羅戈研究：未來的供應鏈是目標驅動的供應鏈（2022）（25頁）.pdf

1、1未來的供應鏈是目標驅動的供應鏈唐隆基博士中國數字化學會特聘終身顧問及羅戈研究院副院長（03-2022）羅戈研究 LOGResearch-未來的供應鏈是目標驅動的供應鏈1未來的供應鏈是目標驅動的供應鏈未來的供應鏈是目標驅動的供應鏈（企業/公司（包括供應鏈組織）的宗旨和社會責任是什么？長期以來，它都由弗里德曼的股東理論所支配。 弗里德曼股東理論， 是經濟學家米爾頓弗里德曼提出的商業倫理規范理論【1】，認為企業的社會責任是增加利潤。 這種股東至上的方法將股東視為組織的經濟引擎， 也是公司對社會負責的唯一群體。 因此， 公司的目標是增加利潤并最大化股東回報。 弗里德曼認為，然后股東可以自己決定參與哪

2、些社會活動， 而不是讓股東為商業目標明確任命的高管為他們決定這些事情。弗里德曼學說從 1980 年代到 2000 年代在企業界影響很大，但也受到了批評， 特別是自 2007 年至 2008 年的金融危機以來 （由于各種金融機構為了利潤最大化而從事過度風險，導致美國房地產市場的泡沫和崩潰，并引發了整個全球經濟的危機）。世界己經進入了數字時代，同時它也是一個 VUCA 時代。VUCA 代表波動性、不確定性、復雜性和模糊性。它描述了持續的、不可預測的變化情況，如中美貿易科技戰，地緣政治，新冠大流行，全球氣候變化等等。 這種變化現在已成為商業世界某些行業和領域的常態。 VUCA 要求企業/公司/組織避

3、免傳統的、過時的管理和領導方法以及日常工作。企業/公司（包括供應鏈組織） 的宗旨和社會責任不能再是以經典的股東理論為基礎的利潤驅動， 而是開始轉向以目標驅動的方向。 公司的戰略也隨之由利潤驅動轉向以目標驅動的戰略。 本文將首先介紹公司以目標驅動的背景， 然后著重指出未來的供應鏈是目標驅動的供應鏈， 以及供應鏈組織如何實現目標驅動的戰略。羅戈研究 LOGResearch-未來的供應鏈是目標驅動的供應鏈21. 目標驅動公司目標驅動公司/組織（包括供應鏈組織）的興起組織（包括供應鏈組織）的興起目標驅動公司的興起起源于數字時代。 公司和組織應該如何定義， 什么是一個成功的組織？實質上這是組織數字化轉型

4、的一個根本問題。尋找這個根本問題的源頭當首推 2015 年安永（EY）燈塔研究所和哈佛商業評論聯合的研究報告目標的商業案例（Business case forpurpose）【2】。該報告指出：隨著數字化、顛覆性業務和快速變化的消費者期望重塑他們的世界，企業面臨著加速的變革。與此同時，新一代員工對工作意義的要求、對公司信任度的下降， 以及關于企業在社會中可以或應該扮演的角色的更廣泛辯論， 正在重塑人們對組織的期望。在過去的幾年里， 越來越多的企業領導人和專家公開表示， 強烈的共同目標感可以幫助企業應對這些新挑戰，并改變其組織。為了理解為什么，更重要的是，如何做？哈佛商業評論分析服務公司（Har

5、vard Business Review Analysis Services）開展了一項由安永燈塔研究所（EYBeacon Institute）贊助的調查，旨在引導和推動他們的轉型。這項對 474 名高管的全球調查發現，盡管商界對目標在推動業績方面的價值幾乎達成一致，但不到一半的受訪高管表示，他們的公司實際上表達了強烈的目標感， 并將其作為決策和增強動機的一種方式。 似乎只有少數幾家公司將自己的目標嵌入到充分挖掘其潛力的程度。 但在那些目標已成為戰略和決策驅動力的組織中，高管們報告稱，他們有更大的能力實現收入增長，推動成功的創新和持續轉型。公司/組織的目標現在變得越來越重要，它們的員工的目標也

6、同樣重要。 2016 年一項由Linkedin 主導的名為“工作目標”的研究發現【3】，73% 的目標導向型員工對自己的工作感到滿意，而沒有目標導向型的員工只有 64% 對此感到滿意。當員工在工作中找到目標時，他們會優化工作以適應對他們來說很重要的工作。2019 年 6 月 24 日艾琳薇茲在她的文章【3】中指出：企業必須找到超越利潤的目標 - 公司/組織的新底線。今天成功的企業有遠見，意識到要保持財務穩定，他們必須積極主動地管理其環境和社會目標。2019 年 8 月 19 日美國公司治理商業圓桌會議重新定義了公司促進 “為所有美國人服務的經濟”的目標【4】。美國商業圓桌會議試圖為商業定義一個

7、新的目標這并不是唯一這樣做的組織。一些商業協會和公司都開始重新定義公司新的目標?！皩⒛繕酥糜趹鹇缘暮诵摹薄?】的三位作者在其哈佛商業評論2019 年 9-10 的刋中的文章中回顧到他們曾于 2012 年發起了一項關于公司高增長的全球研究，調查已知推動它的三種戰略的重要性：創造新市場、滿足更廣泛的利益相關者需求以及改變游戲規則創造新市場、滿足更廣泛的利益相關者需求以及改變游戲規則。他們得到了一個令人驚訝的發現： 盡管這些方法中的每一種都確實促進了他們研究的組織的增長，但三位作者根本沒有考慮第四個驅動因素第四個驅動因素：目標目標。該文指出：長期以來，公司一直被鼓勵在他們的工作中建立目標。 但通常它

8、被稱為附加組件一種創造共享價值、 提高員工士氣和承諾、回饋社區和幫助環境的方式。但是，當三位作者與研究中及其他領域的高增長公司合作時，三位作者開始認識到，他們中的許多人已經將目標從戰略的外圍轉移到了核心將目標從戰略的外圍轉移到了核心通過堅定的領導力和財務投資， 他們已經使用了它以產生持續的盈利增長， 在瞬息萬變的世界中保持相關性， 并加深與利益相關者的聯系。 許多高增長公司利用目標在瞬息萬變的世界羅戈研究 LOGResearch-未來的供應鏈是目標驅動的供應鏈3中保持相關性。目標扮演了兩個重要的戰略角色：它幫助公司重新定義競爭環境，并讓他們重新塑造價值主張。 而這反過來又使他們能夠克服增長放緩

9、和盈利能力下降的挑戰。 將目標將目標置于戰略的核心：這就是成功的公司如何重新定義他們的業務。置于戰略的核心：這就是成功的公司如何重新定義他們的業務。2019 年 11 月英國國家人文與社會科學院發表了一份題為 有目標的商業原則 （Principles forpurposeful business）【6】的報告是對公司未來進行的最大研究計劃的成果。它匯集了人文和社會科學領域的學者，讓他們與商界領袖、政策制定者、民間社會和專家進行對話，以確定變革的原因、 現在的原因、 應該是什么以及應該如何實現變革。 有目標的企業是什么樣的？報告提出的原則所預期的有目標的業務的特征如圖 1 所示，它包括八項原則：

10、法律、監管八項原則：法律、監管、所有權、治理、衡量、績效、融資和投資所有權、治理、衡量、績效、融資和投資。目前，這些都是以股東利益為中心的。圖 1：報告中提出的原則所預期的有目標的業務的特征（來源：【6】）報告提出的有目標的商業原則是相互關聯的。 實現他們渴望的變革將需要利益相關者的參與和公眾對政府的法律改革壓力，企業、投資者和政府的領導、反饋循環、企業和利益相關者之間的新伙伴關系，以及更新的技能和知識提供。圖 2 描繪了改變路徑的生態系統。羅戈研究 LOGResearch-未來的供應鏈是目標驅動的供應鏈4圖 2：改變路徑的生態系統（來源：【6】）2020 年 1 月 7 日牛津大學賽德商學院

11、 Peter Moores 管理學教授科林邁耶在世界經濟論壇年會上發表了一篇研究報告【7】，該報告指出：是時候重新定義商業是時候重新定義商業目標目標了。金錢不是一切了。金錢不是一切至少至少， 不再是不再是。 圖 3 描繪了可持續發展世界商業理事會規定的企業優先考慮的可持續發展目標。近四分之三的企業現在將可持續發展目標納入其年度企業或可持續發展報告。圖 3：可持續發展世界商業理事會規定的企業優先考慮的可持續發展目標（來源：【6】）Gartner 在 2020 年 12 月發表了一份關于未來供應鏈趨勢的研究報告供應鏈的未來：危機塑造行業（Future of Supply Chain: Crisis

12、 Shapes the Profession）【8】。該報告的主題就是：未來的供應鏈是目標驅動的供應鏈。未來的供應鏈是目標驅動的供應鏈。羅戈研究 LOGResearch-未來的供應鏈是目標驅動的供應鏈5我們如何定義成功？米爾頓弗里德曼（Milton Friedman）等經濟學家認為，組織的目標是為股東創造利潤。這意味著利用利益相關者關系，而不考慮環境影響等外部因素。這一長期持有的觀點正在受到挑戰。2019 年 8 月，商業圓桌會議同意了商業目標大于利潤的觀點【4】。目標驅動意味著在決策過程中重視利益相關者群體，包括客戶、供應商、社區和員工，同時考慮股東回報的需要。圖 4 對比了以利潤為中心和以

13、目標為驅動的組織。試圖抓住一個組織的目標的一種方法是詢問如果該公司不存在，世界將失去什么。在流感大流行期間，目標驅動型組織以不同的方式做了以下四件事：以社區為中心：確定核心能力，以生產應對最初危機所需的產品。例如，汽車公司生產通風機。能夠為當地社區提供關鍵資源的組織。例如，聯合利華提供了價值 1 億歐元的免費肥皂、消毒劑、漂白劑和食品。啟用的供應商：使供應商參與其目標，優先考慮關鍵產品的材料。一位國際全球供應鏈主管表示，一旦供應商了解該產品用于制藥，就會將其列為優先事項。目標驅動型組織側重于供應商伙伴關系，在需要時提供財政救濟，并共同努力克服后勤挑戰。員工參與度：對不得不在家工作的員工表示同情

14、，同時還要承擔額外的責任，如家庭教育。與員工明確溝通優先級、工作安排和期望的變化。以客戶為中心： 管理客戶對產品可用性和交付速度的期望。 將基本產品置于奢侈品之上。根據健康和年齡優先考慮客戶。 例如， 為老年客戶或醫療狀況已披露的客戶提供優惠的送貨時間。執行董事依靠供應鏈能力及時向社區提供最關鍵的產品。 盡管目標由組織的意圖和價值觀驅動，但供應鏈在實現組織目標方面起著關鍵作用。我們的研究表明，在整個組織的目標和成功方面，供應鏈組織被視為更平等的合作伙伴。CSCO 必須表明他們與組織的宗旨保持一致，并推動組織的宗旨。圖 4：利潤驅動型與目標驅動型組織的對比（來源：Gartner【8】）羅戈研究

15、LOGResearch-未來的供應鏈是目標驅動的供應鏈6圖 5 來自德勤 2021 年的研究報告目標溢價：為什么目標驅動的戰略對業務有益（Thepurpose premium: Why a purpose-driven strategy is good for business）【9】。圖 5：目標溢價：為什么目標驅動的戰略對業務有益（來源：德勤【9】）從圖 5 可見，公司和組織能在六大方面從目標驅動的戰略獲益。這六個方面包括:品牌和信譽，資本準入和市場估值銷售與創新運營效率人才風險緩解從上面我們已經看到了目標驅動公司目標驅動公司/ /組織組織（包括供應鏈組織包括供應鏈組織）的興起決非偶然的興

16、起決非偶然，而是數字而是數字化變革的必然趨勢?；兏锏谋厝悔厔?。下面幾節的內容將聚焦在本文的目標驅動的供應鏈主題上。羅戈研究 LOGResearch-未來的供應鏈是目標驅動的供應鏈72. 未來的供應鏈是目標驅動的供應鏈未來的供應鏈是目標驅動的供應鏈Gartner 關于未來供應鏈趨勢的研究報告【8】發表于 2020 年 12 月，它首先總結了 2020 年世界發生的巨大演變和給 2021 和未來供應鏈帶來的變革機會。下面是該報告的主要論述:2.1 2020 年引發了供應鏈組織的重塑年引發了供應鏈組織的重塑生態系統的數字化、 客戶體驗的競爭、 貿易的不確定性和循環經濟概念使供應鏈行業在一場演變中進

17、入 2020 年。我們正在重塑我們組織、運營和定義行業的方式。在一個未預料到的情節扭曲中， 新冠大流行引起了戲劇性的轉變。 進化突然變成了一場革命。這是史無前例的一年，全球大流行病造成 160 多萬人死亡，經濟影響參差不齊。從商業角度看， 一些行業受益， 許多行業沒有。 在這一年中， 美國總統選舉引發了兩極分化的政治氣候，英國脫歐后的緩慢過渡以及植根于系統性種族主義的暴力事件引發的社會動蕩進一步加劇。這些分水嶺事件，特別是流感大流行，迫使供應鏈加快數字投資，迅速改變交付模式以滿足客戶需求，并預測似乎一夜之間發生變化的需求。無論是正面的還是負面的，這場大流行都讓供應鏈成為眾人矚目的焦點，凸顯了該

18、行業對大眾的重要性。從積極的一面來看， 供應鏈行業比以往任何時候都得到了首席執行官和高管的更多認可和感謝。成為新冠大流行響應和恢復的一個面向，將供應鏈從后臺轉移到前臺。這為供應鏈管理人員提供了一個通過其組織擴大影響力的機會， 但對于那些沒有準備好或沒有能力向前邁進的人來說，這也可能是一個挑戰。2.2 供應鏈的未來是什么？供應鏈的未來是什么？展望 2021 和未來，供應鏈的未來是什么？它將被視為下一個十年的職業：在由彈性和敏捷在由彈性和敏捷性定義的環境中領導目標驅動的組織，所有這些都是由數字化的力量實現的性定義的環境中領導目標驅動的組織，所有這些都是由數字化的力量實現的。實現更大的彈性和靈活性需

19、要風險平衡和成本優化的運營模式， 以提供細分的客戶服務。一個不具備彈性和敏捷性的低成本供應鏈將無法在不斷中斷的情況下滿足日益增長的客戶需求的黎明時代生存下來。目標驅動型組織通過讓客戶、 員工和其他人參與到一個更高的目標中來超越底線利潤的現狀，這是組織存在的原因。供應鏈是實現目標驅動目標的基礎，目標驅動我們如何制造、采購和交付新產品，以實現更高的目標并保持經濟可行性。數字化是未來 10 年商業機會的關鍵促成因素。首席供應鏈官（CSCO）在投資注入的支持下，預計將利用數字化來支持成本降低和改善客戶體驗。為了實現這一目標，CSCO必須制定一個多年、集成的數字供應鏈戰略和路線圖。羅戈研究 LOGRes

20、earch-未來的供應鏈是目標驅動的供應鏈8盡管這一流行病的背景十分嚴峻， 但首席供應鏈官們仍處于提高其在本組織中作用的首要地位，使我們的集體未來更加光明。2.3 彈性和敏捷性是未來戰略的基礎彈性和敏捷性是未來戰略的基礎鑒于這一流行病在全球范圍內的獨特規模和范圍， 提高供應鏈在面臨中斷時滿足客戶需求的彈性和靈活性現在是許多公司的首要任務。 與此同時， 隨著客戶繼續要求具有競爭力的定價，控制成本的壓力并沒有消失?？紤]到管理中斷的高成本和更高的頻率， 在恢復力和靈活性方面的投資與成本效益之間的拐點正在發生變化。 大多數供應鏈管理人員都同意， 他們的供應鏈主要是為提高成本效益而設計的。因此，CSCO

21、 及其組織面臨的挑戰是在不確定性和更高的客戶期望齊頭并進的不斷變化的環境中，在成本、速度和服務之間找到新的權衡。我們需要優化供應鏈，以高效地提供所需的客戶體驗，同時為應對不確定性和中斷留出空間。在一場危機中，比如我們在 2020年經歷的那場危機， 通過中斷進行管理的高昂成本很容易超過不進行更具彈性和敏捷性所需的前期投資所節省的成本。供應鏈管理者壓倒性地認識到，在未來兩年內，需要使其網絡更具彈性，即“通過修改供應鏈戰略、產品和技術來適應結構變化的能力”。敏捷性也是如此定義為“在不犧牲成本或質量的情況下快速、可靠地感知和響應需求或供應的意外變化的能力”（見圖 1）。超過一半的人認為，他們的企業領導

22、層接受提高彈性和靈活性所需的投資。然而，正如對網絡重新設計問題的不同回答所顯示的那樣， 解決方案可能包括使用自動化支持近距離支撐或轉向更區域化的供應鏈，以應對國家增加國內采購的壓力。該報告討論了調查的有關重要結果，這包括受顛覆世界影響的受訪者百分比對提高供應鏈彈性的障礙誰為供應鏈彈性和敏捷買單供應鏈彈性和敏捷的戰略技術、人員和指標本文作重介紹一下第四和五兩點。2.3.1 供應鏈彈性和敏捷的戰略供應鏈彈性和敏捷的戰略實際上，彈性和敏捷性戰略超出了供應鏈組織的范圍。實現彈性和敏捷供應鏈的成功或失實現彈性和敏捷供應鏈的成功或失敗將取決于敗將取決于 CSCO 在業務伙伴之間實現一致性的程度在業務伙伴之

23、間實現一致性的程度。這絕非易事，這就是為什么大多數人認為組織失調是提高彈性的障礙。要克服這一挑戰，不僅需要供應鏈，還需要 CSCO 與其高管團隊中的同行進行戰略協調。當然，并非所有產品和客戶都需要彈性和敏捷的供應鏈。大多數組織表示，他們正在或計劃投資于供應鏈細分，以期針對不同的產品、客戶細分和市場渠道制定適當的戰略目標。必須羅戈研究 LOGResearch-未來的供應鏈是目標驅動的供應鏈9使用一組因素來評估每個公司，甚至公司內的業務單位（BUs）的正確方法，這些因素包括從組織的風險偏好到關鍵合作伙伴以及必須考慮的具體權衡。CSCO 有義務讓其同行參與其他職能， 以便在設計未來供應鏈時做出這些權

24、衡。 在他們能夠權衡投資以提高恢復力或靈活性之前，需要明確這一點。加特納研究已經確定了一些供應鏈組織應該考慮的策略，以提高彈性和敏捷性。以下是最廣泛采用的方法：深化與客戶和供應商的合作關系，以共享數據、調整激勵措施和降低風險通過更多的雙來源或多來源實例使供應基礎多樣化減少產品組合的規模并重新設計產品，以降低復雜性并增加標準件的使用使地理和產品線服務的市場多樣化根據客戶需求和渠道細分供應鏈，定制策略，避免一刀切的反應在 2020 年之前，已經開始對制造足跡進行多樣化，以提高彈性和敏捷性。幾乎一半的供應鏈組織也在將生產轉移到不同的國家或地區， 并尋求外部制造和物流合作伙伴的幫助 （見圖6）。減少對

25、中國的依賴是西方跨國公司的主導趨勢，這是由中美貿易戰和對中國制造商的技術銷售和采購限制不斷增加所推動的。 “技術冷戰”的進一步升級將迫使中國加快發展半導體和其他高端產品的國內供應鏈。 但地緣政治緊張局勢也對西方公司在中國境內建立和擴大業務的意愿產生了不利影響。 在我們的年度研究中， 計劃在未來三年在中國裁員的供應鏈組織的比例首次超過了計劃增加的比例。印度、墨西哥和越南（在較小程度上）是主要受益者。羅戈研究 LOGResearch-未來的供應鏈是目標驅動的供應鏈10圖 6：供應鏈彈性和敏捷的戰略（來源：Gartner【8】）公司還投資于本地化采購，以實現彈性、靈活性，最重要的是，支持這些本地市場

26、的持續增長。例如，沃爾瑪已經宣布建立沃爾瑪供應商發展計劃，培訓和準備 50000 家印度小企業，為全球供應鏈“印度制造”。在未來五年內，這些微型、小型和中型供應商將接受親自培訓、專家建議、接觸沃爾瑪深厚的全球經驗以及當地社區的同行和導師網絡。2.3.2 技術、人員和指標技術、人員和指標除了這些戰略之外， 開發更具彈性和敏捷性的供應鏈還需要在使能技術、 人員和指標方面進行投資：技術技術：對可見性和風險感知技術的投資將加速。這場大流行表明，對于許多公司來說，一個真正整合的供應鏈， 將需求信號與供應需求無縫連接起來， 在今天更像是一種愿景而非現實。這就解釋了為什么 “缺乏先進的數字技術來提高可視性和

27、協調性” 被列為恢復力的五大障礙。CSCO 應優先考慮增加彈性和靈活性的投資，包括供應鏈映射和風險監控平臺、增強的規劃和需求感知應用程序， 以及將供應合作伙伴的運營更緊密地聯系在一起的技術 （參見本報告中加速數字化以實現未來供應鏈）。AGCO 是一家全球農業設備制造商，在數字化、風險監控和可視化方面進行了投資，以對中斷做出積極反應。在流感大流行期間，該公司能夠預測羅戈研究 LOGResearch-未來的供應鏈是目標驅動的供應鏈11具有關鍵供應業務的國家的供應短缺和潛在關閉，并通過有針對性地加快發貨來應對。人員人員： 風險管理能力將脫穎而出。 確保供應鏈組織擁有在這種變化中保持領先地位的人才和技

28、能本身就是一項挑戰。從恢復力的角度來看，CSCO 需要開發能力的一個領域是供應鏈風險管理。Gartner 在 2020 年早些時候的一項調查發現，40%的組織都有專門的供應鏈風險團隊。 但許多公司在之前的中斷之后一直對將資源投入風險管理保持緘默， 或者隨著時間的推移沒有維持這種投資。那種短視的方法說， “如果我們最近沒有問題，我們就不需要花錢管理風險”必須改變。在風險管理和緩解方面更加積極主動需要具備技能、工具和執行支持的人員，以確保供應鏈能夠預測問題并迅速采取行動，將其影響降至最低。思科（Cisco）是最早成立專門供應鏈風險團隊的公司之一， 該公司的領導者將此視為一項積極的投資， 以提高整個

29、生態系統的彈性，而不是一項需要避免的負成本。指標指標：KPI 可能不是恢復力的有效指標。有效的 KPI 推動正確的行為，并證明行動是否成功。然而， 與更為離散的流程領域相比， 恢復力建設戰略的廣度使得定義清晰而有意義的指標變得更加困難?；诮Y果的指標（如訂單履行周期時間和客戶滿意度）對于衡量重大中斷期間的有效性非常重要（見圖 7）。但是，歐安組織也需要能夠幫助在全球網絡出現弱點之前查明弱點的指標。在更成熟的供應鏈組織中，這些措施包括供應商過度集中、風險價值和關鍵制造現場恢復時間。衡量標準的平衡記分卡與客戶期望的清晰性相結合， 將有助于供應鏈領導者在長期服務和成本效益之間做出正確的權衡。圖 7：

30、供應鏈彈性的指標（來源：Gartner【8】）羅戈研究 LOGResearch-未來的供應鏈是目標驅動的供應鏈122.3.3 實現供應鏈彈性和敏捷性的案例實現供應鏈彈性和敏捷性的案例將彈性和敏捷性用作流動資產酒吧、酒吧、餐館、體育場館和其他接待場所因 COVID-19 大流行而關閉，2020 是世界最大啤酒釀造公司艾博維嚴重中斷的一年。 其供應鏈必須迅速適應， 以支持不同的產品和渠道組合， 包括零售分銷和直接面向消費者的電子商務， 因為啤酒消費的更大份額轉移到了人們的家中。百威英博在六個區域內運行分散模式， 每個區域內由國家充當公共汽車， 這有助于應對這一挑戰。供應鏈向業務部門總裁報告，授權其

31、根據不斷變化的環境和客戶需求做出決策。百威英博首席供應官彼得克雷默（Peter Kraemer）表示，雖然該公司的核心戰略和運營模式在流感大流行期間得到了驗證， 但它也強調了供應鏈組織需要做更多的工作， 以滿足所需的服務水平，并更快地做到這一點。通過卓越的計劃實現敏捷性2019 冠狀病毒疾病證明了有效銷售和運營計劃的重要性，以敏捷的方式管理供應和需求的突然變化。百威英博已經制定了完善的銷售和運營規劃（S&OP）流程。但它在大流行早期階段在中國的經驗表明，它需要提高這一水平，以針對不同的時間范圍進行規劃，并更頻繁地這樣做。高管的參與對于評估業務層面的權衡、推動決策和確保問責制也至關重要。在內部，

32、虛擬會議有助于打破傳統的筒倉，將所有關鍵利益相關者銷售、采購、物流、運營、商業領袖聚集在一起，更快地解決問題和做出決策。在外部，需要與供應商進行更好的可視性、 整合和共同規劃活動， 以確保擁有 500 多個不同品牌和啤酒品種的產品組合的原材料和包裝供應。Kraemer 說，靈活、跨職能的團隊配備正確的數據、通用流程，在強大的全球管理系統中工作，同時保持靈活性以做出本地決策至關重要。他們還需要先進的計劃工具，以優化庫存、縮短交付周期并持續模擬不同的場景。 與大多數參與今年供應鏈未來調查的公司一樣， 百威英博正在投資規劃和其他技術，以增強這些能力。通過網絡靈活性實現彈性Kraemer 指出，“啤酒

33、是一種很重的本地產品”，在客戶附近生產更經濟。然而，一些優質和試用品牌的運輸距離較長， 因此這是百威英博在評估其全球運營恢復力時的一個關鍵考慮因素。將生產從一個地點轉移到另一個地點確實需要一些資本投資例如，模具、谷物搬運箱和包裝機但這些成本“并非無法克服”，特別是因為運輸成本往往占為客戶服務的總成本的很高比例。SKU 的復雜性和小批量確實需要積極管理，但如果產品供應存在風險，公司將進行此類投資。 同樣， 供應鏈將正確的信息帶到桌面上的高層治理對于快速有效地做出基于風險的決策至關重要。保護具有未來增長潛力的新產品和創新產品是另一個需要全面管理權衡的領域。 百威英博已經創建了一個獨立的中央部門，

34、以確保這些產品不會在業務部門層面的季度成本和收入目標面前被犧牲。Kraemer 說，“我們不想為了今天的效率而扼殺明天的增長?！绷_戈研究 LOGResearch-未來的供應鏈是目標驅動的供應鏈132.4 供應鏈引領組織的目標供應鏈引領組織的目標從第 1 節我們已經看到了目標驅動公司/組織（包括供應鏈組織）的興起決非偶然，而是數字化變革的必然趨勢。 目標不僅與我們制造什么、 我們如何制造以及我們為誰服務有關它也是組織和供應鏈身份的一部分?！?】的研究表明，供應鏈越來越以目標、決策和員工為中心，以目標為導向。目標目標：目標驅動不僅僅是不傷害利益相關者，而是積極擴大利益。對許多組織來說，最重要的端到

35、端環境影響來自供應鏈。 環境績效效率的目標設定已成為擺在桌面上的賭注。 在未來18 個月內，供應鏈計劃通過減少廢物、負責任的采購、水資源效率和減少溫室氣體排放來關注環境運營效率（見圖 8）。這些措施的重點是不造成傷害。圖 8：公司將在未來 18 個月內對可持續性進行投資（來源：Gartner【8】）但領先的目標驅動型供應鏈走得更遠， 希望對環境生態系統產生積極影響， 并鼓勵其他利益相關者采取行動。這包括擁抱循環經濟和研究更廣泛的影響（如生物多樣性喪失）等行動。領先的目標驅動型供應鏈正更加關注環境外部性。例如：替代農業的通用磨坊計劃到 2030 年在 100 萬英畝農田上實施再生農業實踐。歐萊雅

36、已簽署商業和生物多樣性承諾，聲明將衡量其影響，并對生物多樣性損失采取行動。 它還積極與供應商合作， 促進保護生物多樣性， 特別是森林的種植和收獲做法。目標驅動的供應鏈不僅消除了危害，而且還采取積極措施，通過確定相關的物質問題、制定目標、采取行動并影響其他人采取同樣的行動，來再生失去的自然資本。人們認識到，除非羅戈研究 LOGResearch-未來的供應鏈是目標驅動的供應鏈14商業環境穩定并得到改善， 否則本組織的宗旨就無法實現這意味著采取積極步驟， 加強環境和更廣泛的社區福利。決策：通過決策可以評估目標驅動型組織的可信度。對于供應鏈組織來說，這是通過對供應商的決策和對產品組合的影響來表達的。供

37、應商： 這場大流行突出了供應商關系管理和成為客戶選擇的重要性。 目標驅動的供應鏈超越了交易關系，注重創新和協作。在這場大流行中，供應商和零售商之間分享了更多的信息，并密切合作，將重要物品放在超市貨架上。供應鏈還延長了付款期限，以限制財務困境。例如，零售商莫里森（Morrisons）向 3000 家小供應商和農民支付了更快的款項，以支持他們的現金流。產品組合：目標通常通過產品供應來表達。在我們的研究中，產品組合的一致性和產品撤資的考慮都不屬于目標驅動型組織的前三大促成因素。 這是供應鏈錯失的機會。 隨著產品復雜性和個性化程度的提高，供應鏈可以成為研發的關鍵朋友，為所選材料、制造工藝和更廣泛的環境

38、影響提供建議。 例如， 化學公司蘇威每年都會使用其可持續投資組合管理（SPM）工具審查其產品組合。2018 年，69%的聯合利華可持續生活品牌的增長速度快于其他業務，占整體增長的 75%。關于產品組合定位的決策也可以產生積極的影響和好處。 2018 年， 69%的聯合利華可持續生活品牌的增長速度快于其他業務， 占整體增長的 75%。 聯合利華首席執行官艾倫喬普 （AlanJope）表示，“有證據表明，有目標的品牌正在成長?！?0員工授權： 向員工強調組織的宗旨如何對利益相關者群體產生積極影響， 從而有可能提高員工的授權和參與度。組織和供應鏈需要真正響應員工的期望。員工期望員工期望：埃德爾曼信任

39、晴雨表顯示，73%的員工期望雇主在社會問題上采取行動。112020 年最緊迫的社會問題之一是種族不平等，正如黑人生命物質運動所表達的那樣。我們發現，86%的員工認為他們可以在組織內表達自己的背景和多樣性。供應鏈在三個領域采取行動，通過培訓提高多樣性意識，重點從不同的候選人庫中招聘，以及加強輔導和發展計劃，來改善多樣性。組織的應對措施：組織的應對措施：支持一支充滿靈感的員工隊伍，使其能夠按照組織的目標開展工作，這被視為一個關鍵的促成因素。 員工參與度和根據組織宗旨行事的自主權意味著在共同理解和信任的基礎上開展工作。這將員工與組織的關系從事務性轉移到關系性。目標驅動是一個不斷發展的概念。目標需要超

40、越文化的長壽，在新領導層的領導下，文化可能會發生變化，經濟環境可能會發生變化，也可能會因勞動力大量流動而發生變化。未來的供應鏈將如何將目標從文化概念轉變為 DNA 的一部分？羅戈研究 LOGResearch-未來的供應鏈是目標驅動的供應鏈152.5 目標驅動的未來供應鏈目標驅動的未來供應鏈未來的供應鏈將以其最高領導層的更大目標為指導。 沃爾瑪等組織正致力于成為再生型公司，將自然和人文放在首位。這一努力意味著再生資源，同時致力于促進員工、客戶和供應商的繁榮。當面臨利益相關者群體（如全球各地的社區）的生存環境影響時，盈利已經不夠了。通過供應鏈領導的組織需要通過顯示利益相關者的利益被賦予更高的價值來

41、證明其目標。前瞻性的供應鏈將從由目標驅動的文化轉向將這一概念融入到商業運作中。 歐安會需要將重點放在以下四個領域，以確保它們及其組織準備好發揮這一擴大的作用：外部關系外部關系：目標超越了組織的四面墻。這不僅意味著擴大供應鏈的影響范圍，還意味著發展公平的關系，以實現組織的目標。至少，供應鏈組織必須將其目標傳達給供應商、合作伙伴和客戶。商業敏銳度的擴展定義商業敏銳度的擴展定義：目標驅動不是要求供應鏈和公司成為慈善機構；相反，它尋求更多地強調利益相關者群體。 目標驅動為評估供應鏈如何更好地為利益相關者群體服務提供了一個新視角；這可以激發創新、協作，并使組織能夠打入新市場。這也意味著需要新的平衡指標來

42、補充傳統的財務績效。各國正開始重新評估自己的成功標準。例如，新西蘭已經從 GDP 轉向公民幸福指數。13 組織和供應鏈也需要重新審視其成功的衡量標準。學會領導學會領導：采用目標導向方法的 CSCO 必須表明他們愿意參與整個組織，接受對其決策的質疑， 并準備改變主意。 目標驅動型組織中的領導者在推動組織前進的過程中會思考他們的行動和溝通。他們發展自己和團隊，利用集體智慧幫助組織實現其目標。調整產品組合調整產品組合：產品組合需要隨著時代和組織的宗旨而發展。這通常涉及收購、識別在組織外部開發的新產品或服務，以擴大產品組合。但 CSCO 還需要在新產品開發過程中就現有產品組合的適當性提供反饋。 在評估

43、現有產品和新產品時， 需要考慮成分、 采購、包裝、制造和運輸要求，以及這些產品是否符合組織的目標。2.5.1 案例案例: 戰勝糖尿病的使命戰勝糖尿病的使命丹麥跨國制藥公司諾和諾德（Novo Nordisk）在近 100 年的時間里一直肩負著戰勝糖尿病的使命。諾和諾德秉承以患者為中心的理念，充分利用對社會、財務和環境負責的三重底線。目標驅動戰略目標驅動戰略諾和諾德的目標驅動戰略側重于患者健康和環境可持續性：患者健康： 實現其戰勝糖尿病的目標的一部分是打破低收入和中等收入國家獲得藥品的障礙。這意味著不僅要解決獲取和負擔能力方面的問題，還要關注疾病預防。環境可持續性：改善患者健康的驅動力也必須以最環

44、保的可持續方式進行，如“零排放計劃通告”所述。該項目旨在生產環保產品，轉向可再生能源，并與具有相似思維的供應商合作。組織的文化使其目標得以實現， 鼓勵員工提出問題， 與高層領導接觸， 并感到有權做出決策。但正是供應鏈組織在實現這一目標方面發揮了重要作用。羅戈研究 LOGResearch-未來的供應鏈是目標驅動的供應鏈16供應鏈作為供應鏈作為目標目標的催化劑的催化劑供應鏈團隊正在采取直接行動，以實現組織的目標：患者健康： 在基礎設施有限且藥物需要保持在特定溫度的發展中國家， 將關鍵藥物交給患者可能是一項挑戰。 供應鏈組織主動尋找機會消除價值鏈中的復雜性， 降低成本并提高效率。它積極與國際衛生機構

45、和非政府組織合作，尋找最佳的方法和途徑，以改善患者獲得治療的機會，同時管理成本。產品改進： 諾和諾德積極尋求在其產品設計中管理環境影響。 循環思維用于開發新產品。還考慮對現有產品進行環境評估和設計改進， 以減少浪費。 供應鏈正在探索用于藥物輸送系統的新材料，例如轉向生物塑料。影響生態系統： 目標驅動也意味著積極影響生態系統中的其他人。 供應鏈團隊正積極與供應商接觸，要求他們接受可再生能源并減少其對環境的影響。目標是到 2030 年，供應商將使用 100%的可再生電力。如何著手如何著手供應鏈如何從交易型轉變為目標驅動型？諾和諾德公司供應鏈副總裁安德魯芬尼根（Andrew Finnegan）有這樣

46、的建議?！澳繕吮仨毻ㄟ^真正的領導力轉化為行動。目標驅動意味著找到好的、可持續的解決方案，既能滿足公司的目標，又有良好的商業意義?！惫溈偙O簡拉斯穆森（Jane Rasmussen）強調了目標驅動的好處，“在組織中，往往存在未開發的熱情。目標驅動利用員工的想法，推動創新這對人才招聘也至關重要?！绷_戈研究 LOGResearch-未來的供應鏈是目標驅動的供應鏈172.6 加速數字化以實現目標驅動的未來供應鏈加速數字化以實現目標驅動的未來供應鏈數字化是未來十年塑造商業機會的關鍵因素。 盡管經濟形勢不確定， 但首席執行官們仍在加快投資步伐，使其業務更加數字化。作為這一長期數字業務轉型戰略的一部分，C

47、EO 們要求CSCO 利用數字化來支持成本降低和客戶體驗改善（見圖 9）。圖 9：數字供應鏈戰略的兩大業務驅動力（來源：Gartner【8】）這兩個明顯不同的業務驅動因素對于供應鏈在未來幾年支持成功的數字業務轉型同樣重要。雖然傳統上， 供應鏈一直是首席執行官優化公司成本的必經之路， 但改善客戶體驗往往比降低成本更為重要。困難的 2020 年遺留下來的一個問題是，CEO 們現在期望從他們的供應鏈中獲得更多的業務支持。為了滿足這一期望為了滿足這一期望，CSCO 必須制定一個多年必須制定一個多年、集成的數字供應鏈戰略和路線圖集成的數字供應鏈戰略和路線圖，在降低成在降低成本和增加客戶體驗之間找到正確的

48、平衡點。本和增加客戶體驗之間找到正確的平衡點。最終目標將是創建成本優化和客戶服務驅動的羅戈研究 LOGResearch-未來的供應鏈是目標驅動的供應鏈18端到端供應鏈。數字供應鏈戰略必須：實現靈活、有彈性和目標驅動的供應鏈，通過提供極端的客戶偏好來改善客戶體驗實現靈活、有彈性和目標驅動的供應鏈，通過提供極端的客戶偏好來改善客戶體驗。例如，這包括在任何地點、任何時間和任何供應條件下提供的個性化、目標驅動的產品和服務。通過采用新興技術優化供應鏈。通過采用新興技術優化供應鏈。超自動化的出現包括機器人過程自動化（RPA）、機器學習（ML）和智能機器人在內的一系列新興技術的結合被認為是一種不可避免的市場

49、狀態， 在這種狀態下， 組織必須快速識別和自動化所有可能的非增值人類活動，以保持成本競爭力。研究報告【8】還討論和分析了如何制定加速供應鏈數字化轉型的一些具體策略，在此不詳細一一介紹，其要點如下:提高競爭力，在不斷增長的數字化效益中取悅客戶支持敏捷性和彈性的技術投資CSCO 將專注于加強端到端供應鏈的規劃人工智能和機器學習是最重要、最具顛覆性的技術之一預計到 2025 年，數字化將主要增強供應鏈的人類活動供應鏈投資于通過積極文化培養新技能和留住人才建立一個數字合作伙伴生態系統將是一個重要的基礎，也支持目標驅動的未來供應鏈的雄建立一個數字合作伙伴生態系統將是一個重要的基礎，也支持目標驅動的未來供

50、應鏈的雄心心。 沿端到端供應鏈建立牢固的關系網絡對于吸引具有共同目標的供應商、 發展跨社區的公平關系和衡量目標實現至關重要。 隨著目標不再僅僅是增加利潤， 衡量其成就需要來自數字生態系統的數據，例如，包括客戶體驗、碳足跡以及當地供應社區的健康和財富。使供應鏈決策與組織目標相一致是 CSCO 為使組織實現其目標而采取的關鍵行動之一。 人工智能 （AI） 、ML 和數字供應鏈孿生計劃投資將增強數字生態系統中供應鏈決策的一致性、質量和速度。此外， 頂級數字化效益的組合與目標驅動型組織的重點很好地吻合， 目標驅動型組織不僅致力于為投資者提供效益（通常以生產率的形式），而且為每個人提供價值：客戶、員工、