【公司研究】索菲亞-激變索菲亞的反思與變革-210627（18頁）.pdf

1、針對過去對于經銷商管理過于粗放的問題，公司對經銷商的管理制度進行了大刀闊斧的改革。在經銷商管理上，公司擯棄了過去僅僅考核銷售額的做法，將收入、開店、服務各方面均納入考核體系。為了提高服務體驗，公司建立了客戶服務指數 CSI，該指數主要從客戶滿意度、一次投訴率、重復投訴率、特殊扣分項四個方面對經銷商進行考核，以提高經銷商的服務水平。此外，公司還對公司的工廠建立了DSI指數，并對工廠的出錯率、工廠的投訴率、工廠投訴率、服務滿意度四個維度對工廠進行考核，以提高工廠和經銷商之間的協作能力。在制度上，公司對經銷商實行千分制考核,并大力擴充區域經理人數,加強對經銷商的和監管力度,督促經銷商嚴格執行公司政策

2、。此外，為了增強經銷商的進取心，增強經銷商的危機意識，公司加強了對經銷商的淘汰力度，對經銷商實行末位淘汰制。2018、2019年，公司分別優化了 100位、95 位經銷商，將公司的淘汰率由 2017 年的 2%提升至約 8%的水平。此外，公司放棄了過去單個城市“分封”給某位經銷商的政策，部分城市則引入新的經銷商，鼓勵經銷商進行競爭，激發經銷商的活力。而在品類的管理上，公司繼續堅定不移的推行大家居策略，推動公司衣柜、櫥柜、木門等業務的協調發展。零售渠道方面，公司加強了衣柜、櫥柜、木門等的捆綁銷售，強化了櫥柜的開店考核，推動經銷商多開櫥柜的新店。此外，為了鼓勵經銷商推進櫥柜業務，公司通過一系列包括

3、階梯返點、開店補貼等鼓勵措施扶植經銷商，推動櫥柜業務的大發展。而對于原有的客流量相對穩定的衣柜老店，公司要求開店滿 3年的門店進行重新裝修，公司對新店上樣的產品進行補貼，通過提高門店的形象，以提升門店的客流量和進店率。此外，在渠道的管理上，公司積極開辟大宗業務，將其作為零售渠道的有益補充。和公司過去對于大宗渠道的謹慎態度不同，公司逐漸開始在大宗業務上發力，積極和百強開發商陸續簽訂合作協議，推動衣柜、櫥柜業務的快速發展。索菲亞的大宗業務分為自營和經銷商經營兩種，直營大宗主要是公司直接跟全國前 50 強的房地產開發商簽約;經銷商經營主要對接的是各地的開發商。借助衣柜產品早前與大型地產公司的深度合作，索菲亞加快開拓櫥柜、木門品類的大宗業務，通過一系列包括戰略合作、參股等手段，推動大宗業務的快速發展。櫥柜業務漸入佳境，大宗業務迎來爆發從整體的變革情況來看，公司的積極改革取得了一定的成效，公司的櫥柜、木門業務取得了長足的進步，規模上進一步做大。在渠道的拓展方面，公司的大宗業務迎來了爆發，整裝渠道的布局也逐漸展開。