極客：2022企業的數字化人才培養研究報告（103頁）.pdf

1、調研主辦方聯合主辦方 版權聲明 本調研報告屬智享會和極客時間所有。未經雙方書面許可，任何其他個人或組織均不得以任何形式將本調研報告的全部或部分內容轉載、復制、編輯或發布于其他任何場合。Copyright ownership belongs to HR Excellence Center&Geekbang.Reproduction in whole or part without prior written permission from HREC&Geekbang is prohibited.企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR

2、ENTERPRISES研究報告 RESEARCH REPORTCHIEF ADVISERADVISORY GROUPAUTHOR首 席 顧 問顧 問 團作 者孟偉博世(中國)投資有限公司博世中國培訓中心學習團隊負責人司巧蕾 極客邦科技聯合創始人&常務副總裁付曉巖極客邦科技副總裁&雙數研究院院長羅凡原騰訊上海 HRD孫源青華泰證券人力資源部副總經理泮軍偉恒生電子股份有限公司恒生學院執行院長邵陽天合光能首席人力資源專家常曉東施耐德電氣 HR 數字化高級經理滕新陽東軟集團股份有限公司人力資源部上海分部部長張坤諾華腫瘤（中國）高級培訓&發展經理黃輝益豐大藥房數字化中心負責人、湖南省數字經濟促進會會長陸

3、翼陸翼現任人力資源智享會(HREC)高級調研顧問一職。在本次調研報告中負責問卷設計、數據收集與處理、案例采訪、報告撰寫等工作。陸翼畢業于美國羅切斯特大學，獲得商業分析學士學位。特別鳴謝，人力資源智享會感謝以下調研團顧問成員在本次調研及案例采訪過程中提出的寶貴建議。排名不分先后，僅按姓名首字母排序。企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES3REPORT TOUR報 告 導 覽在全球數字經濟的大浪潮下，開展數字化轉型，已成為企業適應數字經濟，謀求生存發展的必然選擇。經濟轉向高質量發展階段，企業轉型勢在必行。經歷四十

4、年改革開放和連續高速增長，中國經濟增長已經由高速增長，轉入低速增長和高質量驅動的階段。面對產業結構調整、資源環境挑戰、數字技術與創新帶來的行業顛覆與機遇，中國企業逆水行舟，不進則退。應對新環境和新時代的挑戰，企業轉型勢在必行。數字經濟成為主要經濟形態，轉型事關生存發展。當今世界，數字經濟已經成為全球經濟的主要形態。中國數字經濟總量占 GDP 超過 30%，已成為全球第二大數字經濟體。當前，新舊經濟呈現冰火兩重天的局面：一方面，互聯網企業規模不斷擴大，憑借數字技術跨界延伸到諸多傳統行業，初創型數字化企業令人咂舌的增速，使傳統企業相形見絀；另一方面，傳統企業營收增長減速，盈利水平承壓，企業發展越來

5、越困難，轉型已成為企業能否在數字經濟時代生存發展的問題。1數字化轉型已成大多數企業的共識。全球知名調研機構 IDC 此前曾對 2000 位跨國企業 CEO 做過一項調查，結果顯示，全球 1000 強企業中的 67%、中國 1000 強企業中的 76%都將把數字化轉型作為企業的戰略核心。對于傳統企業尤其是傳統的中小企業而言，數字化轉型已經不再是一道選擇題，而是一道生存題。1在數字化轉型的背景中，人才培養先行，企業紛紛開始關注數字化人才，尤其關注其數據分析能力、數字化產品管理能力、數字化應用能力和專業技術能力等。部分企業已建立體系化的培養機制、部分企業正在碎片化的針對關鍵人才培養、部分企業尚在探索

6、什么是數字化人才。本次研究主要從以下幾個方面展開：什么是數字化人才？數字化人才畫像是什么樣的？數字化人才需要具備哪些數字化能力？企業培養數字化人才有哪些前提條件？如何設計數字化人才的培養體系？數字化人才培養過程中遇到的落地問題應該如何解決？為了幫助企業逐步清晰人才畫像、設計培養體系、完善落地環節，智享會聯合極客時間共同開展了此次研究。通過調研問卷與案例方案的方式，為您指引數字化人才培養的明路！1摘自什么是數字化轉型？數字化轉型的概念及內涵，作者美城互聯張金星，2020-11-25，https:/ CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRIS

7、ES4CONTENT目 錄報告導覽目錄主要發現您可以如何開啟此報告PART ONE：數字化人才的認知 數字化人才的認知數據、思維、業務、分析 企業期望通過數字化人才達成的目的提升企業數字化程度、解決業務需求PART TWO：數字化人才的畫像 企業對數字化人才畫像的清晰度普遍了解，無具體畫像 數字化人才畫像 數字化專業人才技術與業務相結合的能力 數字化應用人才數字化思維、數字化系統使用能力、數字化洞察 數字化管理人才數字化領導力、通過數據做決策、理解數據分析結果 企業確定數字化人才畫像的方法角色和因素PART THREE：數字化人才的獲取方式 整體比例大多企業外招內培同時進行、整體以外招為主 分

8、類傾向專才以外招為主、應用和管理人才更多依賴于內培PART FOUR：數字化人才的培養 數字化人才的培養方式基于數字化轉型項目、基于學習發展項目 企業對 2 種培養方式的選擇數字化轉型的階段和原因 基于數字化轉型項目的數字化人才培養通過“做中學”來讓人才獲取數字化能力 基于學習發展的數字化人才培養 企業通過學習發展培養數字化人才的實現前提人員準備度、培養體系、氛圍與意識 企業通過學習發展培養數字化人才的設計思路與培養方式全員、分類別 企業通過學習發展培養數字化人才的管理流程問題與方案動員問題、資源問題、轉化問題建議與方向小貼士參調數據企業案例博世、華泰證券、恒生電子、天合光能、施耐德、東軟集團

9、、諾華腫瘤關于人力資源智享會和智享會人力資源實踐研究院關于極客邦科技和極客時間企業版345679212466697276102104數字化人才的認知普遍了解，無具體畫像數字化人才的畫像已有具體畫像的企業，對人才有細分；各方人員職責和確認維度上有精準的定位和清晰的分工數字化人才的培養方式基于數字化轉型項目的培養，與基于學習發展方式的培養；企業選擇培養方式時，主要依據為數字化轉型的階段與原因數字化人才的獲取整體傾向外招；應用和管理人才以內培為主 企業對數字化人才的認知存在共性-提及最多的便是數據分析能力和業務思維。雖然企業會把數字化人才有大致的分類，但普遍沒有清晰的描述。市場大多數企業希望通過數字

10、化人才達成加速企業數字化轉型進程、解決業務實際需求的目的。3 類數字化人才畫像中包含的能力點為：專業人才：技術與業務相結合的能力；應用人才：數字化思維與數字化執行能力；管理人才：數字化領導力與數字化戰略能力；大多數企業均通過HR、業務、被培養者的上級這3個角色共同確認數字化人才的畫像。其中，業務擔任推動角色、HR 擔任修正完善的角色。確認過程中，考慮了企業內部人才的水平、內部人才的現狀、能力與勝任力模型的知識評估、和能力與勝任力模型的行為評估這 4 個因素。數字化人才的培養方式有 2 類-基于數字化轉型項目培養數字化人才：人才在做企業數字化轉型項目的過程中，獲得數字化能力；基于學習發展的方式培

11、養數字化人才：人才在培訓課程、行動學習等各類學習發展的方式下，獲得數字化能力。企業對 2 類培養方式的選擇依據與考量因素 企業數字化轉型的階段：在數字化較為成熟的企業中，普遍采用較為體系的學習發展手段來培養能力；在數字化較為初期的企業中，采用數字化轉型項目，和碎片化的學習發展手段來培養數字化能力；企業數字化轉型的原因：企業通過學習發展的手段來培養數字化能力的概率，由戰略驅動至業務驅動至技術驅動逐步升高。整體上企業傾向同時采用外部招聘和內部培養來獲取數字化人才，外部招聘的獲取比例較高。數字化應用人才和數字化專業人才是企業最重視、緊急需要的 2 類人才：對于前者，企業更傾向通過內部培養的方式獲??；

12、對于后者，企業通過外部招聘的方式獲取的比例更大，但企業在外聘人才后也會對其進行培養。KEY FINDINGS主 要 發 現企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES6以學習發展的方式培養數字化人才實踐前提、培養方式、與管理問題 前提條件：人員準備度 高層與業務的準備度：普遍較高 HR 的準備度：COE 和 BP 各自分工、配合協作 是否設置專人/團隊：普遍采用 企業培養體系的完整度 培養體系

13、的完整度：參調企業中普遍有一定完整度 培養預算的準備度：少數企業設有單獨預算 企業數字化氛圍 數字化文化氛圍員工的數字化意識有待提高 培養方式以人群區分，分為 2 種：全員的數字化人才培養：培養具有輕量化、平臺化的共性；企業設計時的思路主要是為了氛圍營造和意識培養。針對分類別的數字化人才培養：具有針對性，對特定崗位或人群的培養。設計思路時主要考慮 3 個因素：企業數字化程度：數字化程度較高的企業，通常數字化人才培養的設計思路也較為體系化；賦能的范圍：賦能業務時確保人才參與培養的積極性、衡量和呈現人才的培養效果；賦能 HR 內部時主動權更大，設計思路更復雜；培養目的：目的為渲染氣氛時，針對數字化

14、氛圍、意識或基礎的數字化能力培養；目的為結果轉化時，對不同的數字化人才有差異化的培養方式專業人才較多選擇帶教的方式；應用人才較多選擇行動學習的方式；管理人才較多通過實戰或模擬項目的方式。培養過程中遇到的管理問題：動員問題：員工對培養方式的參與度不高。數字化轉型初期的企業、或企業本身數字化氛圍不濃厚的企業，遇到的動員問題更為突出；資源問題：企業培養體系應該如何在標準化和定制化中間平衡；轉化問題：為保障人才在結束培養后，有效轉化為數字化人才，而設置激勵機制、考核機制、反饋機制等。企業在逐漸建立自己數字化人才培養體系的過程中，轉化問題的重要性也會逐步提高；HOW YOU CAN TURN ON TH

15、IS REPORT您 可 以 如 何 開 啟 此 報 告 在數字化人才的認知和畫像章節，您可以獲得市場對數字化人才的認知、清晰度、3 類數字化人才的細分畫像、與企業確定數字化人才畫像的方式；在數字化人才的培養章節，您可以學習企業培養數字化人才的 2 種方式基于數字化轉型項目的培養、與基于學習發展項目的培養；以及對應的設計思路和選擇時的考量因素?；趯W習發展方式的數字化人才培養，企業需要哪些前提條件；具體培養的方式、設計思路與落地實踐；培養過程中遇到的管理流程問題與解決方案。最后，在建議與方向章節，您可以從此開始搭建您企業數字化人才培養的體系！企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALEN

16、TS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES7PART ONE：數字化人才的認知市場對數字化人才的認知企業期望通過數字化人才達成的目的從企業的外因（與行業大環境相關）角度分析從企業的內因（具體場景/需求）角度分析 數字化人才的認知數據、思維、業務、分析數據表明，市場對于數字化人才的認知雖有大致的范圍，但沒有具象化的描述。因此我們通過與 HR 的溝通，探討了他們對數字化人才的認知，發現大家均有所耳聞，但對數字化人才的認知比較模棱兩可。所以我們以此為接入點談數字化人才。不同數字化程度的企業對數字化人才的定義不同，所需要的數字化人才類型也有所差異。不過從圖表 1 可以看出

17、，企業對數字化人才的認知存在共性-市場提及最多的便是“數據”、“思維”、“業務”、和“分析”。這與企業期望數字化人才達成的目的相關，此 4 個關鍵詞也在企業數字化人才培養的目的中反復出現圖表 1：您認為什么是數字化人才？企業期望通過數字化人才達成的目的提升企業數字化程度、解決業務需求圖表 2 說明，企業希望數字化人才所達到的目的是從企業的外因和內因的角度上去體現的。從外因的角度，市場大多數企業希望通過數字化人才達成加速企業數字化轉型進程的目的、或跟上行業趨勢的必要手段；從內因的角度，8 成以上的企業希望通過數字化人才來達成解決業務實際需求的目的?？梢?，大部分企業獲得數字化人才的目的是為了提升企

18、業自身的數字化程度并解決實際業務需求。通過和 HR 的溝通，我們發現其背后的原因在于數字化人才培養本身的前提是企業數字化轉型戰略的確認，在此之下，才可確認培養的方向。這是一個自上而下、具有一定成本、企業有具體業務場景需求才會去做的事情。企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES8討論完企業期望通過數字化人才達成的目的之后，我們不難發現，并非每個企業都會對數字化人才產生畫像，因為企業首先對人才有需求，才會有明確的標準，而后才會形成畫像。那么對數字化人才有需求的企業來講，人才畫像長什么樣呢？圖表 2：企業希望通過數字

19、化人才達成的目的【多選題】N=136112107908381604338解決業務的實際需求或痛點加速企業數字化轉型的進程從數據出發幫助高層做決策線上操作提升工作效率，實現信息透明化跟上行業趨勢的必要手段跟隨行業整體數字化的趨勢雇主品牌宣傳，提升公司聲譽為員工的吸引和留任82.35%78.68%66.18%61.03%59.56%44.12%31.62%27.94%企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES9PART TWO：數字化人才的畫像人才畫像確認方法數字化專業人才數字化應用人才數字化管理人才從人員職責上確定

20、從因素角度上確定企業對數字化人才畫像的清晰度 企業對數字化人才畫像的清晰度普遍了解，無具體畫像市場對數字化人才畫像普遍的清晰度尚不成熟。圖表 3 說明，市場上企業對數字化人才畫像的清晰度不高，普遍有所了解，但無具體的畫像。這與下文圖表 4 中 7 成以上的企業沒有清晰的數字化應用人才畫像、圖表 5 中 8 成的企業沒有清晰的數字化管理人才畫像的結果一致。市場對數字化人才的認知度不夠成熟。圖表 3：關于數字化人才的畫像，企業是否清晰？N=136僅對數字化要求有大致的方向，但沒有具體的能力描述和內容僅有數字化能力大致的判斷維度有具體的能力項或勝任力模型不清晰，沒有判定標準36.76%30.15%2

21、0.59%12.50%專 家洞 察極客時間企業對數字化人才畫像不清晰的原因 市場對數字化反應時間不夠在 2020 年 3 月第十四個五年規劃和 2035 年遠景目標綱要的推動下，“數字化”才有較大的政策力度支持。在此之下，很多企業，例如財信金控-湖南的第一龍頭企業、中原銀行-河南最大城商行，都把 2020 年定義為數字化轉型元年。從定義、到明確數字化轉型應該如何做、到確定數字化人才的畫像都需要時間。目前距離 2020 年也僅 2 年的時間，市場企業普遍對數字化的解讀時間不充分，對數字化轉型也尚未有清晰的愿景，所以對數字化人才也沒有明確的畫像。企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALEN

22、TS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES10 數字化專業人才技術與業務相結合的能力對于數字化專業人才的人才畫像，通過調研電話我們發現，其中有所差異的維度是培養的方向。圖表 6 說明，7 成以上的企業更傾向的培養方向是技術與業務相結合的能力。數字化專業人才的專業技術能力即本職工作的崗位勝任力，所以本報告僅針對數字化專業人才的“技術和業務相結合”的能力進行分析；專業能力僅做數據統計參考，詳見報告最后的參調數據。數字化人才畫像大多數企業對數字化人才認知的細分，更多的集中在數字化專業人才、數字化應用人才、和數字化管理人才上。通過調研電話和案例訪談，我們總結歸納了對它們的

23、定義-對于數字化專業人才的畫像，企業均比較清晰，因為這即他們的本職工作，人才畫像即崗位勝任力。所以我們對企業是否有清晰的人才畫像的研究集中在應用和管理人才上。通過圖表 4 和 5 發現，市場大多數企業對數字化應用人才和數字化管理人才的畫像均不清晰。所以我們將下文的研究結果呈現出來，以供參考。當然我們還是先從數字化專業人才開始分析，我們發現企業期望其具備技術和業務相結合的能力。圖表 4：企業對數字化應用人才是否有清晰的人才畫像？N=136圖表 5：企業對數字化管理人才是否有清晰的人才畫像？N=136否是否是77.21%80.15%22.79%19.85%數字化人才的分類與定義：數字化專業人才：能

24、結合技術理論和業務實踐，有搭建或布署數字化平臺或系統的能力；數字化應用人才：能通過數據產生對業務有幫助的洞察，有數字化思維理念，能使用數字化工具、閱讀數字化報表并結合數據結果和業務場景產生洞察；數字化管理人才：能通過數據來做決策，有數字化思維理念和數字化戰略思維，能閱讀數字化報表并通過數據做決策的同時，領導團隊在數字化能力上的發展。企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES11圖表 6：對于數字化專業人才，企業更傾向培養的方向是？N=136技術和業務相結合的能力專業技術能力提升76.47%23.53%針對技術和業

25、務相結合的能力，企業最關注數字化專業人才的業務理解能力和規劃能力。圖表 7 可見，針對數字化專業人才的培養，企業的重點在其業務理解能力和統籌規劃能力的提升上，其原因在于數字化專業人才的技術能力普遍沒有問題，所以獲得技術和業務結合能力的關鍵在于培養對業務的理解和規劃能力。我們針對數字化專業人才的畫像上采訪了博世、天合光能、施耐德電氣、蘇伊士、華泰證券，發現它們對其具有相當大的共性，主要體現在技術和業務相結合的能力上。具體需要包含的能力點為持續學習的能力、專業的技術能力、對業務的理解能力和業務思維等。圖表 7：對于數字化專業人才的技術和業務相結合的能力，您認為包含以下哪些方面？【多選題】N=104

26、對業務的理解能力規劃能力，包括各個系統的先后順序，系統之間的銜接問題，對項目周期的預判等對系統的理解能力系統如何實現各個功能的專業技術能力技術和業務相結合的能力持續學習和迭代的能力專業技術開發能力數據治理和運維能力和業務的聯結能力運維能力、技術能力HR 背景懂業務，具備業務思維具備數字化專業技能技術和金融業務相結合的能力系統化的科技、技術能力博世天合光能施耐德電氣蘇伊士華泰證券89.42%86.54%71.15%53.85%93907456案 例導 覽數字化專業人才的畫像企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES

27、12 數字化應用人才數字化思維、數字化系統使用能力、數字化洞察上文已知市場對數字化應用人才的畫像清晰度不高。圖表 8 可見，針對有數字化應用人才畫像的企業，他們認為數字化應用人才畫像的重點能力分為三類：數字化思維：數字化業務洞察的提煉；數字化執行：使用數字化工具的能力；數字化戰略：適應并推動變革的能力；通過與 HR 溝通我們發現，其原因在于企業期望數字化應用人才達成的目的為執行數字化系統或工具、以及在日常工作流中使用數字化的思維來開展工作。企 業案 例企 業案 例企 業案 例企 業案 例企 業案 例博世數字化專業人才畫像蘇伊士數字化專業人才畫像天合光能數字化專業人才畫像華泰證券數字化專業人才畫

28、像施耐德電氣數字化專業人才畫像 專業技術能力；技術和業務相結合的能力。#例如，自動駕駛的算法工程師這個崗位的數字化能力培養，一方面就是專業的技術能力上的發展，比如他需要了解常用的算法，編程的技巧，數據庫的技巧，網絡安全的能力。另一方面需要培養他技術和業務相結合的能力，他需要在自己的業務場景中運用專業技術能力。#數字化專業人才 懂業務，具備業務思維 具備數字化專業技能 定位：設計和實施數字化系統和工具。要求/勝任力：持續學習和迭代的能力；專業技術開發能力；數據治理和運維能力；和業務的聯結能力。技術人才 對象：公司所有科技類人才，有硬核技術背景的人才均屬此類培養對象，主要來自于技術部門，但也可以來

29、自于業務部門；能力：運用 IT 技術實現金融業務需求的能力。了解業務的動向、理解用戶的真實訴求，能夠運用IT 技術實現金融業務場景的搭建；不斷精進的 IT 技術能力；系統的運維人員 運維能力 IT：前端、后端的開發人員 技術能力 HR 背景*，和 HR 業務相結合的能力，例如，掌握原型的設計工具；或是在項目推廣宣傳時能做圖文微信、視頻內容的創意。*因本案例中，施耐德聚焦于HR的數字化人才培養企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES13圖表 8：企業對數字化應用人才的畫像包含：【多選題】N=31數字化思維有思維理

30、念的轉變，從結果中提煉出對業務有用的洞察，有解決問題的能力數字化執行看懂系統或數字化工具產出的結果或報表數字化戰略學習能力、適應變化、推動變革的能力數字化思維有成長思維，數字化是成長的契機，具有商業敏銳度數字化思維業務的架構思維、系統性思考的能力有業務能力，能把現有業務和數字化結合，從中產生洞察數字化執行在工作流中使用或操作數字化工具數字化經驗經歷過數字化轉型或具有相關的理論知識數字化執行能錄入系統或數字化工具中技術溝通能力87.10%2724232121202018171777.42%74.19%67.74%67.74%64.52%64.52%58.06%54.84%54.84%通過案例訪談

31、，我們發現企業對數字化應用人才的畫像具有相當大的共性，主要體現在數據思維和產生對業務有幫助的數字化洞察上。這與調研問卷數據的結果一致。具體數據思維和洞察所包含的能力點包括數據分析能力、使用數字化系統/工具的能力、理解業務邏輯的能力等。每個企業的數字化應用人才的具體能力點，依據企業自身的業務模式有所差異，我們不妨參考下文的博世、施耐德、諾華腫瘤、東軟集團、天合光能、蘇伊士和華泰證券的案例，從中尋找適合自己企業的數字化應用人才畫像。企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES14數字化轉型能力設計思維敏捷開發數據分析數

32、字化思維懂業務的能力把需求表達出來的能力/數據化的方法來解決需求會使用數字化系統和工具會向客戶演示數字化系統和工具用數據影響客戶觀念、幫助客戶做決策數據思維體驗/設計思維市場思維能成為自身領域的專家，熟悉核心流程熟悉數據的治理和運營具有數字化思維熟悉業務邏輯愿意通過數字化轉型重構現有業務流程能在工作流中使用數字化系統與工具能解讀數字化系統與工具產出的結果與報告金融業務和科技相結合的能力博世案 例導 覽數字化應用人才的畫像施耐德電氣諾華腫瘤東軟集團天合光能蘇伊士華泰證券企 業案 例企 業案 例博世數字化應用人才畫像施耐德電氣數字化應用人才畫像 數字化轉型能力 使用系統，看懂系統產生的報表的能力；

33、設計思維 有能力去設計整個項目的流程和數字化的運用；敏捷開發 指項目管理中有快速學習、快速迭代的能力；數據分析 有從數據中產生對業務有幫助的洞察的能力。施耐德認為數字化人才分為數字化客戶體驗、數字化業務模式、數字化運營三個子領域。其中 HR 部門的數字化人才都屬于數字化運營人才的范疇。數字化運營人才的畫像是施耐德人才發展部倡導的 H 型跨界人才的實例，既要懂傳統的本崗位知識，還要知道如何把本職工作進行數字化落地，不一定全會自己做，但起碼要能夠在IT人員的支持下提出想法并使之實現。數字化應用人才（即在數字化崗位上的人才）：業務流程負責人 BPO（Business Process Owner）：針

34、對某一個數字化項目，整理并提出業務需求，并負責給 IT 人員講清楚需求的人，項目結束后則不再擔企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES15任該角色。數字化思維 設計思維 敏捷的創新方法 懂業務的能力 把需求表達出來的能力 項目經理/產品經理 數字化思維 能基于 BPO 提出的需求，找到數字化的方法來解決需求企 業案 例企 業案 例企 業案 例諾華腫瘤數字化應用人才畫像天合光能數字化應用人才畫像東軟集團數字化應用人才畫像諾華認為數字化人才的培養對象是多方位的數字化部門做項目、培訓發展部門做人才的賦能，對象包含多個

35、部門中的多個崗位的人才畫像。目前最主要的培養對象是數字化應用人才一線醫藥代表。人才畫像：具有數字化意識 會使用數字化系統和工具 會向客戶演示數字化系統和工具 用數據影響客戶觀念、幫助客戶做決策 包含影響的時間點和推送的渠道 數字化意識指人才的數字化見解和使用能力，諾華細分了 5 個層級。最高的是 master 級別-能使用、有數字化見解、能在客戶面前很好的演示數字化工具且能根據數據對業務做反饋。最低的是對總部配備的數字化工具和數字化營銷方法完全不具備使用能力。定位：結合業務領域的需求，推進數字化工具在業務內的使用、使數字化工具在領域的落地更有效。要求/勝任力：能成為自身領域的專家，熟悉核心流程

36、；熟悉數據的治理和運營；具有數字化思維；熟悉業務邏輯，例如數字化能力和業務緊密結合的能力；愿意通過數字化轉型重構現有業務流程。東軟培養數字化人才的對象為全員，包含管理、售前咨詢、銷售、技術、交付等。培養的主要能力為數字化應用能力，其中技術人員培養數字化應用能力和專業技能。數字化應用人才畫像：數據思維 數據思維的應用：懂得數據的價值和企業數字化轉型的必要性 體驗/設計思維 設計思維的應用：基于數據思維，使用數據分析改善工作的流程。設計相關的優化，解決問題；經濟的核心是員工體驗和用戶體驗。對企業數字化轉型，員工體驗就是核心。以面試反饋速度為例，交互頻次高的工具很好的提升候選人體驗、提高招聘效率。市

37、場思維 市場思維的應用：基于設計思維，結果轉化。問題的解決達到了優良的效果，促成行為轉化；對接觸點（Touchpoint）的思考客戶需要幾個接觸點就能達到自己的目標。企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES16企 業案 例企 業案 例蘇伊士數字化應用人才畫像華泰證券數字化應用人才畫像 數字化應用人才 能在工作流中使用數字化系統與工具 能解讀數字化系統與工具產出的結果與報告 復合型人才 對象：具有金融和業務的復合型背景的人才，主要為業務部門的數字化專家；能力：運用科技驅動業務創新的能力。能洞察本領域業務通過何種技

38、術手段來實現工作流程乃至商業模式的革新。數字化管理人才數字化領導力、通過數據做決策、理解數據分析結果圖表 9 說明，在有數字化管理人才畫像的企業中，他們認為數字化管理人才的重點能力為數字化領導力、戰略能力、與執行能力。通過與 HR 溝通，我們發現背后的原因在于企業期望數字化管理人才達成的目的為制定數字化戰略、帶領企業完成數字化轉型。同樣地，我們與有數字化管理人才畫像的企業進行溝通，發現企業對數字化管理人才的畫像主要體現在數字化領導力和數字化推動能力上。這與調研數據的結果也一致。具體數字化領導力和推動能力的能力點包含理解數據分析的結果、具備數字化能力和組織戰略結合的能力、通過數據輔助做決策等。圖

39、表 9：企業對數字化管理人才的畫像包含：【多選題】N=27數字化戰略有數字化戰略，有大局觀，前瞻、統籌規劃企業的數字化轉型數字化領導力有領導力，引導員工在數字化能力上的發展，讓員工在數字化項目上實踐數字化執行看懂系統產或數字化工具產出的結果或報表數字化思維有思維理念的轉變，有數字化思維，從數據出發思考問題數字化戰略學習能力、適應變化、推動變革的能力執行影響力，推動項目進展，部門與部門之間的配合等數字化經驗經歷過數字化轉型或具有相關的理論知識數字化領導力通過數據的判斷來反映團隊的情況：結果和過程的指標向上影響力，引導上級向數字化戰略的方向發展88.89%85.19%77.78%66.67%59.

40、26%59.26%59.26%51.85%51.85%242321181616161414企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES17同理心正向領導力教練能力能提出業務的實際需求具有數字化轉型方法論具備數字化能力和組織戰略密切結合的能力具備數字化能力和技術趨勢密切結合的能力為企業指出數字化變革的緊迫性和重要性理解數據分析的結果和圖表通過數據來輔助決策、決策用數據支撐數字化領導力數字化戰略思維博世案 例導 覽數字化管理人才的畫像天合光能蘇伊士華泰證券企 業案 例博世數字化管理人才的畫像 同理心 非絕對的結果導向。

41、數字化管理人才需要指導比如軟件代碼工程師的難處，能夠很好的傾聽，共情和包容，有更多的容錯；正向領導力 強 調 驅 動 力 3.0，即 自 主(autonomy)，專 精(mastery)，和目標(purpose)；教練能力 帶領團隊發展自己的數字化能力。企 業案 例天合光能數字化管理人才的畫像 數字化引領者 定位：推進數字化轉型和數字化人才培養；從企業級的戰略和變革項目的高度看數字化人才培養，并積極配合，投入資源。要求/勝任力：能提出業務的實際需求；具有數字化轉型方法論；具備數字化能力和組織戰略密切結合的能力；具備數字化能力和技術趨勢密切結合的能力；為企業指出數字化變革的緊迫性和重要性。數字化

42、規劃者 定位：根據企業業務發展戰略和數字化轉型方向，設計規劃企業數字化轉型藍圖和實施路徑。要求/勝任力：業務領域的專家；具有診斷企業現狀的能力理解企業戰略意圖和業務模式，了解公司核心價值流和實現業務價值所需要的關鍵能力和舉措。并據此了解公司信息系統需要為業務能力建設提供什么樣的支持。具備企業架構的方法論：業務架構（企業為客戶創造價值、端到端的流程設計）；*通過業務架構的梳理，清晰公司的流程架構，確保數字化建設支持公司的戰略意圖企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES18和戰略目標的實現，有利于為客戶創造價值的核

43、心業務活動的協同和集成。避免過去經常出現的煙囪式的垂直信息系統，系統間的聯通和數據共享流通缺乏統籌。技術架構；應用架構；信息架構；企 業案 例企 業案 例蘇伊士數字化管理人才畫像華泰證券數字化管理人才畫像 數字化管理人才 理解數據分析的結果和圖表 通過數據來輔助決策、決策用數據支撐 領軍人才 對象：參與公司某業務線戰略制定、有一定影響力的中高級管理人才；能力：數字化戰略思維與數字化領導力。通過數字化思維幫助公司制定業務戰略并引領公司的業務與組織轉型；企業確定數字化人才畫像的方法角色和因素企業為實現清晰的數字化人才畫像，需要明白確認的方法。通常依據業務需求場景、崗位需解決的問題，比如流程問題、運

44、營問題、項目整合問題等。企業則依據實現此目標需要具備的能力，從角色和因素 2 個方面來完成畫像。其中角色分為 3 類（HR、業務、被培養者上級）、因素分為4 類（現狀、能力模型、外部人才水平、行為評估）。圖表 10 說明，市場大多數企業均通過以下 3 者共同確認數字化人才的畫像，并分別承擔不同的角色。HR：支持業務團隊完成數字化人才畫像的確認，包含提供指導性的建議，和修正并完善數字化人才畫像；業務：推動數字化人才畫像的產生，確保滿足畫像的人才可以解決實際的業務問題；被培養者的上級：確認數字化畫像的內容能滿足業務需求且合理。圖表 10：企業確定數字化人才畫像的過程中，參與人員有哪些？【多選題】N

45、=184業務(有數字化背景)被培養者的上級業務(沒有數字化背景)外部咨詢顧問客戶75.54%67.93%58.15%36.41%9.78%1391251076718企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES19專 家洞 察Cherry Sheng企業確定數字化人才畫像的方法博世確定數字化人才畫像的方法 HR 和業務的合作博世開放的組織文化，通過任務分析、Castle 分析等來確定人才畫像。博世的數字化人才畫像的方向是總部確定的，包含 13 個數字化勝任力，但在中國落地的過程中，需要本土化，符合實際的業務場景和需求

46、。在這個過程中，HR 和業務相互配合，多輪溝通。業務提出對人才的需求，COE 設計人才畫像，從通用模型中總結出適用于特定業務的模型。在這過程中，BP 和業務提出對某個崗位人才建立能力模型的需求和建議，COE 再根據建議修改人才畫像供 BP 后續的運用和落地。最后，BP 會將優化建議反饋給 COE，COE 再做畫像調整。值得注意的是，業務和 BP 對人才畫像的認知差異是需要平衡的，業務在實際場景中會更關注人才能解決的實際問題，對人才培養的關注相對弱一些，而 BP更關注能力模型的建立，評估標準的確定，以此來達到培養人才的目的。在具體確認畫像的過程中，企業考慮的因素在圖表 11中說明，半數以上的企業

47、在確定人才畫像的過程中，考慮了企業內部人才的水平和現狀、和能力模型、勝任力等理論知識評估。說明企業對數字化人才畫像的評估較為寬泛，大多數企業聚焦在能力和現有水平判定上，而非細致到行為層面的評估，反映出企業對數字化人才的要求并不高。上文中圖表 8 和 9 對數字化應用人才和管理人才的畫像中，也印證了企業對數字化人才畫像更多聚焦在學習和能力(level 2)，而非行為上(level 3)?？率纤募壟嘤栐u估模式由國際著名學者威斯康辛大學教授唐納德.L.柯克帕特里克于 1959 年提出，是世界上應用最廣泛的培訓評估工具-Level 1:反應評估(Reaction)：評估被培訓者的滿意程度；Level

48、2:學習評估(Learning)：測定被培訓者的學習獲得程度；Level 3:行為評估(Behavior)：考察被培訓者的知識運用程度；Level 4:成果評估(Result)：計算培訓創出的經濟效益。22摘自柯氏評估模型百度百科，https:/ 11：企業確定數字化人才畫像的過程中，考慮哪些因素？【多選題】N=184考慮到公司內部人才的水平和能力現狀具體的人才畫像，包含能力模型、勝任力等理論知識評估考慮到外部的人才水平和類似崗位的能力參考基于人才具體的行為上的評估65.22%65.22%57.61%40.76%12012010675 博世確認數字化人才畫像的方法為通過 HR 和業務的合作來共

49、同確認，與調研問卷的結果一致。企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES20專 家洞 察極客時間企業確定數字化人才畫像的方法 從業務需求出發建議企業以政策指導出發點，以業務的實際需求，確認人才需要具備的能力，從而確定數字化人才的類別和畫像。打標簽企業對崗位的能力點打標簽。此標簽是動態變化的，因為崗位需要的能力點在不斷變化。同時，這些標簽需要和培訓課程、培養方式的能力點關聯起來，讓培養具有針對性。雖然企業會把數字化人才分為 3 類，但僅 3 成企業對數字化應用和管理人才有具體的畫像。3 類人才具體的畫像為：數字化專

50、業人才：7 成以上的企業培養方向為技術與業務相結合的能力。其中包含了業務理解能力與統籌規劃能力；數字化應用人才：數字化思維與數字化執行能力；數字化管理人才：數字化領導力、戰略能力、與執行能力；大多數企業均通過 HR、業務、被培養者的上級這3個角色共同確認數字化人才的畫像。確認過程中，考慮了企業內部人才的水平和現狀，與能力模型、勝任力等理論知識評估、和行為評估這 4 個因素。Summary：企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES21PART THREE：數字化人才的獲取方式整體比例3 類數字化人才的傾向 急需外

51、聘內培外部招聘VS內部培養討論完數字化人才的畫像及企業對其的清晰度、確認方法、重視度之后，下一步自然來到了企業應該如何獲取數字化人才呢？本章將對此展開分析。整體比例大多企業外招內培同時進行、參調企業中外招比例較大企業獲取數字化人才的方式有外部招聘和內部培養兩種方式。通過圖表 12 和 13 說明，數字化人才的獲取方式是外部招聘和內部培養同時進行，參調企業中外招比例較大。原因其一為企業內部培養的能力相對匱乏；其二為外部招聘的結果轉化對企業來說更為直接。專 家洞 察極客時間企業主要通過外招來獲得數字化人才的原因因為相比內部培養來說，外部招聘獲取數字化人才的速度更快，所以企業在急需人才來解決問題時，

52、會采用外聘的方式來獲取。但這并不代表企業在外聘了數字化人才后就不會對其進行培養。相反，極客時間發現企業在外聘了數字化人才后仍會對他們進行相應的能力培養。圖表 12：企業獲取數字化人才的方式是外部招聘還是內部培養？N=184外部招聘和內部培養同時進行僅采用外部招聘，沒有數字化人才的培養主要通過內部培養60.33%26.63%13.04%企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES22 分類傾向專才以外招為主、應用和管理人才更多依賴于內培圖表14說明，從數字化專業人才、到應用人才、到管理人才，企業通過內部培養獲取的比例

53、各分位值均逐步升高?？梢?，層級越高，企業越傾向于內部培養。原因在于，數字化管理人才的人才畫像能力為通過數據做決策、數字化戰略，較難通過外部招聘獲取此類人才；而數字化專業人才的人才畫像能力為技術與業務相結合的能力，較易通過外部招聘獲得。圖 15 說明，企業對數字化專業人才、數字化應用人才、數字化管理人才這 3 類人才有不同的側重和重視程度。普遍來講，3 類人才企業都需要，因為急需比例均在 50%以上，但是會更聚焦在專業和應用人才上。其原因在于企業需要數字化人才最主要的目的就是加速數字化轉型或解決業務某個實際問題，這兩者都是偏落地，即需要數字化專業和應用人才來執行。圖 16 說明，從培養和招聘的獲

54、取比例來說，應用人才更側重于培養、專業人才通過招聘獲取的比例更大，因為專業人才的能力更易通過招聘直接獲得，這也可以從圖 17 中得到驗證。本報告下一章節也將更著墨于數字化應用人才的培養方式的設計與落地。另外，無論是培養還是招聘，數字化管理人才都不是企業最注重的，通過與 HR 溝通我們發現，其中的原因之一在于他們對企業的數字化轉型來說優先級不是最高的；即僅當企業的戰略決策很大程度上依賴于數字化時，企業才對數字化管理人才急需。圖表 13：企業僅采用外部招聘獲取數字化人才的主要原因是：N=136圖表 14：企業對于不同數字化人才，內部培養和外部招聘的比例是：N=48企業沒有內部培養能力內部培養的效果

55、不理想，更愿意相信外部招聘的人，所以采用外部招聘沒有內部培養的必要，外部招聘容易獲取數字化人才內部培養所需的人力和財力不夠，所以采用外部招聘45.59%21.32%18.38%14.71%25 分位值中位值75 分位值平均值數字化專業人才30:7050:5068:3251:49數字化應用人才50:5050:5080:2057:43數字化管理人才50:5067:3390:1061:39專 家洞 察極客時間企業對數字化專業人才注重外招、對數字化應用人才注重內培的原因 能力可遷移性 數字化專業人才：市場有成熟的分類，也有資質認證可以快速反應人才的能力水平，所以在招聘過程中可以有效判斷人才的能力水平；

56、而且專業人才的技術能力通用性較強，企業業務的不同對技能本身的影響不大。數字化應用人才：能力受企業業務的影響較大，對不同企業來說，能力可遷移性較低。若通過外聘方式獲得，人才需要較長的時間才能適應企業。所以企業更傾向通過內部培養來獲得。企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES23 培養的難易度 數字化專業人才：需要大量基礎技術能力作為鋪墊，人才才能發揮出價值。從企業的角度來說，花大量的時間精力來培養專業人才，時效性不強，不如直接外聘更高效。值得注意的是，企業外聘數字化專業人才，也并不是對所有崗位的。對大部分企業來說

57、，在原有的數字化專業人才團隊中，再外聘 20%左右的人，是較普遍的外聘額度。通常也會傾向于招聘有經驗的數字化專業人才，賦能企業內部的技術團隊。那么對于剩下的 80%原有人才來說，其實企業也是會用培養的方式來提升他們的能力的。培養的能力除了傳統的技術能力之外，更重要的是因企業數字化轉型而對崗位勝任力做出的新的要求。企業會對這些新勝任力做培訓。圖表 15：對企業目前來講，最緊急需要的數字化人才是哪一類？【多選題】N=136圖表 16：企業當前最注重培養的是哪類數字化人才？N=136圖表 17：對企業目前來講，最注重招聘的數字化人才是哪一類？N=136數字化專業人才數字化應用人才數字化管理人才數字化

58、應用人才數字化專業人才數字化管理人才數字化專業人才數字化應用人才數字化管理人才77.21%66.91%56.62%66.91%25.74%7.35%72.06%20.59%7.35%1059177913510982810 數字化專業人才和數字化應用人才是企業最重視、緊急需要的 2 類人才；對于前者，參調企業中通過外部招聘的方式獲取比例更大；對于后者，企業更傾向通過內部培養的方式獲取。Summary：整體上企業傾向同時采用外部招聘和內部培養來獲取數字化人才。從數字化專業人才、到應用人才、到管理人才，企業通過內部培養獲取的比例逐步升高。企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN

59、 DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES24PART FOUR：數字化人才的培養從上一章可見，不論目前采用外聘或內培的方式獲取數字化人才的企業，它們對于從培養的角度看數字化人才的獲取都十分感興趣、期望有培養的方法論和實踐，所以此報告接下來將著墨于企業數字化人才的培養上。本章將從 3 個板塊展開分析數字化人才的培養。首先是企業數字化人才培養的 2 種方式以及企業對它們的選擇；接著分析基于數字化轉型項目的培養方式與實踐；最后分析基于學習發展項目的數字化人才培養，包含了企業的前提條件、設計思路與培養方式、和管理流程的問題與方案。數字化人才的培養方式基于數字化轉型項目、基于學習發

60、展項目我們通過對外部數字化人才培養方法的搜索，發現德勤的模型和企業案例能很好的說明數字化人才培養的方法論。首先，從模型的角度，依據圖表 18 可見，企業數字化人才培養主要分為 2 種方式，這與本報告的分類方法邏輯一致：基于數字化轉型項目的培養：人才在做企業數字化轉型項目的過程中，獲得數字化能力。即基于問題的人才發展模式（Issue-based Talent Development），短期、以問題為導向的人才培養，和數轉項目的培養邏輯一致；基于學習發展項目的培養：人才在培訓課程、行動學習等各類學習發展的方式下，獲得數字化能力。即基于職業生涯的人才發展模式（Career-based Talent

61、Development），長期、以能力素質為導向的培養，和學習發展的培養邏輯一致。培養方式基于數字化轉型項目的培養基于學習發展項目的培養 2 類培養思路 企業對 2 種培養思路的選擇依據&考量因素 通過“做中學”來讓人才獲得數字化能力 通過學習發展培養數字化人才的實現前提 設計思路與培養方式 管理流程實現中的挑戰與解決方案企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES25圖表 18：Career-based Talent Development 與 Issue-based Talent development，摘自德

62、勤 2017 年數字化技術加速人才轉型報告第 12 頁圖 8對于數字化人才的 2 種培養方式，不同的企業會有不同的選擇，接下來我們將對企業的選擇展開討論。企業對 2 種培養方式的選擇依據數字化轉型的階段和原因企業根據自己的實際情況選擇培養方式?；谄髽I本身的數字化程度分析可見，此選擇偏好有所差異。不過，數字化人才培養的方式選擇與以下 2 個因素相關：企業數字化轉型的階段、和數字化轉型的原因。在數字化轉型的背景下，企業使用數字化的方式開展業務或使用數字化的方式管理員工，并對企業人員的數字化能力有相應的要求。企業數字化程度一般有 3 個階段-圖表 19 可見，對于信息化和數字化階段的企業，對兩種培

63、養方式無明顯偏好；但對于智能化階段的企業，明顯傾向于通過學習發展的手段來培養數字化能力，原因在于智能化階段的企業已沒有太多數字化轉型項目可以去做，企業的數字化程度已非常成熟、且企業本身的數字化氛圍濃厚，通過學習發展的方式來培養數字化能力更易達到好效果?？梢?，在數字化較為成熟的企業中，普遍采用學習發展的手段來培養能力。圖表 20 可見，由戰略驅動至業務驅動至技術驅動，此比例逐步降低，企業通過學習發展的手段來培養數字化能力的概率逐步升高。通過與 HR 的溝通我們發現，其原因在于對技術驅動數字化轉型的企業來說，人才需要使用數字化系統，則可以通過學習發展的方式來讓人才具備使用系統的能力；對戰略驅動和業

64、務驅動數字化轉型的企業來說，他們需要解決實際的業務問題，有數字化轉型類的項目，則會偏向于通過轉型項目與能力培養同時進行。信息化：通過信息化手段實現標準化的流程和系統，支撐業務日常運行；數字化：將信息化記錄的內容進行數據解析，搭建數據中臺保障日常分析；智能化：結合 AI 技術，大數據等，為我們提供決策支持，取代勞動力提升業務效益。圖表 19：企業數字化轉型階段與人才培養方式的關聯分析 N=136信息化數字化智能化數字化轉型項目與能力的培養同時進行47.50%（=38/80）47.83%（=22/46）30.00%（=3/10）以學習發展的手段來培養數字化能力52.50%（=42/80）52.17

65、%（=24/46）70.00%（=7/10）Career-based Talent Development“體系化”：周期長+階段性“未來時”導向的數字化人才發展模式“以人為本”（People-Oriented）：基于對員工未來職業發展需要，從任職資格的角度發展員工未來升職所需要的能力素質，多層次多維度的體系化發展數字化人才有助于員工職業發展與企業發展一致性Issue-based Talent Development“短平快”：周期段+頻率高“現在時”導向的數字化人才發展模式“以事為本”（Issue-Oriented）：基于企業當下所需要解決的問題，有針對性的發展及培養解決企業當亟需解決的問題

66、需要的數字化能力有助于員工快速填補技能水平與績效要求的差距企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES26以華泰證券的數字化轉型之路為例，其經過了三個階段才達成目前的數字化轉型與數字化人才培養的優秀實踐?；跀底只D型項目的數字化人才培養通過“做中學”來讓人才獲取數字化能力相比通過學習發展的方式來培養數字化人才的方式來講，基于數字化轉型項目來培養人才的數字化能力的方式，更為實戰、對企業的決策授權要求更高。本報告針對基于數字化轉型項目的數字化人才培養將以案例啟示為主。而通過數字化轉型項目進行數字化人才培養在市場上較為

67、普及，我們也采訪了 2 家優秀實踐的企業。因為往往企業數字化轉型項目來自業務，多為強制性要求，并非通過研究報告總結方法論給出指引；且在數字化轉型項目中，HR能參與的地方較少，所以案例僅供參考。以諾華腫瘤和天合光能的案例為例，對數字化轉型項目的實現需求十分急切、且企業對在此項目中的人才期望較高，企業希望人才能通過自己的實踐，掌握相關的數字化能力。圖表 20：企業數字化轉型原因與人才培養方式的關聯分析 N=136戰略驅動業務驅動技術驅動數字化轉型項目與能力的培養同時進行72.73%（=48/66）61.29%（=38/62）50.00%（=4/8）以學習發展的手段來培養數字化能力27.27%（=1

68、8/66）38.71%（=24/62）50.00%（=4/8）企 業案 例華泰證券企業數字化轉型的程度 華泰的數字化轉型路徑華泰證券自 2009 年啟動業務全面互聯網化，13 年的數字化轉型之路，既是業務的創新之路，也是組織的創新之路。公司主要經歷了“擁抱移動互聯網發展機遇、打造核心業務開放化平臺、全面數字化轉型布局”三個階段。擁抱移動互聯網發展機遇：2009 年，華泰證券從組織層面提出了“得互聯網者得天下”的管理理念，在組織和戰略層面中把數字化的理論譜寫進去；2015 年，公司成立了網絡金融部，挖掘互聯網發展潛力，同時也開啟平臺化轉型之路，機制上參考互聯網機構，對員工考核、職級體系進行了創新

69、。通過組織創新，支持財富管理業務在互聯網發展機遇中取得先機，形成領先優勢；打造核心業務開放化平臺：從 2017 年開始，信息技術部迅速擴大，逐步建立了應用層、平臺層、云網層的組織，架構不斷完善；公司層面成立了數字化運營部，承載著智慧大腦從更高層面去推動數字化轉型的使命；各個業務部門也建立了自己的數字化人才隊伍。組織更加敏捷和協同，能更快地打造核心業務的明星產品；全面的數字化轉型布局階段：2019 年，公司將科技賦能作為核心戰略，打造基于平臺的一體化運營組織模式。組織的命題是“全面賦能，走向生態”，如何賦能員工、賦能客戶、賦能生態。因此，華泰證券從證券行業的跟隨者、超越者到部分領域的領跑者，以及

70、公司在金融科技實力方面的領先地位，正得益于這十幾年一直在譜寫的數字化轉型戰略路徑。企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES27場景化學習標準課程包+考試反饋+績效激勵做中學業務驅動+技術驅動諾華腫瘤案 例導 覽數轉項目的培養方式天合光能企 業案 例諾華腫瘤-基于數字化轉型項目的培養 培養方法：場景化學習 與項目相關的案例：做中學通過數字化工具提升醫藥代表的業務能力。醫藥代表的業務能力中很重要的一個部分即文獻的推送，其包含了 3 個步驟，均可通過數字化工具來提升。文獻獲?。横t藥代表需要使用數字化應用能力來編輯軟件

71、來快速找到需要的文獻、或使用檢索方法來精準獲取。對應數字化能力的第一點（會使用數字化系統和工具）；判斷文獻的價值：醫藥代表通過數字化系統來判斷文獻的價值。對應數字化能力的第一點（會使用數字化系統和工具）；在找到文獻和文獻數據后，醫藥代表通過數字化工具來實現業務，即把內容推送給醫生：包含了推送的時間點和渠道，比如微信和內部平臺。對應數字化能力的第二、三點（向客戶演示數字化系統和工具，并用數據影響客戶觀念、幫助客戶做決策）。標準課程包：諾華有完善的線上課程體系和課程包，包括新員工入職后不同階段學不同的課程的標準體系。其中數字化模塊是課程體系中很重要的部分，諾華員工在整個職業生涯中都和數字化有鏈接。

72、教學材料關于數字化系統和工具操作的課程標準化的課程和指引+案例教學使用數據幫客戶做決策的全面教材，包含人才應該選擇的時間點和場景等對應的數字化能力會使用數字化系統和工具會向客戶演示數字化系統和工具用數據影響客戶觀念、幫助客戶做決策培養難易程度易易難 反饋機制 考試：確保培養的有效性 新員工需要通過入職考試才能入職，其中包含數字化能力的環節；老員工必須完成的數字化課程中，每一個模塊都有對應的考試，需要通過才算培訓完成。激勵機制 績效：在醫藥代表的任務指標中包含數字化能力，會影響績效和獎金。企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENT

73、ERPRISES28企 業案 例天合光能基于數字化轉型項目的培養以項目實踐為主做中學數字化人才主要通過項目的實踐，逐漸獲得數字化能力。由于天合光能對于數字化人才的定義和具體人才畫像都聚焦于中高層人群，因此項目選取都直接來自業務驅動或技術驅動：如上文所述，除了基于數字化轉型項目的培養邏輯之外，還有企業采用基于學習發展項目的培養邏輯。而企業基于學習發展的方式培養數字化人才需要有一定的前期準備?；趯W習發展的數字化人才培養圖表 21 說明，人員的準備度十分關鍵、企業本身培養體系的完整性是數字化人才培養關鍵的一環、企業的數字化氛圍與員工的數字化意識也是準備度中不可忽視的一點。綜上，通過調研電話和問卷結

74、果總結得出，本部分將從人員準備度、培養體系的完整性、和企業數字化氛圍與意識，3 個角度展開分析。實踐項目的選題 業務驅動 來自戰略層面的降本增效 在人員不增加的情況下，業績需要翻倍 具體應用：比如 AI 面試、數字化的培訓 技術驅動 來自 IT 部門的支持 對數字化敏感度高的人才支持實現前提人員準備度高層與業務高管的支持與參與度業務的支持與參與度BP 的定位COE 的定位專人/專設團隊的定位企業本身培養體系的完整性企業數字化人才培養的預算準備企業的數字化氛圍與員工的數字化意識HR 的角色培養體系氛圍與意識圖表 21：您企業建立培養體系之前，已具備了以下哪些條件？【多選題】N=69已獲得高層/關

75、鍵業務部門的支持已具備了企業培訓體系、資源的完整性（培訓預算）企業的數字化氛圍濃厚，員工對企業數字化轉型理解教培人員的數字化能力強，數字化人才的畫像清晰，明確56.52%50.72%40.58%15.94%39352811 企業通過學習發展培養數字化人才的實現前提人員準備度、培養體系、氛圍與意識企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES29 人員準備度 高層與業務的支持度高層與業務支持度是人員準備度中重要的一環。以諾華腫瘤的案例為例，高層與業務都對數字化人才培養十分支持與重視，為其成功的數字化人才培養奠定了基礎。

76、高管的支持與參與度圖表 22 可見，高層對數字化人才培養的支持度較高。其中，有 5 成以上的企業高層在整個培養過程中都有一定程度的親身參與。其中，有 8 成以上的企業高層在宣貫的活動/內容上有所投入或站臺。通過與 HR 溝通，我們發現原因在于數字化人才培養是由上至下的決策，故高層的支持度是培養的第一前提條件。企 業案 例諾華腫瘤高層與業務的支持度 高層支持 總部數字化轉型戰略的確認和 CEO 對數字化項目的重視；主導人的確認 數字化業務部門和學習發展部門合作完成課程設計 課程包含項目和教學2個功能項目上以完成目標、達成結果為目的；教學上以讓人才學會如何使用數字化工具來做業務為目的。圖表 22：

77、企業高層對培養數字化人才的支持度是怎樣的？N=73圖表 23：企業高層在行為上的支持包含：N=46有清晰的培養意識，且有行為上的支持有培養意識，但沒有預算、時間等上的投入在整個培養的過程中都有一定程度的親身參與在整個培養的過程中在部分階段有親身參與：63.01%54.35%36.99%45.65%圖表 24：企業高層有親身參與的部分包含：【多選題】N=21在宣貫的活動/內容上有所投入或站臺在培養的執行中不會更多參與，但有培養預算的支持在項目的執行中更為身體力行，帶頭學習85.71%38.10%33.33%1887企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZ

78、ATION FOR ENTERPRISES30圖表 25：企業業務團隊對培養數字化人才的支持度是怎樣的？N=73達成要培養的共識，且行為上也支持達成要培養的共識，但在具體行為支持上有挑戰達成要培養的共識，但只是思想上的支持沒有達成要培養的共識46.58%36.99%15.07%1.37%以天合光能案例為例，高層對數字化人才培養的支持體現在多個維度：CEO 身先士卒、擁抱數字化趨勢、認同認知、投入資源。進入到專家訪談階段，羅凡老師對于業務團隊在參與度上的意見與調研數據結果一致主要在培養項目的落地與執行中所有支持。業務的支持與參與度圖表 25 可見，相比企業高管，業務團隊對企業數字化人才培養的支持

79、度較低。通過調研電話我們發現，其原因并非業務團隊不具有培養的共識，而是在具體執行的過程中，或因為業務繁忙，無暇顧及培養、或因為有共識但重視度不夠，所以在行為上不夠支持。企 業案 例天合光能高管的支持與參與度 CEO 對數字化人才培養的高度支持 CEO 在開會時不斷提起數字化轉型的重要性，引導業務領導從不理解到逐步響應；同時通過成功案例賦能業務領導數字化轉型的價值和重要性 擁抱數字化轉型的趨勢 對數字化系統能給企業帶來什么價值、以及實現方法產生共識 相信通過數字化轉型能為公司帶來效益 通過其他企業成功的經驗賦能內部、讓高層看到其他企業的成功案例，從而賦能業務領導對數字化轉型價值的理解 通過“快贏

80、”項目，解決業務痛點，讓業務領導看到數字化轉型和數字化人才培養的價值 愿意為數字化人才培養投入資源：數字化人才吸引，根據規劃，逐步提升公司數字化方面的人才隊伍 清晰數字化人才標準和任職資格，通過招聘，內部選拔和培養建立起符合數字化人才標準的數字化團隊。3427111企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES31專 家洞 察羅凡業務的支持與參與度 業務團隊的支持度 業務專家的貢獻度 業務專家是碎片化培養中內容的主要貢獻者，因為他們對業務熟悉。業務專家整理碎片化知識的框架和鏈接，形成關鍵詞分類或超鏈接 業務專家直接上

81、級的知曉和支持 業務專家通常本身是業務骨干，本職工作繁忙，所以需要直接上級支持他們抽出時間和精力做這件事情、認可其對組織建設是非常有價值的。另外需要配套激勵機制，例如在晉升時考量業務專家在培養內容上的貢獻度等。不一定需要強制放入績效考核中，但需要業務團隊意識到，培養數字化能力本質是業務團隊受益的事，且是非常重要的，讓業務專家愿意去做這件事。HR 的角色我們發現企業在人員準備度的優秀實踐具有相當大的共性，主要體現在 HR 的助力點上。我們非常熟悉的 HR 三支柱，在數字化人才培養的過程中，也承擔了不同的角色。我們主要討論 BP 和 COE 對培養的權責。BP 的定位以博世案例為例，HRBP 在培

82、養數字化人才的過程中，主要在培訓課程、經驗萃取、協調資源、人才儲備上所有助力。COE 的定位對于 COE 來說，負責人才培養是他們的本職工作。圖表 26 說明，大多數 COE 在數字化人才培養體系的建設中，產生培養內容，推動體系建立?？梢?，COE是企業培養數字化人才的人員準備度中，參與度最重、支持度最高的部門。許多企業也以 COE 團隊來推動培養體系的建立，以博世為例，即設置了 2 條線的專設團隊，雙輪驅動企業內數字化人才的培養；以諾華腫瘤和施耐德為例，COE 對數字化人才培養體系建立、有效性和氛圍營造均起到了非常重要的作用。企 業案 例博世HRBP 的定位 HR 助力：采購和開發培訓課程；參

83、與經驗的萃取，帶動整個培訓系統的運行；#比如針對氫燃料電池人才的緊缺，HR 會參與到經驗的萃取，幫助專家沉淀和開發課程，讓專家擔任講師，賦能更多同事在這方面的數字化專業能力。#協調資源，讓大家有實踐的平臺；在人才儲備上做準備：在人才池中擴大有數字化能力的員工，通過myTransform 平臺培養大家的數字化能力；在人才的篩選上，通過評估模型篩選出數字化能力強的員工。企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES32圖表 26：培養團隊在培養數字化人才的過程中的角色是怎樣的？【多選題】N=44推動培養體系的建立，產生培

84、養內容培養課程的設計者在落地的過程中有資源的整合和協調，和績效掛鉤，全盤作為顧問支持93.18%54.55%47.73%412421事業部線專門負責事業部的數字化人才培養的團隊職能部線有各自數據官，負責部門的數字化人才培養自身具備數字化能力具備數字化能力影響人才績效和獎金的共識數字化能力的績效考核與晉升掛鉤企業的數字化氛圍營造針對全員打造的獎項與普適性培養博世案 例導 覽COE 的定位諾華腫瘤施耐德電氣企 業案 例企 業案 例博世COE 的定位諾華腫瘤COE 的定位建立了專門負責數字化人才培養的團隊 事業部數據官和職能部門數據官相互配合，建立了博世完善的數字化人才培養體系。在事業部的線上，首席

85、數據官下有專門的事業部數據官負責數字化人才的培養；在職能部的線上，各個職能部門有各自的數據官，負責整個中國區域此職能部門的數字化人才培養，傳遞優秀實踐。#例如，HR 數據官負責挖掘 HR 數字化培養的痛點并解決問題。HR 數據官開發了很多格子系列的產品。比如團隊的薪酬總包，數據官設置后可以調節每個團隊成員的薪酬，往格子的左下角或者右上角移動。在移動的同時，其他成員的薪酬會自動動態更新調整，保證團隊總包不變，不需要 HR 再去手動配平計算。#HR 自身的數字化能力：人才發展和培訓部門的人員的數字化轉型培訓的老師需要首先在數字化方面有成熟的理解和認知，才可以去賦能企業其他的員工的數字化能力；教培人

86、員需要使用數字化的手段和方法去理解 IT 產品的產出、理解代碼的邏輯、成本和服務器的概念等；其他 HR 也需要有足夠的數字化意識、使用數字化學習平臺、賦能業務團隊的數字化能力。HR 對數字化能力影響人才績效和獎金的共識企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES33企 業案 例施耐德電氣COE 的定位 績效考核與晉升掛鉤：在績效考核和晉升中，數字化能力作為考量因素之一根據結果和產出，考量人才是否能在本職工作中施展數字化能力達到績效成果，包括在項目中的貢獻；并且在人才盤點中也會針對數字化人才進行盤點，包括數字化人才的

87、數量和能力成熟度（低、中、高），對于優秀數字化人才，也會作為晉升的重點考慮對象；企業的數字化氛圍營造針對全員打造的獎項與普適性培養 關于數字化的獎項：目前施耐德內部的獎項有較大的比例都是關于數字化能力的獎項，激勵員工提升自己的數字化能力；除了上面針對性崗位的人有相應的培養，企業對數字化氛圍的打造也有相應的助力點，通過舉辦小視頻大賽來培養全員的入門級的數字化能力和企業數字化氛圍：通過獎品來激勵員工報名參加；邀請外部老師指導人才怎么做、數字化的工具如何運用；在企業大學中有數字化能力的在線專項課程，開放給全員提升數字化能力的資源；專人/專設團隊的定位圖表 27 說明，有 6 成的企業建立了專設的團隊

88、或委派了專人來負責?？梢?，專設團隊的普及度較高，是企業數字化人才培養準備度中可選性較高的一環。通過圖表 28 和案例訪談我們發現，企業的專設團隊大部分為企業大學兼顧或由 COE 主導的專項團隊。專設團隊的定位可以讓其更為全面的負責企業數字化人才的培養以數字化人才培養的成功企業博世為例，設置了專門的團隊來負責培養數字化人才，讓博世數字化人才培養的體系更加全面、有效。圖表 27：企業是否有專人負責數字化人才的培養？N=73暫無專人負責有專設的團隊，負責企業數字化人才的培養有具體的專人，負責企業數字化人才的培養39.73%32.88%27.40%圖表 28：企業專設的團隊是？N=24企業大學兼顧數字

89、化轉型部門其他學習發展部門兼顧HRIS 兼顧33.33%29.17%29.17%25.00%12.50%87763企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES34企 業案 例博世專設團隊的定位技能管理創新數字化平臺：博世通過工具和流程的數字化創新，將技能作為組織的戰略資源，讓技能被看見，被發揮，被發展，從而實現基于技能的人力規劃和人才發展。技能管理創新數字化平臺的核心功能“被看見”：讓所有員工的技能數據在組織中透明可視化?！氨话l揮”：讓員工成為技能導師，參與斜杠工作，最大化技能在組織中的影響力?！氨话l展”：賦能員工

90、自主探索個性化的職業生涯發展路徑；通過 10-20-70 學習發展模型為員工提供定制化學習方案和資源。對組織的益處：組織技能評估 指導未來的技能需求 支持跨部門協作 個性化的技能重塑和技能提升 對員工的益處：體驗斜杠工作 獲得定制化技能學習推薦 規劃個性化職業發展路徑 建立人脈以實現技能學習目標EiA（Everyone-is-Analyst）項目：通過設計思維研究不同 HR 組織和群體對與數據分析的價值感知，并制定相應的 Operating Model.通過 3 個層面培養 HR 的數據分析能力：知識：數據分析的普遍價值(General&HR)數據分析的典型角色和類型(General&HR)數

91、據分析的典型流程(General&HR)數據分析工具(General)數據安全和保護(General&HR)除了前文分析的人員準備度以外，企業本身培養體系的完整性也是以學習發展的方式培養數字化人才的重要前提條件之一。培養體系的完整性 培養體系圖表 29 可見，市場上使用學習發展的方式培養數字化人才的企業，均期望像培養體系化的方向發展。圖表 30 說明：市場對數字化人才的培養相對輕量化，以數字化思維的轉變為主。這解釋了為何市場最多的是數字化環境的營造，讓員工有數字化的氛圍；企業之所以數字化人才的獲取選擇內培，是因為能力只能通過企業內培、內化才能獲得的，這點從 6 成的企業萃取項目內容可以得出，即

92、無法從外部獲取通用的課程來培養；通過外采培養課程的企業僅 2 成說明了少數企業以標準化、基礎的數字化能力培養為主。這點從企業案例中也可以看出，即使有外采課程，企業也會在內化后再授予人才。勝任力：通過工作需求來驅動并培養 HR 使用數據分析工具（BI）的能力 共創團隊：在 HR 發現身邊能被數據分析賦能的場景后，會形成共創團隊來設計并落地數據分析的方案。思維：結構性思維：系統性地拆解問題，澄清數據分析需求。設計思維：以用戶需求為主、找到問題的本質 賦能方法：有導師和講師通過工作坊的形式，帶動 HR 發現數據分析能給自己業務的哪個環節賦能價值。企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENT

93、S IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES35圖表 29：企業數字化人才培養是否形成體系：N=73正在將培養體系落地或體系已經落地正在設計培養體系準備設計培養體系無形成培養體系的計劃36.99%34.25%23.29%5.48%圖表 30：企業會采取以下哪些措施將數字化人才培養落地？N=69圖表 31：企業數字化人才的培養配套了什么機制？【多選題】N=73營造企業數字化的環境，舉辦相關的活動或講座項目內容上會萃取培養經驗和方法論，賦能人才已采購培養課程配套反饋機制配套激勵機制暫不配套激勵或反饋機制其他79.71%59.42%21.74%47.95%32.88%28.

94、77%4.11%554115圖表 31 可見，市場上有數字化人才培養體系的企業，大部分培養體系較為完善。通過與 HR 溝通，我們發現背后的原因為若企業有數字化人才培養體系，則說明企業對培養效果有較高的期待或業務場景必須要求人才具備數字化能力。因此企業在設計時，便會將體系設計的較為全面，包含反饋和激勵機制。我們針對暫不配套激勵或反饋機制的企業也做了進一步的分析，發現其中有部分采用強制數字化人才培養的企業也不配套激勵或反饋機制，我們進一步的詢問理由，發現原因在于此類強制為崗位勝任力中需要數字化能力或相關的能力，而非通過機制來確認或檢驗數字化能力的掌握。培養預算企業對數字化人才培養的預算直接決定了企

95、業是否能執行數字化人才培養。若企業針對數字化培養專門劃分預算，則給員工釋放了數字化人才培養重要性的信號的同時，使得數字化人才培養在企業內部更易推進。圖表 32 說明，說明市場對數字化人才的培養還普遍沒有生成至設有獨立預算的成熟度，極少企業針對它有單獨的預算，有單獨的預算的企業，全部設有專人或專設團隊負責數字化人才的培養；而圖表 33 說明，無單獨預算的企業中也有 5 成以上的企業設了專人/團隊負責數字化人才的培養。3524213企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES36 企業數字化氛圍與意識企業良好的數字化氛

96、圍為員工接受企業數字化和理解培養數字化能力打下了基礎，企業數字化文化、氛圍和底蘊直接影響了員工對數字化培養的接受和理解程度，從而影響了企業數字化人才培養體系的準備度；可見它是企業數字化人才培養準備度中至關重要的一環。上文圖表 21 說明，僅 4 成企業的數字化氛圍濃厚，員工對企業數字化轉型理解?？梢?，市場數字化氛圍與意識尚有待提高。通過案例訪談我們發現，多家企業均有員工數字化意識的培養和企業數字化氛圍營造上有所體現。我們不妨參考下文的博世、東軟、諾華腫瘤案例，從中尋找相應的思路。圖表 32：企業過去一個財年內，數字化人才的培養預算占年度培養預算的百分之多少？N=73圖表 33：無單獨培養預算的

97、企業中有無專設團隊的比例 N=69沒有單獨預算，和其他培訓發展的預算一起有單獨的預算設有專人/團隊負責暫無專人負責94.52%57.14%5.48%42.86%3 步培養員工的數字化意識“精益生產”幫助員工具備數字化意識“東軟數字化之星”獎賽數字化的課程建模文化關于數字化主題的年會數字化主題的演講博世案 例導 覽企業數字化氛圍與意識東軟集團諾華腫瘤企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES37企 業案 例企 業案 例企 業案 例博世企業數字化氛圍與意識諾華腫瘤企業數字化氛圍與意識東軟集團企業數字化氛圍與意識員工的

98、數字化意識 培養了員工的數字化意識，包含 3 步：1)建立博世數字化轉型的共識2)使員工意識到數字能力的重要性3)使員工意識到在學習了數字化理論知識后，會有具體的業務場景來運用和實踐“精益生產”幫助員工具備數字化意識 博世的精益生產體系是全世界三大精益生產和管理體系之一。博世本身對于這個精益生產的習慣就是被植入到基因中的。精益生產原則下需要提升重復性工作的效率，而數字化能力恰好能提升效率。精益生產下的“合理化建議”體系鼓勵員工提出合理的建議并提供解決方法。在評估后會獎勵優秀提出者。舉辦大賽來鼓勵員工更好地提建議，有企業家的擔當，幫助公司出謀劃策。諾華采用場景化學習的方式培養數字化人才，為此企業

99、營造數字化的氛圍，來為企業培養數字化人才做準備：數字化氛圍營造 HR 部門關于數字化主題的年會 企業邀請老師做數字化主題的演講舉辦大賽來鼓勵員工更好地提建議，有企業家的擔當，幫助公司出謀劃策。吹號-數字化文化氛圍的建立 吹什么-建立數字化文化氛圍，并明確：數字化是什么 數字化未來的使用場景 數字化是否會對員工的工作造成替代和威脅 怎么吹-建立數字化氛圍的具體做法：“東軟數字化之星”獎賽 給在自己行業或模塊里找到痛點，并對這個痛點提出了自己的設計和思路的人才；現在員工數字化的 mindset 遠比企業要多，因為當前的互聯網環境讓每個人都被數字化體驗包圍了。當然對她工作崗位的痛點也是非常了解的。只

100、是有了一個習慣：這件事沒必要用數字化去解決?！耙粋€淘寶雙 11 搶單都能計算的清楚的員工，在校招系統要操作 11 次才能錄取一個人”這種情況員工是很清楚的。企業要做的就是先設定激勵機制，讓員工有動力去改變，再給予改變的幫助。數字化的課程“打槍”要的是直接結果，子彈可以飛一會但一定要有擊中點。我們課程的主要目的是通過外部應用去喚醒數字化意識。東軟會聘請外部大咖、引進知名課程，比如商學院的“商務分析師”課程，對數據化思維的啟蒙會非常有幫助。課程會教會數據的價值和數據的應用。建模文化“全員學 python”的文化：通過 python 規范員工的工作（比如表格的規范化）、訓練員工的建模思維（員工通過學

101、習 python 語言具有的結構化思維和可視化呈現來鍛煉建模思維），便于后期數字化的建設。企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES38 數字化人才的培養有 2 種：基于數字化轉型項目的培養邏輯、與基于學習發展項目的培養邏輯；數轉項目的培養方式為人才在做企業數字化轉型項目的過程中，獲得數字化能力，即數字化能力培養與數字化轉型項目同時進行。人員的準備度：高管與業務對數字化人才培養的支持度普遍較高；HRBP 主要在培訓課程、經驗萃取、協調資源、人才儲備上有所助力；COE 是數字化人才培養過程中參與度最終、支持度最高的

102、部門；對數字化人才培養體系建立、有效性和氛圍營造均起到了非常重要的作用。專人/專設團隊的市場普及度較高，是可選性較高的一環；對全面系統負責數字化人才的培養起到了關鍵作用。對于企業本身的培養體系市場準備度較高，7 成以上企業已有培養體系；對于數字化人才的培養預算，市場極少企業對數字化人才培養有單獨預算，大部分均包含在其他培訓發展預算內。整體市場企業的數字化氛圍與員工的數字化意識尚有待提高。優秀企業實踐均涉及數字化氛圍與意識的建立。Summary：企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES39 企業通過學習發展培養數

103、字化人才的設計思路與培養方式全員、針對性人群 設計思路與考慮維度企業在培養數字化人才有人員、培養體系、氛圍的準備度后，便可以開始設計自己的數字化人才培養體系。而在企業設計數字化人才的培養方式時，有許多因素需要考慮。圖表 34 可見，企業設計培養方式時考慮的因素最多的為業務場景和業務相關性，占 6 成。而圖表 35 可見，企業注重與業務結合的培養方式，說明數字化人才的培養注重“內化”。原因在于企業主要培養對象是數字化專業和應用人才，需要考慮到人才獲得數字化能力可以落地，又要保證培養的輕量級，所以方式上注重“內化”。設計思路與考慮維度數字化人才培養的設計思路 影響設計思路的要素面向全員專業人才針對

104、性人群應用人才管理人才圖表 34：對于數字化人才的培養，您是如何設計培養方式的？N=73結合企業具體的場景，發現具體需求后設計對應的方案，場景化學習有業務相關性，能解決業務需求和痛點培養方式便捷、輕量級、碎片化賦予挑戰性任務，人才在實踐中學習培養方式結構化、有完善的體系和清晰的培養進程34.25%27.40%17.81%15.07%5.48%企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES40圖表 35：您設計培養體系時考慮了哪些維度？【多選題】N=73圖表 36：對于數字化人才培養，企業的推動方式為？N=73數字化人

105、才的培養目標高層的支持度業務的支持度企業數字化轉型的階段人才的業務相關性被培養人的確認和篩選培養周期、節奏反饋機制的設置，確保培養的有效性，人才的轉化率培養的主導人，各部門權責的確認培養的激勵/獎勵機制 工作流中直接植入數字化工具 在一定職級以上強制要求參加培養 對特定的部門強制要求參加培養 不強制要求任何員工參加 強制要求全員參與培養72.60%65.75%65.75%63.01%46.58%39.73%38.36%36.99%34.25%32.88%38.36%20.55%20.55%15.07%4.11%53484846342928272524圖表 36 可見：對于已有數字化人才培養體系

106、的企業來說，大多數對數字化人才培養的推動方式都較為強硬。說明了企業數字化人才培養的方式更多的為針對具體業務的設計、結合業務場景解決問題；大多企業數字化人才的培養未輻射至全員，僅針對部分與數字化需求的人群有培養。全員性數字化人才培養的普及性不高，這點在圖表 37 中也可見。前文中圖表 3、4、5 說明了企業對數字化人才畫像沒有那么具像化，所以企業對全員數字化能力的提升沒有非常強制。于是，針對全員的培養會更多的考慮輕量化、便捷性的方面，這點將會在下文針對全員的案例得到詳細展現。在上文圖表34 中不到 2 成的企業考慮來這點，也說明了全員培養的企業占少數。281515113圖表 37：企業人才培養的

107、范圍為：N=73僅針對關鍵的人群或關鍵崗位的培養面向全員的培養72.60%27.40%企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES41企業人才培養的范圍與企業本身的數字化轉型階段有關。圖表 38 可見，在信息化階段的企業，有近 9 成企業僅針對關鍵的人群或崗位進行培養；而在數字化和智能化階段的企業，該比例為 5 成?？梢?，企業數字化程度越高，數字化氛圍越濃烈、對全員的數字化要求越高，所以面向全員進行數字化人才培養的比例越高。我們依據培養對象的區別，將企業通過學習發展的方式培養數字化人才分為 2 類全員培養、和針對特

108、定人群的培養。全員的人才培養針對全員的學習發展方式的數字化人才培養，以華泰證券、博世、和施耐德電氣為例，均采用非強制性的培訓課程或普適性的項目來培養員工的數字化思維和基礎的數字化能力。我們發現，全員的數字化人才培養具有輕量化、平臺化的共性。企業設計時的思路主要是為了氛圍營造和意識培養，而非在短時間內要求到培養結果。企業對此的數字化氛圍準備度有所要求，因此需要通過全員培養也達到氛圍營造的目的。不過，這并不代表全員培養的體系機制不完善。若您企業數字化人才培養的范圍為全員，且期望往體系化的方向走，則我們不妨參考下面的 3 個案例，尋找相應的思路。圖表 38：企業數字化轉型階段與人才培養范圍的關聯分析

109、 N=73信息化數字化智能化僅針對關鍵的人群或關鍵崗位的培養90.24%（=37/41）50.00%（=13/26）50.00%（=3/6）面向全員的培養9.76%（=4/41）50.00%（=13/26）50.00%（=3/6）華泰星項目：線上公開課普及性的培訓課程myTransform線上培訓課程數字化學習周華泰證券案 例導 覽通過學習發展的方式對全員進行數字化人才的培養博世施耐德電氣企 業案 例華泰證券全員的人才培養 數字化員工 培養方式 Fintech DNA 項目：包括 4-6 個主題的線上公開課和 20-30 小時的線上必修課程。由專家或學者作為講師，通過多渠道推廣運營覆蓋至公司全

110、體員工，尤其注重對數字化關鍵崗位員工的覆蓋，并通過訓后測試考核，保障了培訓項目的有效性。員工通過 Fintech DNA 項目，了解數字化新技術以及它在金融場景下的應用。#例如，在金融科技公開課中，通過邀請境包含科技行業領導者和研究機構的專家學者，聚焦數字經濟、開展具有前瞻性和國際化視野的金融科技課程培訓。比如邀請BCG顧問給全員普及金融行業的數字化動態；國際投行等是如何運用數字化來提高自己的工作效率和質量的。員工通過此項目可以學習到有哪些新技術企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES42企 業案 例博世全員的

111、人才培養考慮數字化業務的場景：人才是否有數字化的業務需求很重要。在人才學習了相關的理論之后，需要有實踐的場景。博世采用跟業務深度結合的工作坊的形式，線上線下相結合，70%線上+30%線下，來設計培養體系。#比如 11 月中旬剛做完的創新訓練營，就是采用14 天線上學習+2 天 1 晚的線下面授的形式，讓人才有理論和實踐相結合的機會。#博世針對3個人群有不同的數字化人才培養體系，分別是針對全員、專家、以及應用和管理人才。運用到金融場景下、取得了怎樣的效果；在做數字化產品創新時應該遵循怎樣的流程；使得產品結果可以滿足金融客戶的需求等。#有效性保障機制 考核機制：在公司內部的學習平臺華泰云端學院中，

112、學員的學習數據都可以準確的統計出來。所有公司員工，均設有一定學分的要求。學員通過完成項目或課程的門檻學習時長或者考試成績獲得學分。比如，一小時公開課的門檻時長為 45 分鐘；而對于線上課程，學員需要進行課后測試，取得 60 分及以上方可獲得學分。約束機制：因為公司每年的培訓資源并非無限，所以仍然會對員工個人及部門層面設立必要的約束機制，提升培訓的投入產出比。人才培養取得實效的關鍵前提是充分激發學員動力。相對于考核與約束機制，更為重要的是做好培訓過程中的內容與用戶運營。Fintech DNA項目開展以來，學員熱情高漲，在短短一個季度的時間中，學習人次達到 3 萬次，累計學習時長突破 15 萬小時

113、。針對全員：myTransform 免費平臺 myTransform 平臺有超過 500 門的微課，包含了博世數字化轉型的定義和意義，13 個數字化人才勝任力的介紹；在 myTransform 平臺上有數字化人才的社群，人才可以通過社群分享好的文章、最新的專業研究等；通過 myTransform 平臺，博世實現了全員的數字化能力培養，包含適合員工業務內容的學習資源，和不斷推陳出新的學習內容，給到每個員工提升自己數字化能力的機會。企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES43企 業案 例施耐德電氣全員的人才培養針對

114、全員采用普適性的工作坊和培訓課程作為培養方式。培養方式 線上培訓課程：在部門層面有針對線上課程的年平均學習小時數的考核，在一定程度上保障了員工的參與度；數字化學習周：集中關于數字化能力的課程，讓員工在一周的時間內集中參加課程；課程選擇為員工自選，非強制。引導機制 通過張貼海報、微信、郵件推送等等方式確保員工知道有這些培訓和活動可以參加。激勵/淘汰機制 群眾投票和專家評委打分相結合來篩選項目，至于參與項目的人是不是數字化苗子，在部門的人才盤點中會專題討論和選拔 評估/反饋機制 培訓課程有入門級、中級、高級等不同層次供員工選擇。更有靈活機動舉辦的一些工作坊可以讓員工動手參與，這些培訓和活動都有事后

115、的滿意度問卷，從而對培訓內容進行不斷改進。3 種人才的針對性培養前面的數據表明，絕大部分的企業針對部分人群做數字化人才的培養。我們按 3 類數字化人才的劃分來看，企業是否對不同類型的人才有不同過的設計思路、打造針對性的培養方案？總體來說，人群可以分為數字化專業人才、數字化應用人才、數字化管理人才 3 大類來進行分類培養。在和 HR 進行具體的能力項的探討時，我們發現針對分類數字化人才的、學習發展的培養思路具有一些共性，我們將它們的核心整理在案例導覽里，具體內容詳見下文的案例。企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRIS

116、ES44通過學習發展的方式對部分類別/群體進行數字化人才的培養數字化專業人才華泰證券恒生電子東軟集團博世施耐德電氣專家洞察對象技術人才數字化專業人才數字化高潛人才（應用+專業）數字化應用和專業人才數字化專業人才高潛人才（應用+專業）數字化專業人才培養方式培養課程+圓桌論壇HIT 技術大學效能平臺（行動學習）培訓課程eUniversity 線上課程創新平臺（行動學習）部落制；輪崗；課程；項目制設計思路輕量級的對技術和業務相結合的能力培養對具體業務流程的培訓，解決實際問題培養技術和業務相結合的能力，讓人才更適應行業的數字化轉型趨勢，對其養成習慣培養業務思維，轉變原有的工作模式（內容見數字化應用人才

117、表格）（內容見數字化應用人才表格）考慮不同部門和不同層級的培養目標漏斗式培養。數字化能力培養的同時，篩選出好苗子。測學練考評；項目制2 種設計思路企 業案 例華泰證券分類別的人才培養-技術人才 技術人才 培養方式 業務課程+圓桌論壇：業務中高層作為講師，向技術人才介紹業務線的發展趨勢及數字化需求。在這之后，來自業務部門與技術部門的重要嘉賓會進行半天的圓桌論壇，圍繞當年重點數字化工作開展討論。在此過程中，業務部門對業務重點工作和數字化需求進行確認，公司的科技人才有機會作為業務的合作伙伴、甚至在一定程度上引領業務的方向。#例如，在 HUATECH 向新周上，各業務單元的CEO 們為上千名技術人才做

118、培訓，讓他們了解第一手的業務信息。讓技術人才了解各個業務線在在行業中、在華泰內部處于怎樣的定位；該項業務如何為華泰貢獻利潤；業務團隊今年的工作重點；業務條線對技術團隊的重點需求#HIT 技術大學：在 IT 技術能力不斷精進的基礎上注重針對技術人才的金融場景導入?；诰唧w業務流程進行 IT 技術培訓，在技術課程開始之前保證學員可以理解它的金融場景。#例如，支持債券交易業務的 IT 團隊，在 HIT 技術大學中先進行債券業務的培訓，在熟悉債券業務的基礎上根據當年相關業務系統的開發目標學習適合此場景的技術架構、數據架構與開發、運維技術等。#有效性保障機制 IT 資源的爭?。簶I務部門會非常珍惜給 IT

119、 人才的培訓機會，因為對他們而言這是一次很有必要的溝通過程，能夠爭取更多的 IT 部門的理解，從而可能得到更多的 IT 資源，所以他們的授課積極性非常高。IT 的績效分解：在業務培訓和圓桌論壇后，技術團隊會將年度績效目標進行自上而下的分解直至個人層面，也就是本年度的 KPI。#例如，每個技術團隊今年需要搭建哪些業務平臺和系統，這些平臺系統是直接帶來業務收益還是有助于科技能力建設。不同的工作任務設定怎樣的目標和考核方法等。通過這種形式，技術人才對業務的理解越來越深，業務與技術的融合越來越廣。#案 例導 覽企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION

120、 FOR ENTERPRISES45企 業案 例企 業案 例企 業案 例恒生電子分類別的人才培養-數字化專業人才博世分類別的人才培養-數字化專業人才施耐德電氣分類別的人才培養-高潛人才 數字化專業人才 培養的對象和能力 針對恒生所有的技術專業人才，培養技術和業務相結合的能力，即用數字化的思維來開展日常的工作。恒生作為 2B 的企業，專業人才對用戶體驗和用戶使用數據的重視程度自然不比2C 企業強。所以希望培養他們在日常的專業工作中，具備用戶第一的思維；培養方式 效能平臺：研發中心用 2 年時間搭建起來的一套效能平臺，將研發人員的日常工作流程全部遷移到線上的效能平臺上，高效的度量出專業人才的效能，

121、使得高效的、具備技術和業務相結合能力的數字化專業人才非常清晰地被定義出來。通過強制植入工作流的管理方式，恒生的專業人才養成業務和技術相結合的習慣。培訓課程：針對研發項目經理和架構師，恒生通過培訓課程的方式，教會他們項目研發效能的度量方法，及能幫助他們更好的輔導和督促下屬的日常管理工具。此外，設計思維類的培訓課程可以讓他們轉變原有的工作模式，具備業務的思維，嵌入日常的研發工作中。引導/激勵機制 績效綁定：養成技術和業務相結合的習慣，納入數字化專業人才的績效考核中。紅黑榜：針對專業能力本身，及專業和業務相結合的能力，均設有紅黑榜。用紅黑榜的方式激勵和促進恒生的專業人才具備數字化的思維和習慣。專業人

122、才eUniversity 線上課程 針對數字化專業人才，博世通過 eUniversity 對他們需要的 13 個勝任力進行針對性的培訓。eUniversity 與多個平臺都有合作，比如領英、優達學城和網易云課堂。在領英學習內有一萬兩千多門關于數字化勝任力的課程。針對好苗子（高潛人才）的項目：創新平臺 培養方式 在應用中實踐學習，掌握設計思維和敏捷創新方法-通過小組的方式，自己找資源做小項目，在不耽誤本職工作的情況下，做出原型。這個項目的需求場景可能是老板都不一定可以想到的；針對性課程：低代碼或 RPA 開發的培訓；引導機制 有 IT 背景的導師/跨部門/外部導師作為項目的指導人，提供方向性和技

123、術性的幫助；激勵/淘汰機制 每月有分享會，各個項目團隊需要分享自己的進度。分享會保證了項目的時間投入，同時也為持續參與項目設定了門檻，在過程中無法持續投入的人才，則會面臨淘汰；評估/反饋機制 內部數字化專家評估項目的方向和深度。如果企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES46項目有亮點、可以提升員工的工作效率或者滿意度，則會獲得專家的認可。然后企業會投入資金，讓人才可以走招標的流程，找供應商把資金的項目做出來，在企業中落地；被選出來的項目具有有比較好的創意，員工如果做的過程中需要 IT 專家的指導可以在公司內部

124、甚至外部整合資源，如果項目成功則參與的員工的數字化意識必然會有所提升。調崗：如果在不止一個項目中，個人體現出很好的數字化能力，則會從日常崗調到專門的數字化崗位，例如從薪酬專員調崗至薪酬數字化專員。專 家洞 察極客時間針對數字化專業人才的能力提升的特別之處&極客的實踐 對于數字化專業人才“技術與業務相結合”的能力提升，企業一定是在業務需求驅動下，做培養。從較輕的培訓課程，到重量級的組織機構的變動，企業有較輕或較重的培養方式，其中比較特別的是-部落制：在組織架構上與傳統企業不同，技術人員和業務人員坐在一起工作。對于數字化專業人才來講，工作場景中更容易獲得技術和業務相結合的能力。輪崗：對大型企業來說

125、可操性更強，因為技術人員的數量足夠，通過輪崗，技術人才可以深入的獲得業務能力。而對于小型企業來說，很難做到輪崗，不過可以選擇讓技術人才去前端的業務環境觀察，從而充分了解業務流程之后，與自己的技術工作結合起來。極客在這方面的實踐：針對數字化專業人才的能力培養，與銷售類、管理類、運營類、人力資源類等其他人才有非常大的差異。他們既要有本職的技術能力的培養，又要有技術和業務相結合的能力培養。測學練考評：針對數字化專業人才的技術能力，極客時間通過“測學練考評”平臺、基于環境來培養他們的能力。通過與企業的溝通，確認數字化專業人才需要具備的技能，從而確定對應的培養課程；通過測試平臺，生成人才的能力雷達圖，確

126、認人才目前此技能各模塊的能力水平（前測）；人才學習培養課程、練習技能、進行考試?？荚嚢思冎R點類的題目，也包含代碼題、編程邏輯題等更有深度的題目（后測）；人才在前測與后測中的進步，會在人才報告中呈現出來。企業依據人才報告來更好的做人才盤點和培養機制的設置。專項項目合作：針對數字化專業人才的技術與業務相結合的能力，極客時間通過專項項目合作，基于具體的業務問題，讓人才在業務中實踐，幫助企業培養他們的能力。#例如，“云原生”是很多企業目前在做的技術轉型。對此，極客時間與企業合作了云原生訓練營。首先在企業內部選拔確認出參與此培養的人才，然后培訓他們具體操作的技術方案。人才在這個訓練營里面需要產出結

127、果，形成對業務有直接關聯的產出。#企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES47通過學習發展的方式對部分類別/群體進行數字化人才的培養數字化應用人才華泰證券恒生電子東軟集團蘇伊士博世施耐德電氣對象復合型人才（數字化應用人才）數字化職能人才數字化高潛人才（應用+專業）數字化應用和專業人才數字化應用人才數字化應用和管理人才數字化應用人才高潛人才（應用+專業）培養方式行動學習部門內賦能（帶教）訓戰結合游戲化培訓普及性講座課程+實踐+分享（帶教）線下面授專崗培訓（帶教）設計思路對數字化思維的較輕量級的培養讓工作結果用數字

128、化的工具呈現出來讓人才合作完成實踐項目的同時，培養他們跨部門溝通能力數字化（根據數據調整未來的方向）；游戲化（通過交互量高的游戲化學習來提升人才的數字化能力）；場景化（確保業務相關性）營造人員的數字化意識賦能人才完成自己工作流的數字化轉型，適應公司戰略考慮數字化業務的場景漏斗式培養。培養非強制化，在營造氛圍的同時，為部門內調崗做篩選（內容如數字化專業人才表格）案 例導 覽企 業案 例企 業案 例華泰證券分類別的人才培養-復合型人才恒生電子分類別的人才培養-數字化職能人才、數字化高潛人才 復合型人才 培養方式 復合型人才培養項目主要針對業務部門中的數字化建設崗位人才與 IT 部門內部的架構師、產

129、品經理等。與下面詳細介紹的領軍人才類似，復合型人才的培養思路突出訓戰結合，通過體系化的課程培訓與具體業務場景的實戰任務進行 1-2 個月的培養，幫助他們基于全業務鏈視角與科技視角落實業務管理需求，更高效的推進業務與 IT 的協同落地。數字化職能人才 培養的對象和能力 針對恒生的職能類人才，即數字化的應用人才，培養他們與數字化專業人才對話的能力，及數字化的結果呈現的能力。恒生有 70%以上的員工都是專業技術員工，所以要與他們平等對話，數字化的思維是職能人才非常重要的能力；培養方式 部門內賦能：在日常工作中使用數字化的工具來工作并呈現結果。*HR 人員：培訓人員需要在 app 和學習網站上發布培訓

130、課程后，統計報名人數及意向人數以半天為單位的增速，并以此來預測課程成為爆款課程的潛質。以前培訓人員用手工統計的方式來做，現在他們用數字化的工具來做統計和預測，大大提高了工作效率。*行政人員：以就餐管理人員為例，賦能他們用數字化工具，以每 15 分鐘為單位，統計餐廳各時段的客流量，更好地服務員工。企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES48企 業案 例東軟集團分類別的人才培養-數字化應用和專業人才在企業數字化轉型的背景下，東軟培養數字化人才的方向由數字化轉變為游戲化，最終向場景化的方向發展。東軟暫在游戲化的階段，

131、對于場景化暫未涉及、僅提供點滴的思路。設計思路：數字化：收集數據，并依據數據調整未來的發展方向。東軟現有的在線學習平臺使用率低，員工缺乏驅動力去主動學習，培養方式并不有效。在進行學習培訓滿意度調查時，東軟發現，根據交互量排名，前兩位為“AR、VR 學習”和“沉浸式場景學習”；排名末尾的則是“移動端在線學習”和“PC 端在線學習”；而交互量和交互點的設計正是現在企業所稀缺的，這也就造成了企業現在人才培養的轉化率很低。數字化高潛人才 培養的對象和能力 針對畢業一到兩年內的應屆生，包含了數字化專業人才和數字化應用人才，經過選拔后成為高潛人才。對于專業高潛人才，培養他們專業與業務相結合的能力；針對應用

132、高潛人才，培養他們與專業人才溝通的能力及運用數字化工具的能力；培養方式 人才發展項目-以團隊為單位的訓戰結合：針對初入職場的高潛人才，在他們數字化能力相對薄弱的時間點，用為期一年的人才發展項目，系統地、專項地培養他們的數字化思維和能力，使得他們在企業生涯的開始，便養成數字化的意識和習慣、具備數字化的能力。在一年的培訓中，團隊項目貫穿始終，高潛人才需要在培訓開始、中期、結尾三個節-點呈現項目的結果。同樣地，在項目的各個階段，人才需要參加對應的培訓課程來獲得此階段需要應用的數字化能力。通過課程和實踐項目相結合的方式，來培養高潛人才的數字化能力。*團隊形式：高潛人才可以在項目伊始自由分組，但需保證每

133、個團隊中都包含研發人員、測試人員、產品經理、職能人員等每個崗位的成員，以此團隊合作來保證實踐項目的完成，且團隊成員之間可以相互學習對方的長處，為以后的實際工作中跨部門溝通做準備。*課程設計：在整個培訓項目中，課程貫徹始終。且課程設計的節奏依照項目的進展流程來，從而輔助高潛人才在項目的各個階段學習對應的能力、更好的開展自己的實踐項目。*實踐項目：由團隊自主選題并在一年內完成項目。*效能平臺的使用：針對專業高潛人才，在整個項目中會使用效能平臺、配置庫管理工具等以后日常工作中常用的軟件開發工具，提前具備數字化思維。引導機制 通過導師來引導高潛人才，導師為年長高潛人才 4 至 5 年的技術專家、架構師

134、、項目經理等，供每個團隊選擇和邀請。導師會對團隊進行日常輔導和技術支持。評估/反饋機制 在培養項目初期，每個團隊提交項目主題后，導師們會針對主題做評估，判斷此主題在恒生內的研究價值，確保實踐項目后期的可持續性。在培養項目末期，導師們會對各團隊的項目結果做點評和反饋。企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES49 因此，培養需要交互量高、短時高效的學習方法這就是東軟選擇游戲化培養的原因。游戲化：通過交互量高的游戲化學習來提升人才的數字化能力 自主學習 New Discovery 引導式學習-直播培訓 人才被拆分成各

135、個技能點，每一個技能點就是一個標簽 用打標簽的形式區分人才的能力 用專業題庫的方法測試能力的層級（高中低）目的：更好的做人才篩選；及便于管理者確認企業內部技能全景圖，從而更明智的做決策 場景化：人才有相關的數字化業務場景和需求 人才有業務相關性，學習了數字化理論知識后有業務讓他實踐 切中痛點 各方達成培養數字化能力的共識 人才、直線上級、HR、客戶等 場景化不是培訓經理去寫劇本！然后讓學員老實的按照你的劇本演出來。比如在真人秀綜藝里面，會有一個崗位叫編導。因為真人秀很難按照既定劇本去表演，所以他們有一個技術叫TPO 預設場景：即設計好的時間地點和角色會發生什么場景。場景化應該是去模擬一個痛點易

136、發的仿真環境。東軟在建立數字化文化氛圍后，通過場景化的引導式學習，培養員工的數字化能力。在東軟看來，數字化人才培養是從底層往上的邏輯，即建立公司的數字化氛圍是首當其沖，然后才談具體的培養方式。即需要先解決為什么要培養數字化人才的問題，再談如何培養。因此，東軟的數字化人才培養是“一邊吹號，一邊打槍”的模式。培養方式：打什么-挖掘工作中具體的場景來應用數字化能力，從而達到培養的目的 Coaching AI 小智同學 小智同學定位：*新經理加速培養人工智能教練與成長轉身陪伴伙伴 應用場景：*新經理的 Quick Win（角色認知、突破舒適區）*認可激勵（慶祝成功、傾聽與反饋）*訓戰學習（場景化復盤演

137、練、成功路徑規劃設計）新員工績效的預判測評 人才評估定位：*以員工為交互中心，逐步打通人力資源各模塊數據壁壘，實現人力資源數據的閉環管理與價值挖掘。應用場景：*員工績效/薪酬/離職預測*員工能力評估與發展建議*對新入職員工績效的測評評估，來預判新員工的績效 怎么打：培養數字化能力（打槍）的具體做法 30%來自人才的自主學習 渠道：知乎、微博、抖音等 企業給出觸發點：業務遇到/可能遇到的問題企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES50 給出觸發點的方法：“New Discovery”項目-各部門大比武找到痛點后

138、pk 各部門的解決方案。保證“New Discovery”有效性的機制*提前審核：各部門提出的方案會經過審核確認以保證內容*現場交互：演講解決方案時要求有現場的交互性以保證效果 自主學習通過大量交互點，觸發員工對于數字化的興趣和思考，從而通過自主學習的方法，提升員工的數字化思維和能力 40%來自引導式學習“直播培訓師”通過直播培訓的方法引導人才學習 特點：成本低；短頻快；人才利用碎片化的時間學習 對直播培訓師的要求：抓住觀眾的眼球 引導式學習通過直播培訓的方法，培訓師和學員之間的大量交互，來培養人才的數字化技能和能力 30%來自制度考核 通過績效考核數字化能力來促使員工學習數字化技能 在晉升過

139、程中，考量人才的數字化能力企 業案 例蘇伊士分類別的人才培養-數字化應用人才培養數字化應用人才使用數字化工具和系統的能力，以 Power BI 為例。第一層級 對象 Level 1:所有與數字化工具有接觸的應用人才 培養方式 普及性的講座：企業內部的“Power User”，即數字化工具應用達人，面向所有 level1 的數字化應用人才做普及性的講座，教會他們Power BI 的作用、能產出的結果、如何產出報告等；第二層級 對象 Level 2:在業務線中需要使用數字化工具的人才 Level 2+：與生產和數據密切相關的關鍵數字化應用人才 培養方式 課程：企業內部中數字化工具使用地較好、并對業

140、務也有深刻理解的數字化應用人才作為培訓導師，面向第二層級的人才做課程的培訓。實踐：第二層級的學員在學習完課程后，會在自己的工作流中使用此數字化工具，并驗證自己的應用能力，確認尚有疑惑的部分。分享：學員分享自己的實踐。若學員實踐順利，則以學員為主分享；若學員實踐普遍存在問題，則以導師為主進行問題解答和實踐分享。有效性保障方式 反饋機制：在培訓課程之后，學員在實踐過程中，HR 會搜集學員的進度和反饋、遇到的共性疑惑和問題、使用不順的地方。并將結果反饋給導師、輔助導師進行針對性經驗分享的準備。強制培訓：針對第二層級的應用人才，強制參加培訓，因為他們的工作流中都需要使用到數字化系統或工具，即包含在他們

141、本職工作的勝任力中。流程閉環：完善的閉環流程保障了第二層級的數字化應用人才有能力可以完成自己的工作。在課程環節，若有未理解的地方，學員可以看錄播反復學習；在實踐環節，若有仍存疑的地方，學員可以在分享環節中向導師和其他學員學習，以解決自己的問題。企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES51企 業案 例博世分類別的人才培養-數字化應用和管理人才設計思路：考慮數字化業務的場景：人才是否有數字化的業務需求很重要。在人才學習了相關的理論之后，需要有實踐的場景。博世采用跟業務深度結合的工作坊的形式，線上線下相結合，70%線

142、上+30%線下，來設計培養體系?？紤]不同部門和不同層級的培養目標：博世需要對部門有人才儲備的準備來應對競爭對手對博世的挖人。利用不同的工具，比如情景分析，基于腦神經科學的因果分析，反脆弱領導力等，來剖析部門目前的現狀和痛點。設定維度后找到解決方案。通過行動學習的方法，實踐學到的理論，培養數字化的能力。博世設計了內部引導師來幫助人才更好的產出結果，教給人才一些方法論，也會通過研討會來啟發大家的數字化能力。引導師是斜杠工作的理念，即在本職工作以外的一個職能。數字化應用和管理人才線下面授 對象 1：總監及以上層級 博世總部規定一天的工作坊形式的強制培訓，讓人才理解博世為什么要做數字化轉型。對學到的數

143、字化知識做測試，人才需要通過這個測試才被認為是完成了培訓，保證了人才有效的轉化。對象 2：新入職員工 一天的賦能班，包含 CEO 錄制的一段鼓勵所有同事進行數字化轉型的視頻。人才通過這個視頻需要勾勒未來數字化轉型的場景和他們在這其中扮演的角色。大家自然而然會討論可以從自己身邊做哪些事兒來推動數字化，相互學習。企 業案 例施耐德電氣分類別的人才培養-數字化應用人才針對數字化應用人才：專崗培訓 施耐德對數字化應用人才打造了專崗-數字化崗位，它占 HR 總人數的 10%，在企業內擔任 BPO或產品經理等角色。對于數字化崗位的人才，有針對數字化應用能力的專崗培訓；培養方式 提供經費做外部培訓：人才獲得

144、數字化相關資歷的認證 引導機制 導師制：每個數字化崗位的人才都有對應的導師來引導和提升他在數字化方面的能力 激勵/淘汰機制 對于數字化崗位人才來說，數字化目標是占績效考評較大的比重。導師會對人才的數字化能力提供反饋，并匯報給他的直線經理，所以培養的有效性可以直接在績效當中體現出來。對 13 個勝任力做測評，讓新員工有數字化能力的認知和培養意識。對象 3：工程師 針對運營環境中的生產和物流這兩塊內容有一天的培訓。主要培養工程師對業務需求的了解。對象 4：車間班組長 針對三到四千的班組長一天的培訓，提升自身的數字化能力；也通過參加培訓的車間班組長觸達博世三萬多的藍領員工。企業的數字化人才培養 CU

145、LTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES52企 業案 例華泰證券分類別的人才培養-領軍人才 領軍人才 培養方式通過學習發展的方式對部分類別/群體進行數字化人才的培養數字化管理人才華泰證券恒生電子博世對象領軍人才（數字化管理人才）數字化管理人才數字化應用和管理人才培養方式HIPO英才計劃（行動學習）全員輪訓青訓班（帶教）設計思路對數字化領導力和戰略思維的重量級培養；重結果，對培養效果有要求確保管理層基礎的數字化思維，滿足數字化轉型的需要有實踐項目的重量級培養，注重成效，有門檻（內容同數字化應用人才表格）案 例導 覽 HIPO 英才計劃：為

146、期 6 個月的綜合培養項目。*集中培訓/課程：4 次集中培訓，每次 3天線上和線下相結合的培訓課程（針對數字化戰略思維、金融科技最佳實踐和數字化領導力的課程）和工作坊；*行動學習：以業務場景為驅動，以“金 評估/反饋機制 月度的項目分享會，讓各個部門的數字化崗人才聚集起來，一起交流自己領域的數字化能力，相互學習交流；分享會效果很好，因為分享會上會讓大家分享學習到的數字化知識、匯報各項目進展以及經驗，通常會讓發言者提前兩周準備好材料來保證會議質量融智能和大數據洞察”為技術創新方向，在公司內征集創新課題。經公司領導決策，確定6項創新課題由學員開展研究。*輪崗：組織學員到多個部門輪崗實踐，帶著任務深

147、度參與輪崗部門的具體業務運作過程，輪崗時長 2-3 周。*參訪交流：組織到優秀科技企業中去參訪交流，如谷歌、微軟、字節、彭博等，開拓視野，啟發思維。*答辯：學員在結業環節向公司領導匯報行動學習成果及個人能力發展情況。有效性保障機制 嚴格選拔：在公司范圍內通過意愿度、職責相關度、能力、潛力等多方位維度選拔一批認同公司核心價值觀、具有良好的業務基礎和一定技術功底的高潛員工進行培養。通常選拔周期在一個月左右。定靶施策企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES53 項目前期提煉出金融科技領軍人才能力模型，了解學員群體主要

148、能力差距，圍繞能力差距設計與業務場景高度相關的培養框架、課程內容與培訓形式。在項目開始前，為學員提供潛力測評，讓學員了解自己的長板和短板；在項目后期通過學員述能、360 評價、行動學習匯報，公開展示學員能力發展狀況。激勵機制*激發動力：項目設置了貫穿始終的活動運營機制與學員評估機制。一方面，在學員錄取、開學、中期及結業階段都進行了儀式感豐富的學員活動，并通過公司內外廣泛的宣傳渠道對學員的學習進展及智慧貢獻進行全面報道，讓學員充滿榮譽感；另一方面，通過設置輪值班委、逐月個人與小組學習 PK、訓前與訓后能力測評、360 度評價、結業答辯等學習機制強化學員責任感。*支持創新：項目結束后，對于適合創新

149、孵化的行動學習成果，公司將啟動孵化程序，繼續加強資源投入來進行項目的研發和落地。企 業案 例恒生電子分類別的人才培養-數字化管理人才 數字化管理人才 培養的對象和能力 針對恒生所有的管理人才，培養數字化管理能力；培養方式 全員輪訓：恒生每年在做戰略規劃之前都會進行全員的輪訓。第一，告訴他們數字化的工具和方法，比如行業 SPAN 圖、競爭雷達圖；第二，教他們數據分析的方法論，包含如何去搜集數據、從哪里搜集數據；第三，灌輸數字化能力培養的重要性，來確保每個人的動作、行為都是相對一致的；青訓班：針對中層級以上的管理人才開設的共30人、為期一年的培養項目。通過帶教的方式，針對不同的數字化能力主題來進行

150、訓練。青訓班的學員在學習完每期主題的課程后，需要以小組為單位，針對此主題下的數字化管理難題給出對應的解決方案。導師會進行點評和解答；*引導機制：公司核心領導作為導師，每人帶領 6-7 人的小組。每個小組配有一個資深 HRBP 作為助教，進行輔導和跟進；*激勵：青訓班的學員都是經過篩選的優秀管理人才，他們期望被高層的公司核心領導層看到自己的能力，所以整個青訓班的氛圍非常積極，基本上一至兩周都會自發的開小組會來討論解決方案。這種期望和氛圍本身就是激勵；*評估/反饋機制：每期主題的結尾，導師們都會點評每個小組的解決方案，給出反饋。在評估完所有解決方案之后，各個方案之間進行 PK，選出優秀學員和優秀案

151、例小組。企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES54從以上案例我們發現，影響企業數字化人才培養設計思路有許多因素，主要包括企業數字化程度、賦能范圍、和培養的目的。數字化程度：前文圖表 19 可見，在數字化較為成熟的企業中，普遍采用學習發展的手段來培養能力。數字化程度較高的企業，通常數字化人才培養的設計思路也較為體系化期望有覆蓋全員的廣度、也期望有針對特定人群、貼合業務的培養深度；數字化程度較低的企業，在通過學習發展的方式來培養數字化人才時，通常采用培訓課程的方式，設計思路較為直接，期望讓人才快速掌握某數字化理論

152、知識。賦能范圍：企業數字化人才培養的范圍也決定了設計思路的不同。主要有賦能企業/業務或賦能 HR內部人員 2 個范圍。*賦能業務：以博世、華泰證券、諾華腫瘤、恒生電子、天合光能、施耐德、和東軟集團為例，企業數字化人才培養的設計思路均考慮了人才的業務相關性，為了確保人才參與培養的積極性。且均在激勵/考核機制上有所設置，為了能衡量和呈現人才的培養效果。*賦能 HR：以施耐德案例為例，漏斗式培養的設計思路中除了人才培養的目的之外，還為HR 部門內部的崗位輪崗做出準備。從圖表 39中宜信公司對 HR 內部 SSC 的“產品經理”崗位的培養方式輪崗中也可以看出，賦能 HR內部的主動權更大，設計思路更復雜

153、。圖表 39:摘自共享服務中心團隊人員能力發展調研報告研究報告第 51 頁 培養目的：企業培養數字化人才主要分為渲染數字化氛圍和對人才的數字化能力結果轉化有要求 2 個目的。其中，3 類數字化人才在結果轉化目的下的設計思路有所區別。*渲染氣氛：企業選擇針對數字化氛圍、意識或基礎的數字化能力培養的設計思路為數字化氛圍渲染的情況下，通常采用工作坊、課程等輕量級的培養方式，不會對培養人群有差異化的設計思路。*結果轉化：企業有強烈的數字化業務目標的場景下，對培養成效有明確的要求時，選擇為具體的人群設計差異化、項目制的設計思路，需要人才有明確的數字化轉型項目結果。通常采用行動學習等較為重量級的培養方式，

154、培養目標通常非常聚焦-數字化專業人才：賦能人才技術與業務相結合的能力。通常較多選擇帶教的方式，來解決各類數字化人才在培養過程中遇到的個性化問題、具有崗位特殊性的問題。通過帶教的方式可以高效的解決、并讓人才掌握對應的能力。數字化應用人才：賦能人才相應的數字化應用能力。通常較多選擇行動學習的方式，期望人才所學習的理論知識可以和實際業務問題相結合、通過實踐項目掌握對應的數字化能力。數字化管理人才：賦能人才數字化領導力。培養方式比較多樣化，但思路均為通過實戰或模擬項目賦能人才數字化洞察和通過數據做決策的能力，通常針對此類人群的培養資源較充足。企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS I

155、N DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES55專 家洞 察極客時間設計思路 數字化人才培養的 3 類設計思路企業的數字化戰略要融入到數字化人才培養的設計思路里去，包含課程的設計等。我們大致的把數字化人才培養及培養的內容分為 3 類：數字化思維培養 數字化是什么、數字化轉型的具體場景 產品思維、數據思維 基于崗位的數字化能力培養 基于崗位的針對性數字化能力培養#例如，極客時間的線上學習平臺中有 20-30 個不同的 IT 崗位。IT 類的數字化人才可以通過崗位來學習到此類崗位應該具備什么能力、學習哪些技能，并且也可以通過課程來獲得這些能力。當然，除了學習之外還有后續的考、練

156、、測。#有具體業務需求的場景化培養 項目制的培養，人才“做中學”。項目結果即培養的產出。#例如，許多銀行針對財務、HR 人員會開展數據分析訓練營。賦能人才通過通過模型分析現有的數據、產生圖表，為業務決策做指引。#通過學習發展的方式培養數字化人才，以培養對象區分，可以分為 2 類：全員的數字化人才培養：具有輕量化、平臺化的共性。企業設計時的思路主要是為了氛圍營造和意識培養。針對分類別的數字化人才培養的設計思路中最主要考慮的 3 個因素為企業數字化程度、賦能范圍、和培養的目的。其中針對以結果轉化為培養目的的企業，設計思路分 3 類數字化人才有所區別。數字化程度：數字化程度較高的企業，通常數字化人才

157、培養的設計思路也較為體系化；賦能范圍：*賦能業務：確保人才參與培養的積極性、衡量和呈現人才的培養效果；*賦能 HR：賦能 HR 內部的主動權更大，設計思路更復雜，輪崗為普遍考慮的方式；培養目的：*渲染氣氛：針對數字化氛圍、意識或基礎的數字化能力培養的設計思路，通常采用工作坊、課程等輕量級的方式；*結果轉化：數字化專業人才：賦能人才技術與業務相集結合的能力。通常較多選擇帶教的方式；數字化應用人才：賦能人才相應的數字化應用能力。通常較多選擇行動學習的方式；數字化管理人才：賦能人才數字化領導力。思路均為通過實戰或模擬項目賦能人才數字化洞察和通過數據做決策的能力；Summary：企業的數字化人才培養

158、CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES56 企業通過學習發展培養數字化人才的管理流程問題與方案動員問題、資源問題、轉化問題在分析完數字化人才培養的體系設計之后，就來到了體系的有效性保障，即管理流程問題的討論。企業如何確認自己的培養方式可以有效地讓人才獲得對應的數字化能力呢？在經過調研電話和案例訪談之后，我們發現企業主要的管理流程問題為 3 類：動員問題、資源問題、和轉化問題。動員問題指在人才認同數字化能力重要的情況下，員工因本職工作繁忙，沒有時間而參與度不高、從而影響培養效果的問題；資源問題并非指企業培養體系無法搭建，而是指針不同

159、的部門有差異化的培養需求，為盡量滿足更多人的培養需求，體系應該如何在標準化和定制化中間平衡的問題；轉化問題指對培訓有效性的討論，即為保障人才在結束培養后，有效轉化為數字化人才，而設置的激勵機制、考核機制、反饋機制等。3者的關系如圖，動員問題和資源問題的有效解決與否，直接決定了轉化問題。若動員問題和資源問題企業均未解決，則無需談數字化人才的有效轉化。所以，本部分內容為針對數字化人才培養的進階深度分析，對企業的數字化人才培養現狀具有一定門檻。圖表 40 中第 1、2、3 個挑戰屬于動員問題；第 4、5、6、7個挑戰屬于資源問題；第8、9個挑戰屬于轉化問題?？梢?，企業遇到動員問題的比例為 72.50

160、%3；遇到資源問題的比例為 79.68%4；企業遇到轉化問題的比例為 67.50%5。通過與HR 的溝通我們發現其原因在于，這是一個共性問題。所以企業或多或少都會遇到動員、資源、轉化這 3 個管理問題。在遇到問題之后，更為重要的是如何改善與解決。人才沒有時間/動力學習數字化能力，自身業務繁忙或得不到相關的激勵，沒有動力參加培養怎么辦？培養體系在標準化和定制化中間難以平衡，各部門的數字化人才畫像不同，所需培養的能力不同，如何找到一套合適的方法滿足所有人？企業如何設置反饋/考核機制，來確認培養的有效性、人才有效轉換呢？動員問題轉化問題資源問題動員資源轉化3依據容斥 原 理 公 式，P(A B C)

161、=P(A)+P(B)+P(C)-P(AB)-P(BC)-P(CA)+P(ABC)4依據容斥原理公式，P(A B C D)=P(A)+P(B)+P(C)+P(D)-P(AB)-P(BC)-P(CA)-P(AD)-P(DB)-P(CD)+P(ABC)+P(BCD)+P(ACD)+P(ABD)-P(ABCD)5依據加法公式，P(A B)=P(A)+P(B)-P(AB)企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES57圖表 40：培養落地的過程中，遇到的挑戰是：【多選題】N=73員工的參加率低，因為自己業務繁忙/時間沖突員工

162、的參加率低，沒有學習的意愿，沒有意識到需要培養自己數字化的能力培養的形式不夠有趣，很難吸引人才參與在標準化和定制化中間難以平衡：各部門的數字化人才畫像不同，培養的方式也不同，很難找到一套合適的培養方式適用于所有人沒有細分領域下的優質數字化學習資源HR 的數字化能力不夠、影響力不夠，難以推動項目進行高層對培養人才的意識不強，難以獲得高層的支持人才培訓后沒有實際的思維轉變，因為沒有業務相關的項目來讓他實踐學到的知識人才參加大多因為強制，沒有實際的需求，所以收獲很少42.47%32.88%28.77%50.68%34.25%27.40%13.70%53.42%30.14%31242137252010

163、3922 動員問題圖表 41可見，針對動員問題，有半數的企業均采取了措施對優秀員工表彰、在績效考核中考量數字化能力。通過與 HR溝通我們發現，往往數字化轉型初期的企業、或企業本身數字化氛圍不濃厚的企業，遇到的動員問題更為突出。針對此類問題，其中一個解決方案是 COE 和 BP 共同設計培養方式，COE 和 BP 打組合拳，共同激發員工參與培養的動力。以施耐德電氣和蘇伊士為例，很好的展現了COE 和 BP 在數字化人才培養上的配合。以天合光能為例，展現了當業務主導項目時，HRBP 改善動員問題的助力點。我們不妨參考以下的案例與專家訪談，從中找到適合自己企業的解決方案。圖表 41：企業在引導人才學

164、習數字化能力的過程中，有以下哪些措施？【多選題】N=34公司對數字化能力突出的員工有特別表彰在績效考評中，數字化能力作為考評的一個指標在晉升時，數字化能力作為考量一個依據，掛鉤晉升在績效和晉升時，都不掛鉤數字化能力50.00%50.00%47.06%38.24%17171613123456789企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES58HR 與 IT 合作季度會議盤點項目進度COE 與 BP 合作分工協作推進項目HR 與業務合作人才分類；學習進度跟蹤HR 與 IT 與業務合作數據集成HRBP 響應式助力認同學

165、習的 4 種方式崗位價值；機制設置；潛力哭；迷你課施耐德電氣案 例導 覽管理流程-動員問題專家洞察蘇伊士天合光能極客時間企 業案 例企 業案 例企 業案 例施耐德電氣動員問題解決方案-合作蘇伊士動員問題解決方案-合作天合光能動員問題解決方案-BP 的助力點 HR 與 IT 合作：HR 高管和 IT 高管關于數字化人才培養的季度會議，主要盤點項目的進度 數字化項目的建設 數字化人員的配備（培養誰）培養的責任方確認 預算的批復 COE 和 BP 組合協作：COE（人才發展部）設計并對 BP 進行方法宣冠，然后雙方合作在事業部落地。COE 負責研究并確認培養的方法論；BP 負責把此方法論和內部事業部

166、的業務相結合、在事業部中落地。比如敏捷工作坊的推廣，就是人才發展部派人和 BP 一起指導事業部去做。HR&業務 人才分類：HR 與業務共同討論，確認參與到level 1、2、2+的人員名單。并一起找出企業內的內部講師。學習進度跟蹤：HR 負責數字化人才培養的組織、跟蹤、與反饋，并與業務共同討論確認工作流中全面使用數字化系統的截止時間。例如，十個月后企業內部全面使用 Power BI 工具，被培訓者必須都具備 Power BI 的能力。HR&IT&業務 數據集成：從業務需求出發，由業務牽頭發起數據集成、IT 專家負責使用系統和工具實現理想數據和現有數據之間的差距、HR 負責協作溝通。HRBP：響

167、應式的助力（在業務主導項目，HR 相對參與較少的情況下，HR 還能做的/發揮影響力的地方）在公司數字化轉型的組織架構上支持 了解數字化人才的要求和勝任力 快速反應（從響應式的到體系化的方向蛻變）依據勝任力模型篩選數字化人才企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES59專 家洞 察專 家洞 察羅凡COE 與 BP 如何配合合作極客時間針對動員問題的解決方案 HR 負責組織工作，讓業務團隊寫內容分析、指南、和學習攻略 COE 和 BP 如何打組合拳來激勵業務專家 COE 設計和組織體系：建立激勵機制，幫助業務專家在職

168、業發展中，能考量對內容貢獻的程度。在 COE 做方案的過程中需要聽取 BP的意見，并基于意見進行方案優化；BP 溝通和落地體系：和業務團隊進行溝通，幫助業務團隊受益、讓他們理解做內容的整理、體系化對于他們而言能帶來的好處。過程中，BP 需要把運營過程中的實際情況反饋給COE。通過 4 種方式來讓人才認同學習，從而解決人才參與度的問題。崗位價值：確保培養的內容和崗位的業務相關性之后，讓人才認知到此培養對個人能力的提升，以及對職業生涯的幫助，從而產生價值認同。機制設置：對于培訓課程的測評結果、培養項目的交付結果，企業可以設置與績效、晉升相掛鉤，從而讓員工認知參與培養有更多發展機會。潛力庫：把人才的

169、學習數據和學習效果，與未來的發展潛力掛鉤。通過建造“潛力人才庫”的方式，企業在有晉升和更好的發展機會時，優先考慮庫中的高潛人才，從而對人才起到激勵作用。數據的維度包含學習時長、測評結果、人才績效、分享收獲的頻次等。潛力庫的前提是企業實現培養數據化。因為有數據，才可以統計人才的學習數據和效果。迷你課：通過短的視頻課或迷你課的形式，人才的學習負擔不大，從而調動人才的興趣性。在人才有學習的興趣之后，可以有更重的培訓課程和項目等。資源問題企業各部門的數字化人才畫像不同，所需培養的能力不同，培養體系如何在標準化和定制化中間平衡呢？這是我們在調研電話和案例訪談中常被 HR 關心的一個管理問題，我們將其稱為

170、企業本身培養的資源問題。在資源有限的情況下，如何盡可能滿足差異化的數字化能力培養需求呢？以博世和施耐德電氣為例，他們的解決方案重點是在基礎類數字化能力培養上標準化、在具有崗位特性的數字化能力培養定制化；以華泰證券和恒生電子為例，他們的解決方案重點是把握各部門的培養需求，讓資源都用在刀刃上、確保提供的培養資源都是實際所真實需要的。讓我們一起來看一下 4 家企業的具體做法。企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES60在大面上做標準化，而在局部做定制化對于通用性人才，有普適性的培養對于數字化崗的人才，屬于跨界人才，有

171、針對性的培養與每條業務線充分溝通，把握實際需求把握實際需求共性問題標準化，分崗位做定制化博世案 例導 覽管理流程-資源問題專家洞察施耐德電氣華泰證券恒生電子極客時間企 業案 例企 業案 例企 業案 例博世資源問題施耐德電氣資源問題華泰證券挑戰與解決方案博世培養體系落地遇到的挑戰在標準化和定制化之間的平衡博世數字化人才培養一開始是標準化的體系。這能滿足大家基礎的需求，但對于不同的部門有不同的數字化能力的具體要求。這就促使博世需要有定制化的培養體系。解決方法：在大面上做標準化，而在局部做定制化，依據特定的需求做特定的培養。#比如，博世今年給自動駕駛控制部門做了很多工作坊形式的數字化培養。從戰略的分

172、解到團隊教練和技能重塑，也取得了一些成績。#比如，配件的采購銷售涉及到新的崗位的設計，可能是原來沒有的品類設計師，需要去做幾萬個 SKU的數據分析。博世也會把這些新崗位設計出來，并且把它需要的能力一一確認清晰。#遇到的挑戰：培養標準化和定制化的平衡 共性大的數字化應用人才（BPO 和產品經理）和數字化崗的人才對數字化能力的需求不同 解決方案：挑戰華泰整個數字化人才培養體系的設計與落地過程中，遇到的最大挑戰是在培養體系的設計階段，需要考慮公司數字化人才的標準是什么？面向現在還是未來？人才培養如何跟上公司戰略要求、技術進步速度和員工自身成長渴望？培養內容如何實現個性化、敏捷化、沉浸化和共享化？具體

173、工作包含了培養體系的結構、培養對象和人才畫像的確認、培養資源的供給等。結構：數字化人才的定義是什么？公司內部有哪些人群？不同群體的培養目標是什么？對象和人才畫像：如何把數字化人才的定義落實到華泰內部員工的人才畫像？如何識別出關鍵的賦能對象？對于通用性人才，放在 HRIT 部門中，有普適性的培養 對于數字化崗的人才，屬于跨界人才，企業不要求培養的方向整齊劃一，而是針對自己的領域，他的指導老師會推進他需要學習的內容，例如RPA 等，來精進自己專業領域內的數字化能力。而指導老師是企業內的數字化專家，其本身就是一類重要的數字化人才，培養后生是其本職工作之一，HR 也會重點關注其本身的職業發展。企業的數

174、字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES61 培養資源：如何提煉出不同層級數字化能力培養的共性與差異？是否有足夠的培養資源提供給員工？解決方案金融科技人才培養尚屬無人區，無經驗可循。為確保培養過程具有針對性、實效性和前瞻性，公司在搭建培養體系前期針對不同層級與類別的員工進行了一系列的訪談調研、團隊共創，并通過公司核心科技能力建設咨詢項目，與麥肯錫、BCG 及公司內部專家的深入研討，準確定義公司各類崗位在數字化轉型中的定位與職責，定義了由“數字化員工、技術人才、復合型人才與領軍人才”組成的華泰四層次數字化人才架構。提煉出

175、不同層次人才能力模型與學員群體主要能力差距，圍繞能力差距設計與業務場景高度相關的培養框架、課程內容與培訓形式，確保培養過程符合組織與個人需要。企 業案 例恒生電子資源問題 挑戰把握需求精準把握每個崗位序列、業務線的數字化能力需求是最大的挑戰。一旦需求把握精準后，后續的培訓工作開展將會更順利。恒生有近 20 個崗位序列、超 10000 名員工，不同序列員工所需的數字化能力均有不同。對培訓部門來說，精準把握所有人的數字化能力需求，需要很大的知識面。恒生每個部門和業務線的現狀均有所不同，那么數字化能力需求肯定也有所差異。同理，培訓部門也需要及時了解動態和需求的變化。解決方案需求調研常態化 年度/季度

176、正式需求調研把握方向 通過每年/每季度的正式培訓需求調研，了解不同員工的培養方向、深度與需求。日常輕量級調研&微信群及時溝通 輕量級調研：日常的輕量級調研，快速上線企業內部系統。得到結果后培訓部門快速消化，給出解決方案。以此達成和員工高頻次的互動。同時，培訓部門不拒絕任何一位員工提出的任何一次需求，需求都會被記錄下來。如果在一個周期內有三五個人都提出類似需求，則可以判斷此為共性需求，培訓部門就會快速響應，做出方案。微信群：人數過百的需求調研群，由不同崗位的員工和培訓部門人員組成，讓不同崗位的培訓需求可以及時、快速的被聽到。專 家洞 察極客時間資源問題 標準化：前期做人才畫像和標準的梳理后，把共

177、性問題盡可能多的找出來，用標準化的方式做大面的培養；定制化：對于深入的、有業務場景的培養，需要分部門、分序列、分崗位、分層級做定制化的培養。定制化的培養資源往往有限，可以通過以下 3 個方式來最大化有限的資源：優先級：根據培養需求的緊急程度、對業務影響的程度對所有的定制化培養排優先級。在企業有限的情況下，優先培養直接帶來商業結果的人群；行業原生講師：挖掘行業內數字化轉型做的好的企業人，將他們培養成為講師，強代入感地為市場其他遇到同樣問題的企業賦能。在數字化轉型下，企業實際上是開放和協作的狀態，相互推動自己的數字化轉型進程；長期合作：鼓勵企業與培訓機構形成長期合作。當企業有新的培訓需求時，熟悉的

178、機構可以利用自身大量的培訓資源，通過工作坊等小增量的方式，快速響應企業的培養需求，且不需要花費企業過多資源。企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES62 轉化問題討論完動員問題和資源問題后，企業如何確保人才在參與培養后有效轉化為數字化人才？在前文中圖表 41 可見，有 3成以上的企業在設計培養體系即考慮了激勵機制和反饋機制。激勵機制包含獎項、績效/晉升考慮數字化能力指標；反饋機制包含考核、對人才的定期反饋等。此市場數據說明了企業對培養轉化率的考慮較低。通過與HR的溝通我們發現，其背后的原因在于市場對數字化人才培

179、養的普遍尚處于初期階段，所以更關于前期的準備；對于少數已做的很好的最佳實踐企業來說，轉化問題更為重要。企業在逐漸建立自己數字化人才培養體系的過程中，轉化問題的重要性也會逐步提高，其中確保學習的業務相關性和衡量培訓效果的方法就成了關鍵。對此，我們也可以參考圖表43 和 44 中的案例，從中尋找一些思路。圖表 42 可見，大部分企業在績效/晉升中會考量數字化能力指標，說明了企有數字化人才培養的企業對轉化問題的關注、與期望用過績效激勵/考核的方式來讓人才更有主動性、解決數字化人才的轉化。圖表 42：對于數字化能力這一指標，公司在績效考核/晉升時，會考慮嗎？N=73是否65.75%34.25%圖表 4

180、3:摘自智享會 如何利用數據分析提升學習效果和體驗研究報告 第 36 頁圖表 44:摘自智享會 如何利用數據分析提升學習效果和體驗研究報告 第 37頁企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES63通過與 HR 的溝通，我們發現博世、天合光能、和諾華腫瘤在解決轉化問題上存在一定共性都采用了激勵或考核機制、并通過跨部門達成共識的方式，來實現數字化人才培養的有效轉化，得到了我們想要的答案。具體我們不妨參考下文的案例，從中尋找相應的思路?？己藱C制個人級+團隊級+事業部級激勵機制大賽+獎章管理層達成共識實現業務價值跨部門溝

181、通與協作定義培養有效性+場景化的沉入式培訓博世案 例導 覽管理流程-資源問題專家洞察天合光能諾華腫瘤極客時間企 業案 例博世轉化問題對于總監級別以上的強制性培訓，博世有配套的考核機制來確保人才的轉化率；對于其他人群的培養主要是自發性的，博世提供學習的平臺和渠道，實踐的機會，也有配套的激勵機制來鼓勵人才培養數字化能力?？己藱C制：對于 3 個人群的數字化能力都有對應的測評機制，分為三級：個人級：考試層：采用德國總部統一開發的測評問卷，60題左右的體量可以了解個人在13個數字化勝任力上的程度。#比如針對高級經理以上有關于人工智能的八節課的線上課程，強制要求需要學完，并且有考試來確保學習的有效性。#行

182、為層：目前博世正在做的技能重塑和技能提升（Reskill&Upskill），涉及到在行為層上要求人才的上級對他進行測評和評價。在結果層面是根據項目的成功與否、成功程度來作為考核的標準。博世針對這個內容開發了一個叫做“Done”的模型，后面會去申請知識產權。團隊級：基于團隊當前和未來的發展重點的差異，分析定義不超過 3 個發展重點。事業部級：通過學習顧問的方式，針對事業部級定制一個培養計劃。學習顧問需要對接事業部的具體發展需求，擔任課程經理，學習產品的經理，定義事業部數字化轉型的架構，擔任數字化人才能力的賦能者。*比如某老師對口動力總成事業部，采用帶教的方式執行以上職責。激勵機制：3 個驅動力激

183、發員工自發培養數字化能力的動力：鼓勵機制 大賽：博世會組織數字化相關的大賽，例如PowerBI 大賽、數字化微課大賽等；獎章：博世內部對數字化能力突出的員工有獎章和表彰。崗位勝任要求 在人才轉型的大背景下，數字化能力是部分崗位必須具備的一項能力。如果不具備這個能力就不能勝任這個崗位。部門要求 部分業務部門對數字化能力的培養或能力有強制性的要求。比如要求完成某些數字化能力的課程，或者為了達成某個項目需要具備數字化的能力。企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES64企 業案 例企 業案 例天合光能轉化問題諾華腫瘤轉

184、化問題 遇到的挑戰 在公司業務和戰略不斷更新的情況下，如何持續迭代公司數字化轉型規劃？#例如，IT 沒有對模塊的規劃，只有響應式的工作。#解決方案：隨著公司業務的發展，對于數字化的要求也在不斷變化。數字化規劃也需要隨之迭代，而不能只是被動響應業務要求，需要做到業務戰略和技術雙驅動。一是數字化規劃納入到公司的戰略規劃過程中去，二是和專業機構合作，通過落實企業架構的方法論來確保數字化能夠真正承接公司戰略要求。管理層共識 公司 CEO 是數字化的積極倡導者，核心管理層在這方面開始時的共識還不夠清晰，但在CEO 的不斷推進后，管理層也逐步意識到數字化是未來競爭力的重要一部分，但對數字化作為一項重要的變

185、革的理解還不夠統一，同時基于業務的壓力，往往強調數字化的工具屬性方面，對于數字化可以帶來的客戶體驗，流程和業務模式的重構這方面的認識不夠。解決方案：公司成立了專門的數字化組織，通過 CEO 在公司會議中的引導，和學習外部最佳實踐，內部相關部門賦能，讓管理層在這方面達到共識。從業務價值的角度，部分業務部門對數字化帶來的價值不夠重視。對數字化系統能給企業帶來什么價值、以及實現方法產生共識 解決方案：*IT 部門需要更加了解業務，用業務的語言和業務的視角來看數字化建設，專注于為業務創造價值的數字化系統的建設。難點：打破部門壁壘，讓部門內人員實現跨部門溝通 跨部門溝通與協作的意義：通過項目負責人跨部門

186、的溝通和協作促成項目的推進和完成。解決方案：研發“跨部門溝通與協作”的爆款課程，通過在組織內投放此課程，讓員工了解跨部門溝通與協作的意義、方法、模式和方法論。通過游戲化的設計，引入沙盤的概念，跨部門所有的職能和內容都在沙盤內一覽無遺。參與者沉浸其中，享受有趣的團建項目的同時，學會跨部門的溝通與協作；課程的爆款程度：組織內的參與率和反饋非常好；且外部的大客戶也非常喜歡此課程。醫院會邀請諾華去講授、銷售會以此來做客戶關系。課程作為 HR部門主導的內容，反過來幫助業務來增長業務。*通過其他企業成功的經驗賦能內部、讓高層看到其他企業的成功案例；*定義“什么是成功的數字化轉型”：項目交付或者和運營指標掛

187、鉤。企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES65專 家洞 察極客時間針對轉化問題的解決方案 定義“培養有效性”：量化和非量化的指標結合，看企業的數字化人才培養的效果。在與極客時間合作的企業中，普遍采用的定義方式有以下幾種：基于企業自己對人才的要求，定義數字化人才的認證標準。例如，寶鋼便是在企業內部有數字化人才的標準和認證。人才通過認證便證明了培養的階段性有效；數據證明有效性：通過學習時長和培養的測評結果數據，證明培養的效果，主要證明人才的參與度和學習后的能力增長；在業務中落地驗證有效性：通過人才完成數字化項目的

188、結果，在業務中完成落地、有具體的產出來證明培養的有效性。用場景化的沉入式培訓，確保培訓有效性：共創的方式能很好的避免人才學習之后沒有業務思維的轉變，讓每個定制化培養都發揮最大效應；微咨詢和微課程的方式能依據企業自身的情況，定制化的做場景化的培養，讓人才獲得最大收獲；跟蹤服務的方式能夠確認人才學習后的效果。動員問題：員工對培養方式的參與度不高。數字化轉型初期的企業、或企業本身數字化氛圍不濃厚的企業，遇到的動員問題更為突出；解決方案：COE 和 BP 打組合拳，共同激發員工參與培養的動力；資源問題：企業培養體系應該如何在標準化和定制化中間平衡；解決方案：在基礎類數字化能力培養上標準化、在具有崗位特

189、性的數字化能力培養定制化；把握各部門的培養需求，讓資源都用在刀刃上、確保提供的培養資源都是實際所真實需要的；轉化問題：為保障人才在結束培養后，有效轉化為數字化人才，而有的激勵機制、考核機制、反饋機制等。企業在逐漸建立自己數字化人才培養體系的過程中，轉化問題的重要性也會逐步提高；解決方案：采用了激勵或考核機制、并通過跨部門達成共識的方式，來實現數字化人才培養的有效轉化。Summary：企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES66建議與方向建議與行動指南 數字化人才的認知與畫像 市場對數字化人才的認知較為模糊，提及

190、最多的 4 個詞為“數據”、“思維”、“業務”、和“分析”，普遍沒有形成具體的畫像；對于有具體畫像的企業來說，數字化人才的定義和畫像如下：數字化專業人才：能結合技術理論和業務實踐，有搭建或布署數字化平臺或系統的能力；數字化專業人才的勝任力數字化應用人才的勝任力 專業技術能力 技術和業務相結合的能力 持續學習和迭代的能力 會使用數字化系統和工具 能解讀數字化系統與工具產出的結果與報告 數字化轉型能力，數字化思維 熟悉數據的治理和運營 設計思維 數字化應用人才：能通過數據產生對業務有幫助的洞察，有數字化思維理念，能使用數字化工具、閱讀數字化報表并結合數據結果和業務場景產生洞察；市場思維 數據分析

191、把需求表達出來的能力/數據化的方法來解決需求 用數據影響客戶觀念、幫助客戶做決策 愿意通過數字化轉型重構現有業務流程 數據治理和運維能力 懂業務，具備業務思維企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES67數字化管理人才的勝任力 理解數據分析的結果和圖表 數字化戰略思維，通過數據來輔助決策 數字化領導力 教練能力 能提出業務的實際需求 具有數字化轉型方法論 具備數字化能力和組織戰略密切結合的能力 具備數字化能力和技術趨勢密切結合的能力 為企業指出數字化變革的緊迫性和重要性 數字化管理人才：能通過數據來做決策，有數字

192、化思維理念和數字化戰略思維，能閱讀數字化報表并通過數據做決策的同時，領導團隊在數字化能力上的發展。數字化人才的獲取方式 整體上企業傾向同時采用外部招聘和內部培養來獲取數字化人才，外部招聘的獲取比例較高。數字化專業人才和數字化應用人才是企業最重視、緊急需要的 2 類人才；對于數字化專業人才，企業更傾向通過外部招聘的方式獲??；對于數字化應用和管理人才，企業更傾向通過內部培養的方式獲取。數字化人才培養的方式與選擇依據 數字化人才的培養方式有 2 類-基于數字化轉型項目培養數字化人才：人才在做企業數字化轉型項目的過程中，獲得數字化能力；基于學習發展的方式培養數字化人才：人才在培訓課程、行動學習等各類學

193、習發展的方式下，獲得數字化能力。企業對 2 類培養方式的選擇依據如下：企業數字化轉型的階段：在數字化較為成熟的企業中，普遍采用學習發展的手段來培養能力；企業數字化轉型的原因：由戰略驅動至業務驅動至技術驅動，此比例逐步降低，企業通過學習發展的手段來培養數字化能力的概率逐步升高。針對數字化轉型項目與能力培養同時進行的建議-多為業務導向，數字化轉型項目來自業務，并非 HR 選擇，故僅供參考：對培養對象的篩選 對數字化轉型項目的篩選：做中學的可行性 針對以學習發展的手段來培養數字化能力的行動指南 培養對象：人群與范圍 全員：具有輕量化、平臺化的共性；針對性人才：考量企業期望通過人才達成的目的，與人才需

194、要具備的數字化能力；企業的實踐前提：人員準備度 高層與業務的準備度普遍較高，獲得支持為基礎；HR的準備度中COE和BP各自分工、配合協作：HRBP 主要在培訓課程、經驗萃取、協調資源、人才儲備上有所助力；COE 對數字化人才培養體系建立、有效性和氛圍營造均起到了非常重要的作用。是否設置專人/團隊：當企業有較高的數字化轉型要求時，可以設置專門部門對其進行負責，數字化人才的培養會是其責任之一；當企業沒有較重的需求時，可以考慮設置專人進行負責。企業培養體系的完整度 培養體系的完整度：市場完整度較高；培養預算的準備度：少數企業設有單獨預算；企業數字化氛圍 數字化文化與氛圍與員工的數字化意識有待提高；設

195、計思路主要基于以下 3 個維度考量 企業的數字化程度：在數字化較為成熟的企業中，普遍采用學習發企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES68展的手段來培養能力。數字化程度較高的企業，通常數字化人才培養的設計思路也較為體系化期望有覆蓋全員的廣度、也期望有針對特定人群、貼合業務的培養深度；數字化程度較低的企業，在通過學習發展的方式來培養數字化人才時，通常采用培訓課程的方式，設計思路較為直接，期望讓人才快速掌握某數字化理論知識。賦能范圍：業務：確保人才參與培養的積極性、衡量和呈現人才培養效果；HR：賦能內部，主動權更大

196、。輪崗是普遍采用的培養方式；培養目的：渲染氣氛：企業選擇針對數字化氛圍、意識或基礎的數字化能力培養的設計思路為數字化氛圍渲染的情況下，通常采用工作坊、課程等輕量級的培養方式，不會對培養人群有差異化的設計思路；結果轉化：企業有強烈的數字化業務目標的場景下，對培養成效有明確的要求時，選擇為具體的人群設計差異化、項目制的設計思路，需要人才有明確的數字化轉型項目結果。通常采用行動學習等較為重量級的培養方式，培養目標通常非常聚焦。*數字化專業人才：賦能人才技術與業務相結合的能力。通常較多選擇帶教的方式；*數字化應用人才：賦能人才相應的數字化應用能力。通常較多選擇行動學習的方式；*數字化管理人才：賦能人才

197、數字化領導力。思路均為通過實戰或模擬項目賦能人才數字化洞察和通過數據做決策的能力；培養方式：培養方式的選擇：行動學習：期望人才所學習的理論知識可以和實際業務問題相結合、通過實踐項目掌握對應的數字化能力；帶教：解決各類數字化人才在培養過程中遇到的個性化問題、具有崗位特殊性的問題。通過帶教的方式可以高效的解決、并讓人才掌握對應的能力；培訓課程：輕量級的方式，讓人才學習數字化能力的知識，主要為氛圍營造和數字化基礎能力獲取 管理問題的考量：動員問題：員工對培養方式的參與度不高。數字化轉型初期的企業、或企業本身數字化氛圍不濃厚的企業，遇到的動員問題更為突出；*解決方案：COE 和 BP 打組合拳，共同激

198、發員工參與培養的動力；資源問題：企業培養體系應該如何在標準化和定制化中間平衡；*解決方案：在基礎類數字化能力培養上標準化、在具有崗位特性的數字化能力培養定制化；把握各部門的培養需求，讓資源都用在刀刃上、確保提供的培養資源都是實際所真實需要的；轉化問題：為保障人才在結束培養后，有效轉化為數字化人才，而有的激勵機制、考核機制、反饋機制等。企業在逐漸建立自己數字化人才培養體系的過程中，轉化問題的重要性也會逐步提高；*解決方案：采用了激勵或考核機制、并通過跨部門達成共識的方式，來實現數字化人才培養的有效轉化。企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION

199、FOR ENTERPRISES69小貼士結合實踐；引入新技術或新工作模式知識體系的指導；學習進程可視化BASE：從業務轉型，到組織轉型，到人才轉型平常心對待新概念；執行力非常重要；多學習數字化轉型初期還是外部招聘切實，轉型后期考慮內部培養；長期主義企業數字化轉型不同階段有不同建議；年輕人會給你驚喜極客時間羅凡華泰證券-孫源青恒生電子-泮軍偉博世-孟偉施耐德-常曉東建 議導 覽專 家洞 察專 家洞 察極客時間針對基于學習發展方式培養人才的建議羅凡數字化人才培養的建議 結合實踐企業的培養方式不能只關注“學”，還要關注“實踐”，即與業務的結合。例如，對于全員培養來說，不能因為是面向全員就大量標準化，

200、企業也需要注意人才的細分。針對特定人群的培養要結合他們各自的業務和工作內容，讓培養有實用價值。引入新技術或新工作模式培訓課程本身類似滯后的咨詢。它不像咨詢本身可以快速響應市場最新的信息。但培訓課程也需要做到對市場新技術和新工作模式的引入，這樣有利于人才獲得更好的發展。好的碎片化培養需要包含的要素：知識體系的指導（guide）#例如，對于在線知識課程來講，人才很容易陷入海量的知識中而沒有方向感。所以好的碎片化培養需要有導讀，包含了課程推薦、注意事項、知識框架。以國外網站普遍采用的推薦地圖舉例，碎片化培養也需要說明每個知識點與其相關的還有哪些知識，以及目前這個知識在整個架構中的哪個部分。這樣人才才

201、對自己學習的內容有清晰的認知，從而達到好的培養效果。#學習進程的可視化人才需要很清楚他目前在哪個位置、正在學習的內容、還需要學習的內容、目前學習的進度等對于這 2 個要素，如果在設計時就考慮到則是最好的；如果企業最初的準備度較低，只是積累了碎片的知識，后期也是可以再補充這 2 個要素的通過關鍵詞分類的邏輯關系、或是超鏈接的方式都可以實現。#比如美國網站上通常都是一篇文章包含了一個大主題，里面有大量的超鏈接，點擊進去后還有下層超鏈接，給讀者關于具體工具或是案例的指引，讓讀者明白自己視角的框架。#企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR

202、ENTERPRISES70企 業案 例華泰證券孫源青-數字化人才培養的建議 數字化人才培養的前提是良好的數字化組織能力數字化時代需要平臺化組織，以客戶迭代的需求為核心，動態的、快速的連接創新個體，需要時刻以創造客戶價值為最重要的目標和導向，更加開放、靈活地調動和抓取企業和組織當中最需要的各項能力。平臺型組織需要具備以下四種能力，概括為BASE模型。B：Business 立足金融。金融始終是華泰的立身之本，而科技則是助力前行最重要的手段。華泰所有在科技賦能上的努力和投入，都是緊緊圍繞證券行業的核心業務，財富管理、機構業務、投資銀行進行的。數字化體系不僅僅只是提升效率，更多是重塑業務運營和管理模式

203、，助力金融專業能力多元變現。A：Agility 敏捷。敏捷可以說是一種文化，更是組織快速響應前端業務需求的能力。經過幾年的迭代發展，華泰信息技術部門從原來的傳統組織，發展成為應用、中臺、云網的三層架構，實現前端活、中臺強、后端穩的三層組織形態，優化應用層與前端業務部門的協作與響應，讓組織更敏捷。S：Synergy 協同。組織需要具備打破組織邊界，高效協同，不斷拓展的能力。如今，華泰在核心業務領域加大自研能力投入，并積極開展與外部優秀伙伴的合作，不斷突破科技資源與能力的邊界，科技戰略從以我為主走向全面開放，實現業務模式從產品線到業務鏈再到生態圈的轉型。E：Empowerment 賦能。組織從管控

204、員工轉向賦能員工的能力，對數字化轉型極其重要。比如華泰的財富管理業務，通過“平臺+人”的模式，實現客戶、投顧、內容、產品基于平臺的一體化運營，打造基于平臺的管理體系，強調平臺對員工的賦能，并因此支持員工更好地為客戶賦能。數字化人才培養的關鍵是要與企業戰略、業務緊密相連數字化人才的工作來源于日常，又跳脫于日常。任何脫離公司戰略方向與實際工作的培養方式都是大而空的，也就相對難以獲取正向反饋。在數字化人才培養過程中，應當促使學員對公司業務有全面的理解，在此基礎上逐步提升他們在全公司視角下的大局觀、展業思路中的創新性和在數據科學和信息技術方面的專業性。這才是數字化人才培養的初心。數字化人才培養的保障是

205、要有數字化運營能力 數字化人才培養需要講究培養速度與學習模式，要有完整的運營實施能力去確保體系的落地。華泰探索出“內容、用戶、活動”三維運營體系，以一種敏捷的，有規劃的，建立學習生態的方式去運營每一次人才培養活動，不遺余力的創造和引入最優質、最新鮮的學習內容，以系統和創新的方式回饋給華泰員工，并嘗試以數智化的方式來引導、重塑員工的學習方式，將他們打造成最主動、最專業的用戶，甚至是學習合伙人。企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES71企 業案 例企 業案 例企 業案 例恒生電子泮軍偉-數字化人才培養的建議博世孟

206、偉-數字化人才培養的建議施耐德常曉東-數字化人才培養的建議 平常心對待新概念。數字化人才培養作為一個新的熱門話題，企業在正確認知它的含義后，不需要擔心或害怕它的難度，其實開始做了之后，沒有想象中困難。正如非洲經濟學家丹比薩莫約說過：“種一棵樹最好的時間是十年前，其次是現在”。執行力非常重要。大家時常有迫切的需求和新鮮的想法，但只有最后能落地執行的，才能變成方案和優秀實踐。所有的優秀實踐也都是通過日常執行中一點點積累而來。所以，日常的執行力對最后的成敗非常重要。多學習。在電子行業里面恒生要做學習標桿，泮老師本身也在不停地關注，這個領域內有沒有比恒生走得更快、更前的企業。他們的做法和經驗有哪些是借

207、鑒的有些直接照搬即可，有些可能需要改良。多學習會快速的縮短試錯的成本。數字化轉型初期還是外部招聘切實，轉型后期考慮內部培養。從 0 到 1 的時候需要有數字化專業人才的加入，才能更好的建設數字化體系，所以需要外部招聘；從 1 到 N 的時候，就可以考慮轉變到內部培養，搭建完善的數字化能力培養體系。終身學習。高層的率先垂范非常重要。高層對于數字化的意識和心智很重要。長期主義：第一性原理：確認對的方向之后，就要堅持做下去。在信息化階段，可以不要求所有 HR 都具備數字化能力，但企業需要有 HRIT 的崗位，來推進企業的數字化進程；在數字化階段，則針對所有 HR 有入門級的數字化能力培訓，建立數字化

208、人才培養的體系，鼓勵大家往跨界人才的方向發展；到智能化階段，可能普通的HR都要具備相當的數字化能力了；年輕人會給你驚喜企業老板應該大膽關注和投資在年輕人身上。尤其 90 后的數字化能力，他可能通過自發性的學習已具備了數字化能力，一旦給他機會，他就會展現出來。博世的長期主義就是科技成就生活之美，所以博世的發明創造就是為了讓生活變得更美好。博世培養數字化人才也是為了更好的達成這個愿景。企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES72參調數據圖表 45：企業所處的主要行業 N=229圖表 46：企業所有權性質：N=229

209、汽車及零部件生命科學(如醫藥，醫療器械等)IT 信息技術，半導體及通訊快速消費品機械制造互聯網與游戲業電子電氣其他金融服務(如銀行，保險，財富管理等)耐用消費品零售業與電子商務專業性服務(如法律，公關，教育等)住宿與餐飲業房地產業文化、體育和娛樂業建筑業化工與石化能源動力農、林、牧、漁業造紙，包裝及森林業外商獨資(包括港澳臺)私營或民營企業國有企業中外合資其他3.49%8.73%12.66%16.59%5.68%10.92%3.49%4.80%6.55%1.31%5.24%1.75%1.31%2.62%2.62%1.75%2.62%0.44%1.75%5.68%34.06%32.31%16.5

210、9%15.72%1.31%82029381325811153124366464131787438363企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES73圖表 47：企業在中國大陸的員工數量：N=229圖表 49：企業是否開始數字化轉型？N=229少于 499 人500 人到 999 人1000 人到 2499 人2500 人到 4999 人5000 人到 9999 人10000 人到 30000 人30000 人及以上開始數字化轉型了，目前在信息化的階段已經數字化轉型了，目前在數字化的階段尚未開始數字化轉型數字化轉型

211、有一段時間了，目前在智能化的階段17.03%15.28%17.47%9.61%10.48%16.59%13.54%51.97%23.58%19.65%4.80%39354022243831 大數據 架構 AI 前端 后端 產品 運維 移動 測試 計算機基礎小計97695046464541312222比例71.32%50.74%36.76%33.82%33.82%33.09%30.15%22.79%16.18%16.18%填空：此領域下具體培養的點數據分析；建模；業務理解能力業務架構，技術架構；大局觀念；整體流程搭建；結構思維人工智能模型；建模及分析市場和消費者洞察；架構能力數字化建模能力；分析

212、能力；邏輯思維業務流程化；開發能力用戶體驗著想敏銳捕捉客戶需求；實用性；前瞻性管理能力基礎操作技能119544511圖表 50：企業是否通過學習項目或體系來解決數字化人才能力的問題？N=136通過學習發展的項目，培養數字化人才在數字化轉型項目中直接生成，沒有通過學習發展的項目，人才在做項目的過程中，獲得數字化能力53.68%46.32%圖表 48：對于數字化專業人才的專業技術能力，企業培養的重點能力是？【多選題+選填】N=136企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES74圖表 53：培養的反饋機制中反饋角色包含

213、：【多選題】N=27直接上級業務HR導師96.30%77.78%74.07%62.96%圖表 51：企業文化中，對于人才的培養體系，推動方式更傾向于以下哪一種？N=184圖表 52：企業數字化轉型的主要原因是？N=184圖表 54：培養的反饋機制中反饋的層面為：N=27強制性的戰略推動自下而上的，民主、創新推動戰略驅動，由企業高層決定的戰略中，確定數字化轉型業務實際需求驅動，為解決業務具體的需求或痛點技術驅動，部分業務上線系統后，IT 相關部門推動企業數字化轉型組織層面的評估個人層面的評估59.78%51.63%66.67%40.22%38.04%33.33%10.87%26212017企業的

214、數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES75圖表 55：組織層面的評估包含：【多選題】N=18圖表 56：培養的激勵機制通過哪些方面？【多選題】N=24基于創新成果在組織人才和能力整體分布上的考量基于業務成果基于過程指標公司內部的獎章/評獎經驗的分享機會獎金77.78%77.78%72.22%72.22%87.50%83.33%45.83%14141313212011培養項目的立項（包含宣貫和吸引）培養項目的設計培養項目的落地（包含內容、負責人的確定）培養項目的反饋（包含對人才的評估、激勵和獎勵、對項目的建議）培養項

215、目的立項（包含宣貫和吸引）培養項目的設計培養項目的落地（包含內容、負責人的確定）培養項目的反饋（包含對人才的評估、激勵和獎勵、對項目的建議）沒有參與0.00%0.00%0.00%2.33%沒有參與2.33%6.98%6.98%0.00%參與，但參與很少0.00%6.98%6.98%6.98%參與，但參與很少9.30%6.98%6.98%18.60%有一些參與感46.51%41.86%37.21%39.53%有一些參與感37.21%39.53%34.88%27.91%參與進程39.53%41.86%46.51%37.21%參與進程34.88%32.56%32.56%39.53%深度參與13.95

216、%9.30%9.30%13.95%深度參與16.28%13.95%18.60%13.95%圖表 57：企業高層在數字化人才培養的各個階段的參與度是怎樣的？N=25圖表 58：業務團隊在數字化人才培養的各個階段的參與度是怎樣的？N=73企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES76博世案例-賦能數字化轉型 助力博世新發展 企業案例博世培養數字化人才的背景1.業務對數字化能力的實際需求 博世通過調研和訪談不同部門（事業部總監、經理、主管、車間班組長、工業4.0協調員、精益生產的專家等），確認不同業務部門都對員工有不同

217、數字化能力的需求。2.博世集團的戰略推行 博世互聯戰略：三橫三縱：三橫指傳感器、軟件、服務即3S（Software,Sensor,Service）；三縱指互聯交通，互聯工業，互聯生活。為達成三橫三縱轉型，博世最開始針對軟件工程師等數字化專業人才進行培訓，然后從這個方向延伸出去，現對整個公司的人才都會進行不同層次的數字化能力的培養。博世總部確認了培養數字化人才的戰略后，在全球范圍內推行對總監級別以上的數字化轉型認知培訓，并把該課程設成了必修。博世數字化人才的畫像1.數字化專業人才1)專業技術能力；2)技術和業務相結合的能力。#例如，自動駕駛的算法工程師這個崗位的數字化能力培養，一方面就是專業的技

218、術能力上的發展，比如他需要了解常用的算法，編程的技巧，數據庫的技巧，網絡安全的能力。另一方面需要培養他技術和業務相結合的能力，他需要在自己的業務場景中運用專業技術能力。#2.數字化應用人才1)數字化轉型能力 使用系統，看懂系統產生的報表的能力；孟偉博世(中國)投資有限公司|博世中國培訓中心學習團隊負責人企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES772)設計思維 有能力去設計整個項目的流程和數字化的運用；3)敏捷開發 指項目管理中有快速學習、快速迭代的能力；4)數據分析 有從數據中產生對業務有幫助的洞察的能力。3.

219、數字化管理人才1)同理心 非絕對的結果導向。數字化管理人才需要指導比如軟件代碼工程師的難處，能夠很好的傾聽，共情和包容，有更多的容錯；2)正向領導力 強調驅動力3.0，即自主(autonomy)，專精(mastery)，和目標(purpose)；3)教練能力 帶領團隊發展自己的數字化能力。數字化的基礎-博世培養數字化人才之前的準備1.建立了專門負責數字化人才培養的團隊 事業部數據官和職能部門數據官相互配合，建立了博世完善的數字化人才培養體系。a)在事業部的線上，首席數據官下有專門的事業部數據官負責數字化人才的培養；b)在職能部的線上，各個職能部門有各自的數據官，負責整個中國區域此職能部門的數字

220、化人才培養，傳遞優秀實踐。#例如，HR 數據官負責挖掘 HR 數字化培養的痛點并解決問題。HR數據官開發了很多格子系列的產品。比如團隊的薪酬總包，數據官設置后可以調節每個團隊成員的薪酬，往格子的左下角或者右上角移動。在移動的同時，其他成員的薪酬會自動動態更新調整，保證團隊總包不變，不需要 HR 再去手動配平計算。#2.員工的數字化意識 培養了員工的數字化意識，包含 3 步：1)建立博世數字化轉型的共識2)使員工意識到數字能力的重要性3)使員工意識到在學習了數字化理論知識后，會有具體的業務場景來運用和實踐“精益生產”幫助員工具備數字化意識 博世的精益生產體系是全世界三大精益生產和管理體系之一。博

221、世本身對于這個精益生產的習慣就是被植入到基因中的。精益生產原則下需要提升重復性工作的效率，而數字化能力恰好能提升效率。精益生產下的“合理化建議”體系鼓勵員工提出合理的建議并提供解決方法。在評估后會獎勵優秀提出者 舉辦大賽來鼓勵員工更好地提建議，有企業家的擔當，幫助公司出謀劃策。數字化人才培養體系的設計原理 考慮數字化業務的場景：人才是否有數字化的業務需求很重要。在人才學習了相關的理論之后，需要有實踐的場景。博世采用跟業務深度結合的工作坊的形式，線上線下相結合，70%線上+30%線下，來設計培養體系。#比如 11 月中旬剛做完的創新訓練營，就是采用14 天線上學習+2 天 1 晚的線下面授的形式

222、，讓人才有理論和實踐相結合的機會。#考慮不同部門和不同層級的培養目標：博世需要對部門有人才儲備的準備來應對競爭對手對博世的挖人。利用不同的工具，比如情景分析，基于腦神經科學的因果分析，反脆弱領導力等，來剖析部門目前的現狀和痛點。設定維度后找到解決方案。通過行動學習的方法，實踐學到的理論，培養數字化的能力。博世設計了內部引導師來幫助人才更好的產出結果，教給人才一些方法論，也會通過研討會來啟發大家的數字化能力。引導師是斜杠工作的理念，即在本職工作以外的一個職能。企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES78博世數字化

223、人才的培養體系博世針對 3 個人群有不同的數字化人才培養體系，分別是針對全員、專家、以及應用和管理人才。1.全員myTransform 免費平臺 myTransform 平臺有超過 500 門的微課，包含了博世數字化轉型的定義和意義，13 個數字化人才勝任力的介紹：在 myTransform 平臺上有數字化人才的社群，人才可以通過社群分享好的文章、最新的專業研究等。通過 myTransform 平臺，博世實現了全員的數字化能力培養，包含適合員工業務內容的學習資源，和不斷推陳出新的學習內容，給到每個員工提升自己數字化能力的機會。2.專業人才eUniversity 線上課程 針對數字化專業人才，博

224、世通過 eUniversity 對他們需要的 13 個勝任力進行針對性的培訓。eUniversity 與多個平臺都有合作，比如領英、優達學城和網易云課堂。在領英學習內有一萬兩千多門關于數字化勝任力的課程。#比如，所有致力于成為數據工程師的博世員工，可以按照技術勝任力中所規劃的內容學習，從一個數據分析師一直朝著專家型的職業發展路線前進。#3.應用和管理人才線下面授 對象1：總監及以上層級 博世總部規定一天的工作坊形式的強制培訓，讓人才理解博世為什么要做數字化轉型。對學到的數字化知識做測試，人才需要通過這個測試才被認為是完成了培訓，保證了人才有效的轉化。對象 2：新入職員工 一天的賦能班，包含 C

225、EO 錄制的一段鼓勵所有同事進行數字化轉型的視頻。人才通過這個視頻需要勾勒未來數字化轉型的場景和他們在這其中扮演的角色。大家自然而然會討論可以從自己身邊做哪些事兒來推動數字化，相互學習。對 13 個勝任力做測評，讓新員工有數字化能力的認知和培養意識。對象 3：工程師企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES79 針對運營環境中的生產和物流這兩塊內容有一天的培訓。主要培養工程師對業務需求的了解。#例如，生產通過物流來拉到，物流會根據生產的訂單決定物流的量。這就需要人才對客戶的需求有了解。需求時多時少，人才可以通過排

226、班，excel 簡單的數據分析，函數的設置來找到最優解。在生產劇烈波動的情況下，工程師要清楚需要多少產量才可以滿足客戶需求的同時，又不造成過多的庫存。在他們完全理解了 WHY 和WHAT 的時候，就會更有學習 HOW 的驅動力。#對象 4：車間班組長 針對三到四千的班組長一天的培訓，關于自身的數字化能力 也通過參加培訓的車間班組長觸達博世三萬多的藍領員工。數字化人才培養體系的落地對于總監級別以上的強制性培訓，博世有配套的考核機制來確保人才的轉化率；對于其他人群的培養主要是自發性的，博世提供學習的平臺和渠道，實踐的機會，也有配套的激勵機制來鼓勵人才培養數字化能力?？己藱C制：對于3 個人群的數字化

227、能力都有對應的測評機制，分為三級：個人級：考試層：采用德國總部統一開發的測評問卷，60 題左右的體量可以了解個人在 13 個數字化勝任力上的程度。#比如針對高級經理以上有關于人工智能的八節課的線上課程，強制要求需要學完，并且有考試來確保學習的有效性。#行為層：目前博世正在做的技能重塑和技能提升（Reskill&Upskill），涉及到在行為層上要求人才的上級對他進行測評和評價。在結果層面是根據項目的成功與否、成功程度來作為考核的標準。博世針對這個內容開發了一個叫做“Done”的模型，后面會去申請知識產權。團隊級：基于團隊當前和未來的發展重點的差異，分析定義不超過 3 個發展重點。事業部級：通過

228、學習顧問的方式，針對事業部級定制一個培養計劃。學習顧問需要對接事業部的具體發展需求，擔任課程經理，學習產品的經理，定義事業部數字化轉型的架構，擔任數字化人才能力的賦能者。比如某老師對口動力總成事業部，采用帶教的方式執行以上職責。激勵機制：3 個驅動力激發員工自發培養數字化能力的動力：1)鼓勵機制a)大賽：博世會組織數字化相關的大賽，例如 PowerBI大賽、數字化微課大賽等；b)獎章：博世內部對數字化能力突出的員工有獎章和表彰。2)崗位勝任要求 在人才轉型的大背景下，數字化能力是部分崗位必須具備的一項能力。如果不具備這個能力就不能勝任這個崗位。3)部門要求 部分業務部門對數字化能力的培養或能力

229、有強制性的要求。比如要求完成某些數字化能力的課程，或者為了達成某個項目需要具備數字化的能力。培養體系落地遇到的挑戰-在標準化和定制化之間的平衡博世數字化人才培養一開始是標準化的體系。這能滿足大家基礎的需求，但對于不同的部門有不同的數字化能力的具體要求。這就促使博世需要有定制化的培養體系。解決方法：在大面上做標準化，而在局部做定制化，依據特定的需求做特定的培養。#比如，博世今年給自動駕駛控制部門做了很多工作坊形式的數字化培養。從戰略的分解到團隊教練和技能重塑，也取得了一些成績。#比如，配件的采購銷售涉及到新的崗位的設計，可能是原來沒有的品類設計師，需要去做幾萬個 SKU 的數據分析。博世也會把這

230、些新崗位設計出來，并且把它需要的能力企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES80一一確認清晰。#各方的角色和職責業務驅動，HR 助力 業務驅動：從客戶的需求推導過來?？蛻魧Σ┦烙泻芨叩钠诖?，也推動博世去做研發，對應的有人才的儲備。HR 助力：1)采購和開發培訓課程；2)參與經驗的萃取，帶動整個培訓系統的運行；#比如針對氫燃料電池人才的緊缺，HR 會參與到經驗的萃取，幫助專家沉淀和開發課程，讓專家擔任講師，賦能更多同時在這方面的數字化專業能力。#4)協調資源，讓大家有實踐的平臺；5)在人才儲備上做準備：a)在 人

231、 才 池 中 擴 大 有 數 字 化 能 力 的 員 工，通 過myTransform 平臺培養大家的數字化能力；b)在人才的篩選上，通過評估模型篩選出數字化能力強的員工。對數字化人才培養的建議 數字化轉型初期還是外部招聘切實，轉型后期考慮內部培養。1)從 0 到 1 的時候需要有數字化專業人才的加入，才能更好的建設數字化體系，所以需要外部招聘；2)從1到 N 的時候，就可以考慮轉變到內部培養，搭建完善的數字化能力培養體系。終身學習。高層的率先垂范非常重要。高層對于數字化的意識和心智很重要。長期主義：第一性原理：確認對的方向之后，就要堅持做下去。#比如，貝索斯認為客戶的利益是最重要的，他在成立

232、亞馬遜的時候就堅持這個邏輯，直到他做到了這個萬億企業的這樣一個規模，仍然堅持這個初心。阿里巴巴認為天下沒有難做的生意，這個作為他的第一性原理，讓交易變得更簡單，所以他開發了支付寶，淘寶這些平臺。#博世的長期主義就是科技成就生活之美，所以博世的發明創造就是為了讓生活變得更美好。博世培養數字化人才也是為了更好的達成這個愿景。企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES81華泰證券案例深入貫徹科技賦能戰略大力培養金融科技領軍人才背景/契機 契機數字技術是當今科學技術發展最快、創新成果最多的領域之一，數字經濟已成為全球經濟

233、發展的新動能。以計算、數據和云技術為代表的新興技術對資本市場的客戶體驗、產品生產和交付流程都產生了深遠影響，證券行業加速平臺化、智能化，業務與科技深度融合?；诳蛻粜枨蟮亩鄻有宰兓腿蛐袠I的發展趨勢，華泰證券始終貫徹并逐步深化數字化戰略，構建以客戶為中心的一體化服務體系，開展數字化轉型，搭建具有華泰特色的數字化人才培養體系?？蛻粜枨笞兓鯔C：科技發展給人們帶來更加多樣化、個性化、便捷化的生活體驗，客戶的金融服務需求也變孫源青華泰證券|人力資源部副總經理得越來越精細化，期望得到更加客制化的產品與服務；全球行業發展趨勢契機：客戶需求的變化使金融行業的產品形態、生產方式、銷售方式快速變化。金融產品

234、在變得更加智能的同時，其形態也從單體產品向綜合服務轉變。放眼全球，國際投行持續加大科技投入，從現有業務賦能和新型業務模式創新上全面推進數字化轉型，新興技術對大投行業務的賦能涉及端到端的各個環節；公司戰略契機：華泰證券認為，應用數字技術創造與改善現有的業務流程、文化和客戶體驗，以滿足業務和市場的動態需求是數字化轉型的真正內涵，公司需要做好業務轉型、組織轉型、文化轉型和人才轉型的協同共進才能實現戰略目標。企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES82 華泰的數字化轉型路徑華泰證券自 2009 年啟動業務全面互聯網化，

235、13 年的數字化轉型之路，既是業務的創新之路，也是組織的創新之路。公司主要經歷了“擁抱移動互聯網發展機遇、打造核心業務開放化平臺、全面數字化轉型布局”三個階段。擁抱移動互聯網發展機遇：2009 年，華泰證券從組織層面提出了“得互聯網者得天下”的管理理念，在組織和戰略層面中把數字化的理論譜寫進去；2015 年，公司成立了網絡金融部，挖掘互聯網發展潛力，同時也開啟平臺化轉型之路，機制上參考互聯網機構，對員工考核、職級體系進行了創新。通過組織創新，支持財富管理業務在互聯網發展機遇中取得先機，形成領先優勢；打造核心業務開放化平臺：從 2017 年開始，信息技術部迅速擴大，逐步建立了應用層、平臺層、云網

236、層的組織，架構不斷完善；公司層面成立了數字化運營部，承載著智慧大腦從更高層面去推動數字化轉型的使命；各個業務部門也建立了自己的數字化人才隊伍。組織更加敏捷和協同，能更快地打造核心業務的明星產品；全面的數字化轉型布局階段：2019 年，公司將科技賦能作為核心戰略，打造基于平臺的一體化運營組織模式。組織的命題是“全面賦能，走向生態”，如何賦能員工、賦能客戶、賦能生態。因此，華泰證券從證券行業的跟隨者、超越者到部分領域的領跑者，以及公司在金融科技實力方面的領先地位，正得益于這十幾年一直在譜寫的數字化轉型戰略路徑。培養的對象與培養的能力在華泰證券的數字化轉型戰略下，通過科技賦能全面改造業務體系與業務模

237、式已經成為全體員工的共識，數字化成為牽引運營管理模式變革創新的核心動力，數字化人才的培養就變得非常關鍵，公司需要根據不同的業務需要，針對不同類型人才以及人才所處的不同發展階段提供整體解決方案。在此理念下，華泰證券創立了具備華泰特色的人才培養體系“HTalent”?！癏Talent”是華泰證券人才培養的愿景、使命、目標、理念和運行框架，可以說是人才培養方法論的底層邏輯和堅實基礎?；凇癏Talent”，華泰證券定義了由“數字化員工、技術人才、復合型人才與領軍人才”組成的華泰四層次數字化人才架構，每個層次的人才都有對應的培養目標和培養方式。數字化員工 對象：公司所有員工，上至公司領導，下至普通員工

238、；能力：三個方面的科技思維，包含用戶導向思維、產品導向思維和數據驅動思維。了解技術對業務的賦能場景；技術人才 對象：公司所有科技類人才，有硬核技術背景的人才均企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES83屬此類培養對象，主要來自于技術部門，但也可以來自于業務部門；能力：運用 IT 技術實現金融業務需求的能力。了解業務的動向、理解用戶的真實訴求，能夠運用 IT 技術實現金融業務場景的搭建；不斷精進的 IT 技術能力；復合型人才 對象：具有金融和業務的復合型背景的人才，主要為業務部門的數字化專家；能力：運用科技驅動業

239、務創新的能力。能洞察本領域業務能通過何種技術手段來實現工作流程乃至商業模式的革新。領軍人才 對象：參與公司某業務線戰略制定、有一定影響力的中高級管理人才；能力：數字化戰略思維與數字化領導力。通過數字化思維幫助公司制定業務戰略并引領公司的業務與組織轉型；培養方式設計與落地 數字化員工 培養方式 Fintech DNA 項目：包括 4-6 個主題的線上公開課和 20-30 小時的線上必修課程。由專家或學者作為講師，通過多渠道推廣運營覆蓋至公司全體員工，尤其注重對數字化關鍵崗位員工的覆蓋，并通過訓后測試考核，保障了培訓項目的有效性。員工通過Fintech DNA 項目，了解數字化新技術以及它在金融場

240、景下的應用。#例如，在金融科技公開課中，通過邀請境包含科技行業領導者和研究機構的專家學者，聚焦數字經濟、開展具有前瞻性和國際化視野的金融科技課程培訓。比如邀請 BCG顧問給全員普及金融行業的數字化動態；國際投行等是如何運用數字化來提高自己的工作效率和質量的。員工通過此項目可以學習到有哪些新技術運用到金融場景下、取得了怎樣的效果；在做數字化產品創新時應該遵循怎樣的流程；使得產品結果可以滿足金融客戶的需求等。#有效性保障機制 考核機制：在公司內部的學習平臺華泰云端學院中，學員的學習數據都可以準確的統計出來。所有企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATI

241、ON FOR ENTERPRISES84公司員工，均設有一定學分的要求。學員通過完成項目或課程的門檻學習時長或者考試成績獲得學分。比如，一小時公開課的門檻時長為 45 分鐘；而對于線上課程，學員需要進行課后測試，取得60 分及以上方可獲得學分。約束機制：因為公司每年的培訓資源并非無限，所以仍然會對員工個人及部門層面設立必要的約束機制，提升培訓的投入產出比。人才培養取得實效的關鍵前提是充分激發學員動力。相對于考核與約束機制，更為重要的是做好培訓過程中的內容與用戶運營。Fintech DNA項目開展以來，學員熱情高漲，在短短一個季度的時間中，學習人次達到 3 萬次，累計學習時長突破 15 萬小時。

242、技術人才 培養方式 業務課程+圓桌論壇：業務中高層作為講師，向技術人才介紹業務線的發展趨勢及數字化需求。在這之后，來自業務部門與技術部門的重要嘉賓會進行半天的圓桌論壇，圍繞當年重點數字化工作開展討論。在此過程中，業務部門對業務重點工作和數字化需求進行確認，公司的科技人才有機會作為業務的合作伙伴、甚至在一定程度上引領業務的方向。#例如，在 HUATECH 向新周上，各業務單元的CEO 們為上千名技術人才做培訓，讓他們了解第一手的業務信息。讓技術人才了解各個業務線在在行業中、在華泰內部處于怎樣的定位；該項業務如何為華泰貢獻利潤；業務團隊今年的工作重點；業務條線對技術團隊的重點需求#HIT 技術大學

243、：在 IT 技術能力不斷精進的基礎上注重針對技術人才的金融場景導入?；诰唧w業務流程進行 IT 技術培訓，在技術課程開始之前保證學員可以理解它的金融場景。#例如，支持債券交易業務的 IT 團隊，在 HIT 技術大學中先進行債券業務的培訓，在熟悉債券業務的基礎上根據當年相關業務系統的開發目標學習適合此場景的技術架構、數據架構與開發、運維技術等。#有效性保障機制 IT 資源的爭?。簶I務部門會非常珍惜給 IT 人才的培訓機會，因為對他們而言這是一次很有必要的溝通過程，能夠爭取更多的 IT 部門的理解，從而可能得到更多的 IT 資源，所以他們的授課積極性非常高。IT 的績效分解：在業務培訓和圓桌論壇后

244、，技術團隊會將年度績效目標進行自上而下的分解直至個人層面，也就是本年度的 KPI。#例如，每個技術團隊今年需要搭建哪些業務平臺和系統，這些平臺系統是直接帶來業務收益還是有助于科技能力建設。不同的工作任務設定怎樣的目標和考核方法等。通過這種形式，技術人才對業務的理解越來越深，業務與技術的融合越來越廣。#復合型人才 培養方式 復合型人才培養項目主要針對業務部門中的數字化建設崗位人才與IT部門內部的架構師、產品經理等。與下面詳細介紹的領軍人才類似，復合型人才的培養思路突出訓戰結合，通過體系化的課程培訓與具體業務場景的實戰任務進行 1-2 個月的培養，幫助他們基于全業務鏈視角與科技視角落實業務管理需求

245、，更高效的推進業務與 IT 的協同落地。領軍人才 培養方式 HIPO 英才計劃：為期 6 個月的綜合培養項目。集中培訓/課程：4 次集中培訓，每次 3 天線企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES85上和線下相結合的培訓課程（針對數字化戰略思維、金融科技最佳實踐和數字化領導力的課程）和工作坊；行動學習：以業務場景為驅動，以“金融智能和大數據洞察”為技術創新方向，在公司內征集創新課題。經公司領導決策，確定 6 項創新課題由學員開展研究。輪崗：組織學員到多個部門輪崗實踐，帶著任務深度參與輪崗部門的具體業務運作過程，

246、輪崗時長 2-3 周。參訪交流：組織到優秀科技企業中去參訪交流，如谷歌、微軟、字節、彭博等，開拓視野，啟發思維。答辯：學員在結業環節向公司領導匯報行動學習成果及個人能力發展情況。有效性保障機制 嚴格選拔：在公司范圍內通過意愿度、職責相關度、能力、潛力等多方位維度選拔一批認同公司核心價值觀、具有良好的業務基礎和一定技術功底的高潛員工進行培養。通常選拔周期在一個月左右。定靶施策項目前期提煉出金融科技領軍人才能力模型，了解學員群體主要能力差距，圍繞能力差距設計與業務場景高度相關的培養框架、課程內容與培訓形式。在項目開始前，為學員提供潛力測評，讓學員了解自己的長板和短板；在項目后期通過學員述能、360

247、 評價、行動學習匯報，公開展示學員能力發展狀況。激勵機制 激發動力：項目設置了貫穿始終的活動運營機制與學員評估機制。一方面，在學員錄取、開學、中期及結業階段都進行了儀式感豐富的學員活動，并通過公司內外廣泛的宣傳渠道對學員的學習進展及智慧貢獻進行全面報道，讓學員充滿榮譽感；另一方面，通過設置輪值班委、逐月個人與小組學習 PK、訓前與訓后能力測評、360 度評價、結業答辯等學習機制強化學員責任感。支持創新：項目結束后，對于適合創新孵化的行動學習成果，公司將啟動孵化程序，繼續加強資源投入來進行項目的研發和落地。挑戰與解決方案 挑戰華泰整個數字化人才培養體系的設計與落地過程中，遇到的最大挑戰是在培養體

248、系的設計階段，需要考慮公司數字化人才的標準是什么？面向現在還是未來？人才培養如何跟上公司戰略要求、技術進步速度和員工自身成長渴望？培養內容如何實現個性化、敏捷化、沉浸化和共享化？具體工作包含了培養體系的結構、培養對象和人才畫像的確認、培養資源的供給等。結構：數字化人才的定義是什么？公司內部有哪些人群？不同群體的培養目標是什么？對象和人才畫像：如何把數字化人才的定義落實到華泰內部員工的人才畫像？如何識別出關鍵的賦能對象？培養資源：如何提煉出不同層級數字化能力培養的共性與差異？是否有足夠的培養資源提供給員工？解決方案金融科技人才培養尚屬無人區，無經驗可循。為確保培養過程具有針對性、實效性和前瞻性，

249、公司在搭建培養體系前期針對不同層級與類別的員工進行了一系列的訪談調研、團隊共創，并通過公司核心科技能力建設咨詢項目，與麥肯錫、BCG 及公司內部專家的深入研討，準確定義公司各類崗位在數字化轉型中的定位與職責，定義了由“數字化員工、技術人才、復合型人才與領軍人才”組成的華泰四層次數字化人才架構。提煉出不同層次人才能力模型與學員群體主要能力差距，圍繞能力差距設計與業務場景高度相關的培養框架、課程內容與培訓形式，確保培養過程符合組織與個人需要。建議與方向 數字化人才培養的前提是良好的數字化組織能力企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR E

250、NTERPRISES86數字化時代需要平臺化組織，以客戶迭代的需求為核心，動態的、快速的連接創新個體，需要時刻以創造客戶價值為最重要的目標和導向，更加開放、靈活地調動和抓取企業和組織當中最需要的各項能力。平臺型組織需要具備以下四種能力，概括為 BASE 模型。B：Business 立足金融。金融始終是華泰的立身之本，而科技則是助力前行最重要的手段。華泰所有在科技賦能上的努力和投入，都是緊緊圍繞證券行業的核心業務，財富管理、機構業務、投資銀行進行的。數字化體系不僅僅只是提升效率，更多是重塑業務運營和管理模式，助力金融專業能力多元變現。A：Agility 敏捷。敏捷可以說是一種文化，更是組織快速響

251、應前端業務需求的能力。經過幾年的迭代發展，華泰信息技術部門從原來的傳統組織，發展成為應用、中臺、云網的三層架構，實現前端活、中臺強、后端穩的三層組織形態，優化應用層與前端業務部門的協作與響應，讓組織更敏捷。S：Synergy 協同。組織需要具備打破組織邊界，高效協同，不斷拓展的能力。如今，華泰在核心業務領域加大自研能力投入，并積極開展與外部優秀伙伴的合作，不斷突破科技資源與能力的邊界，科技戰略從以我為主走向全面開放，實現業務模式從產品線到業務鏈再到生態圈的轉型。E：Empowerment 賦能。組織從管控員工轉向賦能員工的能力，對數字化轉型極其重要。比如華泰的財富管理業務，通過“平臺+人”的模

252、式，實現客戶、投顧、內容、產品基于平臺的一體化運營，打造基于平臺的管理體系，強調平臺對員工的賦能，并因此支持員工更好地為客戶賦能。數字化人才培養的關鍵是要與企業戰略、業務緊密相連數字化人才的工作來源于日常，又跳脫于日常。任何脫離公司戰略方向與實際工作的培養方式都是大而空的，也就相對難以獲取正向反饋。在數字化人才培養過程中，應當促使學員對公司業務有全面的理解，在此基礎上逐步提升他們在全公司視角下的大局觀、展業思路中的創新性和在數據科學和信息技術方面的專業性。這才是數字化人才培養的初心。數字化人才培養的保障是要有數字化運營能力數字化人才培養需要講究培養速度與學習模式，要有完整的運營實施能力去確保體

253、系的落地。華泰探索出“內容、用戶、活動”三維運營體系，以一種敏捷的，有規劃的，建立學習生態的方式去運營每一次人才培養活動，不遺余力的創造和引入最優質、最新鮮的學習內容，以系統和創新的方式回饋給華泰員工，并嘗試以數智化的方式來引導、重塑員工的學習方式，將他們打造成最主動、最專業的用戶，甚至是學習合伙人。企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES87恒生電子-數字化人才的培養案例數字化人才培養的契機數字化能力培養已在恒生的企業基因中，70%以上的專業技術人才組成決定了恒生的數字化氛圍濃厚。在此基礎上，恒生再做數字化人

254、才的培養，是 1 到 N，而非 0 到 1的事情。恒生的特殊性在于它既屬于高科技行業，具有數字化天然的基因；但又非典型互聯網企業，不需要數字化轉型。所以恒生的現狀是已有數字化繼承、仍需要數字化轉型。內部契機：恒生總裁在兩年前提出的“未來十年最關鍵的變量是數字化”理論，讓全員了解到企業數字化轉型的重要性和自己所需的能力。國內金融行業相對來說比較追求安全穩定，跟 2C 行業來說有 2-3 年的時間差。例如，15、16 年阿里已在提新零售、數字化轉型相關的概念。而金融行業是 19、20 年才開始流行。那么，恒生就可以以他們為借鑒，培養自己企業的數字化人才。外部契機：客戶的需求日益精細化，要求恒生的員

255、工必須具有數字化的思維和能力，才能支持金融機構的數字化轉型。數字化人才培養的對象與方式恒生的數字化人才培養對象為 4 類：數字化管理人才、數字化專業人才、數字化職能人才、及數字化高潛人才。其中，數字化高潛人才包含數字化專業人才及應用人才。針對不同的人才類型，恒生有不同的培養能力目標及培養方式。數字化管理人才 培養的對象和能力 針對恒生所有的管理人才，培養數字化管理能力；泮軍偉恒生電子股份有限公司|恒生學院執行院長 培養方式 全員輪訓：恒生每年在做戰略規劃之前都會進行全員的輪訓。第一，告訴他們數字化的工具和方法，比如行業 SPAN 圖、競爭雷達圖；第二，教他們數據分析的方法論，包含如何去搜集數據

256、、從哪里搜集數據；第三，灌輸數字化能力培養的重要性，來確保每個人的動作、行為都是相對一致的；#例如，在戰略評審會上老板會明確提出來，提案既要做語文題，就是描述這個市場的現狀和變化，也要做數學題，即用數字來佐證判斷。因此管理人才就必須要收集并對比市場數據。金融市場過去一年的變化是什么樣子的？官方的中國證券業協會出的報告里的數據是什么樣子的？恒生服務的每個客戶的增長情況怎么樣子的？這種對管理人才會有很強烈的應用場景上的要求，在工作日常中就會自然帶來數字化思維的習慣。#青訓班：針對中層級以上的管理人才開設的共 30人、為期一年的培養項目。通過帶教的方式，針對不同的數字化能力主題來進行訓練。青訓班的學

257、員在學習完每期主題的課程后，需要以小組為單位，針對此主題下的數字化管理難題給出對應的解決方案。導師會進行點評和解答；#例如，有一期的主題是項目管理，項目管理作為數字化人才很重要的一個能力，包含研發項目效率如何有效度量、資源如何把控。學員在上完培訓課程后，需要針對公司實際發生的項目難題給出自己的數字化管理解決方案。#引導機制：公司核心領導作為導師，每人帶領6-7 人的小組。每個小組配有一個資深 HRBP作為助教，進行輔導和跟進；企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES88 激勵：青訓班的學員都是經過篩選的優秀管理

258、人才，他們期望被高層的公司核心領導層看到自己的能力，所以整個青訓班的氛圍非常積極，基本上一至兩周都會自發的開小組會來討論解決方案。這種期望和氛圍本身就是激勵；評估/反饋機制：每期主題的結尾，導師們都會點評每個小組的解決方案，給出反饋。在評估完所有解決方案之后，各個方案之間進行PK，選出優秀學員和優秀案例小組。數字化專業人才 培養的對象和能力 針對恒生所有的技術專業人才，培養技術和業務相結合的能力，即用數字化的思維來開展日常的工作。恒生作為 2B 的企業，專業人才對用戶體驗和用戶使用數據的重視程度自然不比 2C 企業強。所以希望培養他們在日常的專業工作中，具備用戶第一的思維；#例如，傳統 2B

259、軟件的用戶交互性不佳，專業人才也沒有埋點習慣。當客戶想了解某個功能或按鈕的點擊人數，就無法實現此統計。因此，恒生要推動專業人才具備并應用業務流程思維的能力，在日常工作中記錄用戶的每一個習慣和動作。他們需要在做系統設計、架構設計、產品開發的時候，時刻考慮這個頁面應該在哪些地方埋點？捕捉用戶的哪些行為習慣和使用數據信息，有助于后期的產品迭代改善？從而能更精細化的運營軟件，滿足客戶對過程指標的統計需求。#培養方式 效能平臺：研發中心用 2 年時間搭建起來的一套效能平臺，將研發人員的日常工作流程全部遷移到線上的效能平臺上，高效的度量出專業人才的效能，使得高效的、具備技術和業務相結合能力的數字化專業人才

260、非常清晰地被定義出來。通過強制植入工作流的管理方式，恒生的專業人才養成業務和技術相結合的習慣。培訓課程：針對研發項目經理和架構師，恒生通過培訓課程的方式，教會他們項目研發效能的度量方法，及能幫助他們更好的輔導和督促下屬的日常管理工具。此外，設計思維類的培訓課程可以讓他們轉變原有的工作模式，具備業務的思維，嵌入日常的研發工作中。引導/激勵機制 績效綁定：養成技術和業務相結合的習慣，納入數字化專業人才的績效考核中。紅黑榜：針對專業能力本身，及專業和業務相結合的能力，均設有紅黑榜。用紅黑榜的方式激勵和促進恒生的專業人才具備數字化的思維和習慣。數字化職能人才 培養的對象和能力 針對恒生的職能類人才，即

261、數字化的應用人才，培養他們與數字化專業人才對話的能力，及數字化的結果呈現的能力。恒生有 70%以上的員工都是專業技術員工，所以要與他們平等對話，數字化的思維是職能人才非常重要的能力；培養方式 部門內賦能：在日常工作中使用數字化的工具來工作并呈現結果。HR 人員：培訓人員需要在 app 和學習網站上發布培訓課程后，統計報名人數及意向人數以半天為單位的增速，并以此來預測課程成為爆款課程的潛質。以前培訓人員用手工統計的方式來做，現在他們用數字化的工具來做統計和預測，大大提高了工作效率。#例如，做人才盤點時，業務部門會提出“HR部門能否直接給一份關于被盤點人基本信息的報告？”使用現成數據形成的報告，可

262、以作為門檻值的判斷，就已經出來了；有一些可能是需要人工去判斷的，例如，他過往的大項目，那再來做一些人工的盤點和判斷。這樣就大大節約了整個盤點的時間。#行政人員：以就餐管理人員為例，賦能他們用數字化工具，以每 15 分鐘為單位，統計餐廳各時段的客流量，更好地服務員工。企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES89 數字化高潛人才 培養的對象和能力 針對畢業一到兩年內的應屆生，包含了數字化專業人才和數字化應用人才，經過選拔后成為高潛人才。對于專業高潛人才，培養他們專業與業務相結合的能力；針對應用高潛人才，培養他們與專

263、業人才溝通的能力及運用數字化工具的能力；培養方式 人才發展項目-以團隊為單位的訓戰結合：針對初入職場的高潛人才，在他們數字化能力相對薄弱的時間點，用為期一年的人才發展項目，系統地、專項地培養他們的數字化思維和能力，使得他們在企業生涯的開始，便養成數字化的意識和習慣、具備數字化的能力。在一年的培訓中，團隊項目貫穿始終，高潛人才需要在培訓開始、中期、結尾三個節點呈現項目的結果。同樣地，在項目的各個階段，人才需要參加對應的培訓課程來獲得此階段需要應用的數字化能力。通過課程和實踐項目相結合的方式，來培養高潛人才的數字化能力。團隊形式：高潛人才可以在項目伊始自由分組，但需保證每個團隊中都包含研發人員、測

264、試人員、產品經理、職能人員等每個崗位的成員，以此團隊合作來保證實踐項目的完成，且團隊成員之間可以相互學習對方的長處，為以后的實際工作中跨部門溝通做準備。課程設計：在整個培訓項目中，課程貫徹始終。且課程設計的節奏依照項目的進展流程來，從而輔助高潛人才在項目的各個階段學習對應的能力、更好的開展自己的實踐項目。#例如，項目初期，高潛人才需要界定問題，以此來確認團隊的主題。為幫助他們選題，此時會有結構化思維的課程；在項目中期，人才在團隊內需要頻繁溝通和協作，此時會有跨部門溝通和有效匯報的課程，賦能他們這些能力；在項目末期，人才需要完成項目的交付，他們需要平衡自己的本職工作和項目的進展，此時會有時間管理

265、的課程，教會他們平衡時間的分配。#實踐項目：由團隊自主選題并在一年內完成項目。#例如，“利用人工智能優化考證訓練”項目，可以提高考證時刷題的效率。比如一級 C 證書需要考察 200 個知識點，每個知識點有 30 題，一共就有6000 道的題庫。此工具通過每個知識點試點 10 題的方式，找出掌握薄弱的知識點，從而后面多推送錯誤率高的知識點題目，少推錯誤率低的題目。#效能平臺的使用：針對專業高潛人才，在整個項目中會使用效能平臺、配置庫管理工具等以后日常工作中常用的軟件開發工具，提前具備數字化思維。引導機制 通過導師來引導高潛人才，導師為年長高潛人才 4至 5 年的技術專家、架構師、項目經理等，供每

266、個團隊選擇和邀請。導師會對團隊進行日常輔導和技術支持。評估/反饋機制 在培養項目初期，每個團隊提交項目主題后，導師們會針對主題做評估，判斷此主題在恒生內的研究價值，確保實踐項目后期的可持續性。在培養項目末期，導師們會對各團隊的項目結果做點評和反饋。數字化人才培養的挑戰與解決方案 挑戰把握需求精準把握每個崗位序列、業務線的數字化能力需求是最大的挑戰。一旦需求把握精準后，后續的培訓工作開展將會更順利。恒生有近 20 個崗位序列、超 10000 名員工，不同序列員工所需的數字化能力均有不同。對培訓部門來說，精準把握所有人的數字化能力需求，需要很大的知識面。恒生每個部門和業務線的現狀均有所不同，那么數

267、字化能力需求肯定也有所差異。同理，培訓部門也需要及時了解動態和需求的變化。企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES90 解決方案需求調研常態化 年度/季度正式需求調研把握方向 通過每年/每季度的正式培訓需求調研，了解不同員工的培養方向、深度與需求。日常輕量級調研&微信群及時溝通 輕量級調研：日常的輕量級調研，快速上線企業內部系統。得到結果后培訓部門快速消化，給出解決方案。以此達成和員工高頻次的互動。同時，培訓部門不拒絕任何一位員工提出的任何一次需求，需求都會被記錄下來。如果在一個周期內有三五個人都提出類似需求，

268、則可以判斷此為共性需求，培訓部門就會快速響應，做出方案。微信群：人數過百的需求調研群，由不同崗位的員工和培訓部門人員組成，讓不同崗位的培訓需求可以及時、快速的被聽到。#例如，2022 年新年期間，杭州剛好出現疫情。1/27 決定遠程辦公后，1/28 早上 9 點，培訓部門即開展了整個培訓學院的內部會議，針對疫情帶來的危機，培訓部門可以如何滿足員工春節期間封鎖的學習需求。于是，在會上泮老師即部署完成了整個春節期間的學習專題，覆蓋不同崗位的學習需求，也包含了數字化能力的培養。形成初一至初七的“新春充電億點點，如虎添翼一整年”專題培訓。學習平臺的管理員在初一即把此專題推送至平臺。其中最受歡迎的課程學

269、習量達到2000 人次以上。#數字化人才培養的建議 平常心對待新概念。數字化人才培養作為一個新的熱門話題，企業在正確認知它的含義后，不需要擔心或害怕它的難度，其實開始做了之后，沒有想象中困難。正如非洲經濟學家丹比薩莫約說過：“種一棵樹最好的時間是十年前，其次是現在”。執行力非常重要。大家時常有迫切的需求和新鮮的想法，但只有最后能落地執行的，才能變成方案和優秀實踐。所有的優秀實踐也都是通過日常執行中一點點積累而來。所以，日常的執行力對最后的成敗非常重要。多學習。在電子行業里面恒生要做學習標桿，泮老師本身也在不停地關注，這個領域內有沒有比恒生走得更快、更前的企業。他們的做法和經驗有哪些是借鑒的有些

270、直接照搬即可，有些可能需要改良。多學習會快速的縮短試錯的成本。企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES91天合光能案例-天合光能數字化人才培養天合光能數字化人才培養的契機 2016 年，天合核心管理層在深入探索如何通過新興的信息技術和新能源技術相結合，提供智慧能源解決方案，在這個時候，接觸到了數字化轉型的理念，管理層通過討論，認定這是一個未來發展的重要趨勢，因此把數字化智能化列為公司戰略的重要組成部分。經過過去 5 年天合數字化戰略的規劃和實施中總結出來的經驗，天合深刻體會到數字化組織和人才的重要性，并總結出數

271、字化轉型所需要的幾類關鍵人才。天合光能數字化人才的對象和畫像 數字化引領者 定位：推進數字化轉型和數字化人才培養；從企業級的戰略和變革項目的高度看數字化人才培養，并積極配合，投入資源。#例如，從業務的角度出發，提出數字化轉型能為企業帶來的價值是什么？在競爭中哪些能引領行業、如何形成差異化競爭；在社會經濟變化中，哪些能解決自身的企業問題，降本增效、創造新業務等問題上的思考#要求/勝任力：能提出業務的實際需求；具有數字化轉型方法論；具備數字化能力和組織戰略密切結合的能力；具備數字化能力和技術趨勢密切結合的能力；為企業指出數字化變革的緊迫性和重要性。數字化規劃者 定位：根據企業業務發展戰略和數字化轉

272、型方向，設計規劃企業數字化轉型藍圖和實施路徑。邵陽天合光能|首席人力資源專家 要求/勝任力：業務領域的專家；具有診斷企業現狀的能力-理解企業戰略意圖和業務模式，了解公司核心價值流和實現業務價值所需要的關鍵能力和舉措。并據此了解公司信息系統需要為業務能力建設提供什么樣的支持。具備企業架構的方法論：業務架構（企業為客戶創造價值、端到端的流程設計）；通過業務架構的梳理，清晰公司的流程架構，確保數字化建設支持公司的戰略意圖和戰略目標的實現，有利于為客戶創造價值的核心業務活動的協同和集成。避免過去經常出現的煙囪式的垂直信息系統，系統間的聯通和數據共享流通缺乏統籌。技術架構；應用架構；信息架構；數字化應用

273、者 定位：結合業務領域的需求，推進數字化工具在業務內的使用、使數字化工具在領域的落地更有效。要求/勝任力：能成為自身領域的專家，熟悉核心流程；熟悉數據的治理和運營；具有數字化思維；熟悉業務邏輯，例如數字化能力和業務緊密結合的能力；愿意通過數字化轉型重構現有業務流程。企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES92 數字化專業者 定位：設計和實施數字化系統和工具。要求/勝任力：持續學習和迭代的能力；專業技術開發能力；數據治理和運維能力；和業務的聯結。數字化人才培養的設計與落地：以項目實踐為主做中學數字化人才主要通過項

274、目的實踐，逐漸獲得數字化能力。由于天合光能對于數字化人才的定義和具體人才畫像都聚焦于中高層人群，因此項目選取都直接來自業務驅動或技術驅動：實踐項目的選題 業務驅動 來自戰略層面的降本增效 在人員不增加的情況下，業績需要翻倍 具體應用：比如 AI 面試、數字化的培訓 技術驅動 來自 IT 部門的支持 對數字化敏感度高的人才支持 遇到的挑戰 在公司業務和戰略不斷更新的情況下，如何持續迭代公司數字化轉型規劃？#例如，IT 沒有對模塊的規劃，只有響應式的工作。#解決方案：隨著公司業務的發展，對于數字化的要求也在不斷變化。數字化規劃也需要隨之迭代，而不能只是被動響應業務要求，需要做到業務戰略和技術雙驅動

275、。一是數字化規劃納入到公司的戰略規劃過程中去，二是和專業機構合作，通過落實企業架構的方法論來確保數字化能夠真正承接公司戰略要求。管理層共識 公司 CEO 是數字化的積極倡導者，核心管理層在這方面開始時的共識還不夠清晰，但在 CEO 的不斷推進后，管理層也逐步意識到數字化是未來競爭力的重要一部分，但對數字化作為一項重要的變革的理解還不夠統一，同時基于業務的壓力，往往強調數字化的工具屬性方面，對于數字化可以帶來的客戶體驗，流程和業務模式的重構這方面的認識不夠。解決方案：公司成立了專門的數字化組織，通過CEO 在公司會議中的引導，和學習外部最佳實踐，內部相關部門賦能，讓管理層在這方面達到共識。從業務

276、價值的角度，部分業務部門對數字化帶來的價值不夠重視。對數字化系統能給企業帶來什么價值、以及實現方法產生共識 解決方案：IT 部門需要更加了解業務，用業務的語言和業務的視角來看數字化建設，專注于為業務創造價值的數字化系統的建設。企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES93 通過其他企業成功的經驗賦能內部、讓高層看到其他企業的成功案例；定義“什么是成功的數字化轉型”：項目交付或者和運營指標掛鉤。高層對培養數字化人才的支持 CEO 對數字化人才培養的高度支持 CEO 在開會時不斷提起數字化轉型的重要性，引導業務領導從

277、不理解到逐步響應；同時通過成功案例賦能業務領導數字化轉型的價值和重要性 擁抱數字化轉型的趨勢 對數字化系統能給企業帶來什么價值、以及實現方法產生共識 相信通過數字化轉型能為公司帶來效益 通過其他企業成功的經驗賦能內部、讓高層看到其他企業的成功案例，從而賦能業務領導對數字化轉型價值的理解 通過“快贏”項目，解決業務痛點，讓業務領導看到數字化轉型和數字化人才培養的價值 愿意為數字化人才培養投入資源：數字化人才吸引，根據規劃，逐步提升公司數字化方面的人才隊伍 清晰數字化人才標準和任職資格，通過招聘，內部選拔和培養建立起符合數字化人才標準的數字化團隊。數字化人才培養各方的角色和職責 HRBP：響應式的

278、助力（在業務主導項目，HR 相對參與較少的情況下，HR 還能做的/發揮影響力的地方）在公司數字化轉型的組織架構上支持 了解數字化人才的要求和勝任力 快速反應（從響應式的到體系化的方向蛻變）依據勝任力模型篩選數字化人才 技術部門：提供專業技術支持企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES94施耐德案例-HR 數字化人才培養-擁抱 HR 創客時代施耐德數字化人才培養的背景整個公司的背景：作為全球能源管理和自動化領域數字化轉型的專家，施耐德電氣正在推動家居、樓宇、數據中心、基礎設施和工業市場的數字化轉型。在中國，施耐德

279、電氣致力于幫助本土企業實現數字化賦能綠色智能制造。而施耐德的人才策略是直接為企業戰略服務的，因此非常重視各部門數字化人才的培養。業務部門、職能部門、獨立的子公司都有對數字化人才的培養；施耐德內部各個部門都有各自培養數字化人才的方法，本案例聚焦于 HR 部門的數字化人才培養，因為施耐德在 HR 數字化人才培養上較為體系化；聚焦于 HR 的數字化人才培養背景：20 多年前施耐德在信息化的階段時，HR 就有專門的HRIT 崗位，為了從業務的角度專門負責和 IT 及供應商對接。HRIT 的匯報線在 HR 部門，但崗位要求是和 IT 一樣的技術背景；后來，到 2015 年左右，施耐德進入數字化階段，發現

280、光靠 HRIT 去對接已無法滿足需求。整個 HR 的同事都需要具有一定的數字化知識和能力。因此，開展了針對 HR 的數字化人才培養；值得一提的是，施耐德通過招聘有數字化背景的人才，促進內部數字化技能的分享，激活與帶動數字化技能較薄弱的同事逐步提升數字化能力。數字化人才的培養對象和人才畫像施耐德認為數字化人才分為數字化客戶體驗、數字化業務模式、數字化運營三個子領域。其中 HR 部門的數字化人才都屬于數字化運營人才的范疇。數字化運營人才的畫像是施耐德人才發展部倡導的 H 型跨界人才的實例，既要懂傳統的本崗位知識，還要知道如何把本職工作進行數字化落地，不一定全會自己做，但起碼要能夠在 IT 人員的支

281、持下提出想法并使之實現。常曉東施耐德電氣|HR 數字化高級經理 數字化專業人才 系統的運維人員 運維能力 IT：前端、后端的開發人員 技術能力 HR 背景，和 HR 業務相結合的能力，例如，掌握原型的設計工具；或是在項目推廣宣傳時能做圖文微信、視頻內容的創意。數字化應用人才（即在數字化崗位上的人才）業務流程負責人 BPO（Business Process Owner）：針對某一個數字化項目，整理并提出業務需求，并負責給IT人員講清楚需求的人，項目結束后則不再擔任該角色。數字化思維 設計思維 敏捷的創新方法 懂業務的能力 把需求表達出來的能力 項目經理/產品經理 數字化思維 能基于 BPO 提出

282、的需求，找到數字化的方法來解決需求數字化人才培養的設計與落地施耐德數字化人才培養共有 3 個人群，分別采用 3 種培養方式針對全員采用普適性的工作坊和培訓課程作為培養方式；針對優秀數字化人才采用創新平臺的培養方式；針對數字化專崗人才采用專項培訓的方式。設計原理：漏斗式培養企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES95雖然施耐德劃分出了 4 種數字化人才畫像，但在培養上不會進行劃分、區別培養；施耐德采用漏斗式培養的原因是漏斗式培養寬口徑，全員都可以參加線上課程和數字化學習周的培養，不設置最初的篩選機制。而隨著漏斗往

283、下走，培養人數遞減、培養數字化能力的深度遞增。漏斗路徑分為3 層首先是針對全員的工作坊培養，包含線上培訓課程和數字化學習周；其中優秀人才可以加入到下一層創新平臺的培養，采用實踐學習的方法，在項目中培養人才的數字化能力；最后，在創新平臺中表現突出的人才會調崗至數字化崗位，進行專項培訓，包含外部培訓和導師制的培養。針對所有人的普適性培養：工作坊 培養方式 線上培訓課程；在部門層面有針對線上課程的年平均學習小時數的考核，在一定程度上保障了員工的參與度；數字化學習周：集中關于數字化能力的課程，讓員工在一周的時間內集中參加課程；課程選擇為員工自選，非強制。引導機制 通過張貼海報、微信、郵件推送等等方式確

284、保員工知道有這些培訓和活動可以參加 激勵/淘汰機制 群眾投票和專家評委打分相結合來篩選項目，至于參與項目的人是不是數字化苗子，在部門的人才盤點中會專題討論和選拔 評估/反饋機制 培訓課程有入門級、中級、高級等不同層次供員工選擇。更有靈活機動舉辦的一些工作坊可以讓員工動手參與，這些培訓和活動都有事后的滿意度問卷，從而對培訓內容進行不斷改進。針對好苗子的項目：創新平臺 培養方式 在應用中實踐學習，掌握設計思維和敏捷創新方法-通過小組的方式，自己找資源做小項目，在不耽誤本職工作的情況下，做出原型。這個項目的需求場景可能是老板都不一定可以想到的；針對性課程：低代碼或 RPA 開發的培訓；引導機制 有

285、IT 背景的導師/跨部門/外部導師作為項目的指導人，提供方向性和技術性的幫助；激勵/淘汰機制 每月有分享會，各個項目團隊需要分享自己的進度。分享會保證了項目的時間投入，同時也為持續參與項目設定了門檻，在過程中無法持續投入的人才，則會面臨淘汰；評估/反饋機制 內部數字化專家評估項目的方向和深度。如果項目有亮點、可以提升員工的工作效率或者滿意度，則會獲得專家的認可。然后企業會投入資金，讓人才可以走招標的流程，找供應商把資金的項目做出來，在企業中落地；被選出來的項目具有有比較好的創意，員工如果做的過程中需要 IT專家的指導可以在公司內部甚至外部整合資源，如果項目成功則參與的員工的數字化意識必然會有所

286、提升。調崗：如果在不止一個項目中，個人體現出很好的數字化能力，則會從日常崗調到專門的數字化崗位，例如從薪酬專員調崗至薪酬數字化專員，具體見下文闡述；針對數字化應用人才：專崗培訓 施耐德對數字化應用人才打造了專崗-數字化崗位，它占 HR 總人數的 10%，在企業內擔任 BPO 或產品經理等角色。對于數字化崗位的人才，有針對數字化應用能力的專崗培訓；#例如，對于薪酬部門來說，除了傳統的薪酬專員，施耐德還有薪酬數字化專員。其他的部門也同理。薪酬數字化專員的職能是傳統的薪酬專員的工作加上通過數字化的方式提高傳統薪酬專員的工作效率，其中后者占其工作精力的一半以上。#培養方式 提供經費做外部培訓：人才獲得

287、數字化相關資歷的認證 引導機制 導師制：每個數字化崗位的人才都有對應的導師來引導和提升他在數字化方面的能力 激勵/淘汰機制企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES96 對于數字化崗位人才來說，數字化目標是占績效考評較大的比重。導師會對人才的數字化能力提供反饋，并匯報給他的直線經理，所以培養的有效性可以直接在績效當中體現出來。評估/反饋機制 月度的項目分享會，讓各個部門的數字化崗人才聚集起來，一起交流自己領域的數字化能力，相互學習交流；分享會效果很好，因為分享會上會讓大家分享學習到的數字化知識、匯報各項目進展以及

288、經驗，通常會讓發言者提前兩周準備好材料來保證會議質量 遇到的挑戰：培養標準化和定制化的平衡 共性大的數字化應用人才（BPO 和產品經理）和數字化崗的人才對數字化能力的需求不同 解決方案：對于通用性人才，放在HRIT部門中，有普適性的培養 對于數字化崗的人才，屬于跨界人才，企業不要求培養的方向整齊劃一，而是針對自己的領域，他的指導老師會推進他需要學習的內容，例如 RPA 等，來精進自己專業領域內的數字化能力。而指導老師是企業內的數字化專家，其本身就是一類重要的數字化人才，培養后生是其本職工作之一，HR 也會重點關注其本身的職業發展。數字化人才培養的準備度 HR 高管和 IT 高管關于數字化人才培

289、養的季度會議，主要盤點項目的進度 數字化項目的建設 數字化人員的配備（培養誰）培養的責任方確認 預算的批復各方的角色和責任 數字化人才培養的責任人HR 主導三方討論 HR 高管 IT 高管 企業大學/培訓學院高管 主導角色的轉變 信息化階段時，IT 高管引領 HR 高管在數字化系統上的變革 數字化階段時，HR 領導通過線下活動或線下論壇碰撞出的新火花，反過來影響 IT 高管 HR 的助力點 COE 和 BP 組合協作：COE（人才發展部）設計并對 BP進行方法宣灌，然后雙方合作在事業部落地。COE負責研究并確認培養的方法論；BP 負責把此方法論和內部事業部的業務相結合、在事業部中落地。比如敏捷

290、工作坊的推廣，就是人才發展部派人和 BP 一起指導事業部去做；績效考核與晉升掛鉤：在績效考核和晉升中，數字化能力作為考量因素之一根據結果和產出，考量人才是否能在本職工作中施展數字化能力達到績效成果，包括在項目中的貢獻；并且在人才盤點中也會針對數字化人才進行盤點，包括數字化人才的數量和能力成熟度（低、中、高），對于優秀數字化人才，也會作為晉升的重點考慮對象；企業的數字化氛圍營造針對全員打造的獎項與普適性培養 企業關于數字化的獎項：目前施耐德內部的獎項有較大的比例都是關于數字化能力的獎項，激勵員工提升自己的數字化能力；除了上面針對性崗位的人有相應的培養，企業對數字化氛圍的打造也有相應的助力點，通過

291、舉辦小視頻大賽來培養全員的入門級的數字化能力和企業數字化氛圍：通過獎品來激勵員工報名參加；邀請外部老師指導人才怎么做、數字化的工具如何運用；在企業大學中有數字化能力的在線專項課程，開放給全員提升數字化能力的資源；數字化人才培養的建議 在信息化階段，可以不要求所有 HR 都具備數字化能力，但企業需要有 HRIT 的崗位，來推進企業的數字化進程；在數字化階段，則針對所有 HR 有入門級的數字化能力培訓，建立數字化人才培養的體系，鼓勵大家往跨界人才的方向發展；到智能化階段，可能普通的 HR 都要具備相當的數字化能力了；年輕人會給你驚喜企業老板應該大膽關注和投資在年輕人身上。尤其90后的數字化能力，他

292、可能通過自發性的學習已具備了數字化能力，一旦給他機會，他就會展現出來。企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES97東軟案例-數字化人才培養孵化數字化人才的培養對象和畫像 對象：全員（數字化應用人才）包含管理、售前咨詢、銷售、技術、交付等 培養的主要能力：數字化應用能力；技術人員培養數字化應用能力+專業技能 數字化應用人才畫像：數據思維 數據思維的應用：懂得數據的價值和企業數字化轉型的必要性 體驗/設計思維 設計思維的應用：基于數據思維，使用數據分析改善工作的流程。設計相關的優化，解決問題；經濟的核心是員工體驗和

293、用戶體驗。對企業數字化轉型，員工體驗就是核心。#比如，管培生的招聘，以往都是通過郵件發送面試邀請和結果通知。但現在人主動打開郵件的頻率很低，使得招聘周期漫長。東軟根據用戶的行為習慣，使用可交互頻次高的工具，做了流程自動化，改善了員工體驗。面試者關注公眾號之后，24 小時內急速反饋面試狀態，達到一周通知結果的速度。大幅度提升了招聘的效率。#市場思維 市場思維的應用：基于設計思維，結果轉化。問題的解決達到了優良的效果，促成行為轉化；對接觸點（Touchpoint）的思考客戶需要幾個接觸點就能達到自己的目標#例如，在淘寶 app 中，顧客只需要 3 個接觸點，就能買到自己想要的東西搜索欄點擊搜索、點

294、開下面滕新陽東軟集團股份有限公司|人力資源部上海分部部長想買的產品、免密支付下單完成。#數字化人才培養的設計理念 在企業數字化轉型的背景下，東軟培養數字化人才的方向由數字化轉變為游戲化，最終向場景化的方向發展。東軟暫在游戲化的階段，對于場景化暫未涉及、僅提供點滴的思路。數字化：收集數據，并依據數據調整未來的發展方向。東軟現有的在線學習平臺使用率低，員工缺乏驅動力去主動學習，培養方式并不有效。在進行學習培訓滿意度調查時，東軟發現，根據交互量排名，前兩位為“AR、VR 學習”和“沉浸式場景學習”；排名末尾的則是“移動端在線學習”和“PC 端在線學習”；而交互量和交互點的設計正是現在企業所稀缺的，這

295、也就造成了企業現在人才培養的轉化率很低。因此，培養需要交互量高、短時高效的學習方法這就是東軟選擇游戲化培養的原因。游戲化：通過交互量高的游戲化學習來提升人才的數字化能力 自主學習 New Discovery 引導式學習-直播培訓企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES98 人才被拆分成各個技能點，每一個技能點就是一個標簽 用打標簽的形式區分人才的能力 用專業題庫的方法測試能力的層級（高中低）目的：更好的做人才篩選；及便于管理者確認企業內部技能全景圖，從而更明智的做決策#比如，東軟的java、C+的能力都很強，是

296、綠燈；但是產品思維的能力很弱，是紅燈。假如高層要做一個決策：明年要產品化。那高管在下這個決策之前東軟就必須要先有具備產品化技能的人才。#場景化：人才有相關的數字化業務場景和需求 人才有業務相關性，學習了數字化理論知識后有業務讓他實踐 切中痛點 各方達成培養數字化能力的共識 人才、直線上級、HR、客戶等 場景化不是培訓經理去寫劇本！然后讓學員老實的按照你的劇本演出來。比如在真人秀綜藝里面，會有一個崗位叫編導。因為真人秀很難按照既定劇本去表演，所以他們有一個技術叫TPO 預設場景：即設計好的時間地點和角色會發生什么場景。場景化應該是去模擬一個痛點易發的仿真環境。東軟在建立數字化文化氛圍后，通過場景

297、化的引導式學習，培養員工的數字化能力。在東軟看來，數字化人才培養是從底層往上的邏輯，即建立公司的數字化氛圍是首當其沖，然后才談具體的培養方式。即需要先解決為什么要培養數字化人才的問題，再談如何培養。因此，東軟的數字化人才培養是“一邊吹號，一邊打槍”的模式。吹號-數字化文化氛圍的建立 吹什么-建立數字化文化氛圍，并明確：數字化是什么 數字化未來的使用場景 數字化是否會對員工的工作造成替代和威脅 怎么吹-建立數字化氛圍的具體做法：“東軟數字化之星”獎賽 給在自己行業或模塊里找到痛點，并對這個痛點提出了自己的設計和思路的人才；現在員工數字化的 mindset 遠比企業要多，因為當前的互聯網環境讓每個

298、人都被數字化體驗包圍了。當然對她工作崗位的痛點也是非常了解的。只是有了一個習慣：這件事沒必要用數字化去解決?！耙粋€淘寶雙 11 搶單都能計算的清楚的員工，在校招系統要操作 11次才能錄取一個人”這種情況員工是很清楚的。企業要做的就是先設定激勵機制，讓員工有動力去改變，再給予改變的幫助。數字化的課程“打槍”要的是直接結果，子彈可以飛一會但一定要有擊中點。我們課程的主要目的是通過外部應用去喚醒數字化意識。東軟會聘請外部大咖、引進知名課程，比如商學院的“商務分析師”課程，對數據化思維的啟蒙會非常有幫助。課程會教會數據的價值和數據的應用。建模文化 “全員學 python”的文化：通過 python 規

299、范員工的工作（比如表格的規范化）、訓練員工的建模思維（員工通過學習 python 語言具有的結構化思維和可視化呈現來鍛煉建模思維），便于后期數字化的建設。打槍-數字化人才培養的落地 打什么-挖掘工作中具體的場景來應用數字化能力，從而達到培養的目的 Coaching AI 小智同學 小智同學定位：新經理加速培養人工智能教練與成長轉身陪伴伙伴 應用場景：新經理的 Quick Win（角色認知、突破舒適區）認可激勵（慶祝成功、傾聽與反饋）訓戰學習（場景化復盤演練、成功路徑規劃設計）企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRIS

300、ES99 新員工績效的預判測評 人才評估定位：以員工為交互中心，逐步打通人力資源各模塊數據壁壘，實現人力資源數據的閉環管理與價值挖掘。應用場景：員工績效/薪酬/離職預測 員工能力評估與發展建議 對新入職員工績效的測評評估，來預判新員工的績效 怎么打：培養數字化能力（打槍）的具體做法 30%來自人才的自主學習 渠道：知乎、微博、抖音等 企業給出觸發點：業務遇到/可能遇到的問題 給出觸發點的方法：“New Discovery”項目-各部門大比武找到痛點后 pk 各部門的解決方案。#比如，對于大項目難跟進的痛點，東軟會找多個大項目做的好的部門分享他們的解決方案，要求全公司的技術人員來聽。這作為一個契

301、機（hook），把痛點激發出來。技術員工表示認同與否。如果不認同，則可以一起探討。在探討的過程中，有數字化能力需求的部門之間進行交流借鑒。#保證“New Discovery”有效性的機制 提前審核：各部門提出的方案會經過審核確認以保證內容 現場交互：演講解決方案時要求有現場的交互性以保證效果 自主學習通過大量交互點，觸發員工對于數字化的興趣和思考，從而通過自主學習的方法，提升員工的數字化思維和能力 40%來自引導式學習“直播培訓師”通過直播培訓的方法引導人才學習 特點：成本低；短頻快；人才利用碎片化的時間學習 對直播培訓師的要求：抓住觀眾的眼球#技能舉例，直播培訓師在講述理性的事時，需要用感性

302、的表達，比如通過故事或場景來表達；在講感性的事時，需要做理性的分析，來抓住關注的眼球。#引導式學習通過直播培訓的方法，培訓師和學員之間的大量交互，來培養人才的數字化技能和能力 30%來自制度考核 通過績效考核數字化能力來促使員工學習數字化技能 在晉升過程中，考量人才的數字化能力企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES100諾華案例-企業數字化學習&人才發展數字化人才培養的契機 諾華總部確定數字化轉型的戰略后，在各相關崗位的能力模型中添加了數字化能力。CEO 發起數字化項目后，進行了組織變革，包括部分部門和職能的

303、再定義、成立數字化業務團隊。諾華員工通過做數字化項目獲得數字化能力。諾華數字化培養現狀 數字化項目正在業務端運行，已具備數字化工具和營銷的支持，目前關注培養人才的數字化意識，和數字化對業務的影響。例如，醫藥代表在接觸客戶時，能想到使用和向客戶展示數字化的工具。諾華對數字化的期望：數字化不僅能輔助業務，且能衍生業務通過數據發現新的業務切入點。數字化人才培養的對象與人才畫像 諾華認為數字化人才的培養對象是多方位的數字化部門做項目、培訓發展部門做人才的賦能，對象包含多個部門中的多個崗位的人才畫像。目前最主要的培養對象是數字化應用人才一線醫藥代表。人才畫像：具有數字化意識 會使用數字化系統和工具 會向

304、客戶演示數字化系統和工具 用數據影響客戶觀念、幫助客戶做決策 包含影響的時間點和推送的渠道 數字化意識指人才的數字化見解和使用能力，諾華細分了 5 個層級。最高的是 master 級別-能使用、有數字化見解、能在客戶面前很好的演示數字化工具且能根據數據對業務做反饋。最低的是對總部配備的數字化工具和張坤諾華腫瘤（中國）|高級培訓&發展經理數字化營銷方法完全不具備使用能力。培養方式做中學 培養方法：場景化學習 與項目相關的案例：做中學通過數字化工具提升醫藥代表的業務能力#例如，通過場景化模擬，讓醫藥代表學習到去拜訪客戶的時候，要給客戶何種內部平臺供他參考、如何去影響客戶；在遠程拜訪客戶時，如何通過

305、遠程平臺發送給客戶文獻。#醫藥代表的業務能力中很重要的一個部分即文獻的推送，其包含了3 個步驟，均可通過數字化工具來提升。文獻獲?。横t藥代表需要使用數字化應用能力來編輯軟件來快速找到需要的文獻、或使用檢索方法來精準獲取。對應數字化能力的第一點（會使用數字化系統和工具）；判斷文獻的價值：醫藥代表通過數字化系統來判斷文獻的價值。對應數字化能力的第一點（會使用數字化系統和工具）；在找到文獻和文獻數據后，醫藥代表通過數字化工具來實現業務，即把內容推送給醫生：包含了推送的時間點和渠道，比如微信和內部平臺。對應數字化能力的第二、三點（向客戶演示數字化系統和工具，并用數據影響客戶觀念、幫助客戶做決策）。標準

306、課程包：諾華有完善的線上課程體系和課程包，包括新員工入職后不同階段學不同的課程的標準體系。其中數字化模塊是課程體系中很重要的部分，諾華員工在整個職業生涯中都和數字化有鏈接。企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES101教學材料關于數字化系統和工具操作的課程標準化的課程和指引+案例教學使用數據幫客戶做決策的全面教材，包含人才應該選擇的時間點和場景等對應的數字化能力會使用數字化系統和工具會向客戶演示數字化系統和工具用數據影響客戶觀念、幫助客戶做決策培養難易程度易易難 反饋機制 考試：確保培養的有效性 新員工需要通過

307、入職考試才能入職，其中包含數字化能力的環節；老員工必須完成的數字化課程中，每一個模塊都有對應的考試，需要通過才算培訓完成。激勵機制 績效：在醫藥代表的任務指標中包含數字化能力，會影響績效和獎金。遇到的挑戰：跨部門溝通與協作 難點：打破部門壁壘，讓部門內人員實現跨部門溝通 跨部門溝通與協作的意義：通過項目負責人跨部門的溝通和協作促成項目的推進和完成。#跨部門協作在企業中的價值好比網絡圖中的星星-一個星星代表一個跨部分的成功，所有星星加在一起企業就會非常閃亮。#解決方案：研發“跨部門溝通與協作”的爆款課程，通過在組織內投放此課程，讓員工了解跨部門溝通與協作的意義、方法、模式和方法論。通過游戲化的設

308、計，引入沙盤的概念，跨部門所有的職能和內容都在沙盤內一覽無遺。參與者沉浸其中，享受有趣的團建項目的同時，學會跨部門的溝通與協作；課程的爆款程度：組織內的參與率和反饋非常好；且外部的大客戶也非常喜歡此課程。醫院會邀請諾華去講授、銷售會以此來做客戶關系。課程作為 HR部門主導的內容，反過來幫助業務來增長業務。企業準備度 高層支持 總部數字化轉型戰略的確認和 CEO 對數字化項目的重視；主導人的確認 數字化業務部門和學習發展部門合作完成課程設計 課程包含項目和教學 2 個功能項目上以完成目標、達成結果為目的；教學上以讓人才學會如何使用數字化工具來做業務為目的。HR 的準備度 HR 自身的數字化能力：

309、人才發展和培訓部門的人員的數字化轉型培訓的老師需要首先在數字化方面有成熟的理解和認知，才可以去賦能企業其他的員工的數字化能力；教培人員需要使用數字化的手段和方法去理解 IT 產品的產出、理解代碼的邏輯、成本和服務器的概念等；其他 HR 也需要有足夠的數字化意識、使用數字化學習平臺、賦能業務團隊的數字化能力。HR 對數字化能力影響人才績效和獎金的共識 數字化氛圍營造 HR 部門關于數字化主題的年會 企業邀請老師做數字化主題的演講企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES102人力資源智享會（HREC）是高端、專業、

310、廣具影響力的，面向中國人力資源領域專業人士提供會員制服務的企業。截至2020年6月30日：智享會付費會員企業超過 3,800 家，已經進入中國的世界500強和福布斯全球2000強企業中，超過90%的企業享受智享會的各項服務。智享會的產品和服務覆蓋人力資源全領域，且形式豐富、立足前沿、全方位滿足人力資源人士的“學習需求，采購需求，激勵和認可需求”。智享會滿足學習需求 線下學習渠道：每年1.舉辦超過40場的大型年會及展示會；眾多細分領域的品牌盛會已深入人心，成為專業人士學習前沿趨勢、優秀實踐的首選。2.14場標桿企業探訪帶您深入剖析領先企業的優秀人力資源實踐。3.覆蓋人力資源各模塊、領導力開發和軟

311、技能發展的超過100場的公開課培訓和內訓，提供會員企業一站式的學習解決方案。4.Member Bridge一對一會員對接服務,每年幫助超過200家會員企業對接搭橋，促進企業會員之間的深度交流，滿足會員之間經驗分享的需求。線上學習渠道：1.70+空中課堂直播和錄播：平均每月6 次，每次1-1.5 個小時，足不出戶地進行更有效率地學習。2.HR 線上專題視頻課：每一門專題課150-300 分鐘，5-8 個模塊。3.云上嘉年華系列：為期2-3 天的全天線上不間斷直播，覆蓋學習發展、薪酬福利、數字化等細分主題。深度學習渠道：1.12+權威研究報告，200+中國本地實踐案例，覆蓋人力資源各個領域：管理培

312、訓生項目、人力資源共享服務中心、人才管理與領導力發展、藍領員工管理、社交媒體與人才招聘、校園招聘、在線學習與移動學習、人力資源業務伙伴、變革管理、人力資源數字化轉型、彈性工作制與靈活用工、企業績效管理改善與優化、企業員工健康福利與健康管理等等，提供人力資源行業的洞察分析、前沿趨勢以及優秀實踐分享，幫助人力資源從業者做出科學決策。2.6期 HR Value會員通訊內參兼具理論性和實踐性，堅持原創內容。智享會滿足采購需求1.線上供應商采購指南（The Purchasing Guide），基于行業內上千位人力資源專業人士的用戶真實評價形成，幫助人力資源從業者在采購服務時節省時間、降低風險，輔助你精準

313、定位出適合自己的乙方服務。2.智享會每年在中國主要城市舉辦覆蓋學習發展、招聘任用、薪酬福利、人力資源技術各主題的大型專業研討會和展示會，吸引超過500+中國最頂尖人力資源服務機構和解決方案供應商，全面滿足會員企業采購需求。3.智享會會員共保池，結合會員集體采購力量，降低保費。智享會滿足激勵和認可需求1.智享會以“匯聚優秀企業，發現杰出實踐，引領人力資源行業發展”為目標，每兩年舉辦的“學習與發展價值大獎”、“招聘與任用價值大獎”和“人力資源共享服務中心”獎項評選，作為人力資源業界內的“奧斯卡獎”而倍受矚目。智享會遵循“公正、公開、公平”原則，邀請獨立的人力資源領域資深專家組成評委團，打造出專業、

314、公平、公正的人力資源獎項，以激勵和認可行業中的優秀企業、優秀團隊、優秀人物。2.CHW健康工作場所認證：智享會（HREC）與多家健康領域的專業機構將聯合宣傳和倡導健康工作場所的認證，共同推進健康企業、健康中國。關于人力資源智享會欲了解更多詳情電話：021-60561858 傳真：021-60561859智享會官方網站www.hrecchina.org 智享會官方微博：http:/ 智享會微信公眾賬號：HRECChina 企業的數字化人才培養 CULTIVATE TALENTS IN DIGITALIZATION FOR ENTERPRISES103研究院介紹與定位智享會人力資源實踐研究院關注人

315、力資源熱點話題，每年為智享會會員呈現 24 份研究報告。數量：全年24份研究報告，涵蓋人力資源各模塊的熱點話題。類型：針對不同人力資源熱點問題，采用不同的研究方法并產出不同類型的報告 Benchmarking（數據對標）：針對市場的熱點問題，以數據對標為主的調研研究 Practice Mapping（實踐地圖）：梳理、總結和歸納人力資源某一特定領域最佳實踐的研究報告 Blue Print（行動藍圖）：針對某一人力資源實踐領域，提供模型、體系及步驟性指導的調研研究 Trends Exploration(趨勢探索)：聚焦人力資源行業趨勢性話題，提供趨勢解析與洞察以及行動指南的調研研究 Deep T

316、opic（深度話題）：深度話題研究，主要針對更為聚焦和精專的話題 定位：客觀、前沿、落地、專業 人員：10+位全職專業資深顧問，多年致力于人力資源行業性研究。智享會人力資源實踐研究院 招聘 招聘技術路線與效能提升研究報告 企業校園招聘實踐調研報告 企業入職管理與培訓管理實踐調研報告 社交媒體與人才招聘調研研究 人才發展與培訓 企業移動學習項目調研報告 企業內部講師團隊搭建與培養調研研究 中國企業國際化人才發展與培養實踐研究 薪酬福利 企業員工健康福利與健康管理調研報告 企業高管福利管理與實踐調研研究 企業彈性福利管理與實踐調研研究 信息技術 人力資源共享服務中心研究報告 AI技術在人力資源領域的發展與應用研究 離職風險管理與流動預測研究報告 人力資源數字化轉型調研研究 People Analytics的發展與應用研究 人力資源信息化管理調研研究 其他 彈性工作制與靈活用工研究報告 HRBP能力發展提升研究 變革溝通管理實踐調研研究 企業績效管理改善與優化調研報告 企業工廠藍領員工管理狀況調研報告 廣受行業贊譽的旗艦報告