普華永道：變革與重塑——信托行業轉型趨勢下風險管理能力升級再造（27頁）.pdf

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1、變革與重塑變革與重塑信托行業轉型趨勢下風險管理能力的升級再造一、信托公司亟待提升自身能力謀定轉型之策2二、轉型進程中信托行業的組群特征分析4三、信托公司風險管理能力提升的關鍵瓶頸與破題之策8四、信托公司全面風險管理體系建設方案及實施路徑14五、助力信托行業的戰略變革和能力重塑25目錄1變革與重塑 信托行業轉型趨勢下風險管理能力的升級再造2變革與重塑 信托行業轉型趨勢下風險管理能力的升級再造一、信托公司亟待提升自身能力謀定轉型之策截至2018年，中國信托行業長達10年、規模增長20余倍的高速擴張期宣告結束，此后行業信托資產總規模從2017年末的最高點26.2萬億到2021年三季度已下降至20.4

2、萬億，規模已縮減消逝約四分之一。之后伴隨總規模下降的是信托行業歷史上的“第七次清理整頓”，整頓的目的之一在于倒逼行業主動提升自身能力，尋找轉型破局之路。然而，實踐中的轉型之路道阻且長，轉型過程壓力重重。行業負面事件頻發行業負面事件頻發自2019年以來，多家信托公司接連曝出產品無法按期兌付的違約事件，其中部分情況嚴重的公司已被監管工作組接管或已進入重組程序。信托風險加速暴露一方面是由于趨嚴的調控政策和監管規則觸發，另一方面是由于以房地產行業下行為代表的經濟周期拐點導致。兩拐點影響疊加造成部分信托公司深陷困境，風險“浮出水面”。3變革與重塑 信托行業轉型趨勢下風險管理能力的升級再造傳統模式增長受阻

3、傳統模式增長受阻2020年，銀保監會下發關于信托公司風險處置相關工作的通知，嚴令各信托公司貫徹監管要求，壓降融資類、通道類業務，并以窗口指導的形式對有關公司明確提出壓降目標。2021年，各類監管舉措持續高壓，旨在促使信托公司改善業務結構，出清存量風險。為落實監管要求，以房地產融資類業務為代表的傳統業務增長空間已極其狹窄。轉型賽道尚不清晰轉型賽道尚不清晰在傳統業務模式受困的情況下，信托公司亟待尋找新的業務賽道與增長曲線。在全行業的共同思考下，積極布局大資管行業競爭、深耕財富管理高凈值客群、拓展私募投行類創新業務等方案均被提到了各公司的戰略轉型會議桌案之上。然而，這些賽道上都需要面對已具備強大品牌

4、和實力的競爭對手，截至目前從行業整體來看，清晰可見的新賽道尚未呈現。發布變革與重塑信托行業轉型趨勢下，風險管理能力的升級再造報告，分析當前轉型變革階段制約信托公司風險管理能力提升的關鍵瓶頸，并提出直擊痛點、體系重塑的破題之策。4變革與重塑 信托行業轉型趨勢下風險管理能力的升級再造二、轉型進程中信托行業的組群特征分析在中國信托行業長達40余年的發展歷程中，各信托公司的業務特點不盡相同，但在方向和路徑上仍有共通之處可循。目前，針對該方向相對成熟的分析模型與研究較少，結合本次行業轉型的大背景，嘗試對轉型階段各公司的類型特征和轉型進程進行分析并歸納總結，初步梳理出轉型進程中信托公司的三組特征群體。收集

5、行業中可公開獲取的62家信托公司2020年年報1，分析模型基于各公司在年報中披露的信托資金運用情況相關數據，按照“主動管理比例”和“標品業務比例”兩個維度測算。主動管理比例為公司存續信托項目中主動管理類項目的占比，該指標可用于衡量公司的業務結構和包括風險管理能力在內的主動管理能力現有水平；標品業務比例為公司信托資產中運用于標準金融產品的占比，該指標可用于衡量公司證券投資、資產證券化等業務的開展情況，規模比例越高可認為公司在標品業務的部署上領先，以及在以“非標轉標”為代表的傳統融資類業務轉型上進程更快。（圖1）1另有6家信托公司未能從公開渠道獲得2020年報相關數據，因此未納入分析。5變革與重塑

6、 信托行業轉型趨勢下風險管理能力的升級再造0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%100.00%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%100.00%標標品品業業務務比比例例低高均值 35.93%均值 52.21%群體群體B（數量占比（數量占比48%）特征特征：主動管理比例中等偏高，標品業務比例偏低群體群體C（數量占比（數量占比25%）特征特征：主動管理比例偏高，標品業務比例高群體群體A（數量占比（數量占比27%）特征特征：主動管理比例低樣

7、本公司信托資產規模：樣本公司信托資產規模： 6000億2000-6000億 2000億主動管理比例主動管理比例高低6變革與重塑 信托行業轉型趨勢下風險管理能力的升級再造圖圖 1：轉型中的信托公司：轉型中的信托公司組組群特征群特征分析示意分析示意圖圖（單位：百分比單位：百分比）從數據呈現結果中兩個維度的綜合特征分析來看，當前轉型中的信托公司大體呈現出三種群體特征：群體A（數量占27%） 該群體類型公司的主動管理能力較弱，在戰略轉型進程中的能力變化不夠顯著。部分公司雖然在財報上顯示的標品業務比例較高，但其金融資產組成中的大多數為“持有至到期資產”；另有一些公司布局了較多的資產證券化業務，但在其中主

8、要扮演“通道”角色，并無法體現在業務的主動管理方面具備足夠能力。群體B（數量占48%） 行業中屬于該群體的公司數量最多，這些公司提升自身主動管理能力的意愿較強，部分公司已取得顯著效果，但在業務結構上仍未擺脫對傳統非標業務的依賴，在“非標轉標”方面的投入仍需加強，標品業務的部署規模和管理能力均有待提升。群體C（數量占25%） 該群體類型公司較為積極投入于主動管理能力提升和傳統業務模式轉型，部分公司已經具備同業中相對較強的證券投資類業務管理能力，在轉型中已經逐漸拉開與行業其它公司的差距。7變革與重塑 信托行業轉型趨勢下風險管理能力的升級再造8變革與重塑 信托行業轉型趨勢下風險管理能力的升級再造三、

9、信托公司風險管理能力提升的關鍵瓶頸與破題之策不難發現，各家信托公司在戰略轉型中的步調節奏并不一致，但大部分公司仍處于各種程度上的探索階段。從行業整體來看，當前各方向的轉型嘗試均遇到極大阻力，究其原因主要是過往在自身能力建設與儲備上的不足，導致在當前的戰略轉型與業務競爭中倍感壓力。因此，在當前的行業大轉型時期，需要各公司反求諸己，虔心修煉“內功”，以自身能力補強為基礎，謀定轉型破題之策。但是，當前行業普遍存在的問題是：核心能力上的短板，嚴重制約各公司的戰略轉型進程，已成為轉型道路上的關鍵瓶頸。9變革與重塑 信托行業轉型趨勢下風險管理能力的升級再造10變革與重塑 信托行業轉型趨勢下風險管理能力的升

10、級再造風險管理能力的不足是信托公司現有核心能力短板中最為明顯的一塊，過往長達10年在政策紅利下的高速增長使信托公司嚴重忽視了風險管理能力建設，導致目前各公司現有的風險管理體系亟需整合、提升和優化，并需要對管控模式和手段進行再造?；诮陙頌橹袊磐行袠I多家公司提供風險管理、數字化轉型等各類服務經驗，深刻感受到信托行業普遍現行的風險管理模式已暴露出嚴重的問題，主要體現在“管理邏輯碎片化”、“風險評估個案化”、“管控手段后置化”和“決策判斷經驗化”四個方面。管理邏輯碎片化管理邏輯碎片化管理邏輯碎片化主要指風險管理不成體系，包括風險制度體系、風險偏好體系、風險分類體系、風險管理組織架構體系等均缺乏整

11、體的設計與構建，主要表現為在風險管理上沒有統一的參考依據和工作抓手，公司上下對各類業務所面臨的實質風險缺乏規范的認識，以及各部門在風險管理職責上缺少明確的分工與管理層次，最終所導致的結果是在管理上會存在大量的盲區。這些盲區很可能是在原有職責分工及組織架構下，各管理部門、各業務條線均不愿觸碰的風險“重災區”。風險評估個案化風險評估個案化以風險項目評估為關注焦點的個案化管理是信托公司在過往經營實踐中摸索出的慣用模式。然而，在融資主體關聯關系網絡復雜化且風險傳導高度敏感的商業與市場環境下，個案化的管控方式將難以應對。在個案的視角范圍內管理風險，一方面容易忽視主體間風險的關聯傳導和集中度風險的管控，另

12、一方面個案化的風險管控方式不足以滿足發展標品業務的管理要求，不能反映風險之間的相關性以及標品業務組合的風險，標品業務需要部署基于各風險維度和組合層次的限額管控，依賴于對風險穿透后對底層實質風險的準確識別與度量。3.1 四大關鍵瓶頸四大關鍵瓶頸管控手段后置化管控手段后置化風險管理的重心滯后，事前與事中的管控手段較為薄弱，是目前信托行業普遍存在的現象。風險管理的后置化使大量的資源投入在風險處置階段，相比之下在項目準入階段及業務過程管控階段的風險識別、監測、評估及預警能力部署相對不足，造成“亡羊補牢”的惡性循環。此外，信托公司在前后端風險管控的聯動方面也亟待加強，若想將后端已發現的風險信息及時傳遞至

13、前端業務一線 ，嚴控準入關口，需要具備有效的管理機制，并配備相應的數字化系統予以支持。決策判斷經驗化決策判斷經驗化信托行業的數字化水平與銀行和證券等金融同業相比具有明顯的差距，決策判斷基于人的經驗和主觀判斷較多，相比金融同業風險管理領域的數字化進程更是差距甚遠。數據是識別與評估風險的核心要素，是風險信息傳輸的載體，也是各類風險分析模型與管控工具有效應用的基礎。在信托行業，現實情況是大量的業務數據仍以線下手工報表的形式管理，或在系統中以非結構化的形式存儲，導致數據難以采集，信息難以加工使用，滿足風險管理需求更是無從談起。在這樣的弱數字化環境下，對數據實時性、準確性要求較高的市場風險、流動性風險管

14、控工作將難以開展。11變革與重塑 信托行業轉型趨勢下風險管理能力的升級再造12變革與重塑 信托行業轉型趨勢下風險管理能力的升級再造在信托行業風險管理領域已積累了豐富的經驗，在總結眾多實戰案例的基礎上，針對目前信托行業普遍面臨的風險管理轉型升級痛點，結合自身項目經驗與前瞻性研究成果，總結形成信托公司風險管理能力轉型升級“1234模式”。1. 一體化體系：搭建一體化全面風險管理體一體化體系：搭建一體化全面風險管理體系框架系框架針對信托行業風險管理“管理邏輯碎片化”的普遍性問題，認為應將搭建體系框架作為風險管理能力建設的首要任務，全面風險管理體系框架用于明確風險管理的定位、層次及管理領域，既是掃描、

15、診斷原有管理框架下能力短板與薄弱環節的“CT圖”，也是為風險管理工作開展而規劃的總體藍圖。只有在脈絡清晰的總體藍圖上部署各類風險管控措施，才可避免風險管控盲區的出現。2. 兩端穿透識別：實現資金與資產兩端的風兩端穿透識別：實現資金與資產兩端的風險穿透識別險穿透識別原有的“風險評估個案化”模式會習慣性地忽視大量風險個案上的共性，進而忽視大類風險的整體管控體系建設，造成此問題的主要原因是信托公司在風險穿透識別能力方面的欠缺。通過風險穿透識別底層實質風險，進而建立針對市場風險、信用風險等的大類風險整體管控模式，是信托公司現有風險管理體系亟待優化改造的方向，也是對“去嵌套”、“風險穿透”等監管理念的切

16、實響應。從管控手段的建設條件來看，資金與資產兩端的風險穿透識別是開展流動性風險管理、限額管理、期限匹配等一系列工作的邏輯基礎與前提條件，但是歷史遺留的“類資金池”業務和各類復雜交易結構的存在，使資產端的底層投向信息與資金端的資金來源信息難以實現對應關聯。在橫向打穿資金與資產兩端的基礎上，使資金端下鉆至資金源頭，資產端穿透至底層實質風險。3.2 破題之策的“破題之策的“1234模式”模式”13變革與重塑 信托行業轉型趨勢下風險管理能力的升級再造3. 三個層次風險：夯實全面風險三個層次風險：夯實全面風險、單一風單一風險險、過程風險三個層次的風險管理能力過程風險三個層次的風險管理能力在傳統“管控手段

17、后置化”的風險管控模式下，信托公司的管控視角高度關注于“項目正常清算率”、“風險化解率”等事后管理指標，導致對風險體系的理解相對扁平。扁平式的體系會忽視風險的多樣性以及風險間的傳導關系，無法滿足事前與事中風險管控的精細化需求，因此，主張遵循多層次風險管理能力的立體化建設路徑。立體化的風險管理應該包括：全面風險管理體系的建設，單一風險管理體系的建設，以及業務環節中的過程風險管理與控制。這三個層次的管理活動和管理內容由于管理目標的差異而有所區別。認為，信托行業在業務的復雜性、風險的多樣性等方面均高于其它金融業態，因此具備一定規模的信托公司應考慮從三個層次同步推進立體化的風險管理能力建設。4. 四大

18、工作任務：制度體系四大工作任務：制度體系、風險標簽風險標簽、風風險偏好和信息平臺工具四方面工作險偏好和信息平臺工具四方面工作一是通過制度體系落實組織架構、管控流程、職責分工等要點，使風險管理工作有章可循。二是建立風險識別標簽體系，按照風險管理需要組建業務數據的采集與分類標準，并針對信托行業“真實房地產融資”、“明股實債融資”等特有形態進行清晰標識以助于風險識別，使風險能夠“看得清”。三是構建風險偏好指標體系，為各類風險建立統一的評價標尺與“度量衡”，使風險能夠“測得準”。四是打造風險管理信息平臺，作為風險數據的集中加工與分析中臺，同時在平臺基礎上架設適用于各風險領域管控的應用工具，使風險能夠“

19、管得住”。最終，以風險看得清、測得準、管得住為目標，全面提升信托公司的風險管理數字化水平，徹底打破當前手工統計、線下管控普遍的被動局面。14變革與重塑 信托行業轉型趨勢下風險管理能力的升級再造四、信托公司全面風險管理體系建設方案及實施路徑信托公司在風險管理能力建設實施過程中，應圍繞業務發展戰略，結合自身資源稟賦，選擇一條適合的路徑實現公司風險管理能力的提升和管理模式的重塑。同時，主張將借鑒與創新結合，摒棄簡單復制銀行保險等金融業態方法論的做法，致力于結合行業轉型期實際需要，并著眼未來發展，形成高度契合信托業務特點的定制化、針對性解決方案。15變革與重塑 信托行業轉型趨勢下風險管理能力的升級再造

20、全面風險管理體系建設的整體實施方案主張參照“1234模式”以自上而下“高舉高打”的方式協同推進覆蓋各領域的全面建設，實現全面風險管理體系的升級再造。該方案首先對公司現有風險管理體系進行“全面體檢”，尋找并分析問題與差距，理清脈絡并規劃行動路線，進而從管理制度、組織架構、各風險領域管控，各級管控流程、各專項管控工具及數字化管理系統等方面對現行風險管理體系進行全面整體優化。體系化、全流程、全覆蓋是該方案的總體優勢，通過整體建設可以助力公司在賽道尚未清晰、轉型尚未完成的階段，從容應對無論是傳統融資類、通道類業務壓降及“非標轉標”過程中的風險暴露，還是家族信托、養老金信托等各類轉型新賽道上的不確定性風

21、險突發。同時，通過整體建設可保障體系中各子領域的建設思路一脈相承，使公司從管理層到業務一線貫徹統一的風控理念，使公司在信托業轉型的大潮中能夠保持戰略定力，不畏賽道切換中的任何“風浪”。以團隊為某頭部信托公司打造的全面風險管理體系為例，通過細化風險管理架構、明確風險管理內容、完善業務風險管理、實現統一風險數據規則幫助公司完成全面風險管理體系再造，實現風險管理全流程、全覆蓋。（圖2）4.1 全面風險管理體系建設的整體實施方案全面風險管理體系建設的整體實施方案16變革與重塑 信托行業轉型趨勢下風險管理能力的升級再造構建公司層級構建公司層級全面風險全面風險管理體系管理體系構建全面風險理論基礎，響應構建

22、全面風險理論基礎，響應監管趨嚴要求監管趨嚴要求填補風險空白地帶，提出以專填補風險空白地帶，提出以專業為核心的優化建議方案業為核心的優化建議方案針對性解決信托特色風險針對性解決信托特色風險管理問題管理問題將風險管理嵌入業務流程，實將風險管理嵌入業務流程，實現信托、固有業務相隔離現信托、固有業務相隔離梳理形成公司統一的風險數據梳理形成公司統一的風險數據規則及識別標準規則及識別標準隨著資管新規、資金信托等監管政策的落地，監管對于信托公司的管控逐漸收緊，建立堅實的風險管理基礎有建立堅實的風險管理基礎有助于信托公司提升硬核保障助于信托公司提升硬核保障能力能力。信托公司回歸本源，有序壓有序壓降通道業務，優

23、先發展主動降通道業務，優先發展主動業務是未來一大趨勢業務是未來一大趨勢，增強主動管理能力，將在行業新格局中占領先機。信托業務特點為核心，區分信區分信托業務和固有業務的兩維風險托業務和固有業務的兩維風險管理體系，分別建設以歸口管管理體系，分別建設以歸口管理部門為核心的二道防線三層理部門為核心的二道防線三層級風險管理架構。級風險管理架構。根據標品業務及非標業務等的特性劃分不同管理職能，以以“專業管理”為核心，打造術“專業管理”為核心，打造術業專攻的風險管理架構體系業專攻的風險管理架構體系。調整風險投資決策流程，整合公司專業審批、決策、投資資源，形成投資風險集中控制中心。打通資金到資產數據鏈條，對底

24、層資產進行風險識別，實現實現對業務風險的穿透識別和歸類對業務風險的穿透識別和歸類。從實質風險承擔角度建立風險標簽及數據識別規則，形成一形成一套基于公司內部風險管理分類套基于公司內部風險管理分類維度的風險統一標準維度的風險統一標準。通過深入了解及分析調研，明晰現有風險管理不足，逐一擊逐一擊破公司現有風控治理架構薄弱破公司現有風控治理架構薄弱環節及痛點環節及痛點。從全面風險管理角度制定風險制定風險管理體系規劃建議管理體系規劃建議，深入各類單一風險制定風險管理能力提升建議?；诠撅L險管理現狀，明確明確“三道防線”管理體系“三道防線”管理體系；設立各單一風險“四層”風險“四層”風險管理層級管理層級，

25、構建全流程工作體系；實現風險關口前置與風險管理風險關口前置與風險管理全員參與。全員參與。010204050317變革與重塑 信托行業轉型趨勢下風險管理能力的升級再造圖圖 2：為某頭部信托公司打造的全面風險管理體系概覽：為某頭部信托公司打造的全面風險管理體系概覽優化風險優化風險治理架構治理架構強化二道防線風險管理職責強化二道防線風險管理職責完善風險管理流程及管理機制完善風險管理流程及管理機制明確風險明確風險管理定位管理定位實現風險管理專業化，為信托公司業務轉型發展保駕護航。構建以董監事會及其下設委員會為領導，高級管理層及其下設專業委員會監督管理，以全面風險統籌管理部門牽頭的風險管理三層體系架構。

26、完善三道防線風險管理體系，實現風險關口前置后沿，打造以“專業”為核心的二道防線管理體系，強化各部門監督監測職責，加強風險管理手段。重整組合專業審批條線，實現風險管理角度細化至業務大類，根據各業務風險實質，組建重點業務、創新業務事業部，將風險管理機制嵌入業務流程。除整體實施外，信托公司亦可結合自身戰略方向與發展階段，選擇契合自身特點的分步實施路徑。結合信托公司面臨的不同情況與過往項目經驗，有三條針對性實施路徑可供選擇，信托公司可以一條路徑為切入點，逐步完善夯實全面風險管理體系。1. 管理速贏管理速贏集中優化風險組織架構集中優化風險組織架構，強化主強化主動管理動管理“專業專業”能力能力對于業務轉型

27、中步伐相對滯后的公司，在“去剛兌”、“兩壓一降”的宏觀環境下，相對落后的風險管理能力使其倍感壓力，管理層對于存量業務的風險暴露隱患憂心忡忡。這類公司自身存在的普遍問題是：風險管理組織架構的欠缺和失位已嚴重制約風險管理能力提升，特別是在風險事件發生后內部管理組織上的迅速響應和部署應對能力嚴重不足。對于該類型公司，建議優先在制度體系、職責分工、流程機制等方面圍繞風險組織架構優化展開風控能力的升級建設。針對某信托公司管理部門間風險管理職責不清、流程混亂的現實情況，團隊為其量身定制以“專業”為核心的多層級的風險管理組織架構，幫助公司明確各層級風險管理職責分工，并全面優化風險管理流程及管理機制。（圖3）

28、4.2 全面風險管理體系建設的針對性實施路徑全面風險管理體系建設的針對性實施路徑18變革與重塑 信托行業轉型趨勢下風險管理能力的升級再造圖圖 3：為某信托公司定制的風險組織架構分步解決方案示例：為某信托公司定制的風險組織架構分步解決方案示例2. 落實抓手落實抓手建設核心風險管理工具，建設核心風險管理工具，形成公司統一風險視角形成公司統一風險視角行業中部分公司謀求轉型發展相對積極，但在大資管轉型、財富管理深耕等領域的拓展方面相對穩健。在實際交流中，發現此類公司普遍在自身風險管理方面缺乏“能力自信”，導致管理層想要盡快擺脫傳統類信貸業務的拖累，但又不敢于將“步子邁太大”。認為造成能力不自信的主要原

29、因是公司在風險管理上缺少有效的管控工具和管理抓手，給管理層帶來一種“心里沒底”的感受。為解決該問題，這一類公司可以通過搭建風險偏好體系等核心風險管理工具，落實風險管理抓手，實現公司業務與風險管理在戰略層面達成一致。團隊協助某規模位于行業中游水平的信托公司構建以公司戰略為導向的風險偏好體系，形成全員風險管理脈絡，在公司內部達成統一風險管理共識，并通過建立風險指標體系落實風險管控抓手。（圖4）19變革與重塑 信托行業轉型趨勢下風險管理能力的升級再造綜合內外部因素構成風險偏好形成機制綜合內外部因素構成風險偏好形成機制示例示例形成自上而下的風險偏好指標分解體系及風險偏好方案落實途徑形成自上而下的風險偏

30、好指標分解體系及風險偏好方案落實途徑自下而上的指標情況匯總審批體系自下而上的指標情況匯總審批體系風險偏好體系框架包括風險偏好陳述、風險容忍度、風險限額等核心部分。風險容忍度風險容忍度風險偏好陳述風險偏好陳述中臺部門中臺部門業務部門業務部門利用風險偏好形成利用風險偏好形成機制確定新的風險機制確定新的風險偏好偏好風險的變化引起風險偏好的調整外部環境或內部戰略的變化導致風險偏好的調整子公司子公司風險限額風險限額自有資金自有資金系統內資金系統內資金第三方第三方資金資金進行新一輪的風險偏好傳導外部因素外部因素監管約束市場交易對手客戶內部因素內部因素公司業務目標管理層要求員工期望20變革與重塑 信托行業轉

31、型趨勢下風險管理能力的升級再造圖圖 4：為某信托公司構建的風險偏好體系示例：為某信托公司構建的風險偏好體系示例3. 重點管控重點管控基于業務發展戰略，落實?；跇I務發展戰略，落實專項風險管控措施項風險管控措施行業中部分公司在自身轉型戰略選擇上已有相對明確的導向，并且對自身需要補強的能力短板認識清晰。建議該類公司應將目光躍出信托行業，在規劃上可更為長遠，在專項風險管控能力建設上可向行業外的各領域頭部公司對標、看齊，通過定制化的專項解決方案應對新業務賽道上的風險管理能力要求，比如：對于標品證券投資類業務發展方向明確的公司可部署專項市場風險管理體系提升方案；對于傾向于股權投資業務發展方向的公司可在法

32、律合規風險管控、市場風險估值工具建設等方面采用專項優化方案。某頭部信托公司為支持戰略轉型和標品業務發展的需要，聘請團隊在充分借鑒同業領先實踐經驗的基礎上，結合公司自身業務特點，設計標品業務專項風險管理模式優化方案。該方案主張在適應現有人員結構與軟硬件條件的基礎上提升風險管控能力，采取漸進迭代的方式通過現狀分析、目標模式設計、崗位職責重設、配套機制優化的“四步走”工作方法，開展信托證券業務模式優化工作。（圖5）21變革與重塑 信托行業轉型趨勢下風險管理能力的升級再造1c 根因分析根因分析全方面深入分析現狀問題清單的影響和原因，了解痛點背后的形成原因。1d 先進同業分析先進同業分析調研并分析國內外

33、領先資管同業的標品運營模式，總結最佳實踐和成功因素，作為改進優化的輸入。1b 痛點及問題整理痛點及問題整理發現證券業務全生命周期管理流程中的不足之處，包括銷售、投研、交易、風控、內控、運營等，形成問題清單。1a 案頭調研及訪談案頭調研及訪談通過開展流程跟蹤、各崗位人員訪談、調閱公司政策制度等文件材料?，F狀問題分析現狀問題分析目標運營模式設計目標運營模式設計運營體系設計運營體系設計配套機制優化配套機制優化2b 差距分析差距分析對比目標運營模式和業務現狀，從流程、崗位職責、風控、合規、效率、數據應用等多維度，全方面分析現狀與目標運營模式的差距。2c 優化路線圖設計優化路線圖設計結合建信信托現有資源

34、和業務發展目標，設計運營體系優化的實施路線圖，明確階段目標和所需資源、假設。2a 目標運營模式設計目標運營模式設計結合問題清單、領先實踐研究和根因分析，設計符合業界領先實踐、兼顧建信信托長期發展目標的證券投資業務目標運營模式，識別所需資源和假設。3c 崗位職責設計崗位職責設計基于優化的業務流程，識別風控要求，優化相關崗位設計，形成崗位職責說明。3d 風控矩陣設計風控矩陣設計基于合規、風控、操作風險三合一管理的目標，梳理證券產品的全周期流程各環節步驟的潛在風險點及控制措施，形成可操作的風險矩陣及內控矩陣。3b 數據流識別數據流識別基于運營流程梳理，識別業務數據流，為數據資產積累和沉淀提供基礎。3

35、a 業務流程設計業務流程設計對標品運營的各環節進行職能與責任劃分，形成證券業務各環節流程說明及流程圖4b 業務數據認責確權業務數據認責確權根據優化后的流程及崗位職責，明確證券業務相關數據的歸屬與流轉邏輯，為數據質量管理、數據價值應用做好前期確權工作。4a 操作手冊撰寫培訓操作手冊撰寫培訓進一步完善四層制度體系。對證券業務相關人員進行制度建設與操作手冊撰寫等方面的培訓。3e 管理制度優化管理制度優化根據運營流程、崗位職責設計成果，完成現有管理制度優化，以及補充工作。22變革與重塑 信托行業轉型趨勢下風險管理能力的升級再造圖圖 5：為某信托公司設計的標品業務專項風險管理模式優化方案示例：為某信托公

36、司設計的標品業務專項風險管理模式優化方案示例此外，團隊在信托行業風險管理數字化平臺規劃與建設領域已積累豐富經驗，在行業中率先探索搭建高度耦合信托業務邏輯的全面風險管理信息平臺，該平臺在目前信托行業普遍數字化水平較差的條件下，通過算法調整在一定程度上解決了數據可得性和準確性的難題。為某頭部信托公司搭建的全面風險管理信息平臺，從底層基礎數據的梳理、匹配、分析、歸集、提取到頂層應用功能的設計、開發，全面提升公司的數字化風險識別、監測與管控能力。（圖6）23變革與重塑 信托行業轉型趨勢下風險管理能力的升級再造圖圖 6：全新打造基于信托公司內部視角的全面風險管理集成平臺示例：全新打造基于信托公司內部視角

37、的全面風險管理集成平臺示例公司視角公司視角風險信息整合管理平臺風險信息整合管理平臺全全風風管管理理信信息息系系統統風險指標庫智能風險報告風險識別與評估風險管理儀表盤智能風險報表凈資本計量應用功能應用功能整合層整合層參與方合同資產產品財務事件市場風險評估內部機構公共參考指標層指標層信用風險指標聲譽風險指標市場風險指標戰略風險指標操作風險指標流動性風險指標資產負債匹配風險指標基礎層基礎層信托風險數據應用層應用層指標信息標簽信息評級信息黑名單信息估值信息績效信息預警信號規則/算法外部風險數據集中度風險指標風險數據集市風險數據集市內部內部業務業務系統系統項目層面信息管理系統項目層面信息管理系統內部業務

38、管理信息系統內部業務管理信息系統財務財務/運營信息管理系統運營信息管理系統項目投前項目投前中后風險中后風險信息打通信息打通項目與項目與資產信資產信息映射息映射資金資產資金資產數據打通數據打通流動性流動性風險數據風險數據穿透穿透固有固有/標品標品等數據聯等數據聯合分析合分析實現對各業務系統中的風險管理信息提取、歸集、匹配、梳理和分析實現對各業務系統中的風險管理信息提取、歸集、匹配、梳理和分析數據倉庫數據倉庫業務管理業務管理信息系統信息系統底層數據底層數據傳輸傳輸信托風險數據集市信托風險數據集市打通多個打通多個系統間的系統間的信息壁壘信息壁壘實現多個實現多個部門聯合部門聯合管控管控風險管理風險管理

39、信息集中信息集中展現展現24變革與重塑 信托行業轉型趨勢下風險管理能力的升級再造25變革與重塑 信托行業轉型趨勢下風險管理能力的升級再造五、助力信托行業的戰略變革和能力重塑26變革與重塑 信托行業轉型趨勢下風險管理能力的升級再造信托行業進入轉型期以來，與金融監管機構及多家金融機構聯合開展了一系列研究與實踐合作。曾協助超過10家信托公司完成了風險管理能力轉型升級相關工作，我們的解決方案充分結合了信托行業的特點與實際，提供的服務包括建設全面風險管理體系，設計與搭建風險管理信息系統，協助優化風險管理制度體系，協助優化風險管理組織架構，建立風險偏好與指標預警體系，結合風控需要定制開發各類風險管理工具，協助優化重點業務領域的風險管理模式等。他山之石，可以攻玉。愿作堅石，助您琢玉。