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1、 企業數字化轉型不僅僅是技術的升級，更是業務流程、組織結構和文化理念的全面變革，而人才建設是持續推動變革的核心環節。人才培養必須與企業的戰略目標緊密結合，確保培養的人才能夠適應數字化轉型的需求，建立體系，完善制度，堅持創新驅動，才能實現團隊與組織的共同成長！快速發展的新技術不僅在重構著我們的生活，也在顛覆性地改變著商業世界。從電子化學習（E-learning）到移動學習（M-learning），再到 AI 時代的數字化學習（D-learning），學習的革命浪潮奔涌，不斷打破傳統的邊界和既定的模式，刺激而又充滿了挑戰。數字化人才培養，抑或人才數字化發展，其本質的核心在于通過科技賦能，使組織、人

2、與技術三者緊密的連接在一起，協同發展，價值最大化。在數字化的時代激流中，沒有哪一個組織會置身度外，要么適應，要么消亡。由培訓雜志和極客時間聯合出品的這本企業數字化變革與人才培養案例集為從業者提供了不同的視角，以了解和洞察數字時代組織發展和人才發展的新理念與新途徑。書中大量經典的實踐案例，同時也帶給讀者多場景身臨其境的體驗與借鑒。學無止境，開卷有益，祝愿閱讀者從本書中獲得學習的智慧。在這個數字化時代，數字化轉型不僅關乎技術的革新，更是一場涉及組織結構和人才培養的深刻變革。企業必須構建能力型組織，以技能而非崗位作為員工與工作的連接點，通過健全的人才能力標簽體系，最大化地發揮員工價值。同時，企業需要

3、不斷提升數字化人才的能力，通過搭建數字化人才畫像，實現能力和技術的共同提升。在企業數字化變革與人才培養案例集中，我們將探索一系列企業在數字化轉型中的實踐案例，從組織變革到人才培養，全方位展現數字化時代企業如何通過學習和創新，培養適應未來發展的數字人才。希望這本案例集可以為為正處于數字化轉型征途中的企業提供可借鑒的藍本，共同推動企業全面數字化升級。序言PREFACE 王景堯博士 中國信通院泰爾終端實驗室數字生態發展部 主任 新華報業傳媒集團培訓雜志副主編 常亞紅 霍太穩 極客邦科技創始人&CEO CONTENTS目錄前瞻視野數字化組織變革策略與實踐01 德勤咨詢：傳統管理秩序消失，數字化下的組織

4、和人才如何重塑04 平安證券：數字化激勵機制如何提升團隊效率和挖掘人才05 廣發銀行：銀行線上平臺的數據團隊如何打造數據體系？06 新疆銀行：中小銀行數字化轉型：組織力與人才培養的深度探索07 華潤雪花：每一個人都不簡單，每一瓶酒才放光彩08 招商云：大型集團性企業研發團隊數字化轉型09 華泰證券：數字化轉型下的組織驅動與 HTALENT 人才發展體系02 可復用的“企業 AI 人才梯隊搭建”方法論：數智時代的 AI 人才 糧倉模型解讀白皮書（2024 版）03 范珂：討論數字化時代下數據驅動決策組織文化的打造51732405463748623數字化人才培養體系建設與發展數字化轉型與人力資源戰

5、略致謝10 東軟集團：生成式 AI 時代，如何布局 AI 人力資源戰略？14 中鐵四局：以“數字文化”新理念 推動數字化人才體系建設18 長安馬自達：企業轉型成功率僅為 16%！歸根到底是缺乏這種思維11 香港中華煤氣：AI 時代的人力資源戰略轉型15 寧德核電：硬核工業數字化人才培訓方法的全面解析19 東亞中國：數字化人才從 1.8%飆升至 30%，揭示背后的策略與實踐12 南京鋼鐵：用精準培養方式“填補”人才缺口16 東風嵐圖：作為央企，東風嵐圖如何培養研發與數字化人才？20 中原銀行：中小銀行數字化轉型：關鍵人才培養與實踐案例分享13 上汽集團：軟件定義汽車，人才定義未來17 廣州汽車：

6、數字化人才培養的精髓，這篇文章講透了21 國泰君安證券：“提能力、強長項”培養數字化復合型人才，加速推進平臺化建設106151187120160194133169200140180211-4-前瞻視野VISION德勤咨詢：傳統管理秩序消失，數字化下的組織和人才如何重塑嘉賓|秦芹 德勤中國管理咨詢合伙人編輯|高玉嫻REINBENTION“企業正在失去傳統的邊界，這意味著過去大家熟悉的管理秩序也將會逐漸消失，企業需要經過探索、試點和創新去定義管理的新法則。德勤中國管理咨詢合伙人秦芹女士在日前舉辦的 DTDS 全球數字人才發展線上峰會上強調，面對眾多挑戰，人才建設將成為企業數字化轉型最為核心的要素；

7、而面對數字化轉型帶來的人才需求，企業不得不重新思考“人才從何而來、人才能力重塑”的問題。秦芹重點圍繞“組織”和“人”兩個維度介紹了企業如何在“無邊界世界”實現良性發展：一方面，企業必須構建能力型組織。隨著“崗位”的邊界消失，技能將替代崗位，成為員工和工作的連接點。對于企業而言，需要健全人才能力標簽體系，從而更好的選人、識人、用人，最大化發揮員工價值。另一方面，企業也需要不斷提升數字化人才能力，通過搭建數字化人才畫像，實現能力和技術的共同提升。以下是演講實錄（經 InfoQ 進行不改變原意的編輯整理）：在過去的 12 年中，德勤全球人力資源研究團隊發布了一系列全球人力資本趨勢調研報告，今年我們報

8、告的主題叫“無邊界世界的新法則”。今天我會主要介紹一下我們在報告中的一些核心發現，以及在接下來數字化的工作當中，有哪些因素會影響人力資源的高級從業工作者。培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版-5-6-企業數字化組織升級與人才培養案例集那么，具體哪些邊界在消失呢？我們總結出五個方面：第一，崗位的邊界。崗位不再按照職能和職責劃分，而是以技能為基礎進行靈活迭代。比如說一個人才發展經理現在可能還要兼職某一個事業部 BP，或者牽引企業內部數字化人才能力重塑得項目，并且還要在與數字化部門溝通協作的過程中扮演類似于產品經理的角色。他的崗位邊界正在隨著企業和社會的變化不斷拓寬。第二，組織的邊界。從明

9、確且獨立運營的組織，轉變為合作共生的生態組織。第三，勞動力的邊界。全職及單一歸屬的員工轉變為兼職零工等多元的生態員工。比如打車平臺司機、外賣騎手等等。第四，工作場所的邊界。從固定、現實的物理空間，轉變為非固定、混合現實的多元空間。如今大家已經適應了線上線下融合的工作方式，甚至在元宇宙當中工作。第五，現代公司的邊界。當一個公司在社會當中發展越來越大，它肯定要為社會做出更多的貢獻，而當它遇到挑戰和危機的時候，也會有更多人幫助它。在這些變化之下，德勤今年的研究報告當中展現出三大趨勢、九大法則。無邊界世界的新法則正在建立-7-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版第一個趨勢是要求所有 CHRO

10、 或者 HRD 能夠要像研究者一樣思考，因為在數字化時代，必須不斷地嘗試、試錯，向著一定的目標去探索。這個趨勢下包含三大法則：一是“崗位”的概念走向“終結”；二是科技賦能人才；三是激活未來工作場所。第二個趨勢是共創新型關系，即組織和勞動力生態之間的關系。這個趨勢下也包含三大法則：管理員工數據，在構建數據資源的同時又保護隱私；發揮員工的主動性，發揮人才的能力；解鎖勞動力生態，把更大的生態為我們所用，實現靈活用工。第三個趨勢是優先考慮對人的影響。這個趨勢下同樣包含三大法則：一是大膽行動，爭取公平結果。也就是要以人為中心，要考慮人的多樣性，才能更好地激發產出，優化員工的體驗；二是推進可持續發展中人的

11、因素，在雙碳戰略中，讓每個企業、每個人都作出貢獻；三是提升對人的風險關注，因為很多風險事件的發生，最關鍵的影響因素還是人本身。接下來我們重點圍繞“組織”和“人”兩個維度介紹企業如何在“無邊界世界”實現良性發展。首先，是能力型組織的構建。隨著崗位邊界消失，技能將成為員工和工作的連接點。過去傳統大企業很像一個運行緊密的機器，每一環都是環環相扣的。而現在的社會更多像一個球隊，每個人之間、工作之間既各司其職又相互關聯。企業要應對這種變化就必須構建技能型的組織。當然，并不是所有的崗位都不需要了。其中 80-90%的崗位都還存在，只是邊界在拓寬；而另外 10-20%需要用技能來補償，讓人的因素發揮到最大化

12、。具體來看，崗位邊界正在發生以下五個方面的變化：第一，靈活的，而非預先確定的；第二，非常規的；第三，專注于創造價值；第四，視情況而定的，而非標準化的；第五，越來越以工作小組為導向。接下來看兩個看似相悖，實際上有強關聯的概念，即拓寬工作和分解工作。比如，有的企業在做新零售的過程中，需要將線下門店和線上的能力去做融合，這背后必然會帶來工作流程的變化，員工職能職責的變化，甚至是薪酬技能將成為員工和工作的連接點-8-企業數字化組織升級與人才培養案例集和崗位評估的變化，需要企業去做一些拉通的動作才能保證在崗位拓寬過程中一些機制不失效。而分解工作指的是為了增強敏捷性，把“工作”分解為有價值意義的更小單位，

13、比如分成一個個項目和任務，這樣一來盡管商業需求在不斷變化，擁有相關技能組合的員工也能被分配到對應的“工作”中。當然，企業在組織變革、流程再造、崗位重塑等各個層面的改革很多時候沒有辦法完全依靠人力資源驅動，它需要成熟的時機。但是，我們仍然可以用一個要素來補足組織和崗位的不完美，它就是充分發揮“人”這個要素，尤其人的“技能”。這里的“技能”更類似于人才標簽的概念，比如包括編程、數據分析和會計等方面的硬技能，包括情商和批判性思維在內的思維特質，包括有可能被開發并引領未來成功的潛能等等。對企業來說，非常重要的是如何更大化地把這個人和他的崗位進行匹配，發揮他最大化的價值。更具體一點，在技能標簽之外還有更

14、大的標簽體系，叫做人力資源標簽體系。比如，下面這張圖就是我們給一家大型車企做的人力資源的能力標簽：可以看到，一個人才身上大概有 90 多個標簽。其中硬技能的部分包括履歷、基本信息、績效等等。還有一些軟的部分，包括使命、能力、潛力以及其他方面的綜合評價，甚至是離職風險等等。這些標簽可以幫助企業形成 360 度的人才畫像，更好的選人、識人、用人，最大化發揮員工價值。此外，德勤現在也在不斷地研究，通過擁抱新的技術，比入德勤 AI 數字化人才管理平臺，將數據作為輸入，通過 AI 引擎進行計算與洞察，對人才進行從入職到晉升的全方位管理。-9-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版具體地，我們運用

15、知識圖譜、數據挖掘、機器學習等技術去形成底層大腦；中間形成應用層，包括人才畫像和崗位畫像；在頂層，打造人崗匹配、繼任者分析、人才盤點等具體產品。當組織擴大到幾十萬人、上百萬人，企業就沒有辦法用一張張的簡歷來做人才管理，通過技術進行人才和崗位匹配，對管理者的用人風險越小，用人產生業績的可能性越大。其次，再來看數字化人才能力的提升。世界經濟論壇曾做過這樣一個預判，“到 2030 年，我們需要對超過 10 億員工進行再培訓?！边@ 10 億員工將代表著屆時 1/3 的人才市場。面對這樣的挑戰，人力資源管理者需要核心要考慮的關鍵要素是：核心人才是誰？在哪里？長什么樣？數字化領導者需要具備什么樣的能力和要

16、求？關鍵技術人才，他們的差距在哪里？等等。搭建數字化人才畫像-10-企業數字化組織升級與人才培養案例集德勤把數字化人才分為三個層次，包括數字化領導者、數字化應用人才和數字化專業人才。其中，數字化領導者既要具備敏捷性又要具備適應性的領導力，并且能帶著大家一起迎接變化、適應變化、實現變化。數字化應用人才需要擁有深入的業務洞察力，能基于不同業務場景應用新技術助力數字化轉型，他們包括戰略、營銷、財務、人力資源等各個層面的核心業務負責人。數字化專業人才包括了數字化業務和數字化技術專家，比如專業領域專家、產品經理、架構師、軟硬件工程師等等。數字化是端到端的，從前端包括如何理解內部人才、賦能人才，到后端如何

17、通過數字化技術化去實現。這就需要又懂業務又懂技術的人才參與其中，誰能夠端到端打通，誰就能在數字化時代占據強的領先優勢。企業數字化轉型過程有的是從上而下由領導者來發起的，有的則是自下而上由一線員工引入新的技術、新的技能而帶來的。作為人力資源管理人員，需要把這些共用的關鍵能力在各個的部門中進行標準化梳理和復制。需要強調的是，企業領導者如果在數字化轉型過程中自己不發生改變，就會令數字化轉型這件事非常艱難。下面這張圖是德勤總結的數字化 DNA 模型。其中畫紅框部分是國內企業面對的比較大的挑戰，比如多模式運營、敏捷性、技能要求不斷變化、層級體系趨向扁平化并逐漸演變等等。對此，數字化領導者需要通過激勵、授

18、權、連結來領導組織適應并實現數字化轉型。-11-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版再來看一下人才。創新性復合型人才是市場非常稀缺的資源，下圖這是一個 T 字型的人才發展路徑。其中重點是核心知識技能、前瞻性技術洞察（比如 AI 算法、計算機視覺等等）、行業知識和經驗。層級越高的人員需要具備的橫向知識越廣泛，比如智慧營銷，要對產品、客群、生產、供應都有所了解。當然，這些人才在不同的層級之上，還是可以有比較清晰的人才畫像和定義的。下圖以某企業做示例，它就會分為數字化基礎人才、數字化推進人才、數字化核心人才、數字化領導者。企業要先定義他們，然后才能夠發展他們。-12-企業數字化組織升級與人

19、才培養案例集當然，在數字化轉型之下，還會產生一些新的角色。比如用戶體驗工程師、數字化產品經理、大數據專家、解決方案架構師等等。企業需要基于場景化思維，結合數字化轉型的不同階段，明確新角色的數字化人才畫像。人才畫像是具有相似特征的一類人員的畫像，例如以下面這位化名“杰克”的“用戶體驗工程師”為例，我們需要去看他在轉型過程中有哪些新的技術應用需求，在工作中有什么樣的痛點、卡點，企業做什么樣的改進能讓他更“舒服”，更容易發揮他的長處，甚至他的工作流程發生了哪些具體變化等等。當我們掌握這些信息之后，就可以對應地采取一些舉措。也就是說，我們在選人的時候有標準，在發揮人才積極性的時候也有標準，如此一來才能

20、彌補組織在轉型過程當中面臨的各種不確定。除了新生崗位之外，一些傳統崗位在數字化轉型背景下又會發生什么變化呢？比方說數字化轉型的核心就是“以客戶為中心”，那么，當客戶消費習慣發生了顯著變化，作為數字化營銷人才就需要考慮如何把客戶更好地吸引過來，完成銷售，并且通過私域流量對他進行運營，甚至讓他影響更多的消費者。在這個過程中，我們需要從實際業務場景出發，挖掘數字化銷售崗位的專業能力要求，并為他提供一些技術工具。比如有的公司會通過 Chatbot 告訴銷售人員什么樣的產品可能最適用于哪一類客戶，幫銷售實現精準化的運營和數據分析，促成成單以及售后的追蹤等等。下圖就是銷售顧問畫像的一個示例：-13-培訓雜

21、志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版最后一部分，我們講講企業如何對人才進行能力培養，即如何鏈接工作場景和職業生涯發展，打造人才發展新環境。作為全球變革管理的領導者，德勤認為在數字化變革項目的不同生命周期，對未來領導力及核心能力的要求也有不同側重。以下是一些課程示例：舉一個具體的案例，是我們給某世界五百強企業構建“高管團隊加速融合”領導力發展項目。這個企業規模很大，在國內投資建廠的期間產生了一個問題，就是高管團隊基本都是來自全球各國、各個行業的高端人才，大家坐在一起很難達成共識，形成有效的產出。鏈接工作場景和職業生涯發展-14-企業數字化組織升級與人才培養案例集為了解決這個問題，就必須去做高

22、管團隊融合。下面這張圖是我們幫他們做的一張藍圖，包括如何看待這個項目，通過哪些方式方法去落實這件事，從頂層如何承接公司發展戰略，幾年之內要達到投產，幾年之內要達到多少銷售額和營收額等等。在這些目標之下，企業需要什么樣的領導者定位形象和人群細分。-15-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版其中，我們應用了德勤的 SPIRIT 方法論，也就是持續地進行敏捷迭代的方法。包括我們如何幫助高管去實現共同的目標，未來一年中他們的關鍵任務是什么，會遇到哪些挑戰等等。在此之前我們會做一些診斷和摸排，通過一些方法構建共同目標，形成評估的結果并進行研討，最后產出一些關鍵主題。下圖是一些示例：-16-企業

23、數字化組織升級與人才培養案例集當然，數字化人才培養涉及方方面面的內容，需要企業更好地鏈接工作場景和職業生涯發展，充分應用數字化技術，打造開放、共享的人才發展新環境。以德勤為例，我們每個人手上都有一個 APP，上面鏈接著我們的學習資源，既包括必修課程也包括選修課程，此外還有一些很有儀式感的進階式培訓。我們提供非常數字化的學習體驗，能滿足個性化、敏捷化、沉浸化、生態化，甚至一些游戲化的學習模式。與此同時，德勤還提供物理的學習空間，比如勤創空間 Greenhouse 創新實驗室，這里接待了非常多的企業客戶，可以提供沉浸式創新體驗、全方位視覺和感官的激活、靈活多變的場景設置以及高科技支持，可以讓大家更

24、為扁平、更為融和地在一起工作，共同來激發靈感和創新想法。嘉賓介紹秦芹，德勤中國管理咨詢合伙人，服務于組織轉型及人力資本咨詢業務線。秦女士擁有 15 年人力資源從業經驗，加入德勤 8 年。服務于多家大型國企、先進民企、跨國公司，行業涉及高端制造、高科技、互聯網、金融服務等行業，對不同行業和不同發展階段的企業，積累了豐富的項目設計和實施經驗。秦女士在組織架構設計、組織管控、崗位職級體系、高管及員工薪酬、中長期激勵、績效管理、人力資源規劃、任職資格、人才發展、員工體驗、數字化人力資源轉型、中國員工全球海外派遣等領域積累了大量的咨詢經驗，熟知國企改革、市場化機制方案的設計與落地。服務的客戶包括但不限于

25、：海爾、小米科技、光大芯業、東軟望海、梅花集團、蒂森克虜伯、用友、聯想、神州數碼、騰訊、Intel、神州高鐵、大樹科技、永泰生物、正大天晴、濰柴動力、國投高新、萬寶礦產、中國中東歐基金、絲路基金、鐵建國投、中石油氣候基金、東風汽車有限、東風物流集團、武漢地鐵資源、河南投資集團、山東財金集團、河南交通發展集團、華夏金租、財信金控、江西金控、浦發銀行、渤海銀行、中原銀行、鄭州銀行、瀘州銀行等。掃碼添加小助手獲取原文鏈接可復用的“企業 AI 人才梯隊搭建”方法論：數智時代的 AI 人才糧倉模型解讀白皮書（2024 版）METHOD“自 2023 年上半年起，ChatGPT 等大模型技術蓬勃發展，AI

26、 技術不斷突破邊界，展現出驚人的潛力和發展速度。從早期的邏輯推理、專家系統，到如今的深度學習、神經網絡，AI 技術顯著縮小了科學與實際應用之間的鴻溝，展現出了無限的應用可能性，在圖像分類、語音識別、知識問答、人機對弈、無人駕駛等眾多領域實現了重大技術突破。AI 不再只是一個輔助工具，而是逐漸成為推動各行業創新發展的核心技術，“AI 全面化”概念被提到臺前，但 AI 落地的實際情況卻并不樂觀。根據極客邦雙數研究院、InfoQ 研究中心發布的AIGC 行業應用及人才發展洞察顯示，即使是作為數字化轉型重點行業，約 40%的制造業企業內部仍然沒有基于大模型做任何開發工作；約 20%的企業沒有基于大模型

27、做任何研發工作。這些數據凸顯了 AI 技術在實際應用中存在的難點和瓶頸。解決這些問題的同時推動企業實現“AI 全面化”，關鍵在于如何合理布局 AI 人才。為讓更多企業能夠快速實現 AI 的全面化應用并成功完成 AI 人才布局，極客邦科技深入調研了大量企業 AI 應用現狀，結合政策導向和行業變革的時代背景，全面分析了企業對于 AI 技術的迫切需求以及 AI 技術所能帶來的巨大價值?；诖?，極客邦科技提出了“數智時代的 AI 人才糧倉模型”，旨在為企業構建一個系統、全面的人才培養和布局框架，該模型明確了數智時代下 AI 人才的核心能力要求和崗位設置。2024 年 4 月，在 QCon 大會（北京）

28、上，極客邦科技發布了數智時代的 AI 人才糧倉模型解讀白皮書（2024 版）（以下簡稱 白皮書），從政策+行業變革等時代背景、企業需求、AI 價值、AI 人才模型及人才培養五個方面對“數智時代的 AI 人才糧倉模型”進行了深度解讀，為企業提供一個清晰、可操作的 AI 人才布局指南，幫助企業快速構建起適應數字化時代需求的 AI 人才梯隊，在激烈的市場競爭中占據先機。培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版-17-18-企業數字化組織升級與人才培養案例集2024 年 3 月，“人工智能+”被首次寫入2024 國務院政府工作報告，標志著我國已邁入 AI 智能化高質量發展的新時代。政策的支持同時

29、也進一步推動了 AI 技術的廣泛應用和持續創新。珠三角、長三角和京津冀三大 AI 核心集群的形成，各產業領域在自身業務驅動下，完成 AI 產業創新，AIGC 展現出了巨大的產業應用潛力。政策支持，需求噴發，企業“全面 AI 化”是大勢所趨。目前國內超 63%的企業正在構建企業大模型，將大模型與業務流程、產品功能緊密結合，2024 年成大模型應用場景元年。但與此同時，企業面臨著前所未有的挑戰戰略不清晰、業務目標不明確、技術文化氛圍保守、人才技能短缺等一系列問題，限制了 AI 技術在企業中的深度應用和價值發揮。對于尚未啟動 AI 戰略制定的企業，往往對于 AI 技術的認知尚停留在表面，未能洞悉其商

30、業價值和對企業運營的深遠影響；對于已經制定 AI 戰略但內容不明晰的企業來說，內因和外因共同影響了戰略的質量，難以追趕市場快速變化且將技術與日常業務緊密結合。關于企業 AI 戰略的制定，多位在傳統企業主導數字化轉型的專家表示，“企業需要不斷跟進新的技術趨勢，做到對市場競爭情況有充分的了解和分析，加深對 AI 技術的認知，充分利用資源，優化組織文化和內部協作，驅動企業全員擁有 AI 思維，以制定出一個適應市場需求的 AI 戰略?！敝挥邢肭宄I務與 AI 技術的融合和應用路線，才能“按圖索驥”，找到合適人才，快速推動業務的迭代。白皮書對企業在 AI 戰略制定中可能遇到的問題進行了深度分析，并提供了

31、針對性的解決方案，詳情請參閱數智時代的 AI 人才糧倉模型解讀白皮書（2024 版）。AI 人才是市場競爭的核心競爭力。AI 人才的數量、結構和培養體系，不僅關系到科技創新的速度，更決定了未來產業發展的高度。金融、零售、電商等行業都在積極布局 AI 領域，爭取人才資源，以推動產業智能化升級。而算法工程師、產品經理、視覺設計 NLP、圖像算企業戰略之“痛”被 AI 浪潮掩蓋企業人才之“需”由AI 人才糧倉模型明確-19-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版法成為最為緊缺的幾類人才崗位。目前，AIGC 開發者人才版圖整體呈沙漏分布。根據極客邦雙數研究院、InfoQ 研究中心發布的AIGC

32、 行業應用及人才發展洞察顯示，應用層人才占比最大，核心是場景理解力；大模型層核心人才吸引力強，開發者聚集化傾向明顯；基礎設施層壁壘仍然高位，人才培養難度大。就網絡公開數據顯示，即使 AI 人才的需求在 2023 年已實現了跨越式增長，但供應量卻未能與之匹配，中國 AI 人才缺口已達到數十萬的規模且未來這一缺口還將急劇擴大。同時，當前 AI 人才結構復雜，需求多樣，如何有效地理解、分類和規劃 AI 人才已經成為了當前企業亟待解決的問題。于是極客邦科技深度分析目前企業中不同 AI 崗位的職責、技能和需求，基于幾十位行業專家的采訪與多家企業的走訪，總結并提出了“數智時代下的 AI 人才糧倉模型”，該

33、人才模型根據分層人才數量，呈現“糧倉”狀，向企業傳達出了“AI 人才如同糧食般不可或缺”的信號，而不同企業“層層積累和儲備的人才”為 AI 領域的發展也提供了源源不斷的發展動力。云計算、大數據、區塊鏈、物聯網、AR/VR、超級自動化、元宇宙、工業互聯網、數字孿生、5G、AI 原生等技術盤點矩陣作為該模型底座，是 AI 技術、AIGC 場景應用蓬勃發展的基本盤，為 AI 人才培養提供了肥沃的土壤。其中“AI 原生”不僅是 AI 技術發展的新方向，也是推動 AI 廣泛應用和落地的重要途徑。AI 人才糧倉模型可以十分幫助企業直觀了解目前企業中 AI 崗位的職責、技能和需求。這四類“層層累積”的人才由

34、上至下分別為：“領航核心”AI 思維管理者“業務骨干”AI 應用人才“中堅力量”AI 技術+業務復合型人才“發展基石”AI 技術專項人才AI 人才因崗位、背景和工作經驗的不同而在企業內部的需求有所差異。企業在制定創新策略過程中首當深入理解“人才畫像”，從而知人善任，助力團隊更好地應對 AI 時代的挑戰與機遇。為打造整體性的企業 AI 應用文化，加速企業智能化轉型，四類人才將各司其職：對于 AI 思維管理人才，即推動企業實現智能化轉型的指南針，當以“塑造 AI 領導力”、“設立 AI 關鍵崗位”為核心，綜合運用策略，推動 AI 戰略落地。對于 AI 應用人才，確保 AI 應用技能高效落地是第一要

35、務。為實現業技融合，企業需要對這類人才在”提示詞編寫能力“、“AI 工具使用能力“兩大維度進行深度培養與提升。對于 AI 技術+業務復合型人才，在探索行業大模型的同時需重視數據合規，著重圍繞“行業模-20-企業數字化組織升級與人才培養案例集企業 AI 人才之“航”將破浪數智新時代在當今數字化時代，打造整體性的企業 AI 應用文化已成為企業智能化轉型的核心要素。為了實現這一目標，企業要制定“AI IN ALL”的戰略方針，從上到下完成“AI 應用知識與技能”對員工業務的賦能，務必確保從領導層到基層員工，每一位成員都能深入了解和掌握 AI 技術。對此企業主要需要做好三件事。首先，領導層需明確 AI

36、 技術在企業戰略中的核心地位，并確立一系列明確、具體、可量化的計劃和目標。這不僅有助于企業內部的統一認識，還能為后續的 AI 應用推廣和技能培訓提供明確的指導方向。其次，企業應積極推廣 AI 應用知識，為全體員工提供全面的技能培訓。通過內部培訓、研討會、在線課程等多種形式，員工可以系統學習 AI 技術的基本原理、應用場景及數據分析方法。同時還可以與高校和研究機構的深度合作，幫助企業快速實施引進先進 AI 技術和人才戰略，快速提升企業業務競爭力。第三，企業推動所有崗位利用 AI 技術提升服務水平通過運用 AI 工具優化業務流程、精準把握市場與用戶需求，只有這樣，企業才能夠提供更優質、更具競爭力的

37、產品和服務。要知道，在數智化時代背景下，當前幾乎每家企業都在面臨著 AI 人才招聘、評價及能力培養的重大挑戰。為了構建科學、高效、數據驅動的人才管理機制，企業需要采取一系列創新策略。首先，建立數據驅動的招募流程和科學的評估標準，利用大數據和 AI 技術深度挖掘候選人信息，全面評估其綜合素質與潛能，同時加強 HR 的專業素質提升和監管機制建設，確保招募與評價流程的公正性和透明度。其次，構建 AI 人才培養容錯機制，鼓勵員工在可控范圍型應用開發“、”數據生態互聯及合規“兩大維度進行培養。對于 AI 技術專項人才，深入剖析 AI 技術平臺的發展目標和業務需求，為企業構建和維護開放的技術交流環境是培養

38、重點。AI 行業的專業性和高端性是未來人才培養的方向。從“All in AI”到“AI in All”，從領導層到基層員工，白皮書分步指導 AI 人才的選、用、育、留，進而驅動組織效能的提升，再結合企業自身行業特性和需求推動 AI 應用，打造多層次、多領域的 AI 人才梯隊，企業可下載白皮書原文獲取更為全面的 AI 人才布局指南。-21-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版內積極嘗試、勇于創新，并通過設立專項基金、搭建交流平臺、加強培訓與教育等方式支持員工的成長與發展。此外，為了保障企業 AI 人才的持續供給能力，企業還需要構建人才培養機制，并通過與第三方培訓機構和高校的合作，共同推

39、動 AI 人才的培養工作。這包括建立內部培訓體系、引進外部優秀人才、與高校共建實驗室和研究小組等，以確保企業能夠源源不斷地獲得高質量的 AI 人才，為企業的長期發展提供有力支持。值得一提的是，這些策略的具體執行方案在白皮書中均有說明，企業可以下載并閱讀白皮書原文，找到關于 AI 人才招聘、評價、能力培養等方面的最新策略和最佳實踐，將幫助您的企業更好地應對數智化時代的挑戰，實現可持續發展。掃碼添加小助手獲取原文鏈接-22-企業數字化組織升級與人才培養案例集數字化時代下，數據驅動決策組織文化的打造嘉賓|范珂 奈飛文化手冊譯者編輯|劉曉克ORGANIZATION CULTURE在 2003 年的世界

40、經濟論壇上，提出了“Data is the new oil”這句口號。怎么來理解這句話呢？大家都知道因為石油的發現推動了第二次工業革命，后來因為互聯網技術的發展，我們有了更多的工具和手段來收集數據，分析數據，用數據為組織去創造價值，所以數據受到了越來越多的組織的重視。根據波士頓咨詢發布的報告，在影響組織變革的十二項力量中，其中一項就是人才需求變化方面的大數據和高級數據分析。隨著有越來越多的手段可以去收集、處理、分析數據，組織對數據分析方面人才的需求非常旺盛。越來越多的企業開始注重培養組織的數據分析能力，培養數據驅動決策的文化。不久前我讀了一本書，這本書應該還沒有在中國市場面世。這本書的名字叫T

41、hink like Amazon，翻譯過來就是像亞馬遜一樣思考。這是亞馬遜早期創業階段的一位副總監寫的一本書，他曾經參與了亞馬遜早期電商平臺的搭建。在書里面他提到，如果從亞馬遜所有的成功因素里面挑出一個最重要的話，那就是數據指標（Metrics），或者說數據驅動決策的文化。數據驅動決策的文化培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版-23-24-企業數字化組織升級與人才培養案例集越來越多的組織開始討論數字化轉型。我們可以比較下傳統型組織和完成了或者正在進行數字化轉型的組織，兩者在組織文化層面存在著以下四個方面的區別。第一，決策方式。傳統型組織更多的是靠經驗、直覺去做決策，而在數字化組織里面

42、，因為可以通過技術手段去收集和分析大量的數據，所以在這些組織里面一定是通過數據說話，通過數據分析對未來趨勢做出預測，以此來影響商業決策。舉個例子，曾經有人說到我們公司的品牌，憑感覺認為喜歡我們品牌的人可能會中年人居多，但是后來我們把后臺的銷售數字拉出來發現 30 歲數據驅動決策的組織文化特點在亞馬遜公司內部的決策流程里面，數據起到了非常關鍵的作用，亞馬遜把對數據的管理落實到了每個月、每周甚至每天的工作中。通過對指標進行分析，不遺余力地深挖問題發生的根本原因，并不斷改進；設計出一套體系和指標，以方便對業務的各個方面進行實時的監控和評估；召集以經營數據分析為核心任務的日常業務經營會，讓所有利益相關

43、方真正承擔起責任并采取行動，從而推動整個組織不斷實現高目標。無獨有偶，前谷歌首席人才官拉斯洛博克所寫的重新定義團隊一書中，也花了很大的篇幅來介紹谷歌內部的決策文化，這種決策文化用一句話來概括就是數據驅動決策。我對他書里面的一句話印象非常深刻，“谷歌的 HR 決策從來都不是來自哪個最佳實踐，一定只會是來自內部數據的分析?！?25-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版以下的年輕群體其實占了非常大的比例。我們的大量銷售是通過電商平臺完成的，所以可以很容易地去拉出消費者的數據。通過數據分析發現品牌的重點受眾是年輕人群，那未來的產品研發和品牌營銷等都應該瞄準年輕人群，這就是一種通過數字去驅動決

44、策的方式。第二，組織設計。傳統型組織的組織設計更偏向于科層式，也就是從上到下的金字塔結構。上級做出決定，然后一層一層地傳遞到基層。但是今天數字化組織面臨著快速多變的市場環境，信息傳遞需要更加快速敏捷，因此，數字化組織的設計更加扁平化，縮短信息傳遞的距離。同時，在數字化組織里面，會更強調發展組織的數據分析能力，所以會把組織的各個部門劃分為前-中-后臺。其中在中臺要建立一支非常強大的數據分析團隊以支持前端團隊。前端團隊直接服務于終端消費者，后端則通常包括為整個組織提供基礎設施的團隊，比如法務、財務、人力資源等。第三，管理方式。在傳統型組織里面，因為是金字塔式的組織結構，所以更強調以嚴格的流程去管控

45、決策。而在數字化組織里面，為了隨時跟上外界的變化，它的管理方式更傾向于賦能一線，讓一線能夠去做出決定，讓聽得見炮火的人來做決策。第四，人員能力。傳統型的組織對人員能力的要求更多的是強調有效決策，團隊管理能力、執行力比較強。數字化的組織模式則決定了對人員的能力要求更多的是創新和流程再造，也要求組織里的每一個人具備相應的數據分析能力。由于傳統組織和數字化組織之間的這些區別，組織在尋求數字化轉型的過程中往往要面臨以下四個方面的痛點。接下來我分享一下關于組織人員數據分析能力的觀點。組織的數據分析能力，一般根據難度、復雜度以及對組織帶來的價值可以分為四個階段。組織數據處理能力的四步走-26-企業數字化組

46、織升級與人才培養案例集如今大數據時代下的數據分析相較傳統的數據分析，更強調綜合系統化的數據分析能力。傳統的數據分析往往是獨立的、分割的狀態。舉個例子，分析財務數據的時候，如果只看財務報表上面的數據，這就是一種很獨立的數據分析。而當把財務、人力、銷售、市場數據整合在一起，才能從普通的數據分析上升到系統的數據分析能力。系統化的數據分析不止可以反映表象，更能深入到數據的底層去挖掘其背后的聯系和原因，找出原因才方便去解決問題。此外，系統化的數據分析可以在分析過去和現在的狀態基礎上更進一步做到洞察未來。最后一點，普通的數據分析更多的還是去做一些簡單的圖表呈現，比如我們經常會用 PPT 或者 Excel

47、做出一些簡單的數據呈現。進入大數據的時代，要去做系統化數據分析的時候，就需第一階段，也是最基礎的一個能力是描述性分析。指的是可以把組織里的大量數據所呈現出的趨勢描述出來的能力。第二階段，診斷性分析。即根據收集到的數據，推導可能出現的問題并及時解決這些問題的能力。就像醫生給病人做診斷一樣，根據數據發現問題、診斷問題，然后解決問題。第三階段，預測性分析?？梢愿鶕v史數據來預測未來趨勢。比如說大家如果登錄淘寶、京東會發現，系統能夠準確地把你可能喜歡的商品推送給你，原因就是系統可以根據用戶畫像去預測用戶可能喜歡買的物品，這是預測性分析，目前預測性分析用到了很多相關的人工智能技術。最后一個階段叫指導性分

48、析。指導性分析是在預測性分析的基礎又進一步，可以實現對數據自動處理及分析，還可針對組織面臨的運營問題、銷售問題提供解決方案，且不需要隨時的人工介入。-27-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版說完組織數據分析的能力，我們再聊聊數據分析團隊的搭建。在我看來，數據分析團隊里面，通?？梢苑殖扇A。第一階，數據信息的分析。這個崗位的職責是要保證數據的完整性和準確性，能夠熟練地使用數據收集系統及時準確地、完整地去收集到公司所需要的數據，是最基本的一階。第二階崗位，商業分析。這個崗位需要既懂數據分析，也要懂商業領域的知識，能夠透過現象去看本質，對數據更加深層次的分析得出有價值的結論或解決方案。第

49、三階，也是最高的一階，叫做業務伙伴。在 HR 領 域 有 一 個 崗 位 叫 BP，Business Partner。在數據分析團隊，其實也需要這樣的Business Partner，基于對業務的深刻理解，通過數據分析的結果能夠真正去影響業務的決策。以上是我對數據分析團隊三個階段的定義，大家可以對照看下自己組織的數據分析團隊處于哪個階段。接下來，我們再聊聊如何發展個人的數據分析能力，我認為可以從以下五個方面入手。一，業務的敏銳度。就是要了解并全面理解業務，脫離業務去學習數據能力那就是本末倒置了，數據分析能力一定是要服務于業務目標的。二，通過學習統計學、數據科學建立基本的數據分析的能力。三，跨部

50、門的知識和經驗。只有實現真正跨部門的分析，分析結果才是真正有價值的。否則，很可能會因為缺失整個組織層面的視野而忽略一些非常重要的問題。四，商業咨詢和商務溝通技能。對數據做出了分析之后，還需要組織好你的分析結果，形成邏輯清晰的商業報告，將結果有效地溝通給你的商業客戶。數據分析團隊的搭建要借助先進的數據分析的工具，比如說常見的Python 編程、R 語言編程等，去實現更加復雜、大量的數據分析；同時也可以通過 Power BI 等工具將數據進行數據化的呈現。-28-企業數字化組織升級與人才培養案例集最后，當需要向高層領導或者說更高級別的受眾去呈現數據分析結果的時候，高效的演示、演講能力就顯得尤為重要

51、，需要從數字里提煉出生動的線索，以講故事的形式有重點地呈現出來。如果你所在的組織現在還停留在傳統組織的層面，還沒有真正轉型為數字化組織，但又想在組織里面打造數據驅動決策的組織文化的話，應該從哪里開始入手呢？在這里，我給大家幾個建議。第一個建議是要建立起一套完整的、充分的業務數據的收集體系。數據分析就像炒菜一樣，如果沒有合適的原材料，沒有數據又何談實現數字化轉型？所以首先就要建立非常完整的數據收集體系。以人力資源為例，以前大家沒有數據驅動決策意識的時候，人力資源同事在收集員工的人力資源數據的時候，只會去關注學歷、年齡、籍貫這樣的數據。但現在大家知道數據可以帶來更大的價值，就會有意識再去收集員工喜

52、好、性格特征、行為特征等更多的數據，這些都需要靠一套完整的數據收集體系才能夠完成。第二點，要建立一套組織的核心績效指標。這個績效指標需要有結果指標，比如收入、利潤等，同時還需要有過程指標，比如拜訪了多少客戶，開發了多少客戶資源等。如果不關注過程只追蹤結果指標的話，等到發現結果不好的時候，也錯過了解決問題的時機和方案。既追過程又追結果，結果才能夠得到保證。第三點，要把主要業務部門的數據系統打通來做數據分析，財務、市場、銷售、人力等部門都需要打通。第四點，要在組織里面要建立起標準的周報和月報制度，通過周報、月報來跟蹤結果指標和過程指標，當然主要是可以跟蹤過程指標，當指標的如何從零打造組織的數據驅動

53、決策能力-29-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版變化出現偏出常規的趨勢的時候，可以及時介入去處理這些問題，解決這些問題，只有這樣結果才會自然地變好。第五點，在整個的數據監控、數據處理、數據分析的過程中，絕不能放過任何一個表現異常的指標，而且絕對不能停留在表面上，要不斷地去深挖根源。在豐田有一個管理方法叫“五個為什么”，就是當發現任何一個問題的時候，要不斷地去追問原因，當連續問五個“為什么會這樣”的時候，比較明顯的答案可能就浮現出來了。這也是在數據分析里面需要具備的一種意識，千萬不要放過任何一個表現異常的指標。為什么這個月成本上升了？原因是部門多招了人。為什么要多招人？因為缺人。為

54、什么缺人？是不是因為組織的原因，或者是因為領導的原因導致人員的離職率偏高等。就是要一步一步地去深挖，通過不斷地去問為什么找到問題的根源，從而才能解決問題。最后，在數據分析的過程中，一方面要跟自己組織的歷史做對比，確保自己在不斷地提升。另一方面還要橫向地跟行業內的領先公司做比較。以我們公司為例，當競爭對手出了季報、半年報、年報之后，我們都會去把這些公司的市場表現、財報數據找過來，然后一一地去分析我們和競對公司的成本、毛利率、人效等等。只有這樣才會發現和這些行業領先公司之間的差距，然后去深挖原因，找到可以從哪些地方去做工作，給自己定出下一階段的目標，從而不斷縮小和行業領先公司之間的差距。管理就是在

55、不斷的精進過程中才能夠真正得到提升，才能夠最終實現整個組織的目標。嘉賓介紹范珂，國內知名人力資源管理顧問，香港大學客座教授、知名公眾號“行走的帆”創始人、奈飛文化手冊譯者。范珂有著 20 多年豐富的中美兩地工作經驗，曾擔任沃爾沃汽車亞太區人力資源總監、戴爾公司北美區人力資源經理、美國空氣化學品公司全球薪酬經理、拓郎半導體亞太區人力資源總監、相宜本草化妝品公司首席人力官、天津開發區經濟發展局外資科科長，在人力資源管理實踐和數據引導人力資源戰略規劃方面有豐富的實戰經驗。掃碼添加小助手獲取原文鏈接-30-企業數字化組織升級與人才培養案例集極客邦科技以 KaaS 模式（Knowledge-as-a-S

56、ervice 知識服務化）服務數字人才全面發展技術峰會同儕學習在線課程企業培訓數字技術領域 知識和技能資訊個人企業專家雙數研究院數字化轉型案例InfoQ 研究中心極客邦科技，以“推動數字人才全面發展，助力數字中國早日實現”為己任，致力于為數字人才提供全面的、高質量的資訊、課程、會議、培訓、咨詢等服務。極客邦科技的核心是獨特的專家網絡和優質內容生產體系，為企業、個人提供其成功所必需的技能和思想。極客邦科技自 2007 年開展業務至今，已建設線上全球軟件開發知識與創新社區 InfoQ，發起并成立技術領導者社區 TGO 鯤鵬會，連續多年舉辦業界知名技術峰會（如 QCon、ArchSummit 等），

57、自主研發數字人才在線學習產品極客時間 App，以及企業級一站式數字技術學習 SaaS 平臺極客時間企業版，在科技人群、科技驅動型企業、數字化產業當中具有廣泛的影響力。歡迎關注極客邦科技公眾號您有任何建議、反饋、投訴，或者表揚歡迎掃碼，直達 CEO 霍太穩-31-數字化組織變革策略與實踐ORGANIZATIONCHANGE-32-平安證券：數字化激勵機制如何提升團隊效率和挖掘人才作者|張朝暉 信息技術中心首席信息官PING AN SECURITIES“千里之行，始于夢想，成于足下。以人為本的激勵機制對于推動團隊和個人朝著目標前進至關重要。在心理學領域，這一點同樣具有深遠的意義。一直以來，平安證券

58、專注于研究如何提升團隊的效率，鼓勵團隊成員不斷創新和成長。平安證券設立領航數字化激勵機制，通過“KPI+OKR 微徽章”三位一體有效支持組織目標達成。該機制通過 KPI 明確目標，借助 OKR 分解行動路徑和關鍵成果，輔以微徽章精準獎勵個體貢獻，激發個體內驅力，動態調整并高效完成關鍵成果，協同實現組織最終目標。本次演講整理自平安證券信息技術中心首席信息官張朝暉在 QCon 2024 北京的分享“平安證券數字化激勵機制”。-32-企業數字化組織升級與人才培養案例集-33-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版職場中不同年齡段的員工具有各自獨特的特征和離職理由。網上流傳的段子生動地描繪了這

59、些差異：60 后這一代人曾經歷過物質匱乏的時期，他們即便在生活條件得到極大改善后，依然不愿意放棄工作。當被問及為何不離職時，他們的回答通常是：除非領導解雇，否則不會主動離開。70 后成長于中國經濟的高速發展期，他們的工作雖然辛苦，但收獲頗豐，因此工作起來充滿干勁。當問到他們是否會離職時，他們甚至可能反問：什么是離職？80 后被認為是最艱難的一代，面臨人口眾多和激烈的社會競爭，以及購房、教育等生活壓力。對他們來說，只要薪資足夠，他們就不會考慮離職，他們更多是以金錢為驅動力。90 后更加追求工作帶來的個人價值和意義，希望在工作中實現自我價值的提升，如果感到領導不尊重自己，他們會選擇離職。00 后生

60、活在一個信息豐富、生活條件優越的時代，他們更加注重職場的性價比，在選擇工作時會考慮更多因素。如果感覺領導不聽從自己的意見，他們會考慮離職。這些段子雖然不能精確地反映每個人的情況，但它確實揭示了從 60 后到 00 后，不同年代人的需求和價值觀存在差異。作為管理層，如何理解和滿足這些不同的需求，是一個巨大的挑戰。不同群體管理層、業務用戶和普通員工都有各自獨特的需求：從員工的角度來看，他們希望得到領導的認可，希望自己的工作能夠帶來成就感，渴望從事有趣且具有一定靈活性的工作，不希望從事重復性勞動。員工希望他們的工作能夠被賦予意義，而不是僅僅為了完成任務。業務用戶期望能夠通過合作創造最大的價值。他們希

61、望產品或服務具有競爭力，成本低廉，同時能夠支持動態合作和低成本運作。業務用戶需要的是一種能夠帶來實際效益并支持靈活應變的解決方案。管理層關注的是公司的盈利能力，他們希望團隊能夠高效合作，避免資源浪費，即所謂的“重復造輪子”。管理層追求的是低成本和高效率，這是他們經常強調的“降本增效”理念，也是近年來被頻繁提及的管理口號。傳統激勵機制的現狀與挑戰滿足不同群體的需求和期望-34-企業數字化組織升級與人才培養案例集在探討管理模式如何滿足業務用戶、管理層以及員工的需求時，大家都會提起 KPI 模式。傳統的 KPI 管理模式是一種自上而下的方法，明確了公司年度的收入目標和客戶數量等關鍵指標。這種模式的優

62、勢在于目標的明確性和可量化性，即通過具體的數字來衡量績效。然而，這種模式也存在劣勢，它過分強調結果，忽視了達成這些結果的過程。這種“不管黑貓白貓，抓到老鼠就是好貓”的做法，可能會導致一些短期行為，比如為了實現 開門紅 而采取的短期沖刺。短期沖刺雖然會在短期內帶來一定的成效，但一旦活動結束，團隊就會回到原來的狀態，缺乏持續發展的動力。因為缺乏戰略性和對過程的關注，這種方法很難長期支持業務的真正發展。為了實現數字化管理，組織需要明確運營目標，并確保這些目標能夠反映在 KPI 中。這意味著 KPI 不僅要關注結果，還要關注達成結果的過程，以及這些過程如何與組織的長期戰略相一致。OKR 是一種不同于傳

63、統 KPI 的目標管理框架。與 KPI 的自上而下的目標設定不同，OKR 鼓勵自下而上地參與和動態調整，允許團隊成員根據自己的理解和能力，設定有助于實現組織目標的關鍵結果。谷歌和抖音等公司都大力推廣 OKR 的使用，并通過飛書等應用工具來支持 OKR 的實施。將 OKR 與 KPI 結合使用，可以形成一種更為全面的管理模式。KPI 提供了明確的目標和衡量標準，OKR 則提供了實現這些目標的靈活路徑和過程管理。這種結合有助于組織在確保目標明確性的同時，也能夠適應變化，鼓勵創新，最終實現動態管理和持續發展。傳統的員工激勵措施在實施過程中存在一些問題。傳統的員工激勵措施通常有月度獎勵、季度獎勵和年度

64、獎勵等不同形式。然而，每當開始評估這些獎項時，會出現一些不公平的現象。例如，規定上個季度已經獲得獎勵的員工在這個季度不能再獲獎。這種做法忽視了一個事實：為什么一個員工在上個季度表現優秀，就不能在本季度繼續保持優秀呢？這種模式實際上并不能鼓勵員工持續創新和努力工作。它導致員工在獲得一次獎勵后，就失去了繼續努力的動力，因為即使繼續保持優秀，也不會立即得到額外的獎勵。要平衡這些需求，管理層需要深入了解每個群體的期望，并制定相應的策略。這包括提供員工培訓和發展機會，增強他們的工作技能和靈活性；為業務用戶提供創新和成本效益高的解決方案；同時，還要確保團隊之間的協作和資源共享，以提高整體效率。通過這樣的方

65、式，可以更好地滿足不同員工的需求，推動組織向前發展。動態管理目標和過程傳統員工激勵措施效果不佳-35-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版現有的許多激勵機制，如月度之星、季度之星、年度之星、先進個人和優秀團隊等，都存在這樣的問題。它們往往是基于周期性的評估，而不是持續的表現。這種周期性的獎勵模式會導致員工在評估周期之外的時間里缺乏動力，影響員工的整體表現和創新能力。激發個體的驅動力，在實現目標的過程中保持動力且不迷失方向，是一個重要的課題。正如“千里之行，始于夢想，成于足下”這句話一樣，不僅強調了夢想的重要性，還重視實現夢想所需的具體行動。有了 KPI，可以明確了自己要達到的具體目標

66、；有了 OKR，則幫助自己設定了實現這些目標的路徑。就像跑馬拉松一樣，知道自己跑了多少公里或英里，以及目前處于哪個階段，對于跑者來說至關重要。在任何時候都要了解自己的位置，這是里程碑管理的核心所在。里程碑管理可以幫助我們跟蹤進度，認識到自己當前的成就，并為接下來的努力提供方向。讓我們在實現目標的長路上，能夠清晰地看到每一個小目標的完成，從而保持動力和避免迷失。通過設置清晰的里程碑，可以將長遠目標分解為一系列短期目標，每一個短期目標的實現都能為個體帶來成就感和激勵，推動他們繼續前進。這樣，個體在追求夢想的過程中，不僅能夠保持動力，還能確保自己始終沿著正確的方向前進。從健身經歷上也可以獲取管理的靈

67、感。要想擁有一個健康而健壯的身體，就要持續進行鍛煉，每天至少完成 600 千卡的燃脂。要能夠堅持鍛煉并取得成果，就要形成 4E 理念：1、Entice（吸引）：通過獎勵徽章可以吸引我們參與運動，比如第一次跑步 3 公里后，就可以收獲一個徽章。2、Encourage（鼓勵）：一旦被吸引進來，通過發放連續完成運動的獎勵可以鼓勵我們持續鍛煉。3、Endure（持久）：持久性是關鍵。一時的熱情可以讓我們跑 5 公里，但持續每天跑 3 公里才是真正的挑戰。軟件開發和其他任何事情一樣，持續性至關重要。4、Evolve（升華）：經過長時間的堅持，就要克服新的挑戰，不斷層層加碼，激勵我們不斷進步。4E 原則不

68、僅可以幫助我們鍛煉身體，也可以激發我們的內驅力，幫助我們實現夢想。我們從中獲取的管理靈感是：明確的目標、持續的激勵、持久的努力和不斷的挑戰，是實現目標和激發內驅力的關鍵因素。如何將健身中的管理理念應用到團隊開發管理中？可以采取一種創新的方法，為每個團隊成員“賦予”一塊專屬的數字化運動手表。這個概念并不是指真正的手表，而是一種比喻，指的是 為每個團隊成員設定一個虛擬的、個性化的目標追蹤和激勵系統。如何激發個體驅動力-36-企業數字化組織升級與人才培養案例集在這個系統中，設計不同等級的徽章，包括初級、中級和高級，以表彰不同的成就和進步?；照孪到y適用于個人，也適用于團隊。通過自動化的系統，可以根據團

69、隊成員的表現自動頒發徽章，這樣既節省管理成本，也提高激勵的及時性。平安證券信息技術中心的管理模式是以 KPI 引導方向，以 OKR 管控過程，并輔以微徽章體系。平安證券的 KPI 目標是盈利，包括經紀、固收、資管、投行和中后臺等多個方面。為實現公司數字化轉型，IT 主要是通過三大舉措：一是開發分布式平臺，二是實施數字化精細管理，三是進行組裝式場景應用，以滿足業務所需的功能，從而實現系統化建設和安全保障。OKR，分為五個部分：一是有效支持新業務的發展，其中包括支持固收和資管等多個關鍵結果。二是通過數字化手段提高業務效率，創造業務機會，優化流程等。三是開發運維支持。四是建設數字化的開發運維管理體系

70、。五是建立全方位、完整和健壯的系統平臺。這些 OKR 中的 KR 進一步轉化為團隊的具體目標。微勛章系統作為激勵機制，負責管理達成目標過程中的里程碑。接下來重點介紹徽章體系。在 IT 領域，傳統觀念中，開發人員常認為自己的代碼最為出色，不傾向于使用他人的組件。微徽章系統的引入，旨在打破這一壁壘，鼓勵開發人員采納他人的成果。例如，開發人員若采用其他團隊的組件并獲得顯著成效，他們將被授予徽章，并獲得管理層的認可。為緩解開發和測試團隊間的常見矛盾，平安證券信息技術中心實施了以下策略：開發團隊成員若能連續 5 個月交付零缺陷產品，將獲得徽章。在測試團隊中，若自動化測試率達到 80%，同樣會獲得徽章。此

71、外，若管理界面組采用開發團隊的組件，并在其基礎上完成超過 10 個自動化測試卡片，開發團隊將授予他們徽章。通過這種方式，每個團隊成員都被激勵去確保交付的軟件質量盡可能高，以贏得 QA 團隊的認可。同時，QA 團隊若能有效利用其他團隊的功能，也將獲得徽章。這樣，團隊成員不僅能贏得徽章，還有機會向其他團隊頒發徽章?；照轮饕譃槿齻€等級：第一級別的“出類拔萃”、第二級別的“持之以恒”以及第三級別的“奮發圖強”?；照碌姆N類包括個人徽章、團隊徽章，以及公有徽章和私有徽章。個人徽章針對個人表現，而團隊徽章則獎勵團隊成就。公有徽章旨在促進跨團隊協作，可在不同團隊間頒發；私有徽章則僅限于團隊內部頒發。想要晉升

72、至更高級別的徽章，例如從“奮發圖強”升級至“持之以恒”，需連續三個月獲得“奮發圖強”徽章。這種持續性的激勵是整個激勵體系的核心，旨在鼓勵團隊成員持續展現卓越表現和協三位一體數字化激勵機制-37-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版作精神。通過這一機制，可以構建一個既促進個人發展又加強團隊合作的激勵框架。領航榮耀系統（Glory）是由平安證券自主研發，旨在將優秀規則融入流程，并將流程系統化，以支持 OKR 管理和微徽章管理。平安集團馬總曾指出，優秀的規則應嵌入流程之中，而流程則應建立在系統之上，這一理念正是開發 Glory 系統的初衷。Glory 系統的核心功能涵蓋目標設定、獎勵激勵和

73、結果跟蹤。在這個平臺上，可以管理 OKR 的設定、徽章的統計、管理和發布，以及徽章的展示。系統依靠數據平臺和規則引擎的支持，確保了運行的高效性和準確性。用戶可通過 Glory 系統提交徽章申請并進行配置，選擇相應的類目和規則引擎，設定發放徽章的具體條件。規則可能相當復雜，可根據月度、周度或其他指標來定制。系統還具備看板功能，能從多個維度展示個人和團隊的徽章獲取情況。在微徽章管理方面，我們設計了一面榮譽墻，展示用戶參與的類目和成就殿堂，記錄下獲得徽章的時間、原因和類型。為了有效管理徽章，借鑒了中國乒乓球運動員馬龍的“六邊形戰士”理念，創建了“十邊形戰士”模型，將徽章歸類到不同維度，如業務支持、自

74、我提升、團隊協作等。除此之外，還引入了平安集團的“三比”原則，即與自己比、與團隊比、與部門比，利用雷達圖的形式，讓每個人都能直觀地看到自己的成長和在團隊中的地位。Glory 系統支持根據不同角色（如開發、運維、管理）配置多邊形模型，并為每個徽章設定權重，通過雷達圖展現個人或團隊在各個方面的表現。這種靈活的配置方式使得 Glory 系統能夠迎合不同用戶的需求，提供定制化的激勵和管理體驗。目前，IT 團隊已全面采用 OKR 和微徽章系統，實現了對整個部門的覆蓋。榮耀系統已成功上線，并獲得了 100%參與率，涉及 26 個團隊的成員，包括內部員工和外包人員。此外，徽章體系也已擴展至業務部門。為提升

75、90 后和 00 后員工的工作熱情，我們設計了一系列富有趣味的徽章。例如，針對因項目緊急堅持工作到深夜的員工，將頒發“夜貓子徽章”。在表格制作方面表現優異的員工，則會獲得“表哥表姐徽章”。還有“健身王者”徽章，專為那些連續 9 個月每月體重下降 2%及以上的員工設立。以及“水滴石穿”徽章，授予連續 9 個月每月至少健身打卡 15 次的員工。微徽章系統不僅在 IT 團隊中實施，同樣也在業務部門，包括投行和銷售團隊中發揮了關鍵作用。投行銷售人員的常規工作之一是拜訪客戶并記錄交流情況，但過去他們對此的積極性不高。為解決這一問題，投行業務管理部門引入了微徽章體系，旨在激勵銷售人員增加客戶拜訪次數并詳細

76、記錄交流內如何管理 OKR 和微徽章-38-企業數字化組織升級與人才培養案例集數字化激勵機制保持目標和行動路徑透明且統一，通過量化并獎勵個體成果，激發人員內驅力，提升了人均產能和交付質量。在不同的視角下，該數字化激勵機制都有其不同優勢所在。從員工的角度來看，采用了一種游戲化的管理模式，這種模式極大地迎合了新生代員工的需求?；照麦w系為工作增添了類似游戲的積分和競技元素，Entice（吸引）與 Encourage（鼓勵）的方法尤其受到 90 后和 00 后員工的歡迎。員工在完成各項任務和挑戰時，就如同在游戲中打怪升級。從管理視角來看，在傳統架構中，CIO 之下設有部門長、團隊長和直屬領導，員工要想

77、引起注意并脫穎而出，需經過層層架構的認可，才有可能被推薦至高層。然而，這種多層級的結構有時會阻礙真正有才華的員工被上層管理者發現。目前，穿透式管理的實施使得高層管理者能夠直接進入系統，查看員工獲得的徽章數量和在十邊形戰士模型中的表現。在評選最佳員工時，無需依賴部門長、團隊長或直屬領導的推薦，高層管理者可以依據系統數據直接作出選擇。而在過去的管理模式下，如果員工在中間管理層級遇到障礙，可能無法獲得應有的認可，有時甚至可能導致離職，這對公司而言是一大損失。此外，通過團隊間的比較，現在可以更有針對性地與團隊領導進行溝通。例如，可以通過電子郵件向團隊長指出其團隊在共建方面與其他團隊存在的差距，并建議其

78、關注和改進?；照麦w系也有助于緩解開發和運維團隊之間的矛盾。在過去，生產問題出現時，運維團隊可能會向開發團隊尋求幫助，而開發團隊可能認為問題應由運維團隊負責。如今，如果開發團隊成員協助運維團隊迅速解決問題，運維團隊可以授予他們“救火隊員”徽章，以表彰其支持和貢獻。值得一指的是，徽章體系采用了分布式架構，不由單一管理者決定徽章的頒發，也允許團隊之間相互頒發。例如，當 IT 團隊推出新版本或新功能時，期望業務人員能夠迅速采納并逐步棄用舊功能。如果業務數字化激勵機制能挖掘更多人才容。達到每月一定的拜訪次數并提供清晰的記錄的銷售人員，將獲得徽章。自去年 9 月在投行推行微徽章體系以來，變化顯著。數據顯示

79、，微徽章體系推行后的一個季度內，銷售人員的客戶拜訪總數和報告撰寫數量與前九個月的總和相當?；照聨淼臉s譽感和團隊間的健康競爭對員工而言極為重要。并且，微徽章體系幫助投行業務解決了一個重要問題：如何增加客戶拜訪次數以及如何確保拜訪信息的準確錄入。今年，投行的微徽章體系已升級至 2.0 階段，引入了更多種類的徽章，以進一步激勵和認可員工的卓越表現。-39-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版人員積極參與并有效運用新功能，IT 團隊會授予他們徽章。起初，業務人員可能對徽章不太重視，但當他們發現管理者開始關注徽章數量，并詢問為何 IT 團隊頒給他們的徽章較少時，他們就開始更在意了。我們可以告

80、知業務人員，他們若按要求使用新功能，徽章便會自動發放給他們。通過這一模式，不僅加強了業務與 IT 團隊之間的聯系，也促使業務人員更積極地參與 IT 項目，共同推進業務的發展和創新。在平安證券，KPI、OKR 與微徽章三位一體的綜合管理體系已被采納。微徽章分為初級、中級和高級三個級別，這套體系著重于目標的具體化與正向激勵，通過數據驅動、持續性、挑戰性以及及時獎勵性，客觀地推動員工朝正確目標邁進。平安證券的目標是采用穿透式管理，迎合新生代員工的需求，增強他們的內驅力，提升團隊協作效率，增加人均產能和交付質量，優化業務與 IT 的關系，并實現數字化目標。同時，徽章體系也會不斷進行優化和更新。例如，本

81、季度可能鼓勵員工熟悉新的業務功能，而下一季度則可能關注不同的重點。微徽章體系將依據業務需求和周期進行相應調整，以推動數字化管理進程，并通過 OKR 自下而上地分解任務，最終實現公司的 KPI 目標?？偨Y嘉賓介紹張朝暉，平安證券 信息技術中心首席信息官擁有 30 多年全球金融市場業務與技術經驗，是國際金融跨產品高頻率電子交易科技的領軍人物，曾任職于華爾街美國銀行董事總經理、瑞士信貸總監。作為國家引進的海外高層次人才，于 2014 年加入平安證券股份有限公司，擔任首席信息官，帶領團隊打造國際領先的領航科技平臺和電子交易系統、中后臺業務系統等，多次斬獲科技大獎，金融科技創新能力和數字化轉型效果得到行

82、業普遍認可。掃碼添加小助手獲取原文鏈接廣發銀行：銀行線上平臺的數據團隊如何打造數據體系？嘉賓|徐小磊 廣發銀行信用卡中心 商業智能負責人編輯|高玉嫻CHINA GUANGFA BANK“數據作為數字經濟時代的新型生產要素，其重要性已經成為普遍共識。即便如此，業界對數據的認知仍然存在不少誤區，很多企業錯把數據資源視為數據資產，認為“有數”就等同于“用好數”，但是由于數據體系建設和數據資產運營策略不清晰，導致最終數據價值難以被充分挖掘。為了實現從數據采集、分析、到管理決策的全流程服務，讓數據資源轉變為數據資產，越來越多的企業加緊成立數據相關部門，希望實現對數據資產全生命周期的持續運營和價值挖掘。然

83、而，國內很多非互聯網企業一直備受數據體系建設和數據團隊管理等一系列問題的困擾。在日前的超級連麥.數智大腦直播節目上，廣發銀行信用卡中心商業智能負責人徐小磊圍繞數據體系建設中的挑戰如何解決、數據與其它團隊之間如何高效協作、數據團隊如何建設、未來數據體系如何規劃等四大話題分享了廣發銀行信用卡中心的實踐經驗及其個人的深刻洞察。企業數字化組織升級與人才培養案例集-40-41-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版徐小磊：首先分享一下我們的數據環境和體系建設的情況。作為一家金融機構，我們既有線上用戶平臺，比如自己的 App、企業微信等，也有線下的渠道和用戶。在此基礎上，我們積累了大量的金融數據，

84、僅信用卡發卡量就達到了 1.2 億張，每個月線上渠道新增的數據量就有幾十個 G。面對這樣的數據體量和復雜性，我們的數據體系建設分為幾個關鍵階段：1.數據治理框架和標準：任何體系化的建設都需要一個明確和堅定的目標。缺乏明確的目標，數據工作就會迷失方向。我們需要確定哪些數據是必要的，以及這些數據應該滿足什么樣的標準。例如，用戶畫像可能有幾百上千個指標，但我們可能只關注其中的 100 個，而不是全部。在確定了數據治理的框架和標準之后，我們會搭建數據架構，由研發和科技團隊負責，目的是建立一個可擴展、高效且安全的系統，保護客戶的隱私數據。2.產品選型：我們會選擇合適的數據平臺產品，確保海量數據的有效可靠

85、存儲，并能夠在上層應用中高效、準確地調用。3.數據集成和管理：這一步比前面兩步更為重要，因為它是一個持續化、常態化的過程，不斷自我迭代和完善。在這個過程中，我們需要解決不同主題域數據的結合和映射問題，確保數據的一致性和準確性。4.數據分析和應用：在這個階段，我們面臨如何用數據理解業務，以及如何站在業務中理解數據的挑戰。我們會通過數據分析得出業務結論，并通過模型幫助我們發現更深層次的洞見。5.審計和管控：作為金融企業，需要定期對數據應用和管理進行審計和管控，確保合規和安全。6.數據運營：持續維護數據，保證其真實有效，并保持數據的活躍性。如何搞定數據標準統一和數據質量等難題？InfoQ：請您結合廣

86、發銀行信用卡中心的經驗，介紹一下數據體系建設的整體歷程大體上會分為哪些關鍵階段？每個階段有哪些需要重點突破的攻堅問題？-42-企業數字化組織升級與人才培養案例集徐小磊：我們成立了一個金融科技委員會，該委員會負責統籌整個數據工作。在委員會內部，有一個重要的部門叫做決策管理部，負責管理整個信用卡中心的數據定義和數據指標。這個部門的管理范圍包括指標的名稱、業務分類、類型、業務口徑、技術口徑、關聯維度以及迭代更新周期等七個方面。每一個指標的變更都必須經過變更管理流程才能生效，并且這些定義構成了一個公開的數據字典，不同權限的人可以根據自己的工作權限查看相關指標的定義。關于搭建業務指標體系的工作展開，通常

87、由業務同學領導，因為他們了解業務需求。一旦確定了指標，數據同學會協助確認口徑，比如確定 DAU 的計算方式。然后，技術團隊會將這些定義以代碼形式實現，并由數據同學驗證后反饋給業務同學。徐小磊：分享一些常見的數據問題和我們的處理經驗。首先，數據來源的多樣性導致格式和標準的不統一，這是數據源的問題。我們通常通過數據治理和規范來解決這個問題。其次，數據輸入的錯誤也是一個常見問題。并非所有的數據都是系統自動產生的，還有很多線下手工數據的錄入。人為錯誤在所難免，我們通過開發限制性功能，比如在錄入平臺上進行數據有效性驗證，來減少這類錯誤。第三，數據的冗余和重復問題。有時候，由于網絡或數據源層的問題，同一條

88、數據可能被重復采集。我們通過數據治理和規范，在 ETL 過程中定義數據的唯一性標準，來處理這種情況。第四，數據不完整的問題。前端元數據系統的問題導致數據在傳輸和采集過程中丟失。有時候字段為空或者數據內容不完整。對此，我們會通過前后平滑等方法進行事后處理，以避免未來出現類似問題。第五，數據的時效性也是一個重要問題，有時數據并不是最新的。以銀行為例，我們可能會看到用戶的征信數據是半年前的。如果使用半年前的征信數據來進行發放信用卡或分期辦理，可能會出現錯誤，InfoQ：企業數據體系建設往往涉及不同業務環節和業務板塊之間的聯動，那么，在數據治理階段如何實現標準的統一？又如何確保這些標準順利落實？Inf

89、oQ：數據質量決定著數據應用的效果，在廣發銀行信用卡業務場景中，哪些因素可能會影響數據質量？具體如何規避？-43-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版徐小磊：在討論臟數據的處理時，首先需要明確什么是臟數據以及我們對臟數據的可接受程度。臟數據通常指的是在數據傳輸和分析過程中出現的錯誤或不完整的數據。例如，數據可能因為各種原因在傳輸過程中丟失或變得不準確。定義臟數據并確定一個可接受的比例（如不超過 0.1%）是至關重要的，這需要團隊內部進行充分的討論和達成共識。在我們的 IT 系統中，臟數據的產生并不是由人工操作引起的，而是在數據的傳輸和處理過程中自然產生的。盡管現代的信息系統通常具備較

90、強的數據規范性治理，且在數據抽取過程中會進行大量的校驗和修復工作，但臟數據仍然可能存在。在我們的數據治理團隊中，控制臟數據的數量是一個核心的 KPI。如果臟數據過多，上游系統將無法有效使用。通過多年的發展，我們發現臟數據在數據集中的比例已經非常低，通常在 0.1%左右，這在我們的工作中可以被視為可以忽略不計的。這個比例的臟數據并不會影響數據分析的結果?？梢赃@樣比喻：如果一個人身高兩米，他站在空曠的地方會非常顯眼；但如果他站在人群中，尤其是 100 萬人的人群中，他的身高就不再那么突出，也不會影響整個人群的平均身高計算。同理，即使存在少量的臟數據，只要其比例控制在可接受的范圍內，也不會對整體的數

91、據分析造成顯著影響。InfoQ：如果臟數據不可避免，那么廣發銀行信用卡中心在數據質量監控的思路和手段等方面都用了哪些？因為用戶的情況在半年內可能已經發生了變化，而我們并未及時了解到。這個問題是數據處理中一個非常重要的缺陷。過去我們在互聯網企業工作時，一直認為數據具有高時效性。但實際上在銀行機構，數據的時效性可能是 t+3 到 t+4，也就是說，我們今天看到的數據實際上是前三至四天的數據。昨天和前天的數據還沒有被聚合、穩定或收斂，仍在計算中，因此不能被使用。但很多時候，數據應用人員往往習慣性地認為今天看到的指標就是準確的。然而，你可能會在第二天發現指標又有所變化。最后，數據的安全隱私問題。作為銀

92、行，我們非常重視數據的安全和隱私保護。我們歡迎外部數據的輸入，但絕不能讓銀行的數據外泄。我也很想了解銀行的客戶在全球互聯網上的表現如何。為此，在 2019 年，我們與一家數據公司合作進行了聯邦建模，數據匹配后，該公司直接將他們的標簽打入我們的系統，我們用用戶匹配來完善用戶畫像，并制定后續的針對性策略。最終發現，很多數據并不準確，因為我們無法驗證其準確性，只能說這些數據與外部公司匹配的用戶標簽是對應的。-44-企業數字化組織升級與人才培養案例集徐小磊：在我們的工作中，經常使用幾種有效的方法來判斷數據波動是否正?；虍惓?。第一種方法是 3:3 規則，這是一個簡單但并不總是準確的技巧。當數據發生變化時

93、，我們會與環比、同比和目標進行比較，以判斷波動是否正常。這種方法非常常見，但它的局限性在于它可能無法捕捉到所有的異常情況。第二種方法是在 Excel 中使用描述性統計和象限圖。通過創建象限圖，我們可以識別出圖中的離群點，也就是異常值。這是一種直觀且易于實施的方法，可以幫助我們快速發現數據中的異常情況。第三種方法是建立模型，如簡單的線性回歸或更復雜的決策模型。通過模型，我們可以更系統地分析數據，并識別出可能的異常模式。我們最常用的方法是使用象限圖來快速判斷數據異常。象限圖可以幫助我們從數據角度快速識別異常，重要的是，數據上的異常并不一定意味著業務上的異常。例如，在雙 11 這樣的大促銷日，交易額

94、的異常高是預期內的，業務團隊實際上希望這個數字越高越好。因此，我們需要結合業務背景來理解和評估數據異常。徐小磊：首先是如何用數據去理解業務。我們通常會先進行營銷和運營策略制定。舉個例子，當我們在春節期間進行活動投放時，可能會看過去類似活動的轉化率，比如說是 5.1%。而今年我們可能希望提高這個轉化率到 6%。在這種情況下，通常會進行 AB 實驗，在不同的方案下給不同的客戶進行投放。然而，這會遇到一個問題：雖然 AB 實驗顯示最優方案相較于基線提高了 0.1 個百分點，從 InfoQ：在某些行業中，可能并沒有像金融行業那樣擁有堅實的信息化基礎和完善的數據治理體系。這可能導致這些行業存在較多質量參

95、差不齊的數據，也就是臟數據，面對這樣的情況，如何區分正常的數據波動與數據異常？如何搞定數據標準統一和數據質量等難題？InfoQ：業務和數據部門之間的話語體系不同，雙方如何更好地相互理解？-45-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版徐小磊：這確實不是一個技術問題，而是一個組織架構和協同工作的問題。近年來我們致力于數字化轉型和數字化賦能，以此為前提來統一我們的技術團隊、中臺、前臺和渠道，確保各個部門之間的聯動。首先，如前面介紹，我們有一個重要的部門叫做決策管理部，負責管理數據指標，從原始數據處理到指標輸出的整個過程。任何對這個流程的增刪改查都必須通過規范流程，由這個部門最終評審變更。其次

96、，我們明確了協作流程，包括誰負責什么，誰先行動，誰后行動，都通過明確的規范來限定和標注。舉個例子，現在傳統的分析方法已經不能滿足復雜的業務需求，我們需要建立模型。在這個過程中，業務部門的數據團隊負責開發、建設和調優模型，而系統或科技部門則負責部署和維護模型，以及后續的優化工作。其三，我們制定了溝通規范，以確保溝通的高效性。我們的金融科技委員會定期與各業務團隊和技術負責人進行溝通，磨合工作，確保數據工作的生產和運營過程順暢進行。此外，我們還會開展多項數據類的賦能活動。比如，舉辦數據賦能大賽、實施數據分析師的人才培養計劃，還有數據或 AI 算法的訓練營。通過這些活動，將業務同事納入其中，建立起業務

97、與數據之間的緊密聯系。所謂高效聯動，意味著數據需要了解業務的思路和方式，業務也需要了解數據的策略和方法。因此，我們每年都會在七八月份舉辦信用卡中心的InfoQ：怎么通過組織流程或者說制度上的各種手段，讓不同角色之間的協作或溝通更加高效和通暢呢？5.1%提升到了 5.2%，但這 0.1%對業務來說并沒有顯著意義，這是數據證明顯著而業務不認可的典型沖突。另一個例子是，假設我們在做抖音或者快手等短視頻平臺的運營，人均單次使用時長是一個關鍵指標。我們可能通過各種算法和策略將人均單次使用時長從 90 分鐘提升到 100 分鐘。雖然數據證明有顯著性的提升，但業務方并不認可這個提升。這種情況下，10 分鐘的

98、提升對于原有 90 分鐘而言并不顯著，這就是數據和業務之間的差距。需要花費很長時間去理解這個差距，因為數據團隊通常更偏向于技術和算法，而業務則更注重實際效果。其次，從業務中去理解數據同樣具有挑戰。例如，以某個轉化率為例，任何一個指標背后都對應著商業模式、運營策略、目標客群和業務流程。要理解這些背后的內容，才能真正從數據中得出建議和方向。舉例來說，轉化率的變化可能有多種原因，如分子上漲、分母下降、分子上漲速度快于分母等。然而，在業務端，大家可能更關注轉化鏈路中的問題、目標客群的準確性以及商業模式和策略的有效性等方面。這種理解需要與業務的深入磨合。-46-企業數字化組織升級與人才培養案例集大賽，讓

99、業務團隊提出他們用數據實現的降本增效的項目。評委有業務專家和數據專家，會評審推薦的項目，并從中選出最佳方案，然后公示出來，供大家分享學習。徐小磊：在滿足需求的過程中，我們會面對兩種不同類型的需求：指標類需求和日常需求。1.指標類需求。對于指標類需求，例如新指標的提出，我們會進行深入討論，了解其背后的目的和業務邏輯。前輩曾告訴我，“可衡量才可改善”，這意味著我們需要明確如何改善指標，才能發揮數據的價值。2.日常需求。在日常需求方面，我們會面臨人力不足的挑戰。為了有效管理需求，我們需要建立標準和流程。首先，我們設立了提需求的標準，包括需求背景、具體內容和期望的輸出。只有按照這些標準提出的需求才會被

100、考慮。然后，我們會與業務部門進行多次反復的討論和磨合，以確保需求的準確性和合理性。接下來，我們會根據優先級對需求進行排序，并公示給所有相關方，以便大家達成共識。最后，我們會根據業務部門自身的標準和需求來確定優先級，以確保最緊急的需求得到優先處理。徐小磊：以我們公司的 APP 數據團隊為例，對應不同的工作職能主要包括兩類角色。第一類是 BP 類型的數據分析師，他們的匯報對象仍然是數據團隊的領導，但工作地點通常與業務團隊在一起。這種模式使得數據分析師能夠更貼近業務，更好地理解業務需求，并提供針對性的數據分析支持。這種設置有助于加強數據團隊與業務部門之間的溝通和協作，確保數據分析工作能夠緊密圍繞業務

101、目標展開。第二類數據團隊成員則專注于平臺性建設，他們大概占團隊的 1/3，工作重點是構建和維護數據分析平臺，提供工具和方法論支持，確保數據團隊能夠高效地進行數據處理和分析。他們的工作是基礎性的，對于整個數據團隊的運作至關重要，因為提供的平臺和工具直接影響到數據分析的質量和效率。InfoQ：數據團隊往往人數有限，如何高效地滿足業務部門大規模的數據使用需求？InfoQ：數據團隊是整體對接各個條線的業務部門，還是分組去對接？哪一種組織效率會更高一點？-47-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版徐小磊：這個現象是無法完全避免的。事實上，這是數據分析工作中一個合理且必要的部分?？偟糜腥素撠煍祿?/p>

102、提取和報表的維護，而且并非所有的需求都能通過現有報表來滿足。對于數據團隊的定位和人員技能的考量是關鍵。如果團隊還很年輕，對業務的理解不夠深入，那么在初期階段，團隊成員自然會更多地投入到數據提取和報表開發中。特別是在業務團隊剛開始進行數字化轉型時，從零開始的階段，數據團隊的主要工作必然包括數據提取和報表開發。隨著數據團隊的成熟和發展，可以采取更加平衡的工作分配。例如，可以保留少數團隊成員（比如 23 個人）來處理臨時性的取數需求和進行現有報表的維護工作。假設已經開發了 100 個報表，每個月可能只需要新增幾個個報表，或者對現有報表的字段進行維護。這樣，其他團隊成員就可以釋放出來，去從事更具探索性

103、和價值的工作。徐小磊：決策管理部門實際上是一個獨立的后臺部門，負責管理整個數據流程，包括統一管理指標、口徑的定義、數據的應用、數據平臺、模型、策略等。為什么業務部門會有數據團隊呢？原因在于數據本身與人力資源很相似，如果業務團隊沒有數據支持，溝通就會受到限制。因此，數據團隊的人員需要與業務部門密切合作，以培養業務感知能力。數據團隊的角色有一些劃分和差異，因為業務需求不同。以我們現在的團隊為例，大致分為三類角色。第一類是數據產品經理，負責管理數據產品；第二類是數據分析人員，包括初級、中級和高級，負責數據分析工作；第三類是數據智能團隊，負責算法和模型的開發。每個角色下面還會有一些具體的細分。例如，數

104、據產品經理可能會負責線上平臺的埋點管理和標簽體系管理，數據分析人員則負責從簡單的數據取數到高級的探索性分析，而數據智能團隊則會根據業務需求開發適合的模型和算法。InfoQ：如何避免數據分析團隊大多數時間都是在提數或者是做報表開發？InfoQ：我們決策管理部門的人員由哪些部門的人員構成？分散在各個業務部門的數據人員角色和職責上又是如何劃分的？-48-企業數字化組織升級與人才培養案例集徐小磊：我們根據不同的業務需求類型，采取不同的驗證方法。首先，對于專項類需求，目標是改善具體的業務指標。例如，如果業務部門希望我們通過數據分析幫助提升某個指標 5%，我們會以業務結果為導向，追蹤這個目標的實現情況，從

105、而評估我們工作的價值。其次，對于日常取數或申請預算這類需求，我們的價值體現在能否幫助業務部門順利通過財務審核。如果提供的數據分析能夠讓業務部門成功申請到預算，這就證明了我們工作的有效性。第三，對于探索性分析這類沒有明確目的的需求，我們會主動與業務部門溝通，提供數據后不僅發郵件了事，而是會坐到他們身邊，討論數據分析的結果，詢問他們的看法，并探討是否需要進一步的工作。這種互動能夠充分體現數據團隊的價值。曾經，為了證明數據團隊的價值，我采取了一個非常有趣的做法。我停止了日報、周報和月報的發布一個星期，想看看會有什么反應。結果，兩天后，很多業務部門的負責人就開始聯系我，詢問為什么沒有收到日報。這個小小

106、的實驗讓我意識到，盡管他們可能不總是表達出來，但實際上他們非常依賴我們提供的數據報告，并且簡單有效地驗證了我們團隊的重要性和價值。徐小磊：以我們公司的架構為例，你會發現數據團隊的作用是非常明顯的。隨著組織分工和社會化分工變得越來越細致，業務人員往往只能看到自己負責的業務數據，難以全面了解其他業務領域的情況。數據團隊就像是一個數據中臺，能夠全面貫穿整個組織的數據流。舉個例子，廣發銀行有一個名為“發現精彩”的 APP，它是一個集成了多種業務的平臺，包括分期業務、商城業務、飯票業務等。負責分期和商城的業務人員只能看到各自業務的數據，比如分期辦理的人數、商城的交易金額等。但是，作為數據團隊，我們能夠看

107、到全局的數據。我可以觀察到一個用戶在一個月內不僅辦理了多少筆分期，同時還在商城購買了商品。有了這樣的全業務視角，我可以向商城的運營管理者提出建議：最近有 10 萬用戶在分期業務中借出了 1 萬塊錢，是否可以考慮吸引他們到商城購買手機等高價值商品？這樣的建議，如果沒有數據團隊的全局視角，是難以提出的。同樣地，如果我發現商城中購買某款高價手機的用戶數量激增，就可以將這一信息反饋給分期業務部InfoQ：數據團隊在滿足業務需求后，如何驗證數據的有效性？有沒有一些評判的標準或指標？InfoQ：業務自己都能看數據了，那數據分析工作價值體現在哪里？-49-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版徐小磊

108、：這個可以分為兩類，一種是自動化的，一種是人工的。自動化的指的是推薦系統本身就具備回流和閉環功能。無論是正向反饋還是負向反饋，都會進入到推薦系統中，作為下一次推薦的權重信號起作用。人工方面是以人工的形式將這一次的效果作為輸入，影響到下一次策略的制定。首先，你的數據團隊必須擁有較高的地位和影響力；其次，需要上層領導認識到并執行這種數據驅動業務的流程；第三，要求業務團隊在制定策略時必須先考慮數據和客群，這是幾個基本原則。InfoQ：怎么讓業務策略的反饋和活動效果，或者推薦效果等數據回流到數據體系，繼續驅動下一次的業務活動？門，探討是否有可能吸引這些已經花費大量資金的用戶來進行分期付款。這種跨業務和

109、全業務視角的協同，正是數據團隊的核心價值所在。通過這樣的工作方式，數據團隊不僅幫助業務部門更好地理解用戶行為，還能促進不同業務間的協同合作，從而為企業創造更大的價值。徐小磊：主要是根據不同的產品來劃分的，因為數據權限需要與具體的數據產品結合。通常，最常見的數據權限體系是圍繞著 BI 平臺或自助分析平臺展開的。在我們公司，數據權限體系并不復雜，一般是基于部門、職級和角色來確定。但僅僅設立這樣的數據權限體系是沒有意義的，因為它無法實現數字化轉型和數據賦能的目標。因此，我們在建設數據體系時采取了一套傳統的方法，但也結合了數據人才的培養計劃。舉個例子，我們現在的規范是這樣的：數據全員體系中，每個部門都

110、會有一個數據的種子用戶，他們具備最全面的權限，可以管理和維護部門所使用的所有指標和數據。然后是一般用戶，基本上就是初級和高級分析師，他們擁有不同層級的權限。通過這樣的劃分，我們能夠更好地管理數據權限，確保數據的安全和有效使用。AIGC 時代的數據團隊如何建設和規劃？InfoQ：廣發銀行信用卡中心數據權限體系具體是如何劃分的？-50-企業數字化組織升級與人才培養案例集徐小磊：數據分析師的認證體系和培訓計劃是其中的一部分。首先，我們建立了初級、中級和高級數據分析師的認證體系。初級數據分析師認證主要通過線上考試進行，每月一次，考生需通過初級認證后才能報名中級數據分析師考試；中級數據分析師認證，則需要

111、通過在線題庫考試，涉及統計學、業務知識等多個方面，考試需要在電腦前進行；另外，我們將高級數據分析師分為建模分析師和業務分析師兩個分支。建模分析師負責算法方面的工作，而業務分析師則專注于業務方面的工作。高級數據分析師的評選過程不僅包括筆試，還包括一次重要的面試環節，以篩選出最優秀的人才。通過初級認證后，數據分析師可以在我們的自助分析平臺和 BI 平臺上查看數據和報表，但若想進行更深入的工作，如自己創建看板或表格，則需通過中級和高級認證。高級認證的通過者將獲得更多權限，可以進行探索性分析、編寫模型，并解決復雜業務需求。此外，我們還將極客邦的企業培訓產品極客時間納入到我們的培訓計劃中，以建立從 T1

112、 到 T5 的數據分析師的知識能力體系。我們銀行的數據分析師并不完全是專職的數據人員，許多參加數據分析師考試的人員都是業務人員。我認為這一點才是最有價值的。徐小磊：作為企業的數據部門領導，我在面試和觀察了數百名數據分析師后，總結出企業對數據分析師的能力要求是分層次、分級別、分類別的。以下是我對不同經驗水平數據分析師應具備的能力的概述：0-3 年經驗的數據分析師：對于初入行業的人，我們最看重的是技術能力，即技術基礎是否牢固。這包括是否熟練掌握常用的數據分析工具，如 SQL、Python、Excel 等。熟練掌握意味著能夠快速理解企業的數據結構，并能迅速實現復雜的業務需求。3-5 年或 3-7 年

113、經驗的數據分析師：在這個級別，技術能力已經相對成熟，我們會開始考察分析師是否真正理解數據背后的業務含義。在面試中，我會詢問他們關于他們工作中的指標（例如 DAU）并期待他們能深入解釋這個指標的含義和背后的業務邏輯。InfoQ：是否可以展開介紹一下“數據人才培養計劃”？InfoQ：從從業者的視角來看，一個好的數據科學家/數據分析師需要具備哪些核心能力？如何培養和提升？-51-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版徐小磊：成為高級分析師不僅僅是技能上的提升，更需要改變思維和思考方式。初級和中級的數據分析師通常關注如何正確地執行任務，而高級分析師更注重如何選擇正確的任務。在轉變中，關鍵是從關

114、注如何把事情做對，轉變為關注為什么要做這件事情。高級分析師更多地思考業務的發展方向，為什么要實施某項分析，以及分析的結果如何影響業務目標。高級分析師不再只是執行者，不再需要親自處理數據和跑數。他們的思考更多集中在業務層面，思考業務的發展趨勢、目標和考核指標，并將這些考慮因素融入到分析中。我已經工作了 17 年?，F在，我更加關注的是為什么要做某項分析，而不是如何做分析。這是成為高級分析師時可能會經歷的轉變。因為到了高級數據分析師的層級，很多一線執行工作不再需要你親自處理。你會更多地思考業務的發展方向，比如今年業務的狀況是怎樣的，明年需要達到什么水平，為什么要做這么多工作，以及為什么要考核特定的指

115、標。重點是將這些指標與業務目標相結合，而不僅僅是關注如何去完成任務。徐小磊：在 AIGC 或大模型的時代，數據團隊的規劃將會有所不同，主要體現在提升工作效率、價值和深度上。AIGC 被視為一種高效的工具，能夠幫助數據團隊更好地完成工作。過去，數據團隊的產出很大程度上依賴于對業務的深入理解和多年的經驗積累。這種基于經驗的分析有其優點，比如能夠迅速與業務需求同步，但同時也存在局限，尤其是容易導致團隊陷入業務的慣性思維。數據分析師可能會過于自信地認為事情“應該”是這樣，而實際上這種判斷往往是錯誤的。AIGC 能夠幫助我們彌補知識上的不完整和思維上的慣性，這是其第一個優勢。第二個優勢是提效。無論個人對

116、工具和數據環境有多熟悉，數據處理和分析始終是一個耗時的過程。InfoQ：如何在工作中成長為高級分析師？InfoQ：在 AIGC 時代，數據團隊如何進行規劃？5-7 年或 5-10 年經驗的數據分析師：到了這個層次，我們會關注分析師對復雜業務的掌握程度。不同于初級階段的事后分析，高級分析師需要具備預測能力，能夠基于數據預測業務未來的趨勢和風險，幫助企業做出更有針對性的決策。10 年以上經驗的數據分析師：對于這個級別的分析師，除了技術能力和業務理解，我們更看重的是他們的思考方式和戰略視角。他們應該能夠超越單純的數據分析，從更宏觀的角度審視數據，理解數據對企業戰略的影響，并能夠提出有價值的見解和建議

117、。-52-企業數字化組織升級與人才培養案例集人的大腦處理信息的速度有限，而 AIGC 可以幫助我們快速完成任務，我們只需要驗證和挑戰 AIGC 的過程和結果即可。例如，在短文本分類這樣的任務中，AIGC 可以輔助我們處理信息量不足的文本，提高分類的準確性和效率。在 AIGC 時代，數據團隊的規劃可能在結構上沒有太大的不同，但在工作效率和分析深度上將會有顯著的提升。這意味著數據團隊可以更加高效地利用 AIGC 這樣的先進技術，推動數據分析工作向更深層次發展。徐小磊：首先，我想用一個比喻來說明，20 年前我們常說每個人都是產品經理，但現在是否還是這樣呢？答案是否定的。其次，如果你感覺不到數據的存在

118、，那么它很可能已經完全融入到你的生活中了。你會發現，當一個東西不再引人注目、沒有聲音的時候，它反而成為你工作和生活中不可或缺、潛移默化的一部分。這個事情看起來似乎很突出，但實際上它并沒有真正融入到你的體系中去。舉個例子，當我加入廣發銀行時，我的團隊只有一個人，我是第二個。我每天都在努力提升存在感，通過發送日報和周報來展現我的工作。為什么會有這種情況呢？因為當時我的數據工作是獨立于業務工作的，是一種平行的工作模式。而現在，幾乎所有的業務都需要通過數據來支持，數據和業務已經成為同一條線上的一個流程。越是缺少數據，反而越能夠體會到數據在工作中的重要性。徐小磊：首先，我給我的團隊定了一個方向，就是與

119、AIGC 充分融合。我們計劃將大模型融入到我們的工作中，但這是具有挑戰性的。最大的挑戰之一是大模型的私有化部署。由于我們是銀行，不能讓未來的數據體系長什么樣？InfoQ：過去 10 年大數據的地位一直很高，但除了真正的商業智能和推薦系統外，有沒有看到更多有價值的體系？InfoQ：展望未來，廣發銀行信用卡中心在數據體系建設、數據資產化應用實踐方面有哪些進一步的計劃？您個人今年的工作重點又是什么？-53-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版大模型部署到銀行內部，同時還能夠訪問外部數據，因為這會帶來數據泄露的風險。在私有化部署時，我們可能會遇到許多問題，例如智能降級以及不可用的情況。但我們

120、將與系統團隊一起努力克服這些挑戰。其次，當 AIGC 融入我的數據團隊時，我首先要消除數據團隊的恐慌。他們可能會擔心被 AIGC 取代，我需要改變他們的觀點，并充分利用 AIGC 的優勢。第三，我們將在業務層面實現一些突破。存量用戶基于現有的分析方法很難找到創新點和突破點，但我堅信任何事情都值得用數據重新分析一遍。在重新分析之前，我們需要保持空杯心態，詢問過去的做法是否仍然適用，如果不適用，我們需要尋找新的方向、新的策略和新的方法。這是我們作為決策部門和業務大腦的責任，需要向業務和領導提供答案。嘉賓介紹徐小磊，廣發銀行信用卡中心 商業智能負責人數據挖掘與人工智能碩士，前阿里巴巴數據專家，擁有

121、15 年數據分析和數據運營經驗。同時兼任 CDA（數據分析師認證）特聘行業專家，微軟認證 PowerBI 數據分析專家。著有運營之路：數據分析+數據運營+用戶增長一書，通過三部分內容，詳細介紹了數據分析的方法、數據運營的玩法、用戶增長的打法。掃碼添加小助手新疆銀行：中小銀行數字化轉型組織力與人才培養的深度探索嘉賓|田清明 新疆銀行數字化發展部副總經理資深銀行數字化轉型專家XINJIANG BANK“數字化轉型不僅關乎技術層面的革新，更涉及到組織結構和人才培養的深層次變革。在 8 月舉行的 FCon 全球金融科技大會上，新疆銀行數字化發展部副總經理、資深銀行數字化轉型專家田清明發表了題為中小銀行

122、如何通過組織力建設、人才培養構建數字化轉型組織保障體系的演講。其認為，當我們談及“數字化轉型”時，不僅要關注技術本身，更需要深入理解其中的核心組織力提升和人才發展如何助力這一進程。本次分享還針對中小銀行在數字化轉型組織保障體系中組織和人才方面的不足和問題進行了逐一分析，并基于實踐經驗提出了解決建議和方案。以下是演講實錄（經 InfoQ 進行不改變原意的編輯整理）：今天我想討論的主題是中小銀行如何通過組織力建設、人才培養構建數字化轉型組織保障體系，核心在于強調組織力和人才培養是數字化轉型過程中至關重要的兩個基礎要素。首先我想與大家達成一個共識，這個共識對于理解整個話題至關重要：為什么我們要特別強

123、調組織力提升和人才培養？它們與數字化轉型之間為何存在如此緊密的聯系？只有當我們在這些點上達成共識，我們才能更清晰地理解后續的內容。-54-企業數字化組織升級與人才培養案例集-55-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版在“數字化轉型”上需達成共識數字化轉型不僅僅是技術驅動的變革，它本質上是一場全面的變革。我個人是從科技領域起步的，從編碼干到了科技管理，現在轉移到了業務領域。大約在十年前，我堅信科技是引領業務發展的關鍵。但隨著時間的推移，尤其是在我自己身份由為銀行提供技術服務的乙方變為銀行甲方后，我的觀點發生了根本性變化。下面就開始我的內容分享，分享內容僅代表我的個人觀點。首先，為迅速與

124、大家對數字化轉型的認識達成統一認知，我從大家都了解的客觀事項開始說起。2016 年，浙江省政府明確啟動了數字化轉型工作；到了 2021 年，浙江省政府在疫情期間的表現非常出色；同時，還有一個標志性的變化是，他們不再使用“數字化轉型”這一術語，而是改為“數字化變革”。這說明什么？說明數字化轉型就是一場變革！轉型是一個更溫和的詞，不會在變革開始的時候讓大家感到害怕，一旦轉型工作開展起來了，變革也隨之就發生了。因此，我們第一個需要達成的共識是：數字化轉型實際上是數字化加上轉型。這里的重點是“轉型”，而“數字化”只是一個修飾詞，是一種方法、路徑或手段。對于任何企業，無論是銀行、制造業還是其他金融行業，

125、發展過程中都會經歷業務轉型或組織轉型等。在過去，盡管沒有提到數字化，但企業并沒有停止轉型和發展。例如，過去可能稱之為會計電算化或信息化。當我們今天討論數字化轉型時，我們必須理解它到底是什么。它不是一個全新的概念。如果我們將重點放在“轉型”上，那么數字化轉型的意義就變得清晰：企業在面臨新的經濟周期、新的市場變化時，提升組織力，實現業務轉型，從而實現業務能力躍升的過程。數字化是加速這一轉型過程的有效方式。我們在第一個共識的基礎上以管理學的認知去剖析“轉型”后的延伸思考就能有第二個共識，那就是任何企業在進行變革時，都需要從戰略、組織、人才、業務流程等方面進行重塑。以華為為例，自 2000 年以來的轉

126、型和躍升都是按照這種方式進行的。即使不依賴科技和數據，轉型也是可能的，只是速度可能較慢。數字化轉型中，科技是生產力，數據是新的生產要素，它們為轉型提供了堅實的基礎，并加速了變革的進程。2022 年年初，原中國銀保監會頒布的中國銀保監會關于銀行業保險業數字化轉型的指導意見文件中明確提出了數字化轉型應具備的框架，包括戰略、組織、人才、業務流程以及數據科技和風險管理等方面。這份文件印證了我們之前的觀點：數字化轉型不僅僅是數字化，它是一個全面的企業變革，涉及包括戰略、組織、人才、業務流程等多個企業轉型的關鍵要素。我們針對上述文件構建的轉型框架展開講一下其內在邏輯：在管理實踐中，一旦企業確定了戰略方向，

127、接下來的首要任務通常是調整組織結構。這是因為戰略確定了企業的發展目標，而現有的-56-企業數字化組織升級與人才培養案例集業務能力可能無法滿足這些目標。組織結構的調整是為了重新定義職能邊界，以便更好地支持戰略。華為的做法是組織和流程同時調整，但大多數企業在戰略確定后，首先調整的是組織，然后是人才或崗位。因為有了新的組織形態和定位，對人才的要求也會隨之變化。業務流程的重塑需要經過組織和人才的調整才能完全承接和執行。如果只有業務流程的再造而沒有組織、人才和崗位的重新設計，那么戰略就無法有效落地。因此，在討論數字化轉型時，需要關注組織保障與人才培養等組織力的提升，而不僅是科技和數據，這是有其內在邏輯的

128、：盡管科技和數據在數字化轉型中扮演著重要角色，相比之下，合理的組織保險機制和數字化人才梯隊才是執行層面的關鍵要素。銀行或任何企業在數字化轉型中，應該根據業務發展周期、業務能力和管理能力來確定所需的數據和科技手段。這是一個自下而上的過程，而不是反過來。企業不能僅僅通過建立系統和對接數據來解決管理問題，這種做法是不切實際的。數據和科技的作用是加速轉型過程，但它們并不是轉型成功的唯一或決定性因素。如果企業沒有通過組織管理和人員調配能力來識別和解決管理問題，而試圖通過系統建設來解決問題，那轉型注定會以失敗告終。這種做法不僅無效，而且可能導致資源的浪費。組織和人才是數字化轉型成功的關鍵，而科技和數據則是

129、支持和加速這一過程的工具。特別的，我們在討論數字化轉型的過程中，要認識到文化是一個非常重要的方面，這一點在中國銀保監會關于銀行業保險業數字化轉型的指導意見中也有所體現。文件中提到了要注重數字文化的培育，這一點非常有意思。企業的數字文化是否建立起來，是衡量數字化轉型成熟度的一個重要標志。當每個人都能夠自然而然地按照新的工作方式，使用新的工具來完成工作時，這種文化就已經形成了。根據我剛才所述，我們可以看到指導意見內容非常全面，而這種全面的視角有助于企業在數字化轉型過程中，不僅僅關注技術層面的升級，而是更加明確了銀行如何通過戰略指引下，圍繞組織、人才打好基礎并建立數字文化，使得整個組織能夠適應新的工

130、作方式，從而實現真正的轉型。組織力建設：轉型牽頭部門如何開展“業技融合”工作在前面所達成針對數字化轉型的共識里，已經明確了組織力、人才兩個關鍵詞。接下來，我就圍繞這兩個關鍵詞進行剖析，為大家呈現如何開展相關工作的思路與方法?，F在我們從組織力建設開始。在討論組織力建設時，從行業內數字化轉型落地的最佳實踐來看，我們需要特別關注轉型牽頭部門如-57-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版何開展“業技融合”工作。這是因為轉型本質上是一種變革，它要求業務通過組織重塑來適應新的業務形態，可能包括新業務的開發和傳統業務的改造。數字化轉型要求科技為業務賦能，這意味著原有的業務部門和科技部門的職能、協同

131、方式以及賦能模式都將發生變化。如果讓傳統的業務部門或科技部門來牽頭數字化轉型，可能會因為它們固有的局限性思維而無法有效執行。數字化轉型是一個全面的過程，需要有戰略支撐，而傳統的部門結構可能無法很好地承接這種戰略。因此，在銀行領域，大家普遍認同需要一個新的部門來發揮橋梁作用，連接業務部門和科技部門，實現資源整合和業務重塑。所以，當我們討論組織力建設時，我們實際上是在討論轉型牽頭部門如何開展“業技融合”工作。在銀行機構中，過去幾年普遍存在三種轉型牽頭部門的形態：數字化轉型辦公室、數字銀行和數字金融部。下面分別解釋這三種形態的特征、優勢和不足。數字化轉型辦公室在許多企業中是一個常見的組織形式，通常以

132、虛擬組織的形式存在。這種設置反映了企業在變革過程中的一種折中和妥協。由于企業的組織結構和人員往往較為固化，直接建立一個實體組織來連接業務部門和科技部門可能會遇到較大的反對意見。因此，企業可能會選擇成立一個虛擬的數字化轉型辦公室，以溫和的方式引入變革，避免直接沖擊現有的組織結構和員工的慣性思維。數字化轉型辦公室的特征是，它在現有的組織架構中作為一個虛擬組織存在，不改變原有的組織結構，而是在某個實體部門內部增加這一虛擬組織，承擔特定的責任和義務。這種設置的優勢在于它能夠以一事一議的方式運作，對部門的日常工作沖擊較小，業務部門也更愿意按照這種要求去執行任務。這種溫和的方式也帶來了一些問題。首先，由于

133、是虛擬組織，它可能難以吸引和保留綜合能力強、有挑戰性的人才。這些人才可能對虛擬組織的職業發展路徑、績效考核和工作未來感到不清晰。其次，業務部門可能僅以完成任務的心態參與，而不是真正投入到轉型工作中。由于數字化轉型辦公室是虛擬組織，它難以對業務部門的工作進行有效約束。這些問題最終可能導致辦公室的工作目標變得不明確，組織變得松散，甚至被邊緣化，成為大家都不愿意參與的部門。盡管如此，數字化轉型辦公室的存在仍然有其必要性。在許多傳統企業中，主動變革的動力可能不足，但高層領導具有戰略眼光，意識到了變革的重要性。因此，他們可能會選擇先溫和地調整，逐步暴露問題，然后再進行組織演進。數字化轉型辦公室三類數字化

134、轉型牽頭部門的定位、優勢和不足-58-企業數字化組織升級與人才培養案例集數字銀行部是部分銀行為推動數字化轉型而設立的一個新部門，其職責非常明確，即集中全行所有與數據相關的資源、工作和人力，以期快速形成行內的數據資產并廣泛服務于業務應用。這個部門通常負責數據監管、報送、分析、處理和應用等任務。理論上，這種集中化的資源管理看起來非常理想，但在實際操作中卻面臨不少挑戰。首先，銀行中與數據相關的工作大部分（可能超過 60%）與監管報送相關。盡管這些人員和工作被轉移到了數字銀行部，但他們仍然需要完成與監管報數相關的任務。這導致數字銀行部的成員無法完全專注于數據應用、分析和探索等新任務，因為他們的大部分時

135、間和精力仍然被原有的工作占據。其次，數據質量問題也是一個重要挑戰。數據質量問題往往源于業務流程的不規范。例如，如果業務辦理過程中沒有正確記錄聯系地址或電話號碼，就會產生數據問題。這些問題并非數據本身的問題，而是業務流程不規范導致的。由于業務流程不規范，導致數據采集和處理過程中數據質量偏低。即使存在數據標準和規則，但如果業務執行不規范，就無法保證數據的質量。上述問題導致數字銀行部在實際執行中難以達到預期目標。銀行對數字銀行部的期望很高，但實際成果往往不盡如人意。由于部門成員無法從原有工作中完全脫離出來，他們很難有效地進行數據探索和分析工作。此外，由于數據質量問題，即使部門擁有數據，也無法確保數據

136、分析的準確性和有效性。最終導致業務部門對數字銀行部的質疑和不滿。他們可能會認為，最優秀的人才被調走了，但數字銀行部的成果并不明顯。在這種情況下，數字銀行部的工作定位和實際成果之間存在很大的差距，使得部門處于被動狀態。有些銀行可能會選擇撤銷數字銀行部，將人員和職能重新分配回原來的部門，以緩解這種緊張局勢。這種回退的做法可能會讓所有人都感到滿意，但從長遠來看，它并沒有解決數字化轉型過程中面臨的根本問題。數字金融部在許多銀行中是由原有的網絡金融部或電子銀行部轉變而來的。在互聯網金融興起的時期，銀行為了適應市場變化，開始區分線上產品和線下產品。銀行希望通過創建新的產品線和服務線，與傳統的產品線進行競爭

137、，并通過數字化手段賦能，以期在與傳統業務的競爭中取得優勢。數字金融部的成立初衷是利用數字化轉型來改變思維方式和經營模式。如果銀行的戰略從專注于大型對公業務轉向普惠金融，那么相應的經營方式和思維方式也需要發生顯著變化。數字金融部也面臨著一些挑戰和不足。首先，對于客戶而言，他們不會區分線上或線下產品，他們只認銀行的品牌。如果銀行按照產品線而非客戶體驗來定義服務，可能會導致客戶體驗的割裂。此外，由于數字金融部與傳統部門的服務對象可能重疊，可能會導致內部沖突，同一個客戶可能會被不同部數字銀行部數字金融部-59-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版門重復打擾。其次，盡管數字金融部的名稱和定位更

138、新了，但其核心團隊成員可能仍然是原班人馬，只是換了個名字。這些成員可能難以適應新的思維方式和工作模式，限制了部門發揮其應有的作用?？偟膩碚f，針對數字化轉型牽頭部門所面臨的問題和不足，以下是一些解決建議：為讓大家對組織力如何去做提升有一個直觀的認識，我將一個具體的組織力提升的案例進行剖析，以給大家拋磚引玉。首先我們要明確在探討數字化轉型的不同組織形態時，沒有絕對的好與壞，關鍵在于是否適合特定企業的需求。以某家銀行為例，其數字金融部的職能既包括了數字化轉型辦公室的規劃制定，也涵蓋了數字金融部的產品孵化和業務架構管理，是一個綜合性的部門。這樣的數字金融部需要聚焦于產品孵化，同時做好業務與技術的融合，

139、以及數字工具的賦能，以快速響應一線業務部門的需求。這種綜合性的數字金融部也面臨著一系列挑戰。1.缺乏可借鑒路徑：由于這種組織形態在行業中較為罕見，沒有現成的模式可以模仿。2.轉型思路不統一：由于職能眾多，不同部門可能對轉型的目標和方法有不同的理解。3.線上產品剛起步：對于純線上產品的開發，缺乏可以參考的經驗，需要探索如何將線上與線下產品有效結合，避免給客戶帶來不良體驗。4.數字化人才缺乏：面對廣泛的職能范圍，缺乏相應的專業人才。具有“數字化轉型辦公室+數字金融部”職能的數字金融部-60-企業數字化組織升級與人才培養案例集5.業績融合弱：在執行多項任務時，缺乏有效的業績融合和評估機制。為了解決這

140、些問題，該行采取以下策略。1.高位推動：建立轉型領導小組常態化議事機制，明確并授權數字化轉型辦公室、數字金融部以相關的職責，充分發揮其在轉型過程中的組織作用；在將組織工作的重心放在近期工作任務計劃的同時，要明確遠期所要達成的結果指明轉型方向。2.統一轉型思路：持續開展對全行管理層、員工按統一認識的目標構建其對應崗位、層級建立不同的數字化轉型知識培訓體系，讓上下逐步形成全行轉型的統一認知，高效、高質量執行具體的轉型任務3.建立產品管理體系：建立新產品孵化的管理體制，明確指定統籌牽頭部門，以便統一調度資源，及時響應組織級工作協同需求，實現產品在創新過程中的安全性、完整性、靈活性與擴展性。4.引進和

141、培養數字化人才：一是加大對專家型與高級數字化人才的引入，成為全行數字化轉型工作重要的人才節點，帶動全行重要轉型任務的開展；二是打基礎，抓員工數據、科技基礎技能培訓，并通過在實戰中運用技能鍛煉隊伍，逐步形成數字化運營人才梯隊。5.借助外力：在業務與技術融合能力較弱的情況下，可以考慮借助外部力量，如第三方服務提供商。但在尋求外部幫助之前，需要明確自身的痛點和需求，以便找到合適的合作伙伴。在組織力做好設計與運行后，我們必須考慮在新的組織體系下需要什么樣的人來執行？人才隊伍的建設就非常重要了。我們從指導意見的要求來看，轉型工作實際上與銀行中的每個員工都緊密相關，因此關鍵在于如何讓每位員工，尤其是核心團

142、隊成員，積極參與到轉型中，并培養他們成為具備復合技能的人才。同時，銀行需要建立一個全面的數字化人才體系，這不僅是技術能力的提升，也包括數據能力和建模能力的培養。在培訓過程中，我們常常發現員工在培訓結束后感覺所學內容與實際工作難以結合。這暴露出我們在培訓中過于注重技能性訓練，而忽視了基礎概念的理解和共識的建立。特別是在科技金融或金融科技領域，很多人對業務的基本概念和思維框架理解不足，導致技術和業務邏輯之間的脫節。人才隊伍建設：如何制定與執行可落地的數字化人才實施方案-61-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版為了解決這一問題，我們需要明確培養目標，并根據這些目標定制能力框架。培養框架應

143、該包括培訓的目標、思路、框架、方法、課程體系和培訓計劃，這些要素缺一不可。最終需要形成一個完整的數字化人才培養方案和行動計劃表，確保培訓計劃能夠落地執行。同時這個方案應該明確每個階段的目標、策略和執行步驟，以確保培訓內容與實際工作緊密結合，從而有效地支持銀行的數字化轉型。在數字化轉型的過程中，領軍型人才和復合型管理人才的培養至關重要。過去，我們的培養重點往往集中在業務和技術專家上，而忽視了管理人才和領軍人才的重要性。實際上，這兩種人才是構建人才梯隊、推動轉型成功的關鍵。培養應當從高層領導或潛在領導開始，他們通常是人才培養計劃中的重要對象。培養方式需要多樣化，且培養周期要適中，既不能過短以致于無

144、法深入學習，也不能過長以致于延誤轉型進程。培養方案需特別強調管理能力的重要性，這不僅僅是傳統的管理學知識，更重要的是轉型戰略和數據思維。這些能力是可以通過量化和課件學習的，從而讓管理層明確在數字化轉型背景下應該做什么。例如，可以為銀行管理層設計一個完整的課程體系，從宏觀環境、監管要求到具體的執行策略，再到文化建設和運營機制，形成一個完整的管理邏輯。培養計劃還需要具體落實到課程內容、培養對象和周期上。不同類型的人才需要明確自己的重點工作和培訓內容，以便更好地與自己的工作結合。最終，需要形成一個詳細的實施方案和執行計劃表，包括所有必要的內容。這樣，組織內的人才培養框架和重點行動計劃就非常清晰了。-

145、62-企業數字化組織升級與人才培養案例集“一行一策”，腳踏實地構建轉型基座在總結數字化轉型工作時，我們強調“一行一策”的重要性，意味著每個銀行或企業都應根據自己的實際情況制定合適的轉型策略。這項工作的基礎性非常強，它不是一件可以推遲的任務，而是一項必須立即開始且持續進行的工作。只有從現在開始，打好基礎，才能確保數據和科技的應用在未來能夠真正發揮作用。如果沒有堅實的基礎，就無法有效使用工具，也無法確保組織能夠充分利用這些工具。嘉賓介紹田清明，新疆銀行數字化發展部副總經理資深銀行數字化轉型專家?，F任新疆銀行數字化發展部副總經理。擁有 24 年銀行業信息化、數字化相關工作經驗，以國內知名金融科技公司

146、、銀行甲方、國際知名咨詢方等不同身份長期服務于國有大行、股份制銀行、區域性銀行等數十家銀行，在銀行數字化轉型的規劃、業務、科技、數據等領域具有豐富的理論與實踐經驗；其中，作為兩家銀行數字化轉型負責人，負責全行數字化轉型戰略規劃制定，數字化轉型任務督導與后評價，以及創新業務設計等工作?；谪S富的實踐經驗，為 20 余家區域性銀行開展了所有高管層、中層的授課與轉型工作指導；同時，注重理論研究，基于豐富的銀行從業經驗梳理創設了區域性銀行數字化轉型的方法論體系，獨著區域性銀行數字化轉型：方法論與實踐一書，得到了行業內眾多銀行機構的高度認可，榮獲了兩項全國性十佳金融圖書獎項。多次受多所大學邀請，為在校研

147、究生、金融機構培訓學員等授課“銀行數字化轉型”的課程；具有豐富的課題研究經驗，多次承擔負責人、課題研究報告撰稿人職責，帶領課題組對監管部門、行業協會組織安排的課題開展研究工作。掃碼添加小助手獲取原文鏈接-63-華潤雪花：每一個人都不簡單，每一瓶酒才放光彩嘉賓|郭華 華潤雪花啤酒數字化負責人CHINA RESOURCES BEER“大家好，我是來自雪花啤酒的郭華，非常榮幸受邀參加極客時間企業版主辦的數字人才蓄能季高端論壇，和大家分享數字化人才和組織發展相關話題。先簡單介紹一下我自己，我在華潤雪花啤酒和華潤集團工作了 8-9 年，主要負責信息化和數字化相關工作。尤其是從 2018 年至今主要承擔雪

148、花啤酒的數字化轉型、數字化組織搭建，以及數字化人才培養相關工作。今天和大家分享一下雪花在數字化人才發展和組織發展方面的實踐，希望能夠帶來一些思考和心得交流。先跟大家分享一句話“每一個人都不簡單，每一瓶酒才放光彩”。這既是雪花企業文化中非常重要的核心思想，也是雪花在數字化人才培養，數字化轉型過程中關于人才和組織非常重要的視角和觀點，也是我們的立足點。我將從三個方面來分享雪花在過往數字化工作中的體會：第一，華潤雪花的數字化戰略背景和組織的需求；第二，華潤雪花的數字化組織的構建策略和形態演變；第三，華潤雪花在數字化人才培養和數字化文化氛圍營造方面的思考與實踐。-63-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒

149、極客時間企業版-64-企業數字化組織升級與人才培養案例集數字化戰略對人才和組織的需求首先介紹一下華潤雪花數字化人才培養和數字化轉型的背景。雪花轉型的主要驅動力來自于業務戰略的調整。從 2017 年開始，雪花開展了“3+3+3”的“決戰高端、質量發展”的戰略轉型，這個轉型是在雪花的業務、市場，以及形勢發生重大變化的基礎上開展的三個階段的九年戰略轉型，這對雪花數字化人才和組織提出了新需求。2017 年，雪花根據轉型升級創新發展提出了“有質量增長、轉型升級、創新發展”的戰略主題，戰略舉措是“去包袱、強基礎、續能量”。在此背景下，雪花的員工從 58000 人減到了目前的 25000 人，有 3 萬多的

150、員工在這幾年里通過組織重塑離開了雪花。并不是說留下的 25000 人還是原來的 25000 人，雪花對人才結構、專業能力提出了“四化”國際化、市場化、專業化、年輕化。這主要是為了迎合雪花的組織和戰略整體轉型，對人才的更新換代，這就要求在三年蓄力之后，產生新的人才梯隊增長。2020 年到 2022 年，是決戰高端、質量發展階段。這個階段的戰略舉措是“補短板、提質量、增效益”。實際上在業務轉型的過程中，信息化升級、數字化轉型是大量和快速鋪墊的階段。雪花也是在這個過程中建立起了一個比較龐大，專業分工明確的數字化隊伍，這個在后續的內容中我會展開介紹。2023 年到 2025 年，也就是明年開始，雪花要

151、進入“3+3+3”戰略的后三年，叫決勝高端，追求卓越，力爭成為一個在銷量、利潤和高端產品方面全面領先的世界一流的啤酒企業。雪花也在發展其他酒類業務，因此希望能做一個一流的多元化的酒業公司。能夠在“雙對標、做一流”的過程中進一步成為一個充分數字化、全面數字化的企業。以上是雪花業務戰略中對數字化轉型和數字化人才培養的背景。在此背景之下，雪花的數字化轉型經過了以下幾個步驟和過程。轉換建設視角首先是視角的調整，雪花從傳統的數字化、信息化向未來的自上向下、由內而外、連線組網、寓數字化轉型和數字化人才培養背景數字化轉型的步驟-65-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版服務于管控的視角進行了調整。

152、也就是說雪花的數字化不是企業內部運營的視角，而是要發展成內外協同的視角。我們也從雪花 16 個區域公司的局部視角轉換為雪花全國視角，從垂直的業務領域，財務、人力、營銷、營運、生產轉換成流程的端到端的視角。更加重要的是從科層制的管控變成服務賦能的視角。這些視角的轉換有一個深刻的組織背景，就是從原來的金字塔組織演變成工字型組織，從工字型的組織進一步演變成支持三三制戰術的前線呼喚炮火的扁平化的組織，也就是有一個大后臺，來支持作戰型團隊構成的、靈活的、充分數字化的組織。明確總體目標基于建設視角的轉換，雪花也明確了未來數字化的總體目標平臺賦能、數據驅動和智慧運營。平臺賦能。核心邏輯是要把個人能力演變成部

153、門能力，部門能力演變成組織和公司能力，再把這些能力開放到外部的組織和平臺中去。與此同時也要把外部平臺和組織能力接入到雪花的內部平臺中。這其中就會發生一個非常重要的變化，就是企業的能力變成了平臺，組織變成了融合型組織，組織的外延也突破了既有邊界，能夠和外部組織和平臺形成統一資源。數據驅動。充分數字化之后，雪花的業務充分線上化，業務生成的數據能夠準確、快速、自由地流動，也就是正確的數據在正確的時間，以正確的方式傳遞給正確的人和組織，以及設備或者資產。這種全面線上化最終的結論是以數據驅動流程，提高決策的時效性。數據就是業務，業務就是數據。這樣能夠極大程度地提高雪花自身配置資源的效率，變成數據驅動的公

154、司和數據驅動的組織和人。智慧運營。在平臺賦能、數據驅動的基礎上，人的智慧和精力會進一步剝離出來去處理 80%以外的社會性工作，也就是人更多地做一些綜合性的、復雜的、例外的管理工作和專業工作。與此同時，再把人的智慧模型化、智能化封裝成各個業務中人機進一步合作的人工智能和算法，讓運營高度自動化，通過智能去配置內外部資源。不論是營銷的千人千面，生產的柔性制造，還是倉儲物流的自動化，渠道交付的充分敏捷，以及終端的精益運營，都是為了進一步在管理和組織能力提升的基礎上提高雪花市場主體對外部環境的響應能力。在此過程中，從華潤歷史傳承來看，戰略等于組織 x 執行力，這對于人和組織能力的要求是非常高的。雪花結合

155、視角的轉換和目標的設定，形成了一張頂層設計藍圖，這張藍圖主要就是剛才提到的在需求側和供給側要提高對市場和消費者的響應效率和信息傳導效率。在此基礎上，雪花也形成了基于業務的“五化三集中一核四平臺”的轉型框架，講到這里可以看到，雪花的數字化轉型從業務戰略延伸到數字化戰略，從數字化戰略又融合到了業務戰略，戰略支持和戰略保障是過去六年以來逐步成型的。站在這個角度上，我們要從組織和個人能力的角度做一些思考。比如說“五化三集中”里的“三集中”即信息集中、-66-企業數字化組織升級與人才培養案例集接下來我想重點解讀一下雪花在當時的戰略目標之下面臨的問題，以及在這種問題之下需要哪些組織能力和個人能力的發展。雪

156、花在數字化轉型過程中面臨的組織問題可以用六個字形容存量、增量、變量，這需要新的組織能力和新的個人技能的迭代和更新。存量轉換。為什么叫轉換呢？因為這里面有大量的路徑依賴。每個人、每個組織都有巨大的慣性，會認為“我過去是這么做的，讓我換一個做法，我是否能適應？”存量轉換實際上對組織提出最大的訴求是就是強大的執行力。傳統意義上，在數字化過程中經常遇到流程不貫通、數據不統一，系統的個性和共性矛盾比較多，大小組織自轉和公轉問題比較多。這種情況下夯實基礎才會有數字化的規模效應。從組織能力的角度，執行力一定要非常的強，才可以做到存量的轉換。增量破冰。有些數字化的業務是增量業務，比如我們已經看得很清楚，但是相

157、對市場落后，或者相對歷史發展不足的業務，像是線上業務、O2O業務或者充分數字化的整合型電商業務。這種業務更重要的是破冰。人和組織會糾結先有雞還是先有蛋，是先看到成效再去投入，還是先有足夠的投入才會有好結果。這里大家要意識到一個問題，最大的成本并不是資本投入或者是人的投入，而是時間。如果把時間浪費掉，這種增量破冰就沒有時效性和足夠的意義。這里會遇到的具體問題，比如技術和業務融合的不好，平臺搭建好了，但缺乏數字化業務運營團隊，企業會在積累和變現之間糾結投入能否及時變現，但增量業務發展有其客觀規律，需要時間，需要投入，這時組織和團隊如何跟功利思維博弈？這個過程中需要學習型組織能夠快速糾錯，快速變通，

158、快速形成新的能力和新的做法。所以，增量破冰需要具備學習能力優的組織，數字化的組織。變量開局。變量部分面臨的問題是這里有機會，但是面臨巨大的不確定性和風險。比如說雪花快消往零售的延伸會出現一些新的終端和新的場景，這些終端會有利于我們更好地觀察消費者。但是我們過去沒做過，沒有掌握其中的邏輯，沒有擁有運營能力的團隊。這種情況下做還是不做？怎么做？面臨的問題就是要先開槍，后瞄準，沒有準星。不破則不立，如果不打破固有思維方式，可能根本就立不起來。同樣會面臨到的問題就是人的問題，用來解決問題的人可能就是問題本身，人有巨大的思路上的數字化轉型面臨的問題管控集中和服務集中。其中有一個非常大的變革，就是能力的平

159、臺化會帶來組織的平臺化。業務中臺、數據中臺，也有類似的說法，但是這里是一個狹義的說法，更廣義的說法是數字化最終形成的平臺的核心目標和載體是組織平臺，是組織中臺化。也就是企業把業務從供應商到生產，到渠道，到終端，到消費者形成組織的中臺化能力來配合數字化手段做共同運營。-67-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版限制，比如一個人不是一個獵手，是一個農夫，但是你把他放到了新的局面里，他難受，組織難受，業務也難受。怎么解決這個問題？這種變量的業務中也會遇到所謂的嘆息之墻，或者是阿喀琉斯之踵，就是硬傷、瓶頸點，企業只有改變認知思維，才有機會突破它。雪花的 CEO 侯孝海一直在說雪花要在“3+3

160、+3”的戰略里創造一個啤酒的新世界。數字化組織一定要是敢于進入新世界的組織，要敢于突破固有的思維方式和打法，要敢于冒險，也要能于冒險。在這個過程中，雪花的體會非常深，企業需要執行力強、學習能力優的組織，敢于進入新世界的組織，還要很好地把握數字化過程中的變現過程。以下也是非常值得分享的經驗。第一，一定要深度理解業務，不僅是理解業務的特點、優點和缺點，也要理解業務中組織能力的承載能力，理解業務的未來問題和目標。只有這樣企業才能調整合理的節奏，在合理的時間投入合理的資源，做合理的事。與此同時，也要注意使用恰當的技術，不要一味地求新追異，一味地找最先進、最好的技術，它不一定適合企業現有的組織能力和形態

161、。企業需要引入恰當的技術，合理駕馭，才能解決好組織和業務同步發展的問題。第二，企業數字化轉型過程中需要什么樣的數字人才？如果一個組織的執行力要強，學習能力要優，要敢于走入新世界，具體到每一個人，需要哪些標簽？應該給他畫一個什么樣的畫像？應該用什么樣的方式來獲取、發展和培養這些人？也就是說人才選用育留的邏輯和原則是什么？這里我引用了華潤集團數字化人才行為倡議，其實也可以簡單的認為這是華潤的數字化相關工作者投票投出來的數字化人才的標簽。過去幾年里大家都在說數字化人才，那么數字化人才長什么樣子？他們有什么樣的行為標準？有什么樣的價值觀？有什么樣的行為模式？有什么樣的技能和做法？華潤數字化人才十大行為

162、倡議是大家投票投選出來的，是在過往的問題、經驗，以及未來的需求的基礎，共同謀劃出來的?？梢钥吹?，這其中提到最多的就是從業務中來到業務中去，一定是要堅持以業務價值為導向的目標，主動深入業務一線，加強業務理解和洞察。與此同時，要干中學，學中干，持續學習和統一語言，統一目標。這個目標不是數字化的目標，也不是 IT 的目標，而是數字化業務，也就是業務戰略的目標的同向奔赴。與此同時，一定要摒棄自我為主的小圈子和比較狹隘的技術思維，要重視客戶飛輪的驅動方式，要重視客戶體驗和反饋。心中有大局，行動踐大局。更多地是提到一些技術人員的本位主義和比較局部的技術思考，比如培養一個產品經理，會發現他的瓶頸一般都不是在

163、技術和專業能力上，而是在同理心上，他沒有辦法獲取到業務的節奏感，就會喪失判斷力，產品設計出來會失之毫厘，謬以千里，就會出現微觀操作帶來的宏觀問題。這種問題就要求員工建立同理心的大局觀，換位思考，通過非常有效的溝通協調能力做變革推動。這也是在數字化工作中非常重要的人才能力，就是員工把事情做好后，-68-企業數字化組織升級與人才培養案例集如何傳遞出去，翻譯出去讓別人知道。而且這個傳遞和翻譯不是單純的傳話或者是說出去，而是經過了像翻譯工作的“信、達、雅”的要求，有效加工，形成一個針對不同的人能夠更有效傳遞出去的信息。打破陳規，有很強的知識整合能力。雪花數字化一直在強調人應該是復合型人才，組織應該是融

164、合型組織。因此，一定要把不同領域，比如技術、IT 和業務的知識充分融合起來，并加工和創新。高度的責任心和使命感，是相對比較共性的價值觀要求，一定要有理想主義的推動，再去推動數字化。創造新的工作價值來強化目標驅動、數據驅動、智能引領的數字化思維能力。雪花結合華潤集團的數字化人才行為倡議，針對雪花的特征，初步做了個 TOPSTAR 模型，對雪花的數字化人才，尤其是現階段的人才需要具備的深度能力做了進一步細化和拓展。比如其要擁有架構能力、捕捉機會的能力。我們會在 TOPSTAR 模型中對數字化關鍵人進行進一步的基于學習地圖的發展規劃和發布。這個邏輯就是你目前是什么樣的人，需要發展成什么樣的人。比如你

165、目前是實施顧問，是解決方案人員。企業希望你發展成產品經理和數字化運營人員。從學習地圖的角度來看，你的未來需要具備的能力和現狀的對比，最大差距在哪幾方面？如果畫出了 2-3 個標簽，我們會把它落實在學習地圖中，作為終極目標分階段地發展這些人的能力。這是雪花對人才培養的一些觀點基于標簽、基于畫像、基于數字化人才發展地圖的路徑對人才進行規劃與培養。數字化組織策略和演變第二部分，講一講過往幾年來雪花基于剛才提到的戰略和目標，數字化組織是如何演變的，每個階段的重點策略和形態是什么？總結了哪些經驗和教訓？雪花的組織能力保障和組織發展策略分為內外部，內部組織叫控總量、調結構、建縱深、補缺口。外部能力叫自建船

166、塢，借船出海，Snow+的能力發展。這是指導雪花過往 3-4 年整體組織發展的策略，簡單地劃分一下，結合過去幾年和未來幾年，可以把它總結成六個字塑形、聚力、鑄魂。每個階段都充分考慮了雪花當時的狀況、目標、未來需求，也考慮了雪花階段性的任務，分階段打造的組織?；旧衔覀兪侨暌淮笳{，一年一小調。雪花每年都會做組織的復盤，也會對組織的形態做重新的調整和新發展。-69-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版第一階段，塑形。從 2019 年頂層設計開始，雪花當時沒有集中的團隊，團隊分散在 16 個區域公司，分散在總部，分散在外部的項目組，分散在其它的各種各樣的業務職能領域里。我們做過不完全統計

167、，雪花是“釘子”型組織，大量的人屬于基層，能力比較基礎，人員結構重復。當時雪花有一個基本訴求，就是怎么讓這些人先把具體的事兒做好，怎么把短板先夯實。因此，我們的側重點是內部補短板，把總部的專業崗迅速填充起來，把關鍵人才、管理人才、重點資源迅速籌措到位。外部推動分工合理化，當時叫促分工，我們自己在一些做起來沒有效率，成本又高的領域里加速推出，因此需要在外部建立三種框架，三種資源，就是戰略型框架、資源型框架和整合集成型框架，以獲取不同能力、不同廠商和不同合作伙伴資源來補充內部能力的不足。雪花在這個階段的組織形態更像一個傳統的金字塔，它在 IT 層面叫“一部一中心”，局部整合區域資源和外部資源以做好

168、項目，同時配套健全制度，搭建治理平臺來籌措項目群的管理。第二階段，聚力。從 2020 年到今年一直在做。這個階段雪花的組織形態發生了非常大的變化，簡單地形容就是 IT 組織形成了三支柱，業務和 IT 形成了初步融合型組織。外部在尋找業務運營、內容、技術的戰略性合作伙伴來做 Snow+，其邏輯就是基于前三年的基礎，做強交付中心，即合數合力，在 IT 和數字化的工作內部形成流水線作業。這個過程中，雪花做的最重要的事是調結構，就是把人員做大規模的專業化分工，做內外部的資源池，形成設計、研發、實施、運維的大規模分工協作。我們用同樣的人支持了四十幾個項目在這三年里同步運轉，無論是研發、建設、運維，還是后

169、期的一部分運營工作，我們可以基于這個分工，用更少的人做更多的事，而且保證更高的質量。從外部角度，我們會把雪花的資源做進一步梳理，不限于在技術層面去獲取一些數字化能力，更多地是從技術到數據，從數據到平臺，從平臺到運營，從運營到內容來建立戰略合作伙伴框架的獲取。無論是騰訊、阿里這樣的戰略合作伙伴，美團、字節跳動這樣的合作伙伴，還是更微觀、更細分領域，如內容領域、營銷領域的合作伙伴，雪花都做了大量的業務+數字化的能力獲取。第三階段，鑄魂。也就是未來一個階段，目前已經有部分啟動了。做組織進一步融合型團隊和復合型人才發展。雪花會在 IT 內部數字化隊伍推產品線，把所有縱向組織全部打橫，變成一個“8+2”

170、的產品線。這個產品線的邏輯是“向前一步，拉開兩邊”，也就是充分與業務融合，在人的專業能力和業務上，和技術做充分地雙向融合。這里對人的要求與過往的六年相比，發生了非常大的變化，會出現大量的數據運營人員和產品經理，他們實際上是要負責產品從生到死的過程，而且更重要的精力要放在產品運營上，而不單單是應用的打造和建設層面。在這個基礎上進一步延伸，會形成數字化的運營中心來做業務和數字化業務，將產品和運營、數據和內容、業務和數據，數字化和業務混成一個-70-企業數字化組織升級與人才培養案例集融合型組織來共同推進。這個階段的關鍵詞是“建縱深”，全面的建立組織的縱深，IT 內部的縱深，IT 和業務的縱深，業務和

171、外部平臺的縱深，來形成運營+業務，業務+應用的雪花全面數字化。再外延就會形成業務中心的數字化隊伍，和我們外圍的產品運營、產品平臺隊伍和數字化運營中心共同合作。以上共同構成了雪花在組織能力演變的三個階段的一些思路和實踐，前兩個階段已經做了很久，也初見成效。有些是目前正在啟動，局部已經落地，比如營銷層面。還有一些在規劃、嘗試和籌措當中。數字化人才培養和文化氛圍打造第三方面簡單談一下雪花在數字化人才培養和文化氛圍打造方面的實踐。在本次分享開頭我說過一句話每一個人都不簡單，每一瓶酒才放光彩。我把它總結成數字化文化打造的三層地平線。第一層地平線，解決人的通識和理解問題。剛才在介紹戰略的組織問題時，提到了

172、存量改造、增量發展和變量的創新。其中會遇到人的問題就是存量之難、增量之困，變量之險。這些問題都是組織能力不足和個人專業能力結構不夠所帶來的。所以第一個層面，首先要改變人的通識和理解。過往的幾年里，我們開展了多層次的工作。第一個層面，針對全員會去推進“數字化大講堂”，解決業務數字化未來、現在以及正在做的事情的理解問題，也就是大家能不能在同一個語言基礎上對數字化形成共識。第二個層面，縱深理解上的拉通。針對數字化人員，比如 IT 隊伍和相關人員我們做“數字化十三邀”，就是一對一訪談形式，比較生動形式的主題文章、談話、視頻、微課、直播。通過針對一些關鍵人的理解和認知做認知知識的改變，達成共識。第三個層

173、面，關鍵人的專題培訓，比如項目經理的專題培訓，IT BP 的專題培訓、數據人員的專題培訓。這一類人主要是解決數字化關鍵人的技能和專業能力發展問題。就是把門檻拉高一點，把底部拉高一點，把短板堵上，這部分更多地面對的是關鍵人和關鍵人群。第四個層面，也是專題培訓，它針對的是復雜崗位的短板。比如說不會管項目，要做項目管理培訓，不會做架構要做架構培訓，不會數據，要做數據治理培訓，不懂信息安全，要把信息安全拆解成很多課程做進階培訓。這些更多地是專對專的細分培訓。通過這四類交流和培訓來解決雪花人員的通識和理解問題，這叫第一層地平線。-71-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版第二層地平線是解決著力

174、點，路徑與方法問題。就是概念有了，但是下手的時候會不會干？你可能發現每天都在照貓畫虎，照葫蘆畫瓢，形不散，但神散，沒有學到根上?；蛘叩谝徊竭~出去了，第二步就不知道怎么干了，沒有持續性，確定性不強。這樣的隊伍和這樣的人怎么辦？雪花在做更深入的拓展，比如針對業務，我們會跟業務中心和職能團隊舉辦數字化工作坊，通過討論現狀中的業務問題，對標標桿，參訪行業做得好的案例，再回到工作坊討論未來要做的事情。最終形成業務計劃和戰術舉措。也就是說從業務中來到業務中去，把這些事變成真正日常工作里有績效考核，有業務計劃約束的，真正要去做的事情。這是一類工作，就是跟業務去同向，解決同向問題，解決過程中的理解問題，解決切

175、入點問題，解決方法問題。與此同時，要做很多的問題討論，團隊融合，形成業務計劃舉措。進一步的工作是不斷地對執行過程中的頂層設計規劃，專題規劃做復盤，對做的項目做階段復盤。形成復盤的文化，形成復盤邏輯。另一個是指標化。就是在所有的工作中立 Flag，無論是一次開發工作、一次測試工作，還是運維工作，在每個季度會議中都要做同比和環比的指標對比，要看到結果是不是真的變了，通過這種文化的打造形成結果導向的文化，也就是讓雪花的數字化隊伍既要拿項目建設的結果，更要拿用戶使用的成果，還要拿業務應用的效果。只有這樣，著力點、路徑方法和方向才是正確的，否則走著走著就走偏了。把項目建好、讓用戶用起來都不是終極目標，我

176、們的終極目標就是回到業務中去，也要從業務中來。用這種形式充分跟業務融合形成業務計劃舉措，融合團隊來解決實際的問題。第三層地平線是改變認知，融入戰略。是要解決戰略迭代問題，過去幾年雪花做了戰略舉措的落地，叫“五化三集中一核四平臺”。我們也在每個領域里做了組織人才的發展，每一年我們都會發現雪花的人、組織、外部、內部都在發生各種各樣的變化，這時候怎么在戰略層面找到新的發動機和驅動力就很重要。我們要做更高層面的、執委會層面的戰略研討，形成對以往三年的總結和對新三年的規劃。雪花也形成了一個習慣，就是在“3+3+3”戰略的每一個執行年的最后一年，都會分幾次進行大規模的戰略研討，對雪花數字化、業務、人才發展

177、形成更多的戰略共識和戰略舉措迭代。舉個例子，在認知層面和融入戰略層面，六年前雪花做過一次組織再造。在過往的兩年我們又做了組織二次轉型，這是非常深刻的一次再造。就是因為雪花的業務戰略，數字化進入到了新階段。在今年年底，我們會再進一步討論雪花組織未來的形態和變化，形成認知改變和戰略融入，只有這樣才會形成戰略從上到下形成共識，改變認知，拉通認識，形成著力點和方法以及路線圖。這種情況下，雪花還配套信息化升級，也就是數字化項目的戰略項目考核，形成對區域公司、組織、個人的指標和戰略考核，在每季度、每年進行落地。這個跟大家的利益、考核指標息息相關，大家就-72-企業數字化組織升級與人才培養案例集會更加重視和

178、認識這一點。只有做到了所有的事情，才能真正做到“每一個人都不簡單，每一瓶酒才放光彩”，雪花才會是一個充分的復合型人才的融合型組織，數字化組織。以上是我在文化氛圍打造層面分享的一些過往的經驗和教訓。最后我也想做一些展望，結合剛才提到的三個部分，雪花的業務戰略對數字化組織和人才的需求，要解決的問題，還有數字化轉型過程中對人才發展進階的要求，我們會意識到結合業務戰略，數字化轉型跟雪花的業務戰略是一樣的，也會走“3+3+3”的過程。比如雪花在做存量發展，增量追趕，變量探索，我們的數字化基因稟賦和業務發展節奏要吻合。雪花會執行“七 二 一”法則，這個法則同樣會貫徹到團隊發展和人才發展中，就是 70%的存

179、量，20%的增量，10%的變量。我們會用一些相對比較粗糙，但是比較簡單的規則去衡量人才的技能結構，組織人才構成的專業結構，以及融合組織的發展結構和業務構成結構是不是符合資源配置的邏輯。比如前三年在信息化層面，我們做的是“合縱連橫、同文同軌、組鏈近場”。應用合縱，就是做應用的全國覆蓋，再做系統連橫，也就是做端到端流程的打通。無論是從費用到兌付，訂單到核銷，還是采購到付款，員工的費用到報銷都拉通了?！巴耐墶笔侵笖祿?，技術同軌。我們大幅度減少冗余數據，不一致的主數據，在技術路線上做大量的規范，平臺方面統一載體。在業務策略上再做組鏈近場，就是把渠道組成鏈條，讓其無限接近于終端，能夠近場和進場。

180、這個過程中可以觀察到雪花的 IT 組織和數字化組織是一個項目型組織。大家是事件驅動型的做法，我們把項目分成了戰略型項目A、B、C、D 類的重要的集成項目和一般性項目。用項目群管理做橫向拉通，做項目之間的協調和統一，這個過程是有效的。中三年更多地去做 BC 融合，要把終端變成流量池，要把 C 拉到 B 里去消費，要讓終端和消費者非常充分地融合起來。我們要做產銷一體，要讓雪花的渠道推力和高端品牌的拉力結合在一起。要在運營方面做三級會員運營，讓渠道運營終端，讓終端運營消費者，要做同心多圓的業務運營。這種運營需要用數字化產品線的模式來運轉。產品線和項目型的最大區別是技術的人和業務的人，或者說共同的產品

181、隊伍像麻花一樣攪在一起互為輸入輸出。沒有明確的前后，不是接力棒式的做法，而是互相在階段中輸入和輸出來解決問題，互相推進，形成數字化的業務和業務的數字化。后三年要做平臺賦能、數據驅動和智慧運營，這時候就會發現組織邊界會進一步被打開，所有組織構成不再講數字化、IT，職能和業務，也不講項目和產品，更多地是講在鏈條上需要什么資源，需要哪些能力，需要什么樣的組織。也就是說我們會打開組織邊界，開放平臺，形成 API 經濟，讓內部組織、外部組織、內部平臺和-73-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版外部平臺形成基于社會、生產、銷售、運營的價值鏈的融合型組織。企業邊界進一步交叉、釋放，形成社會資源池

182、。這是在數字化的加持之下形成的新的組織形態，我們也會在這個目標之下，結合業務發展、高端能力發展的能力，進一步推動組織變化和人才能力培養，最終做到“每一個人都不簡單，每一瓶酒才放光彩”。我的分享就到這里，謝謝大家！嘉賓介紹郭華 華潤雪花啤酒數字化負責人帶領團隊開展信息系統建設與數字化轉型工作，并主導了雪花啤酒戰略舉措之信息化升級，推動建設、實施 ERP、CRM、S&OP（產銷協同）、STTS（產品數字化及追溯）、渠道終端訂單協同系統、渠道進銷存、SFA（銷售自動化）、TPM（渠道促銷管理）、消費者粉絲營銷、消費者調研、財務&人力資源共享等大量項目。掃碼添加小助手-74-招商云：大型集團性企業研發

183、團隊數字化轉型嘉賓|段嘉 招商局金融科技 招商云 PaaS 平臺負責人CHINA MERCHANTS CLOUD“我今天分享的議題是“研發團隊的數字化轉型”。數字化轉型是系統性工作，并不是靠一個平臺就能完成轉型，尤其是現在，伴隨我工作經驗的不斷積累，明確感知到技術的力量是有一定邊界的。目前，隨著時間的推移，我的工作內容挑戰性逐漸加大，在剛開始工作的時候，接一個需求，熬個夜就做完了。但是現在做數字化轉型，光靠一個人的力量是完全不可能實現的，需要系統性的做籌劃、準備、調研、設計、管理工作的。在開啟轉型之前，首先要解決技術路線問題，核心是技術要能夠支撐業務使用，其次要足夠了解公司業務，再次是企業上下

184、游團隊在數字化轉型目標上需要達成共識。在轉型的過程中，每一步都可能會有反對和質疑的聲音，有人認為研發團隊投入太大，建云投入太大，尤其是做實業的企業，比如做建筑公司，修高速公路，建成后會看到成果，但是做數字化轉型短時間內是拿不出一個可見的成果，這時候有人就會覺得不靠譜。另外，有些領導希望數字化轉型的周期越短越好，因為企業任職都是有時間限制的，大家都希望在自己任職期內實現數字化轉型，但是往往大部分企業的數字化轉型到最后都草草了事，這種期望是不符合管理科學規律的，數字化轉型不可能也無法超越科學范疇。我現在在招商局集團供職，目前招商局的數字化轉型處于基礎能力平臺建設完成后開始推廣的階段，面向業務建的招

185、商云也已經起步，我們的建云的核心是“云、數、智”，云就是云平臺，招商云采用的是混合云，也是當下最廣為采納企業數字化組織升級與人才培養案例集-74-75-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版的建設方案，其本質是一個核心私有云外加多套公有云做全球覆蓋及能力補全?！皵怠本褪菙祿?，定數據規范，把集團的數據全歸集匯總，便于進行數據打通和數據價值挖掘?！爸恰本褪侵悄芑?，以 AI+數據為業務賦能，提升業務的效能，其實在實業中“云”和“數”都是偏管理的，只有“智”才能解決效率問題，比如說倉庫質檢、巡檢等自動化，可以通過智能物聯網解決。云、數、智打破原有商業模式，真正做到數字化轉型。在數字化轉型過程

186、中，業務系統改造、數據處理、智能實施都需要研發團隊。我們經常說技術推動業務做數字化轉型，但是技術團隊自己都沒有做到數字化轉型，是說不過去的。我先簡單介紹一下我自己，我是在華為是做 RPD 彩鈴業務，其實是華為里面 Top5 的明星產品，在阿里時我主要做大數據中臺。2016 年之后，我在美的做數字化轉型，更偏向業務模式的數字化轉型。在招商云我主要負責 PaaS，做云原生平臺，通過混合多云真正支持業務快速在各個云上切換。另外也在做研發一體化，就是用 DevOps 理念，把所有的產品串起來，甚至是把所有的數據串起來，如果數據只有業務邏輯，沒有管理邏輯是有問題的，尤其是偏技術類、偏管理類，如果沒有數據

187、支撐，會很難說清楚自身價值，所以 DevOps 雖然是偏研發態的產品，但它是軟件的源頭，看著軟件的全生命周期。偏實業的企業對云的依賴是有限的，招商云在 2018 年建好之后，用了兩年推動集團上云，但是因為集團業務分散，不需要集中式的中心云，比如裝機業務，有港口、公路、碼頭等，大部分業務都在現場，上云很難支撐現場實施和調度，如果沒有邊緣計算支撐，強行上云會導致業務形態變化。因此，目前招商云主要發力在云上做管理，邊緣做運行，把 AI 能力和大數據能力用來支撐業務。小議：數字化轉型從數字化轉型的定義可以看出它比較偏技術，我從 2016 年開始做數字化轉型，越做越困難，因為它不是技術問題，而是系統性問

188、題。每個公司在做數字化轉型目的都不同，比如科技型公司，數字化轉型，要降本增效，帶來更多業務，但是傳統企業數字化轉型，更多是共建共享資源，數字化轉型的定義-76-企業數字化組織升級與人才培養案例集在數字化轉型中，是有供需方的，尤其在國企中，不可能所有的東西都自己做，因此供需方之間有一定的規則。比如最上層是數字化轉型咨詢公司，咨詢公司告訴企業數字化轉型帶來的好處，之后企業根據自身的需求進行轉型，再往下走有云廠商，主要提供數字化轉型中的基礎設施建設，再往下走是軟件供應商。需求方可分為三大類：國資企業、傳統制造企業、實業。它們面臨的問題，第一個是人比較多，人效不高，技術落后，管理不夠精細，很多時候是以

189、人盯人的方式管理，無法系統化地管理，并且管理過程不夠透明。此外，以上企業的業務形態比較成熟，有完整的商業模式，公司規模很大，人員多，業務無法突破，需要通過數字化轉型尋找突破點。比如，很多的物流公司利潤薄，一旦遇到自然災害等不利情況，業務就會受到影響，所以需要通過數字化轉型提高效率，增加壁壘，提高利潤點。數字化轉型分為三層：信息化、數字化、智能化。我個人認為數字化轉型成功的標志可以分為三個方面：第一，數字化轉型的本質是把人或業務變得敏捷，這樣才能在市場上占領先機，我個人認為這是的數字化成功的標志。數字化轉型中的供需方數字化轉型成功的標志以降本和輔助管理為主，因為有時候科技改變不了業務形態的，比如

190、碼頭作業只能通過科技提效，但改變不了業務形態。數字化轉型，是以數據為驅動，借助大數據、云計算等技術，打通企業生產經營各環節。優化資源，實現管理升級和模式創新，達到降本增效的目的，實現高質量發展。-77-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版第二，有的企業業務上的成功可能是天時地利人和，或者單憑老板干出來的，但是老板的成功經驗需要復制給大家，但是很難手把手教，這時候可以通過數字化轉型，建平臺把成功經驗、業務流程固化在平臺上，即使公司人員在流動時，公司的業務還是穩定的、成長的。第三，通過平臺提升競爭力，樹立壁壘?？萍简寗訕I務已經是趨勢了，很多公司開始成立科技公司，包括國資企業都在成立數科科

191、技公司，但是即便這樣轉型依舊特別緩慢。研發成為企業的動力引擎，如果企業業務很成熟，打破僵局的就是研發，提高效率需要研發，所以研發團隊的效率，研發團隊的數字化轉型非常關鍵，只有研發團隊變得高效了，數字化轉型才會加速。1.團隊分散，技術棧不統一，業務系統主要是供應商研發為主。我們團隊在轉型過程中，面臨最大的問題就是存量資源的問題，包括人力資源和設備資源。企業在做數字化轉型的過程中，不可能將原有舊的崗位、機房機器等完全丟掉換新的，所以數字化轉型首先要解決存量問題，其實很多問題都是存量帶來的，比如團隊分散問題。有些技術在某個行業中推廣不同，比如在金融行業 Java 棧用的比較多，在港口自動化調度很多還

192、是 C，技術棧非常不統一。此外，傳統企業中不是所有信息化技術都是自建的，有很多是以供應商為主，如果企業轉型都轉到供應商去了，大半是沒有用的。2.缺少研發過程數據，缺少面向業務價值的運營數據。企業中會存在一種現象，就是研發做了哪些工作大家都不是很清楚，更多地是在做人盯人的管理。另外研發的工作很多時候都是業務提需求就做，不管有沒有價值，導致很多研發團隊都是面向業傳統企業技術團隊面臨的問題及挑戰-78-企業數字化組織升級與人才培養案例集務需求，應付式交付，結果與業務運作不相符，導致大家用的很痛苦。3.缺少應用標準，缺少數據標準，缺少運營標準。應用標準是指企業內部分散式的團隊和供應商都需要統一應用標準

193、，比如招商云在推的邊緣計算，很多應用都是分布式的，管理系統涉及到云端，業務運作系統涉及到邊端，兩邊運行、數據匯報都需要統一應用標準。運營標準指的是投入和產出的標準，數字化轉型中運營標準的建設是最重要的，研發團隊數字化轉型也要建立起運營標準，研發需求需要哪些投入，能帶來哪些價值，都需要有標準來衡量。建平臺、立標準、聚數據當前整個行業最先進的軟件研發管理理念是 DevOps，它是研發運營一體化的理念，紐帶形代表著軟件全生命周期管理，漸進式迭代發展，它是軟件研發的閉環，另外 DevOps 在某種意義上是軟件的源頭。在做軟件的時候，就知道要用什么數據，這時候從源頭上定制標準、匯聚數據是比較方便的。1.

194、借助云原生體系，建立應用標準，建立平臺標準。在 2020 年之后，招商局所有應用的標準第一個就是云原生，包括還有一些分布式應用架構標準，數據運營標準，通過建設相當于手機應用商店一樣的平臺，讓研發過程和運行過程分離，研發出來的東西交付在應用市場上面，按需提交，按需部署，按需運維，不像原來 CI/CD 那樣無縫連接到生產上。-79-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版2.以 DevOps 為主線，將軟件研發過程本身的數據，軟件運行的運維管理數據，以及軟件業務運作數據，通過大數據技術匯聚分析，通過指標數據量化軟件全生命周期的過程，驅動全過程優化改進，實現軟件功能交付及軟件價值交付的雙線統一

195、，驅動研發效能提升，產品質量的提升，甚至輔助業務決策。目前在公有云上 DevOps 更多地偏向于開發，但是要通過 DevOps 做數字化轉型，更多地是需要運營和數據部分，以應用為中心開發都很好辦，也可以通過云原生很快地運維，但是要通過DevOps 將數據納進來的部分是重點難點。所謂的應用就是平臺建完之后分發到哪里，運行頻次，運行時間、內容數據等指標都會按照一定的標準匯聚上來之后做閉環，這就是用 DevOps 理念做研發的數字化轉型。-80-企業數字化組織升級與人才培養案例集3.精益敏捷項目管理：讓產品規劃，需求決策都是面向價值，通過數據來體現。在 DevOps 中需求管理是源頭，在建需求的時候

196、，應該知道需求的成本，需要的時間和周期等。這里我們引入了精益敏捷，它是在投入的時候就要考慮產出的方法論。比如說做每個東西，覺得值得做才做，不值得就不做，在研發需求上已經帶著運營的思路，數據思路在其中。研發把大的需求列出來之后，拆成專題和任務，并按照投入、產出、周期把數據完成好之后再開始排期，我們在做業務系統時都是這樣執行的，這個過程中產生的數據就是研發的第一個數據。建平臺、立標準、打通流程及數據1.通過建立代碼質量指標，以數據驅動代碼質量的提升。有了需求之后就要做研發，做研發也是有指標的，比如代碼度量工具，如果想把研發過程質量提升就需要基于數據，所以代碼是我們目前研究最深的。如果不管代碼標準的

197、話，研發的交付質量都是失控的，因此代碼一定要有統一的標準。做代碼度量指標的時候，一定要想到度量的方法，也就是度量值，包括覆蓋率、重復率、復雜率等等，這些都清楚之后，才能用來考核研發團隊。招商云一般是集團建一個指標，二級板塊可以在此基礎上根據團隊實際情況做加減，一般都是上下幅度 5%左右。-81-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版2.借助 Cloud IDE，解決研發上云的最后一公里問題，讓整個研發過程沒有數據斷點。在 2020 年之后，招商局所有外采系統都要達到最高水平，如果是買原碼指標碰到的靜態問題要全部解決，因為我們會很多的生產事故都靜態問題導致的。下一步就是研發上云，原來研發

198、模式是在本地做研發再弄到云上去。這時候研發的架構不是特別順暢，有些安全問題也無法解決，所以招商局在 2021 年開始用 Cloud IDE，AI 研發、大數據研發基本上都在云上進行，通過云端建一個工作空間，與組件關聯起來，研發環境和云環境在一個地方，因此操作效率非常高。3.以 DevOps 理念為基礎，歸集整個軟件生命周期過程數據及指標(包含研發效能指標，應用價值指標等)，為研發數字化轉型打基礎。其中北極星指標每個季度刷新一次，一旦這個指標達成之后，我們會確保這個指標一直保持，并選另一個指標繼續推動完成。很多科技團隊中的-82-企業數字化組織升級與人才培養案例集4.企業數字化線人才戰略，人才儲

199、備及互通機制在數字化轉型過程中，其實很多人會問，到底是研發主動了解業務，還是業務主動了解技術？目前來看，大部分都是技術團隊主動了解業務。在美的做數字化轉型的時候，招了 300 個人，通過半年的培訓，做數字化轉型的思想導入，方法論的統一，之后將這些人分散到各個業務線，幫團隊做轉型，叫數字化轉型官。他們會把技術平臺、標準規范都帶到業務中去，并不斷地在實踐中收集反饋轉型過程中遇到的問題問題，之后集團每年再組織一次集中的培訓，根據存在的問題重新修訂制度，這是一個很好的機制。另外，數字化轉型中主數據特別關鍵，剛剛提到的指標數據是一類主數據，如果主數據出錯了，指標就全都是錯的，就沒有意義，所以招商在集團、

200、各業務線都設置有主數據管理人員，確保主數據不出錯。項目經理能力還有待提升，把這個工具給他，相當于是給他賦能，讓他具有更科學的方法去管理團隊，管理軟件研發，這就是用指標去推動研發的過程。-83-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版研發一體化，實現研發團隊初步數字化轉型第一，通過 LPG 敏捷教練機制，幫助研發團隊項目過程管理能力提升.在招商局，敏捷教練每年會在約 50 個重點項目中負責研發一體化研發的數字化轉型工作。因為數字化轉型是一個很復雜的工作，如果沒有人帶領，研發團隊很難主動學會。第二，通過內部技術沙龍，內部開源及聯合研發機制，實現通用技術組件共享統一。-84-企業數字化組織升級

201、與人才培養案例集第三，按照場景確定 DevOps 一體化推廣策略及指標，指定推廣計劃。比如純外采有一個推廣策略，研發、項目外包、商業化軟件采購也都有各自的標準。第四，研發一體化推廣，數字化轉型收益(降本，提效，技術共享，應用治理，共建共享)。企業在做個數字化轉型之前，就應該知道做完研發一體化，研發效率、交付效率會提高多少，集約化建設成本會降低多少，通過測算出這些目標，來牽引企業做數字化轉型。-85-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版數字化轉型存在的問題第一，組織問題很難解決，如果把組織完全重構，公司業務都會變，所以大部分情況下，數字化轉型過程中，技術要配合業務，要輔助業務。第二，一

202、定要讓大家知道數字化轉型是系統性工作，需要很大的投入，不是短時間內可以完成。如果沒有這種前期思想認知轉變，最后的結果是大家都被帶歪了。第三，在轉型中業務對標不要局限于本行業，要跨行業參考。第四，業務和技術要持續融合，這在數字化轉型中一直是難點，企業中很難有一個人技術和業務能力都很強，所以要想加速數字化轉型，培養業技復合型人才非常重要。嘉賓介紹段嘉 招商局金融科技 招商云 PaaS 平臺負責人資深產品經理、云技術專家；曾在華為、阿里云、美的等大型科技互聯網公司任職，主導過大型公有云平臺核心產品的產品規劃、架構設計、產品研發和運營全過程，具有豐富的云計算產品設計和項目實施經驗。目前主要聚焦在云原生

203、，DevOps，邊緣計算，物聯網等云技術平臺的規劃及研發管理工作。掃碼添加小助手-86-華泰證券：數字化轉型下的組織驅動與HTalent 人才發展體系嘉賓|孫源青 華泰證券股份有限公司 人力資源部副總經理HUATAI SECURITIES當我們談論“數字化轉型”會想到什么？第一，什么是數字化轉型？是多提 IT 需求，多建系統？是基于業務需要，打造科技產品，建立技術平臺？還是基于科技的創新，實現業務流程，甚至商業模型的顛覆？第二，為什么要數字化轉型？我們的行業、我們的企業是不是一定要做數字化轉型？在這件事上，我們到底愿意有多大的決心，投入多大的努力，愿不愿意把數字化轉型作為企業的第一戰略？第三，

204、數字化轉型在企業里怎么去推動和落地？在轉型的過程中，我們要打造一個什么樣的數字化組織？需要什么樣的人才去推動？接下來的三十分鐘，我們將從認知數字化轉型的背景和邏輯開始，從金融行業切入，結合華泰的數字化實踐，用組織驅動的角度去探索數字化落地的可能性，以及對應的人才發展解決策略。-86-企業數字化組織升級與人才培養案例集-87-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版什么樣的企業數字化轉型要求高？在數字化時代，日新月異的科技給所有行業都帶來了巨大的變化：首先是客戶需求的變化。伴隨著客戶主權時代的到來，科技給了客戶更個性化、更便捷的體驗，他們的胃口被養“大”了，他們的需求變得越來越苛刻和挑剔，

205、期望得到更加個性化的產品與服務。產品形態也悄然發生變化。數字化讓產品更加智能的同時，也讓產品形態從提供單體產品向提供綜合服務轉變。以證券行業為例，以前各業務條線分別提供單一產品，現在通過客戶數據、客戶畫像、系統平臺建設等，各個業務條線協同提供一體化的綜合金融服務。同時，生產方式和銷售方式也發生了變化。技術創新提升了效能、降低了生產成本，隨之引發業務模型的變革。最典型的例子就是特斯拉，用機器人取代工人配裝，重新定義公司為“軟件公司”而非“汽車公司”。汽車相當于一個智能終端。而且在銷售環節，它用直接下單的模式去取代了代理商。這一系列顛覆是源于大數據時代帶來的價值鏈的轉型，可以說業務形態和服務方式的

206、復雜程度，以及客戶需求個性化程度越高的行業，數字化轉型的迫切度也就越高。-88-企業數字化組織升級與人才培養案例集為什么數字化會在金融行業引發變革？不同行業都正在遭受著行業內外部不同競爭者所帶來的競爭格局的沖擊。數字化與任何一個傳統產業結合，都會形成一個新的經濟組織方式，從而對傳統的行業和產業形成顛覆性的沖擊。與物流相結合就形成了智能物流，與城市管理相結合就形成智慧城市，與金融結合就形成了金融科技。金融行業的發展變化快，提供的服務繁多，無論是個人客戶還是機構客戶，都要求更綜合、便捷、個性化的金融服務；金融行業對金融高端服務效率、降低運營成本和風險的把控有很高的訴求；此外，金融行業積累了大量數據

207、，為數據流轉、數據存儲等大數據技術以及人工智能技術提供了非常好的土壤。金融行業與數字化天然適配，這就是為什么數字化會在金融行業引發變革。接下來，我會把聚光燈聚焦到金融行業，并從我所在企業的實際案例出發，與大家分享數字化轉型下的組織能力與人才培養的議題。大家可能會關心，在金融行業，這些新興技術在業務中有哪些落地的場景？可以說新興技術對券商的業務賦能，已經涉及到了端對端的各個環節。比如在財富管理條線，大數據可以幫助我們建立360度的客戶畫像，可以通過人工智能深度學習，根據客戶畫像提供個性化的資產配置方案。從中國市場來看，C 端技術應用已經比較成熟普遍，但對于機構服務、資產管理業務仍然有大量數字化變

208、現的可能。一些對科技敏感的優秀的金融機構已經在各個 B 端業務板塊積極地布局。-89-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版金融行業領先者的數字化戰略和發展階段數字轉型困境對組織能力和人才發展的要求金融行業領先者正以不同模式將數字化作為核心戰略推動，并帶來了顯著回報。從全球視角看，摩根大通通過“萬物數字化”戰略全面賦能各個業務版塊；高盛將數字化作為關鍵發展策略，通過核心平臺建設強化自身能力并優化客戶服務；貝萊德以阿拉丁平臺享譽市場，借助科技力量躍居成為全球第一的資管巨頭?；乜次覀冎袊袌?，平安布局“金融+科技”，將科技作為核心競爭力，支持自身業務同時，對外輸出賦能，他們的很多能力已經開

209、始涉及到了智慧城市，智慧醫療和智慧企業等領域。我們可以說數字化轉型大體分為三個主要階段。大部分券商或者金融機構，都還處在非常初級的支持階段，這個階段的企業科技部門被動接單數字化需求，新興技術應用也非常有限；當科技開始帶來業務價值，甚至以業務價值為導向進行科技布局，科技能力成為公司核心競爭力，稱之為賦能階段；通過對外輸出服務，由此形成新的業務形態和金融生態的時候，我們稱之為輸出階段。目前華泰證券正在走向全面賦能的階段，并且部分業務和產品也很快將進入生態的輸出階段。我們了解了成功的案例，也審視了自己所在企業和行業處于的轉型階段，那接下來我們將如何切入，如何做數字化轉型呢？可以說，各行業走在數字化前

210、沿位置的企業，推進數字化變革時，都制定了對應的戰略，應用新興的科技，重塑了業務模式，具備這些就能成功進行數字化轉型了嗎？麥肯錫一項調查顯示，很多企業在數字化轉型過程中陷入了“困境”，導致陷入困境的原因有很多，但排在前五的原因都和技術無關，排名前位的是缺乏數字化轉型的組織能力和專業人才。所以，組織的驅動和數字化人才隊伍的建設，對于逐步落地數字化轉型尤為重要。-90-企業數字化組織升級與人才培養案例集數字轉型 or 數字化轉型我們談數字化轉型的時候不得不去澄清兩個概念，數字轉型和數字化轉型。數字轉型（Digitization），是指技術的轉型，信息的數字化，或者簡單說，信息化。在信息化時代人們的活

211、動在物理世界進行，借助信息技術提高效率。比如說出租車的管理系統，是為出租車運營服務。數字化轉型（Digitalization），是指人們通過構建數字世界映射出物理世界，活動在數字世界進行。例如，網約車司機都是依照數字世界的活動來提高服務。這兩者區別是在于什么呢？傳統的出租車也有信息系統，包括司機管理、車輛調度系統。如果讓你去做傳統出租車業務的數字化轉型，我們是不是多建一些系統就能轉型成功呢？答案肯定是不對的。因為業務沒有從物理世界搬到數字世界。信息化，更多是線下搬到線上，支撐業務開展和提升業務運營效率為目標。而數字化的重點是數據價值挖掘和業務賦能及創新上。數字化的轉型是以數據為核心，應用新一代

212、的數字化技術，實現業務數據化，數據資產化，資產服務化，服務價值化的過程。了解了兩者的區別，才能夠真正的認識到數字化轉型所覆蓋的范圍。數字化轉型是由上至下的組織變革，通常數字化轉型，是由 CEO 來主導的轉變，它不是單一的業務部門，也不是科技部門就可以完成的工作。數字化轉型，需要具備戰略的縱覽和前瞻視角，去審視自身業務的商業價值突破甚至顛覆的可能性。概念區別影響-91-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版管理層需要回答幾個問題：為什么我們要數字化轉型？轉型的目的是什么？到底轉型什么？轉型的策略是什么？選擇怎樣的路徑才能達成轉型的目標？這就意味著提到數字化轉型時，要去多了解背后的經營理念

213、、戰略思考、業務模式、組織模式、人才發展的轉變。因此，基于這樣的背景，在數字化轉型背景下，打造一個什么樣的數字化組織？或者說，組織應該具備什么樣的能力呢？將決定數字化轉型進程的速度甚至成敗。伴隨科技創新的組織創新向全面數字化進階接下來我來介紹下華泰的科技轉型路徑?？梢钥吹?，華泰 10 年的科技創新之路，既是業務的創新之路，也是組織的創新之路。公司主要經歷了“擁抱移動互聯網發展機遇階段、打造核心業務開放化平臺階段、全面的數字化轉型布局階段”三個階段。在組織層面，2015 年，公司成立了網絡金融部，挖掘互聯網發展潛力，同時也開啟平臺化轉型之-92-企業數字化組織升級與人才培養案例集建設行業領先的金

214、融科技人才隊伍2020 年底集團信息技術人員近 1200 人，占總員工數約 11%。公司科技人員規模位列證券行業首位。碩士及以上學歷占比近九成，是一支高素質、復合型人才隊伍。同時也是年輕化、充滿創造力的人才結構；來源有名校優秀學生，也有境內外金融、科技名企的成熟人才。路，機制上參考互聯網機構，對考核、職級體系進行了創新。通過組織和機制創新，支持財富管理業務在互聯網發展機遇中取得先機，形成領先優勢。從 2017 年開始，信息技術部迅速擴大，逐步建立了應用層、平臺層、云網層的組織，架構不斷完善；公司層面成立了數字化運營部，承載著智慧大腦和更高層面去推動數字化轉型的使命；各個業務部門也建立了自己的數

215、字化人才隊伍。組織更加敏捷和協同，更快地打造核心業務的明星產品。2019 年，公司將科技賦能作為核心戰略，打造基于平臺的一體化運營組織模式。組織的命題是，全面賦能，走向生態，如何賦能員工，如何賦能客戶、如何賦能生態。-93-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版BASE 華泰數字化轉型下組織能力 BASE 模型在談論數字化轉型抓手的時候，我總結為數字化轉型下組織能力的 BASE 模型，B 就是企業要有清晰的商業價值，同時組織要具備敏捷(A)、協同(S)、賦能(E)的組織能力。在數字化轉型背景下，冒出了很多“新詞”，敏捷、協同、賦能已然成為了“舊詞”。但在組織創新當中，這幾年也出現了一個

216、新物種-就是平臺型組織。工業化時代的傳統科層式組織，更多是依靠于分工協作，它是以一個標準化的指令為核心去縱向連接各層面的合作。改良后的科層式組織，以業務（項目）目標為核心橫向連接固定的崗位。未來的，或者說是平臺化企業對應組織建設的邏輯，是以客戶迭代的需求為核心，動態的、快速的連接創新個體，即平臺型組織需要時刻以創造客戶的價值為最重要的目標和導向，更加開放、靈活地調動和抓取企業和組織當中最需要的各項能力。這就需要平臺組織更扁平化、柔性化，能夠調動更多的力量，實現極致應變能力。-94-企業數字化組織升級與人才培養案例集對于華泰來說，就是立足金融的本質，明確數字化在金融領域的商業價值；同時基于全公司

217、的力量去打造敏捷、協同、賦能的組織能力。金融始終是華泰的立身之本，而科技則是助力前行最重要的手段。華泰所有在科技賦能上的努力和投入，都是緊緊圍繞證券行業的核心業務，財富管理、機構業務、投資銀行進行的。證券業不缺標準化的科技產品，基礎平臺可以由科技公司構造，但基于金融專業能力所開發的定制化產品與平臺是稀缺的，怎么把個性化需求與標準化服務結合起來，打造出適用于真實業務場景的差異化競爭優勢，這還是難題。立足對金融的深刻理解來運用先進科技手段，是構建券商數字化核心能力的重要前提。這也是有別于其他主體去做金融科技，或者科技金融，最大的區別就是對金融本質的深刻理解。在這樣的基礎上，我們建立了一套完整的賦能

218、客戶、賦能員工的全面數字化體系，主要達成了以下三點商業價值：一是持續優化和提升客戶客體驗。我們有非常多很有市場影響力的產品，比如，漲樂財富通多年前率先實現了網上開戶和交易的功能，行知深化機構綜合服務平臺運營，Matic 為機構客戶提供綜合交易解決方案。二是通過數字化實現業務模式的創新。比如公司打造了全市場首個開放式證券借貸交易平臺“融券通”，聯通券源供給方和券源需求方，在監管框架內打造出場內外、境內外互聯互通的融券一體化平臺，為參與者提供全方位的一站式服務。AORTA 打造了賦能投資顧問的一體化綜合平臺，為投顧提供一站式的服務。三是促進了公司能力的共享。數字化轉型不僅是賦能于客戶，更多還是賦能

219、于員工，賦能于平臺，通過建立數據中臺，不斷下沉數據挖掘治理能力。各種能力層的打造，不僅賦能于業務前端，與此同時賦能于員工能力的沉淀。最終，我們希望通過數字化體系，不僅僅只是提升效率，更多是重塑業務運營和管理模式，助力金融專業能力多元變現。在我們確立好金融本質的同時，組織的幾個特征也非常重要，首先我們講到敏捷。敏捷，可以說是一種組織文化，更是組織快速響應前端業務需求的能力。我想用一個組織架構演變的案例，來談談這個議題。Business 立足金融Agility 敏捷-95-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版我們都知道，一個成熟的企業，猶如大象一般厚重，既要保持現有的規模優勢，又要實現創

220、新下可以大象起舞的輕盈是件非常不容易的事情。需要試錯容錯、包容，敏捷的文化，也需要不斷創新和顛覆地審視自己、否定自己，這對個體和企業都是很難得的品質和企業文化。2016年以前，華泰還處于數字化轉型的萌芽階段。在組織架構上，我們開始建立和不斷擴大自己的研發團隊，對定制化應用有了更敏捷的響應。從 2016 年開始，進入數字化的探索階段。我們在研發內部成立了中心架構，有的中心直接對應前臺業務部門，更加敏捷、快速支持業務，有的中心實際承載了中臺的能力，為日后的大中臺建立奠定了基礎。在這個過程中，一是通過標準化流程、高效化運營、精細化管理，建立了高效運營的機制；二是建立了從瀑布開發到敏捷開發的模式轉變，

221、提升敏捷性。到 2019 年我們叫做數字化轉型的成長期，整個組織架構發生了比較大的變化，完整搭建了應用、中臺、云網的三層架構，實現前端活、中臺強、后端穩的三層組織形態，我們希望能夠更好的優化應用層與前端業務部門的協作與響應能力；中間層致力于核心的面向未來長期主義的中臺能力打造。今年初我們建立了“敏捷人才池”，一支隨時支持各個項目的敏捷團隊；成立創新試驗室，從戰略高度負責數字化創新管理和各項決策，加快創新速度。這樣的組織架構實際上是力圖實現更多的敏捷可能性。當我們講到協同的時候，講的就是組織具備打破組織邊界，高效協同，不斷拓展的能力。業務部門協同：各個業務部門都有自己的 ITBP，他們作為“產品

222、經理”的角色，能夠順暢對接業務需求。與此同時，我們在不同的階段，也在探索ITBP 前置的模式，把科技團隊放到業務部門，以此實現對業務和市場更快速直接的響應。集團層面協同：成立數字化運營部，從頂層設計調動與整合公司資源，真正站在客戶與長期戰略角度，打破企業內部的組織邊界和部門墻，成為科技與業務雙向深度融合的連接者。業務生態協同：打破企業外部的組織邊界，成立行知聯盟，深入業務鏈，建立長期戰略合作伙伴關系。行知聯盟是華泰證券與有意愿、有能力的機構投資者建立的全方位戰略合作關系，建立共贏的協同生態?？萍忌鷳B協同：前沿技術日新月異，任何機構都無法憑一己之力去實現和滿足客戶日趨多元、多樣、復雜的需求。布局

223、開放化的平臺是金融科技新生態的必由之路。有所為有所不為，華泰在核Synergy 協同-96-企業數字化組織升級與人才培養案例集賦能，對數字化轉型極其重要，是組織從管控員工轉向賦能員工的能力。以近期華泰財富管理條線的組織變革為例，原先是“總部-分公司-營業部-員工”管控型組織，更強調目標的分解，KPI 的層層考核?，F在是打造“平臺+人”的模式，實現了客戶、投顧、內容、產品基于平臺的一體化運營，打造基于平臺的管理體系，強調平臺對員工的賦能，并因此支持員工更好地為客戶賦能。又比如，剛提到的為投資顧問賦能的AORTA平臺，取代以往由 leader 下派任務，平臺可以為員工制定智能工作規劃，同時為投顧賦

224、能，包括產品基礎知識、話術、客戶購買產品行為數據等，厘清客戶信息，支持投顧提供更好的客戶服務。Empowerment 賦能心業務領域加大自研能力投入，并積極開展與外部優秀伙伴的合作，不斷突破科技資源與能力的邊界。借助這兩年的實踐，華泰也逐漸厘清了構建開放生態、運營開放生態的主要模式與路徑。首先，通過核心業務平臺沉淀領先專業服務能力，通過面向市場開放平臺、輸出能力，做大客戶規模并高效賦能客戶，以更多金融交易、產品和場景進行多元變現。其次，通過與業務發展相協同的戰略投資，攜手合作伙伴布局前沿領域，包括極速交易、人工智能、云計算、低代碼等新興技術領域。通過和他們的積極合作完善創新孵化的機制，打造資本

225、參與+業務合作+戰略協同的產業投資新模式。共建數字化轉型文化在組織特性之外，更重要的是軟性地去打造數字化轉型文化。這些年華泰做過多層面探討，比如舉行科博會，向員工、客戶與生態伙伴，及時更新我們的科技新動向，讓他們了解科技在華泰業務場景下能很好地發展。同時，我們還會舉辦創新大賽?，F在這個大賽已經開放給學校、合作伙伴和企業，面向全市場一-97-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版起探索金融場景下的孵化新賽道。近幾年，我們也發布了金融科技數字化轉型白皮書，由 CEO 進行發布宣講，提升數字化轉型在公司全體員工中的戰略意義和地位，強化科技 DNA的植入與培養。華泰 HTalent 數字化人才

226、發展體系除了組織驅動，數字化轉型需要數字化人才去引領，沒有數字化人才隊伍就好比無米之炊，數字化轉型寸步難行。企業要怎樣去構建在數字化背景下的人才發展體系？去打造數字化人才的核心優勢？接下來我將會介紹。首先，從人才引進的角度，我們實行飽和攻擊引才策略，公司信息技術人員已經超過 1200 人，占員工總數 10%以上。我們打造了系列項目，包括科技人才校園招聘專場、Kingsman 訓練營，專門為科技小伙伴去介紹金融的場景，為金融的小伙伴去訓練科技的思維，從而幫助復合人才在這里落地。人才引進-98-企業數字化組織升級與人才培養案例集采用數字化技術全方位精準描繪崗位畫像，形成數字化人才標簽庫，能力圖譜及

227、評估模式，并將這種模式應用到人才競聘、推舉、選拔機制中。建立 HTalent 人才發展體系，為員工提供全職涯、全業務鏈的綜合人才解決方案。其中包括為信息技術部提供的沉浸式工作模式，員工會到業務部門工作兩到三個月，全面了解整個業務場景，促進業務技術溝通融合。傳統崗位人員技能邊界逐漸模糊化，IT 部門熟悉業務的員工數量越來越多，業務部門內具備技術能力的員工占比也在持續增長，新的人才格局開始形成。推進雙通道發展模式，實現管理、專業賽道并行的通道模式。內部也有很多人才流轉機會，促成多方向弧線發展，比如：科技業務條線員工可以去到不同中心、不同團隊，我們叫做內部人才市場計劃；在公司層面推進新程計劃，為科技

228、小伙伴去業務部門施展能力提供實現路徑；同時也可以從分公司到總部，或從總部到分公司，也有多元化的發展途徑。引 進 創 新 激 勵 和 孵 化 獎 勵 機 制，比 如 舉 行HUATECH 創新大賽，讓科技創新得到認同。除了提供多種適應行化的薪酬和股權激勵外，還為我們科技小伙伴提供了非常好的發展平臺?？萍夹枰獎撔滤季S，我們為科技小伙伴打造柔性、開放、多元的環境，包括為不擅表達的科技小伙伴打造頭馬演講俱樂部、HUATECH 樂隊、專屬節日程序員節等，讓科技小伙伴能在組織中感受他們的羽毛是被愛惜的，讓創新可以在這里生根發芽。人才盤點人才培養人才職業路徑人才激勵同時，從數字化渠道引進多元化背景人才，比如

229、引進摩根士丹利等國際頂尖投行金融科技人才，以及BATJ、華為等國內一流科技公司的技術骨干。這些人才的占比已超過整個隊伍的 1/3。-99-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版數字化人才發展面臨的挑戰講了這么多，可能大家就在想說，是不是華泰在整個數字化培養上面就一帆風順了？其實不是的，在這么多年的數字化轉型中，我們面對著非常多的挑戰，可以說一路突破，痛點無處不在，在數字化發展過程中，我相信大家可能都面臨三種層面的挑戰：第一，關于人才標準，金融行業數字化人才的特征，跟傳統金融行業不一樣，跟互聯網公司也不一樣，這就需要基于現在或未來的數字化轉型目標，把人才進行細化的理解和描述。其次，培養速

230、度能不能跟上公司戰略要求也是一個痛點。技術進步非?？?，員工渴望自身成長。對于員工來說，要基于不同階段發展痛點提供全職涯培養，又要迅速解決他當下的成長難題；對于公司來說，既滿足當下業務需求，又預見未來戰略發展需求。第三，如何創造 Customized 個性化、Agile 敏捷化、Immersed 沉浸化、Shared 共享化的學習模式？這就要求我們，基于員工定制化設計內容；充分利用數字化技術搭建體系的同時，又要實現千人千面的培養方案。-100-企業數字化組織升級與人才培養案例集構建金融特色的數字化人才體系與畫像華泰 HTalent 數字化人才項目體系基于這些痛點，華泰開始不斷探索打造基于自身特色

231、的數字化人才體系。建立了包含金融科技領軍人才、復合型人才、數字化員工、數字化 DNA員工四個層級的數字化人才體系，制定各層級基于痛點和需求的培訓項目。同時利用數字化手段描繪數字化人才崗位畫像，通過部門訪談、培訓實踐，建立了各層級數字化人才的核心能力圖譜，并應用到考核、培養、招聘環節。剛才界定了數字化人才的四個層級，接下來介紹一下華泰面向這四層人才的培養體系。我們根據人群和承擔的數字化轉型職能，設計了一套獨特的培養項目。構建縱向覆蓋新員工到領軍人才全職涯，橫向兼顧業務與科技、通用與專業能力的全方位數字化人才培養體系。-101-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版其中通用能力項目、集團級

232、數字化項目主要由人力資源部牽頭，對于一些專業能力項目，如針對特殊崗位的培訓，包括架構師、產品經理和數據工程師等通常是由 IT 部門去主導。HIPO英才計劃金融科技領軍人才項目-102-企業數字化組織升級與人才培養案例集分享一個華泰內部非?；鸨捻椖坑⒉庞媱?。在金融科技領域領軍人才是稀缺的，這類人才需要能夠透徹地理解公司戰略，能夠站在一定高度上去通盤考慮業務的未來，能夠以積極的力量推動整個跨領域的數字化轉型。這類人才在外部尋找是非常困難的，在這個背景下，我們前幾年推進了領軍人才項目。圍繞公司戰略出發，從業務部門挑選有科技背景，在組織架構中對數字化轉型有重要影響的角色；在科技部門理解業務數字化轉型

233、急迫性，對數字化轉型落地有重要作用的角色。讓他們在一起進行6個月的培訓項目，接受考核，進行科技賦能的探索。經過這個項目，金融和科技的融合不僅在文化方面，更多在能力培養方面，打造了一支非常有競爭力的團隊。數字化時代，所有行業正經歷著不同程度的動蕩。動蕩時代最大的危險，不是動蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事。感謝各位的時間，相信參與本次論壇的每一位伙伴，都是數字化轉型的踐行者，愿我們一同努力創造和見證數字化時代的組織變革與人才發展的新篇章。嘉賓介紹孫源青，華泰證券股份有限公司人力資源部副總經理具有15年以上中外資人力資源管理經驗，曾就職于AGEON全球人壽保險、德意志銀行等國際知名金融機構。國家心

234、理咨詢師，ICF 認證國際教練。掃碼添加小助手-103-103-104-104-105-數字化轉型與人力資源戰略ENTERPRISE HUMAN STRATEGY-106-106-東軟集團：生成式 AI 時代，如何布局 AI 人力資源戰略？嘉賓|滕新陽 東軟集團人力資源部（上海）人力資源總監整理|王強NEUSOFT“人工智能作為當下科技行業最火熱的趨勢，在各行各業的影響力都在快速升溫。面對 AI 潮流的沖擊，有人看到了廣闊的機遇，也有人意識到了它給傳統模式和方法帶來的挑戰。而為了迎接 AI 帶來的變革，行業無疑需要水平更高的人才隊伍支持，這也就給培訓行業提出了更高的要求。如何應對這樣的需求，培

235、訓行業從業者如何在時代變革期間把握好機遇？日前，極客時間企業版與培訓雜志聯合舉辦的 DTDS 全球數字人才發展大會的“AIGC 時代的數字化人才升級專場”，特別邀請到東軟集團人力資源部上海分部部長滕新陽，發表了題為AGI 時代，培訓人如何抓住新機遇的主題演講。本文整理自其演講，內容經 InfoQ 進行不改變原意的編輯。東軟集團是中國第一家拿到 PCMM（人力資本成熟度）五級認證的公司，公司人力資源體系內部有大量體系文件和資料，形成了很成熟的知識庫。對于 AI 而言，知識庫、數據的積累非常重要，所以去年 AI 熱潮剛剛開始，我們就馬上錨定了這一技術，開始思考怎樣利用好 AI 的能力。就像撲克牌可

236、以當作教具、魔術道具或者贏錢工具一樣，工具是很重要，但使用工具的人能不能讓它產生價值是更重要的事情。東軟在做 AI 的過程中遇到了很多坎坷，了解了很多人和很多想法，我也用三句話來總結我的感受：企業數字化組織升級與人才培養案例集-107-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版1.不要用昨天預言明天，大家要更關注思考邏輯而非分享者內容的呈現。2.巨石崩裂時，有的人看見了恐懼，有的人看見了光。我希望大家通過我的分享能找到自己的價值定位和機遇。3.弱小和無知不是生存的障礙，傲慢才是。我們要以成長型的眼光來看待我接下來分享的應用場景。本次分享的內容圍繞三個關鍵詞展開，那就是生成式 AI 技術時代

237、，我們“為什么變（Why）”，“變什么（What）”和“怎樣變（How）”，而核心的落腳點在于“變（Change）”。AI 不同于其他一些曾經被熱炒的概念，它的熱度從去年到現在是一直在持續的，說明它一定帶來了一些本質性的變化，這也就引出了我們的第一個主題。生成式 AI 時代，為什么變？價值是一個鏈條，是會流動的，也分成表層價值和底層價值。什么叫表層價值？比如說在當年手機沒流行之前研究 BB 機怎么能跟手機互聯互通的人，后來的技術發展證明他錯了。所以如果你只想到 AI 能夠幫我做課，做數字人講師，我覺得這是表層價值，相比之下我們更應該關注底層價值：我為什么要用 AI 做課？為什么企業需要大量課程

238、？要關注本質發生了怎樣的變化。-108-企業數字化組織升級與人才培養案例集什么會變？接下來我們說什么改變了？我們剛才提到了商業組織的商業模式、組織和人才?；仡櫲肆Y源發展史，在 17 世紀資本主義發展初期，誰家有錢就能供得起更多家族成員為自己務工，我只要提供吃住就可以，生意就可以做很大，但進入到電氣化時代后，機器開始替代手工，那么我就需要更多非家族的成員，人力資源也因此開始強調科學管理，注重人員的產出效率。這個時候白領也出現了，為了管理他們的產出誕生了戰略型人力資源的概念。到了信息化也是我們現在的時代，規?；_始被定制化和經濟化服務所替代，市場高度細分。這時我們開始追求價值，淘汰掉那些可能做不

239、好的人。那么未來，隨著人工智能時代的到來，我們會又會發生怎樣的變化呢？首先，人機協作的組合可能會替代或增強我們現有的勞動力和勞動關系，這也是為什么 HR 一定要關注 AI 技術的原因。第二，我們會有高影響力的人力資源組織，人力資源會泛職能化，而企業會更多需要一些人力資源的 AI 設計師這樣的角色。其實在每個時代，人力資源的變化都代表那個時代當時缺少的東西，機械時代下它追求的是效率，其實代表它缺少好的流程；電氣化時代下它追求的是質量，缺的是好的領導者；而在信息化時代我們追求價值，反過來講缺的是數據，因為數據是可以精確量化價值的。而在未來的 AI 時代，我個人認為可能會追求創新，代表我們在這個時代

240、下缺一些新質生產力。從因果和時間關系推演，你就會發現我們是被迫的，從來都不是主動的。所以我們為什么要關注技術？因為技術和我們之間是有因果鏈的。新技術不是先改變人力資源，而是先改變了企業、商業模式，有了這個商業模式，肯定會有人把它擴大，就希望有更多的人過來幫我賺錢。所以他有了組織之后就有了對人才的要求，人力資源管理也自然而然會受到影響，開始變革。所以技術、組織、人才之間是鏈狀關系。反過來講，HR 在技術的迭代過程中往往會在浪尖上，所以我們要做兩件事情，第一就是你的思維要在浪尖上，第二是在浪拍下來之前學會沖浪，平穩著陸。這就是我們所說的為什么要改變。-109-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時

241、間企業版那么首先商業模式會不會發生變化？麥肯錫和埃森哲這里有兩份報告告訴我們，企業至少在業務領域采用 AI 技術的比例從 20%提升到了 50%，未來一定會有加速式的變化；同時營業收入中由 AI 推動的份額由 12%提升到了 21 年的 25%，翻倍式的增長，所以企業現有的商業模式很有可能會因為 AI 的到來發生巨大的變化。商業模式組織結構-110-企業數字化組織升級與人才培養案例集生產力結構會不會發生變化？OpenAI 之前發布了行業暴露度報告，大家就開玩笑說，你會發現體力勞動者的暴露度都很低，白領暴露度都特別高，比如作家、口譯等，那我們這些坐辦公室的都會被 AI 替代。但實際上我們認為暴露

242、度的概念并不是替代性，而是增強性（Enhancement），組織結構會不會發生變化？回顧歷史，信息時代最重要的變化都是計算平臺的遷移。比如當年 IBM 推出了第一臺個人計算機 5150，它的交互模式是鼠標的拖拉拽。那么在那個時代下，你會發現 SAP、Workday 都提出了 EHR 的概念，叫人力信息化系統，也就是把員工數據進行分大類的管理。比如說我企業的信息化系統提取出員工的檔案，可以知道他多大年齡？是男是女？什么專業？在哪工作？在哪個崗位工作？月薪多少？但如果我接下來再問，你說他喜歡打籃球還是喜歡踢足球？他跟怎樣的領導人在一起績效產出高？在什么業務場景下離職率高？可能這個系統給不了你們答案

243、。所以 EHR 系統是分大類的數據管理，打造的是科層式組織，在那個時代很多組織都是科層式的，不同層級間信息壁壘是非常強的。iPhone 的誕生標志著計算平臺從電腦進化到了手機，它帶來的變化是數據的精細化。手機可以知道你的 GPS 定位，可以知道你的模糊搜索進而給你推薦，實現個性化等需求。所以 10 年左右出現了 DHR 的概念，就是基于更多細分數據讓你能夠更了解你的員工，并對這些員工進行管理。也就是說你應該知道你的員工的個性，知道他喜歡怎樣的領導，在怎樣的環境下績效產出比較高，甚至欠缺了什么技能。我個人認為它會打造菱形組織的概念。以前的科層式組織中，中層、高層底下有無數個細分的事業部；而菱形組

244、織就更聚焦于上面的 vision，有人告訴你我們在這個方向能賺錢，下面還會有 RPA 來替代你的可重復工作，再用 AI 給你的選人、獎懲提供一些推薦和建議。中間就變成了無數個像蜂巢一樣的菱形，比如說企業在找錢的道路上遇見問題，我覺得我行，那我做 PM，然后我跟 AI 去說，你給我在企業里面推薦，我需要 3 個程序員，兩個財務、法務、招聘，請你幫我把合適合格的人選推薦給我，組成團隊，解決了這個問題后團隊就解散，人員等待下一個項目。這就叫菱形組織。在第二代計算平臺的時代，它被很多原生互聯網大廠所接受。菱形組織的特點是卷，在組織中如果你不被邀請，要么你活不行，要么你人緣不好，你就會被這個組織刷下去，

245、所以它天然就帶卷的特性。第三個計算平臺，我認為標志是去年 Vision Pro 的發布，元宇宙、虛擬現實很有可能會給我們的組織帶來 DAO（去中心化組織）的變化。我們能發現的趨勢就是員工的個體占比越來越強，組織的框架管理越來越弱。從科層到菱形，你會發現超級員工在組織里更容易凸顯出來。生產力結構-111-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版就是暴露度高的角色和崗位很有可能在未來出現超級員工的概念，出現超級員工的幾率會特別高。這就代表企業培養人才，可能變相培養了超級競對，到最后他自己出去加上 AI，三個人成立一家公司，跟你搶單、搶客戶。未來的 AI 時代可能會是 20%的人和機器替代完成

246、 80%可重復、可套路、有結構的工作，而剩下的 80%的人要靠人機協作增強去完成 20%和人類相關的、非結構化的工作，而這個部分的工作會消費大量的時間和精力。所以未來哪個地方在 AI 到來時會比較安全？我們要找增強的部分，不要找替代的部分。人力資源-112-企業數字化組織升級與人才培養案例集人力資源的使命會不會發生變化？我們提了幾個關鍵詞，前兩個是“效能增長為導向”和“高效的工作環境”，這是傳統人力資源的核心，不贅述。后面三個關鍵詞是區別，是差異化的。首先，企業能不能打造數字包容的工作場所，這件事情很重要。這里面最大的障礙是中層，因為老板現在可以知道員工是怎樣，不需要通過經理層去知道這件事情，

247、所以中層會消失，因此它是最大的阻礙。關鍵點也在他們的身上，他們能不能創造數字包容的工作場所很重要。第二個關鍵詞是個性化員工體驗創造，我們剛才提到了 digital HR 就是在講數據的細分，體驗創造就是幫你挖掘出來更好的、更加干凈的數據。第三個關鍵詞叫關注員工的可持續發展。隨著超級員工時代的到來，你不想教他兩年，他就出去當你的競對吧？所以現在這個情況下要關注企業和員工的共贏。德勤去年就發布了報告叫未來人力資源，提到了管理的核心要從組織到人，要可持續發展、敏捷，要全域學習和流程優化我們 HR 的泛職能化架構，用體驗架構釋放價值和生產力。尤其是當下，我們面對 Z 世代的時候，如果你的體驗架構做不好

248、，很有可能員工下班兼職賺得比你工作還要多，那我為什么要把精力和價值產出放在你的這 8 小時里面？最后還有利用人機協作來提高質量和速度?，F在我們再來看“新質生產力”這個詞。這里有生產力三要素：勞動者、勞動資料和勞動對象，它們會往更高素質、更高技術含量和更廣范圍這三個方向變革。-113-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版同樣對于人力資源來說，變革也要從勞動者、勞動關系、勞動資料這三個點下手。以京東倉儲為例，以前倉儲的效率取決于小哥跑的多快，因為那個時候都是推小車，他跑的有多快決定了你這個單的效率。那個時候也有大屏，就是有個人看著屏幕拿個麥克風喊，幾號，你跑慢了，快點跑。后來這些倉儲的小

249、哥有一天開始學 Java、學開發，然后就變成了我們今天的黑燈工廠，這就是京東的新質生產力。它的勞動者從人變成了機器，勞動資料從效率數據變成了利潤數據。以前我追求的是效率，現在我從大屏上不看效率了，我直接看成交額漲了多少。勞動對象從貨變成了客戶，-114-企業數字化組織升級與人才培養案例集他從關注貨的效率變成了關注客戶的體驗，所以他整個的新質生產力都得到了巨大提升。那么我們也要通過這三個框架來追求新質生產力。怎么變？最后這部分來談怎么變？我們在去年 4 月份就成立了阿波羅創新實驗室，由幾個很感興趣的 HR 小伙伴組成的，他們都是純 HR 背景，也就是說不會代碼。所以大家不用擔心說，是不是會代碼的

250、人才能繼續去做 HR 的 AI 研發，并不是這樣的。我們在做一件事情，叫數字生命研發專項，就是想打造一些數字員工。結合我們前面談到的框架，首先來看勞動者，就是企業在 HR AI 的轉型過程中定義了兩類人才，第一類叫重要人才，第二類叫關鍵人才。關鍵人才是打造差異競爭力的核心人才。比如說，航空公司的飛行員就是重要人才，沒有他飛機就飛不了。但比如春秋航空主打廉價，它的差異化競爭力來自運營數據管理，而東方航空主打服務，差異化競爭力來自空姐，那么這塊的人才就是關鍵人才。關鍵人才-115-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版所以我們內部把 HR AI 轉型的人才隊伍分成了兩類，關鍵人才是可以獨立

251、完成 AI 的，負責應用場景的創新和創造，可能不需要具備太強的業務場景經驗；而重要人才就是那些很有經驗的人，他可能不懂 AI，但他能在這個業務場景里快速抓到痛點。我們也提出來一個創新理念叫原子級替代。你會發現創新這件事情其實可大可小，當你把現在企業內的人力資源現有活動拆解成不能再拆解的原子級活動，再看一下這個原子級活動能不能被 AI 替代或者增強，這其實是創新的本質。我們當時分析了生成式 AI 能做什么事情，本質上替代了一些怎樣的工作，這些工作在哪些原子級活動里面會被替代或者是被增強了？（其實替代和增強的概念很簡單，100%就叫替代，80%叫增強。）然后這些原子級活動反過來是被哪些上層的人力資

252、源管理活動所征用？我們在內部現在梳理出來 200 多個原子級活動，里面有部分是替代，有部分是增強。我們還在做人力資源自己的暴露度公式，比如這里面有 10 個原子級活動，有 8 個會被 AI 替代的話，那你的增強度就是 80%。強調完關鍵人才，我們講關鍵場景。我們大家在找關鍵場景時，一定要有對現有應用的批判性創新思維才可以。并不是說這個東西拿過來用它就有價值，或者說大部分人這么用它就有價值。我們也找了一些關鍵的場景，列舉了 HR 的數字員工體系。這個體系的第一個部分叫 Jarvis，是 AI 打造的個人超級助理，它可以收集到更多員工數據，讓我們更加了解員工。第二個叫菩提，是員工的學習助手。最后一

253、個叫魔鏡，是一個 AI 推薦助手，可以給我們推薦誰適合什么崗位，誰最適合晉升，給我們提供全面的建議和指導。關鍵場景-116-企業數字化組織升級與人才培養案例集這次我們重點講一下菩提，它是一個學習助手，就是對知識的增強，主動推送檢索結果，不是讓人找知識，而是讓知識找人。它來自于我們對企業現有學習工具或學習方法的替代和批判。員工在什么情況下喜歡學習？第一種情況，我遇見事兒，我知道學技能可以短時間內提升上去，能幫我解決這個問題。但企業給你的解決方案是什么呢？他想說你遇見事兒不知道怎么解決，兩眼一摸黑的情況下，希望你能夠在企業線上學習平臺的搜索框里精準搜索出來想要學的內容，你覺得員工能做到嗎？第二種情

254、況，在我剛入職或者晉升的時候，我希望能夠通過學習達到更高的層次。那么企業給的解決方案是甩給你職業技能晉升的路線或者崗職位體系，結果對員工來講，隨著企業年齡的增長，這個體系會越來越復雜。站在員工的角度來想就是，算了，我不晉升了，太復雜了。所以你會發現它是高成本投入和低學習回報的狀態。那么我們希望菩提能做到什么事情？就是如果你遇見一件事，我希望你把這個事告訴我，我來告訴你怎么解決它，然后同時給你建議，告訴你該學怎樣的課程。學完這個課程我對你進行一定的考評，看一下你對技能掌握的怎么樣。掌握的好給你認證，你有了這個認證，未來可能就會被魔鏡檢索到，就能去賺解決相應問題的收入。第二，如果你想晉升，我們更希

255、望的不是依據崗職位的能力告訴你應該怎么晉升，而是依據技能體系、技能樹的概念告訴你，如果你想賺到更多的錢就要產出更大的價值，那么有怎樣技能的員工能夠輸出這樣的價值？這一點的靈感來自于游戲的提示，游戲里面都會有技能天賦樹，小白點了不同的天賦點可能會變成戰士、法師，他非常清晰地知道他的路線，甚至能提前規劃他的路線。我當然希望我們的企業也能做成這樣，所以我們就希望打造技能樹。比如說 Java 是技能樹，如果把 Java 分成 100 個知識點，那么把每個知識點做 level 1 到 level 10 的分類，然后每 level 出 30 道題，員工可能只需要答 10 道題，我就能知道你這個技能點是什么

256、水平，比如說你已經到了 level 4。接下來你想得到提升，我對你的要求是 level 10 的話，給你半個月的時間，你要提升到 level 10。接下來菩提會推給你課程，這門課程你不用從零開始看，40%開始看就可以了，因為菩提已經知道了你是 level 4 的水平。你會發現在 AI 時代下這件事情做得很簡單，以前需要很多專家研究很久，花費大量成本來出題定級，現在用具備世界知識的大模型可以迅速給出方案。所以這件事情變得成本很低，企業基于培訓來做決策也更加清晰和簡單了。以前可能也有老板拍腦袋做決策，比如他要 All in AI，因為他有前瞻性思維，但是對現狀沒有清晰的認知。如果你的技能樹告訴他，

257、我們的 AI 技能的人才儲備度是紅色的，不是綠色的，那他不會做這個決定。他一定會先把紅色技能周圍的技能點標出來，把這些人送過去培訓 AI，學完之后把這個燈變綠色，再做 All in AI 的戰略決策。所以這其實對管理者來講是更好的抓手。我們對菩提做了實驗，發現在需求描述清晰的情況下，在推課的場景里，AI 推薦的準確率和人推薦的準確率對比差值小于 10%。-117-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版換句話來講，AI 推的跟人推的沒什么區別。但是這個差值隨著課程量的增加而減少，這個同理應用到了我們魔鏡的測試里。兩千門課程，人和 AI 推薦的準確率差不多；兩萬門課程，AI 推得比人準。這

258、就引來了另外的話題，我企業內的課程不夠了怎么辦？我們現在在訓練菩提，用三天的時間在全網檢索了 17 萬的課程，這些課程可能都來自于一些開源社區。然后我們現在讓菩提自己再把這些課程進行縮減，把課程刪減成三千門，然后再讓人類專家做評分，找出哪些是東軟需要的。所以你會發現培訓人在這個環節里有很重要的點，有了菩提，你的培訓經理可能會比一線業務的項-118-企業數字化組織升級與人才培養案例集目經理更先知道你的團隊遇到了怎樣的技術障礙。比如說在單位時間內，你團隊的成員都在檢索 Python，都在檢索區塊鏈技術，那就證明你的客戶遇到了這樣問題。所以誰抓住了數據的起爆點，對它做出分析，誰就能得到更大的話語權。

259、最后談一下勞動資料。我們其實很早就投入了交互式游戲化技術。你會發現數據無外乎就是三步驟，數據挖掘、標記和分析，現在 AI 出現就多了訓練這個步驟。這個流程里面做的最好的是游戲，游戲是最了解這些玩家的，如果王者榮耀想的話，它可以知道你的投資風險偏好，可以知道你喜歡怎樣的女朋友，因為你在這游戲里有大量的行為數據被記錄下來了。因此我們做了很多的游戲化創新，研發了自己的電競式知識訓練平臺。我們不止在自己家做了實驗，也在很多 500 強做了實驗。我們得到的數據，在新員工培訓里面，一家 500 強的公司員工在電競平臺上的主動知識答題率得到了非常強的提升。有了這么大的交互量，我可以精準知道你的技能點是怎樣的

260、，然后我們還對這些人進行了行為上的一些分析，了解他們的行為偏好和適合的發展方向。比如說有的程序員在游戲里有大量社交行為，那么他將來就適合去售前咨詢方向。很多喜歡社交的員工來自某些大學，那么如果你的業務需要這樣的員工，將來就可以直接到這些大學撒網招人。而這一切數據都來自于為期 5 天的新員工培訓。你會發現培訓的影響力得到了非常大的增強，往后可以影響 HRBP 的建議，往前可以影響招聘決策的建議。培訓增強-119-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版小結以上就是我的一些分享。有一句話我很喜歡，就是“改變是緩慢的，但會在一瞬間完成”。我也期待今年我們的數字員工增加到 15-30 個后，能夠

261、直接降低 100 萬的成本。這其實是蠻大的挑戰，希望下次有機會能夠為大家做更多分享，謝謝。嘉賓介紹滕新陽，東軟集團人力資源部（上海）人力資源總監。上海市多媒體行業協會游戲化專業委員會主任兼理事長；上海市科技創業企業聯合會劇本娛樂專委會副主任。2022 年，入選2022 福布斯中國青年海歸菁英成長力 71 人掃碼添加小助手獲取原文鏈接-120-120-香港中華煤氣：AI 時代的人力資源戰略轉型嘉賓|張彥 香港中華煤氣集團內地公用業務高級副總裁整理|王強HONG KONG AND CHINA GAS“在 AI 大潮沖擊下，很多傳統行業和領域的從業者都開始憂心忡忡，擔心 AI 技術的飛躍會取代大量傳

262、統崗位。作為企業人才管理的核心部門，人力資源部門尤其關注 AI 的實際影響，并思考如何在技術創新的背景下優化現有的人才管理戰略，以建設更適應市場需求、有效應對技術和市場變革的人才隊伍。近日，極客時間企業版與培訓雜志聯合舉辦的 DTDS 全球數字人才發展大會上，香港中華煤氣集團內地公用業務高級副總裁張彥發表了題為數字化驅動人才管理升級從畫像到培養的全流程優化的演講，其詳細闡述了在 AI 背景下企業人力資源部門的人才管理戰略變化，并分享了香港中華煤氣的經驗與實踐。本文整理自其演講，內容經 InfoQ 進行不改變原意的編輯。首先介紹一下我所在的公司。香港中華煤氣集團始于 1862 年，最早是為香港道

263、路的街燈提供燃氣供應的。上世紀 90 年代公司進入中國內地，目前已經在內地經營了 630 個項目，遍布 29 個省、自治區和直轄市。企業數字化組織升級與人才培養案例集-121-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版企業發展：以人為本，人才第一AI 確實在給整個產業帶來巨變，那么在人力資源領域，AI 將來會帶來怎樣的影響？是不是 HR 將來都不需要招很多員工？AI 會不會替代很多崗位？我們認為答案是否定的，因為企業底層還是有大量實踐是需要人力來輸入輸出，這些實踐即使出現了變化，也還是需要人的。所以整體而言，AI 能給這個領域帶來哪些影響還是需要長期觀察。談到人力資源，可以看看中國和全球企

264、業 CEO 對人力資源的關注度對比。根據第三方調查報告，中國的 CEO 關注點主要在于“超越主要競爭對手”，以“卷”為主；而全球 CEO 最關心的是如何“吸引和留住頂尖人才”，這是很大的不同。前者主要追求擴大業務，后者則更多從人的角度入手提升競爭力。與此同時，“發展下一代領導者”是中國 CEO 關注度排行倒數第二的，卻是全球 CEO 關注度正數第二的位置。從這里也看出，無論大環境如何變遷，是不是出現了 AI 這種創新，企業的本質首先仍然是“人”，人總是第一位的。如何利用現有的技術和未來的 AI 場景來發現、培養人才，也是對企業而言最重要的挑戰之一。-122-企業數字化組織升級與人才培養案例集我

265、做企業實戰有三十多年，發現大多數企業會遇到的一個問題就是“大材小用”。招人時我們都很自然想招一個很好的人，但是招來的人是不是匹配崗位？這點很關鍵。有可能我招了一個人來放到一個不合適的位置上，或者說我希望他能做更多，但他做不好。還有很多時候是老板提出需要一個人才名單，人力資源會為選拔而選拔。同時，很多企業在做培訓時會把它當成一個活動，會覺得培訓是給一個福利，而不是關注培訓怎樣能抓住我培養人才的關鍵點。從 DDI 的全球領導力展望調研可以看出，從 2014 到 2022 年這八年間，HR 作為合作伙伴的角色比例從 56%上升到了 67%，是很好的趨勢。因為我們需要貼近業務，即使有了 AI 也需要了

266、解業務才能對 AI 輸入相關知識，才能讓技術為我們輸出最終的結果。但比較遺憾的是，正因為合作-123-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版確保培養人才符合業務戰略目標需求從我們的一切經營的根本來說，業務戰略同人力資源戰略必須緊密配合，為此我們首先要有能力畫像，所有能力畫像一定是基于業務的戰略層面來繪制的。有了畫像之后我們才會有相關的評鑒，方法也很多，可能是專家來評，也可以用在線的評測等等。接下來才是課程匹配，也就是我們說的培訓。培訓必須要同測評、能力畫像出來的結果中缺失的部分匹配，而不是說我給大家一個大鍋飯。如果沒有正確的培訓，效果會適得其反?；锇檫@樣一種意識不斷提升的趨勢，我們可以

267、看到人力資源的從業者作為“預期者”的角色比例在大幅下降，從 32%下降到了 9%，也就是說前瞻性在明顯減退。而人力資源扮演“反應者”的角色比例則從 12%上升到 24%，這意味著人力資源更多會跟隨領導層的安排和指示。這就讓我們思考人力資源從業者到底該怎樣抓住關鍵點？人才管理有哪些成功要素？首先它必須是先畫再識。企業發展戰略需要什么樣的人才？對此人力資源就要成為一個前瞻預期者，也就是說要對人力有清晰的畫像，我們才能識別他的潛力。另外兩點分別是提前試煉和文化機制。提前試煉是說我們要大膽地把這些人放對位置，放對戰場，你天天給他做培訓并不能解決問題。同時還要有高績效的文化和容錯機制的動態平衡?？赡芪野?/p>

268、他放在一個位置，或者大膽去做一件事情以后，一旦做不好就覺得這個人不行了，這也是非常容易產生的一個問題。接下來我們就重點談第一個要素。-124-企業數字化組織升級與人才培養案例集人才的標準、評測、盤點、發展我們是燃氣公司，是公用事業，相對來說沒有那么市場化，所以以前公司對人的能力要求是很低的。但是今非昔比，當今我們已經被卷進去了，所以在八年前我們就界定了四個業務驅動力，作為公司未來長遠發展的能力畫像。每個驅動力里都有三個能力，這總共十二個能力是我們當今的管理者和未來的管理者需要的能力。從這些能力出發，如何給人才繪制數字畫像呢？首先我們從知識、能力、經驗、個性這四個層面去看人的能力水平。大家在實戰

269、中一定要非常清晰地認識到同一個能力在不同的層次要求是不一樣的，我們不能用同一個能力去要求所有層級的人員。在企業當中，我們的流程首先要定義符合業務標準的人才到底是什么，其上我們才會有相關的測評。測評現在有很多，但怎么選擇測評也是一個技術問題。通過測評工具識人，然后盤點，最終建立多層次的人才梯隊，這樣才能使得我們的人才可以更快、更好、更深地為公司業務服務。-125-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版那么怎么用數據看人、精準育人和創新留人？我們在人員的整個層級里，比如說從員工、主任、經理、總監到總經理，針對某一個人才，我們采取了很多不同的工具去看他的能力。比如說我們對基層的員工、基層的管

270、理者，更多是測評歸納推理能力。這些都是有龐大的數據在后面支撐的。然后在經理層面我們做 TLC 領導力的 360 評估，再高層面就會有評鑒中心。評鑒中心有兩種，一種是線上的，一種是現場的。線上場景中是有線上的一個模擬的人在和你對話，和 AI 的場景是很像的。除了能力，人的個性也是很重要的，所以我們在識別人才的時候還去看他的動機，比如他的職業動機，什么能促使他做出改變，或者他愿意做什對標準，做測評-126-企業數字化組織升級與人才培養案例集這些數據不是幾個專家評出來的，而是專業后臺有大數據，比如說我可以去看我們整個集團內部的數據，也可以看中國市場的數據。有了這些數據，我們就可以出一個個人報告，非常

271、清晰地告訴他的管盤人才，細摸底么？這是一個動機測評，還有一個職業性格測評，以及壓力下的一個性格風險測評。我們都知道一個管理者在市場環境好、壓力不大的時候，他的表現可能會讓你覺得他不錯。但是很多管理者，特別在當今世界這么大的變化背景下，他一旦遇到一個場景是他壓力很大，市場競爭很激烈的時候，你會發現他變了一個人。所以往往在測高層管理者能力的時候，壓力測試是最重要的，要在壓力下看到性格的展現，他會不會一到壓力下就吹毛求疵了？一到壓力下他就退后？我也看到過很多案例，業務好、市場好的時候，他真的表現非常好，性格也很好，也很傾聽員工的意見，也能夠去開放地采納各方面的聲音。但一旦有了壓力的時候他變了，他可能

272、會變得很獨斷，你們就必須聽我的，因為他來不及，沒有那么多時間去思考。所以對一個高層管理者在壓力下的測評是非常非常重要的。我們做了那么多測評，我怎么知道人是好還是不好？這里就要數據告訴我們，比如說 360 評估讓我可以知道經理及以下的人員在執行、帶隊等范疇，他的上司、下屬和同級是怎么評價他的。針對總監以下人員的管理潛力，我們用的是認知力和領導力潛質測評，可以看到我們在選高潛人才時，是屬于高潛區的，這里就可以用到大數據來做分析。后備總經理則是從幾大能力維度去看，以及每一個人的匹配崗位時的能力情況。-127-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版理者他的強項是什么，對于這些強項你不用再驅動他

273、了，也不用再給他更多了；他的弱項是什么，就要去關注了。然后還可以看整個群體，整個公司或者某一個層級的群體它的強項、弱項是什么？還有一個最重要的是，我們一定要把一個人放到一個對的團隊中去。任何一個團隊，我要看它是一個什么屬性的團隊？這些成員是怎么樣的？有哪些能力的人特別適合這個團隊？有哪些人不適合？還有一點，我們一個團隊當中一定要多元化。因為如果我們在一個團隊放的都是同一類人，那么他們可能在某一點上沖得很快，但他們的弱點也集中某一點，所以一定要通過數據去看團隊，保持團隊的多元化。另外一點就是一定不要止步于九宮格。在九宮格中，放對人是非常重要的一點，當我們把每個人的能力盤出來后，通過大數據看到他的

274、能力了，以后我們在領導班子配隊時，就要看怎么把高潛人員放在對的戰場，這是任用方面的考慮。還要給高潛去加把火，看他弱項，給他發展建議，以及考察怎么樣的人可以帶他。帶他的人不能是同質的，我們最怕的同質的人在一起，他們會相見恨晚，但造成的結果是在同一類事情上他們處理得很好，但遇到一些他們都薄弱的環節的時候，那么團隊可能就沒有一雙眼睛能夠看到他們應該做什么。最后我們也要避免人才“掉坑”里爬不出來，需要做好管理預警。搭班子，用對人-128-企業數字化組織升級與人才培養案例集打造高效人才發展體系在我們的最佳實踐中，我們用能力畫像去貫穿整個人才發展的體系，一定要用每一位領導者的能力與行為去串接整個流程。比如

275、在建立人才標準、人才測評盤點和人才發展體系上面，我們都是用能力畫像去貫穿的。這里我們列舉了五項最佳實踐。首先是測評打開盲區，然后通過雙頻組合拔高思考，通過標桿學習拉高視野，還有多維關注人員，及時疏導，以及社群運營。測評反饋，打開盲區。我們要通過測評使得高潛可以打開盲區，就是他不知道，但是別人知道的東西就可以通過測評的大數據找出來，這樣他就可以知道哪些是盲區，自己認知到了才會做出改變。一個人為什么會改變？做改變的原始驅動力是最主要的。當然人的個性很難改變，所以一定是要他自己通過測評知道自己有問題，他愿意改變才能改變。一個人不愿意改變的時候，你強迫他改變是沒有用的，一個家庭當中，夫妻之間你都改變不

276、了，更何況是改變一個員工？我覺得這是不可能的，所以大家可能在這一點上也是容易出現一個誤區。還有是別人不知道，但他自己知道的隱藏區，也可以通過大數據摸得到。當然這很多時候取決于人力資源管理者的管理經驗和敏銳度了。最后未知區是最難的。雙頻組合，拔高思考。要讓人才培養有效果，我們會從兩個角度出發，一是高頻低強度自主學習。每兩周一期學習任務，挑選優質的學習資料，學員自主利用碎片化時間完成學習，完成思考和應用的作業，提交后再分享給大家，互相學習，增益見識。另外一種是低頻高密度，就是傳統的集中授課，每個季度一次，課堂上的學習、思考、應用的高強度高密度腦力活動，幫助學員學習復雜的知識技能。在學習當中，我們最

277、主要的設計模型就是學習反思、計劃改變和行為改變，這就是我們的學習項目貫穿始終的流程。標桿學習，拉高視野。一個人只有知道別人比他強多少，或者榜樣在哪里，他才知道如何進步。我們通過數字化的標桿學習，在我們整個集團中能夠做到知識沉淀和轉移。我們有一百多個總經理，在整個集團中遍布全國 20 多個省，一百多個城市。我們通過錄制視頻分享的方式，讓每一位季度業績標桿的總經理介紹自己是怎么做到的，有哪些好的做法，抓住了哪些關鍵點。其中一個分享案例，總經理就講解了他如何緩解企業的經營壓力，修復企業的盈利能力，展示他緊抓燃氣安全專項整治，從上至下形成平臺管理思想，建設學習型組織，創建融合型的企業文化。另外還要保持

278、政企關系、上游關系，針對新用戶做拓展，針對老用戶做挖掘，等等。這樣我們企業在實際運作中就可以將這些優秀經驗傳承下去，這是我們一直推行的。當然這也得益于現在科技的發展，因為我們并不需要這些總經理到現場來和大家講，只需要錄制視頻播放即可。-129-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版 多維關注，及時疏導。人都是一個個體，不是一個機器，每個不同的環境中，人都會有不同的心理變化。所以怎么去做關注和疏導？通過個性測評知道他的心理特質是什么，然后找相關的心理課程或者一些分享推送給他。我們還會組織讀書活動，并持續關注朋友圈動態。比如員工可能有離職的想法，從他的朋友圈可以看到相關的動態等等。所以我們

279、在當今這么多的信息來源的情況下，抓住不同的信息來源，是可以幫助我們了解一個人的喜好。社群運營，學海拾珠。我們有內部的一個學習平臺，會分享大家的讀書筆記等等?？梢宰尨蠹一ハ鄬W習，看到別人學到的，我沒有學過的東西。也可以通過這種陪伴方式，激勵大家的內心保持持續學習的動力。下面來談幾個亮點。首先我們的學習過程是線上線下結合的。疫情前，整個在線學習的偏好只有 28%，現在已經到了 40%，這也是科技帶來的轉變。疫情期間，我們的在線學習平臺在線課程有了極大的豐富，內部現在有 900 多門課程。當然課程不是隨便讓他學的，一定是通過前面我講的測評了解自己能力的缺失，或者職位未來的戰略要求是什么，才會給他匹配

280、。因為我有學習的平臺，我有各種后臺數據，所以我們整個過程的管理與效果評估可以非常方便。在整個學習過程中我們強調一體化學習，也就是說首先讓他要在乎，看他自己是不是有這種動機和動力，讓他可以知道他強的是什么，弱的是什么，以及幫他去理解，讓他去試錯，然后就讓他去行動。通過這樣的行動學習，最終去實現行為的轉變。做培訓的我們都知道，培訓完了之后老板可能問了一句，你培訓得到底好不好??？那么他會說自己的課程出勤率挺高的，滿意度還可以。但我們都知道，在中國的人情時代，滿意度真的代表你的課程給他帶來什么真東西了嗎？不一定吧。學員都不好意思-130-企業數字化組織升級與人才培養案例集在我們整個人才管理實踐中，我們

281、首先要從架構層、制度層和實施層幾個層面三管齊下，才能使得人才培養落到實處。在管理層我們有人才委員會，我們還有相關的人才發展制度以及實施層。比如說我從能力素質畫像出發找到我們業務所需要的人才，這中間到底我有些什么方式方法可以使得我們的人才能夠發揮他的潛能，也能有意愿去學習，都是要考慮的問題。否則我們說那么多 AI 也好，什么新技術新方法也罷，他沒有動力或沒有意愿去學，一切都是白搭。在我們企業當中，我們有一個企業層面的三級人才庫，也就是企業、區域和集團三級人才庫。里面有各種不同的人才計劃，通過人才畫像來培養人才。在集團層面，我們更多是支持區域層面，幫他去做給課程打個低分，因為人情在那里。所以現在我

282、們整個人才發展和人才培養體系會通過成長速度、能力趨勢、群體異同、學習行為、學習效果這幾個維度去打分，就很容易知道大家在培訓當中是不是有收獲，或者培訓的效果到底怎么樣，避免了以前只能拿個滿意度或者出勤率來評價的問題。人才管理十年實踐回顧-131-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版人才畫像，去識人，然后才是輸送人才。我們說十年樹人，實際上十年都不一定能完完全全塑造一個我們真正想要的一個人。我們的人才培養計劃也是在人力畫像的基礎上分成不同層級，包括人才預備隊、管理培訓生、經理、總監以及后備總經理。也就是說我們集團任何一位總經理要正式上任之前，都必須要經過一年半的培養計劃。一年半期間不是說

283、他不用做現有的工作，而是在現有的工作基礎上定期由我們對他去做一些培養。我們的培養成果，過去四年有 48 人成為了我們的總經理，覆蓋 36%的企業。最快的一個案例，8 年時間就從一個大學畢業的管理培訓生成為了一位總經理。除了關鍵人才培養以外，我們也會推廣數字化的學習項目，包括全員素質提升項目、關鍵人才學習項目和管理崗繼任者學習項目。這種項目更多是通過在線學習、平臺上的視頻交流等方式來推行。學習的根本還是在于抓住他的興趣、驅動力。所以可以看到大家是非常踴躍去參與的。最后一點，在五年前做匯報的時候我們就已經想到科技發展會改變 HR，數字化一定是未來趨勢，所以五年前我談到的我們人力資源要人機共舞，需要

284、有快速的學習應用能力、數據分析能力。同時我們要用科技的方式關注員工的情感訴求，這樣才能真正培養出來人才，讓企業有人用，人才自己也可以得到發展。所以我們整個集團的人員流失率是很低的，每年整個集團在 5%左右，高管層 1%都沒有。我們既要積極擁抱變革，用數字化改變現有的人才培養模式，也要清醒地意識到，無論如何變革，人才管理的核心依然是配合業務戰略發展，精準化人才能力畫像，并以此貫穿整個人才管理流程，使人才戰略真正配合乃至引領企業戰略方向。所以 AI 的改變、科技的改變一定是勢不可擋，那-132-企業數字化組織升級與人才培養案例集么我們人力資源怎樣在科技的改變中立足于人力資源本身的出發點，用人力資源

285、的戰略和業務之間的配合去培養人才，這是最關鍵的。我們有很多工具，這些工具怎么去挑選，用什么方法識別出人才？這都是要人去做的。最后總結一下，就是數字引領未來，人才驅動戰略，精準畫像賦能，共創變革輝煌，同大家共勉。掃碼添加小助手獲取原文鏈接-133-南京鋼鐵：用精準培養方式“填補”人才缺口NANJING IRON AND STEEL CO.,LTD嘉賓|仲崇波 南京鋼鐵人才發展中心主任/高級經濟師編輯|高玉嫻-133-“數字化人才是傳統制造提質升級的關鍵因素，但是人才需求總量和缺口巨大，這也是擺在面前的實際挑戰。在日前舉辦的 DTDS 全球數字人才發展線上峰會上，南京鋼鐵人才發展中心主任/高級經濟

286、師仲崇波詳細介紹了鋼鐵行業眼下的數字化困境，以及南京鋼鐵為解決人才問題明確提出的“1+2+7”人力資源戰略。據了解，在這一戰略基礎上，南京鋼鐵已經構建了分類別、分階段、分層級、全覆蓋、精準培養的數字化人才培養體系，并繪制了名為“育龍計劃”的人才發展地圖。此外，南京鋼鐵還首創行業人力資源體系數字化序列，建立了數字化人才活水機制，通過構建職級對照體系，支撐數字化組織迭代進化。以下是演講實錄（經 InfoQ 進行不改變原意的編輯整理）：下面我將從三個方面跟大家分享企業的數字化人才培養。第一，是鋼鐵行業如何應對數字化發展，如何進行數字化轉型。第二，在數字化轉型背景下，如何調整人力資源戰略，如何培養自己

287、的數字化人才。第三，南京鋼鐵（以下簡稱“南鋼”）是如何進行數字化人才培養的。培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版-134-企業數字化組織升級與人才培養案例集面對著世界百年未有之大變局，在第四次工業革命背景下，全球加速進入大國間的數字經濟競爭時代，我們正在經歷一場更大范圍、更深層次的科技革命和產業變革。數字技術紅利已經從消費領域快速深入到了工業領域，催生了工業互聯網，作為一個生產制造型企業，我們在其中充滿機會，也面臨著挑戰。首先，我國鋼鐵行業基礎相較薄弱，雖然是鋼鐵大國但不是鋼鐵強國，雖然鋼鐵規模全球第一，但高端制造業的總體水平尚有不足，科技轉換水平還不充分。其次，鋼鐵行業本身也面臨著

288、一系列的痛點和難點。比如，鋼鐵行業是一個長流程制造行業，從鐵礦石、煤炭到鐵水、鋼水，再到線材、棒材和板材制造，最后到客戶交付，需要非常長的周期；比如，鋼鐵行業近些年來工作環境得到極大改善，但相較于 IT 和金融等行業的還有很大的提升空間；比如，鋼鐵行業作為長流程制造，上下游不同部門、流程之間的管控對象眾多，需要協調的內容也比較多；同時，業務的架構存在瓶頸，如何打通不同業務部門、管控對象、上下游企業之間的部門墻，提高協同性和高度融合性，一直是我們在探索的事情。因此，在鋼鐵行業進行數字化轉型過程中存在能力不夠不會轉、成本太高不能轉、人才不足不敢轉、戰略不清不善轉、組織遲緩不愿意轉等種種問題。與此同

289、時，數字化人才是傳統制造型企業提質升級的關鍵因素，而人才的需求總量和缺口非常巨大，中國制造業雖然有著規模龐大、門類齊全、體系完整的優勢，但它同時也存在著創新能力不強，工業化和信息化融合度不夠，核心技術和對外依存度高，以及數字化復合型人才短缺等問題。那么，針對行業本身以及人才方面的各種挑戰，鋼鐵企業究竟該何去何從？首先，南鋼緊緊圍繞企業的發展戰略，以及“創建國際一流受尊重的企業智慧生命體”的愿景，同時聚焦三大成長曲線，承接戰略目標，通過不斷完善鋼鐵數字化五大挑戰：不會/不能/不敢/不善/不愿對齊數字化戰略，重新梳理組織和人才體系-135-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版創新支撐系統

290、，來打造流程機制，完善考核獎勵機制，實現人才和文化的高度融合，同時提供一系列的技術支撐，從而實現創新驅動。在數字化實施路徑方面，南鋼主要通過優化工藝、精益組織加上自動化、智能化來實現制造過程的智能化；通過組織變革、流程再造、數字化運營，減少事務性工作，做好運營過程的數智化；通過創新機制、激活組織、集中資源，實現輔助過程的市場化、專業化運作。對應地，南鋼圍繞人力資源發展的三大支柱做好新產業的裂變服務，通過管控轉向服務加上賦能，做好四大方向的發展：一是作為戰略合作伙伴，二是作為 HR 的效率專家，三是作為員工的服務支持者，四是作為組織發展的變革推動者。最終，我們確立了人力資源戰略發展和數字化轉型目

291、標，即“1+2+7 戰略”，目標是實現鋼鐵聯合企業的全球效能領先。目標的確定之后，就是進行重點事項的推進，包括通過生產、設備、質量、供應鏈、戰略、財務、人事等各方面的高度融合，做好智慧煉鐵、智慧軋鋼、智能調度以及財務共享、DHR、智慧營銷等工作，達到全流程、全領域的數字化融合。在組織方面，我們通過快速敏捷、專業精深、智能創新的平臺型組織做好組織設計，通過數字化人才盤點，選才育才、聚才引才做好數字化人才平衡，通過拓寬渠道、廣開言路、有效溝通，做好過程管控。最終形成了多元化、全覆蓋、一體化的職位體系設計，通過“三縱四橫”的職級體系及相對照的“雙主業”職位體系，貫徹“雙師制”的制度引領，打穿了各序列

292、間的發展通道。-136-企業數字化組織升級與人才培養案例集崗位價值評估方面，我們圍繞數字化序列的人才成長特性，進行知識技能提升（專業領域知識、管理性知識、溝通影響技能），加上解決問題的能力（涉及思考的環境、思考的挑戰），以及責任性的成果輸出（包括行動的自由度、影響范圍、影響性質），最后跟鋼鐵行業特有的工作環境條件（包括溫度、聲音、勞動強度等）相結合，得出崗位價值排序，然后確定參評對象以及專業代表各層級的管理人員，結合工具解析、過程糾偏，以及研討修正、確定職級等評估流程，最終確定崗位價值。操作序列方面，南鋼圍繞工匠人才的培養，劃分為操作工、1-4 級操作師，到上面的高級操作師以及首席操作師；管理

293、序列包括員工層、基層管理人員、中層管理人員和高級管理人員；雙主業指的是派駐到所轄子公司的骨干人員，他們比照的也是公司的員工層、基層、中層和高級管理人員。與此同時，我們設立了專業的數字化人才發展序列，對照管理序列和派駐骨干“雙主業”，我們有主辦員、高級技術經理&技術經理、首席專家&技術總監，以及首席科學家，這為數字化人才的發展描繪一個通道?！半p師制”牽引方面，我們打通了高技能人才和工程技術人才的融合發展貫通，通過引導性打破通道壁壘，激勵性享受人才津貼，做好技能等級支撐通道的人才發展。同時這兩個通道作為選拔評聘的一個重要指標，鼓勵培養更加專業化、多元化的技術技能人才隊伍。-137-培訓雜志 Inf

294、oQ 極客傳媒 極客時間企業版基于以上戰略和目標，南鋼的數字化人才培養工作是如何展開的呢？南鋼人才發展中心實行的是二級培訓體系，有些項目由南鋼人才發展中心進行組織策劃和實施，有些專項項目則由二級單位進行。具體來說，我們會圍繞數字化管理、數字化技術、數字化運營、數字化項目管理，采用云課堂錄播&直播的方式進行資源的共享。通過對人才進行分類別、分階段、分層級、全覆蓋、精準培養構建人才培養體系。比如，圍繞國家級數字化研發實驗室與省級重點實驗室，面向數字化專家團隊開展一些數據治理工程師、阿米巴大講班、組長班講堂等項目；再比如，提供潛龍訓練營、學歷提升、創新訓練等各式各樣的數字化能力提升培訓班。數字化人才

295、培養體系：全覆蓋、分層級、精準培養-138-企業數字化組織升級與人才培養案例集另外，南鋼還繪制了一個名為“育龍計劃”的數字化人才發展地圖，并針對性地提供數字化培訓相關的內容。以數字化人員為例，把人才劃分為四個層級：第一，入職三年的大學生；第二，E 層數字化人才（技術經理/高級技術經理）；第三，C 層數字化人員（技術總監/首席專家）；第四，首席科學家。由前往后，每個層級人員都會作為后面層級的后備人才進行儲備和培養。當然，我們對于數字化人才也會設置“大浪淘沙”的選拔機制。比如，設置包括數字化崗位的工作經歷（如 OT+IT）這樣的條件；進行測試選拔，圍繞數字化、潛能、綜合筆試、計算機測試進行綜合打分

296、；對通過測試的人員進行面試選拔，面試中采用隨機提問、文件筐、無領導小組等形式進行，通過綜合評價不斷嚴把選拔關、入門關。選拔完成后，在培訓過程中，南鋼確立了能力提升和團隊管理兩大主題，自主管理、競合機制、動靜結合三項機制，完成練內功、看結果、帶團隊、定方向四個階段，達成學員體力好、腦力快、心力強、信息力全的復合型數字化人才的培養目標。其中，“動靜結合”指的是除了有課題作業、集中培訓、針對性的培訓測試之外，還有團隊活動、數字化項目參與、座談交流、對標學習等方式，多方位提高人才能力。組織賦能方面，我們主要通過公司數據 Owner 牽頭組織來召開會議，提供一些專業的指導和決策，依托下屬子公司開展研發生

297、產業務等領域的項目開展，共同落實數字化項目的推進。通過數字化序列體系的建設，我們在 IT+OT 人才梯隊培訓培養這一塊也取得了一些成果。舉例來說，在數據治理體系培訓方面，自 2021 年來共開展了兩期的 PMP 培訓，以及數據治理-139-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版DAMA 培訓，面向數據 Owner 開展了數據治理體系培訓，面向數據管家提供數據資產化培訓；在項目管理體系培訓與認證方面，我們取得了 PMP 項目國際認證和項目管理師、高級項目管理師的國家認證；在數字化人才序列方面，我們會把數字化相關認證作為數字化序列 E 層管理人員的基本任職條件之一。南鋼的數字化序列是人力資

298、源體系行業首創，我們建立數字化人才活水機制，建立職級對照體系，數字化首席科學家崗位與公司高管相同職級，支撐數字化組織迭代進化。通過人才活水機制，我們對基層技術人員不斷進行培養，并輸送到各個機關、部室、事業部，通過輪崗的形式參與到公司級的管理部門和管理項目中。采用激勵機制、考核機制、技術合伙人機制，讓更多的數字化人才、復合型人才選拔和輪崗到數字化序列中。同時，我們打通了企業內部和外部專家智庫通道，通過雙向的相互交流和帶教以及分享，實現了內外數字化的融合和貫通。通過不斷地探索，南鋼以“智造”賦能產業，數字化轉型成果受到來各級政府領導、兄弟單位和產業鏈上下游企業的高度認可，在數字技術諸多領域榮獲國家

299、及省級榮譽 60 余項，實現了行業示范引領。在這個過程中，所有成果的取得離不開數字化人才的培養以及各個部門的通力合作。當然，數字化人才培養，我們仍然在路上，希望南鋼的樣本，可以給大家提供更多的啟示和啟發。嘉賓介紹仲崇波，南京鋼鐵人才發展中心主任/高級經濟師南鋼集團人才發展中心主任仲崇波主導了集團數字化學習平臺建設，全面升級南鋼數字化學習平臺云課堂，實現培訓測、學、考、評全流程數字化管理。掃碼添加小助手獲取原文鏈接-140-上汽集團：軟件定義汽車，人才定義未來嘉賓|蔣建華 上海汽車集團培訓中心副主任SHANGHAI AUTOMOTIVE GROUP上汽集團是目前中國資本市場上最大的上市公司。在

300、2021 年世界五百強的排行榜上，我們是第六十位，迄今已連續 8 年穩居 500 強行列。從汽車領域來排列，目前是全球排名第八位。這張圖主要介紹了上汽的業務板塊，左邊是整車和零部件，是傳統的制造行業的業務，也是我們的老本行，現在應該是上汽體量最大的一部分。右邊是集團下一步主要打造的移動出行服務，正在按計劃進行中。所以在后面會為大家介紹，我們從一個制造型的企業，慢慢地要轉為出行綜合服務商及以數字技術為核心的科技公司。上汽集團概況-140-企業數字化組織升級與人才培養案例集-141-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版從全國的布局來看，總部經濟主要在上海，有十六個生產基地在滬外?，F在最主

301、要的，也是上汽做的比較好的，是把創新中心建立在海外，結合最新科技和創新思路，在全球進行新的布局。這張是產品目錄，請大家主關注上汽的智己汽車，這是我們完全的自主品牌，而且是一個高端的、電動化的新車型，結合了很多數字化的技術在其中。希望大家能夠關心我們有知識產權的、引領科技發展的產品，下面我也會介紹這個產品給我們帶來的一些挑戰。上汽集團要從傳統的、非常大的制造企業演變成服務公司、互聯網科技公司這樣類似的形式，是個非常大的挑戰。如果是一個小的公司，一開始就有互聯網基因，對大家來說可能沒有太大的難度。而我們是一個非常大的頭部企業，而且是一個典型的制造型企業，所以這樣的轉型對我們來講難度就非常大。在這樣

302、一個形勢下，我們制定了電動化、智能網聯化以及共享化、國際化的發展戰略，也就是在整個-142-企業數字化組織升級與人才培養案例集產業鏈當中，去重新分析我們的價值究竟在哪里。其實最大的價值創新就是要占領市場，雖然我們現在是體量最大，但是未來要做到一直能夠引領行業的發展，持續保持頭部企業的位置就需要轉型。因此，我們現在正在探索數字化轉型的解決方案。從目標來看，在目前傳統的國內技術市場上我們已經做到了領先，到 2025 年將會建立一個具有全球競爭力和影響力的出行服務商，這就是從制造業到服務商、科技公司進行轉型的過程。也許大家會問，這個轉型過程當中傳統企業非常核心的服務、質量、價格等要素會怎么變。原來我

303、們構建的是產品思維，一直是以這些要素作為核心的。但是目前在創新轉型的時代已經發生了轉變，外行顛覆了傳統意義上的核心能力，互聯網思維、用戶思維及數字化技術才是未來發展的關鍵點。接下來簡要地介紹一下在新賽道里上汽采取的戰略。實際上，數字化轉型的過程用非常通俗的語言來說，就是要建立一個業務模式或者商業模式，可以把最核心的技術載在一個新的體系當中，也就是用數字化體系來支撐下一步技術和商業的發展。這就是很簡單的做一個介紹，為什么做數字化轉型要建立一個 Model。上汽集團目前幾塊主要的數字化業務：第一，產品數字化。什么叫產品是數字化？就是應用智能網聯的技術載在新的電動汽車上。我給大家講一個簡單的例子，如

304、果汽車真正可以將數字技術應用智能網聯到極致的話，那就是無人駕駛。這是我們產品的數字化要發展的方向。第二，制造環節數字化。是我們平時講的智能制造。這一塊也是核心業務，在數字化時代也有人叫它工業 4.0，不同的國家的命名實際上是不一樣的。第三，軟件開發系統，也就是我們制造汽車本身具有的技術能力。另外，我們要建立全過程生命周期產品鏈接，就是我們平時講的數字化營銷。我們要重構原來 4S 店的營銷模式，要跟用戶緊密聯系。原來的營銷模式是我們生產，然后層層的銷售，實際上跟用戶的距離是非常遠的?，F在用戶可以直接下單，可以直接讓用戶來體驗，這就是數據決定體驗，這一塊業務也在全新打造中。這就是我剛才講的要實現智

305、能網聯汽車，它的驅動力就是軟件定義汽車。未來所有汽車的核心競爭能力都會聚焦在這上面?！靶沦惖馈睉鹇越馕?143-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版這張圖我簡單的介紹一下。左邊是現在的人跟車、車跟基礎設施、造車與用車之間的關系。系統也好，物聯網也好，實際上都是獨立的，沒有非常豐富的信息交換，即便有也很少。再來看右面，現在和未來的智能網聯汽車實際上是多個創新的交匯：車跟車在通訊、車跟物在通訊、車跟旁邊的路在通訊，這時車就變成了一個智能、智慧鏈接的載體。由此引申，在互聯網汽車時代將要突出的就是人工智能和產業互聯網。通訊、大數據、芯片、人工智能、安全等和信息相關的技術內容都會成為我們重要的

306、研究領域。上汽的智能網聯汽車架構，也就是新一代的電子電器架構，里面有面向服務的軟件平臺，并且實現自動生產、智慧生產、數據共產。圍繞這些形式上汽要打造一個全新的、數字化的基礎能力，這個能力在我們制造行業來說，是一個新的賽道、一個新的領域。這輛車就是剛才介紹的智己汽車。怎樣去讓客戶有一個好的體驗，怎么樣去做一個智能的、新的、豪華的定義。技術層面上，整體實現主要依靠三個模塊：全新底盤架構、中央集成的電子電器架構、SOA 軟件架構。這輛智能汽車的各種技術目前已經做到了數字化的環境，可以看到車內是液晶顯示，給用戶的感覺是沉浸式的、科技觸手可及的一個很好的體驗。智己汽車做到了智能網聯的傳感器，比如高清的攝

307、像頭、超聲波雷達、激光雷達以及包括圖像設備系統等等，這些技術在新一代汽車里面都會得到應用。以上講的是產品數字化，后面講為什么說制造業也要智能化。主要是因為智能化是未來發展的趨勢，企業根本價值是滿足需求、提升質量、降低成本，從核心技術來看就是物聯網平臺和互聯網平臺的融合。這張圖是數字化工廠的總體架構，如何建設一個數字化工廠，主要是這幾塊：-144-企業數字化組織升級與人才培養案例集第一，物流，包括內物流、外物流，實際上覆蓋了整個產業供應鏈；第二，所有設備都要實現設備網聯化；第三，制造的智能生產體系；最后是作為決策數據化，如何對它的運行過程，包括成本的控制等進行過程監控和管理。前面講的數字化產品，

308、是要做到將傳統制造業和新型互聯網企業，包括以電商為代表的互聯網企業、科技公司等相結合。我們跟阿里已經結合起來，在智能網聯有新的產品推出。但是，兩個行業的人基因不同，要完成數字化戰略轉型，就要建立一個讓兩個行業的人能夠一起工作的體系，這就是人才面臨的數字化挑戰。人才發展模式變革如果要達到這樣的數字化建設標準，需要把所有體系、不同數據庫全部運用在智能化生產的應用平臺上。各個子系統都能夠實現集成，不會形成數據孤島。比如，物流要做到智能，背后實際上是要有一個數字化的供應鏈平臺。數字化能夠作為一個數據管理后臺，實際上也是一個數據化的決策。智能決策實際上是要把現有四個布局的數據進行收集匯總，做數據清洗，通

309、過知識圖譜做行為分析、建模，看哪些關鍵數據可以得出結果，最后是執行，這是數字化的整個鏈條。最終希望達到的境界，是通過數字模型驅動企業實現數字化轉型。把設計、規劃、工程、執行、服務，全過程全周期無縫地集成作為一個體系，就是為了達成最高的數字化目標。-145-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版處于這樣一個 VUCA 時代，希望業務相連做出一些突破，這就需要建立一個全新的人才價值體系，在人才觀層面要做演變。我們看一下數字化人才培養的演繹，過去評估的是人才已經掌握的專業、技能、經驗，未來要關注的是人才的創新力、學習力，尤其是復合型能力。以前可以從社會上引進人才，現在通過招聘已經解決不了問題

310、了。因為既懂汽車又懂軟件的人才是奇缺的，沒辦法通過招聘來填補人才缺口，需要企業自己培養人才。在數字化轉型的過程當中，一邊是傳統的角色，另一邊所需要的是數字化角色。所以不能再用原來制造行業非常熟悉的能力架構、勝任力模型去做新時代的人才培養界定。數字化功能到來的時候，工作特性也隨之發生了變化：首先，工作界限的模糊，以前分工都很細，現在的工作結構更加扁平化；第二，研究型的工作，實際上是創新，需要大家融合在一起做突破的形式；第三，生產服務一體化，以前是客戶處在最后的購買環節，而現在客戶已經完全前置到實際運行的環境中，這樣就顛覆了制造行業的傳統理念；最后，操作技能方，大家都在說無人工廠是不是就不需要人了

311、，而實際上是人的技能需要更加高端化。第一，經濟轉型，產品的升級，新技術層出不窮，顛覆者來自“外行”，很多不可能現在都變成可能；第二，現在的運行法則是用平臺化、生態化來組織生產的聚集；第三，新代際的員工進入了職場，他們個性非常豐富。-146-企業數字化組織升級與人才培養案例集這是我們在新的領域里定義數字化人才能力的架構，有三個方面：一個是業務的價值導向；一個是通用性技能，是指在做數字化轉型的時候，作為一名合格人才所需要的能力；還有一個是專業技術技能，跟今天講的數字化非常貼合，需要羅列出他所要掌握的技能和知識，做深入的解析。上汽集團在做整個數字化轉型過程當中，一方面是要準備戰略支持，另一方面是要做

312、到不只覆蓋數字化人才，還有軟件人才，實際上是全員都要覆蓋。第三個就是，能不能在轉型過程當中萃取成功的經驗和案例，來引領所有的人才發展，這些都是傳統培訓方式無法滿足的。對人才模型分梯度，有高層的領軍人物、有專業的骨干的隊伍，還有年輕的、特別是有潛力的人才，分別針對這些人群去做數字化轉型所需要的培訓和學習項目。-147-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版最后講數字化的策略?！靶滤幕钡娜瞬虐l展，培養過程是比較痛苦的。前面講的汽車工程師，他原來非常精通這個領域，可是突然之間需要新的電動化技能；或者技術已經迭代，突然之間他原來很專業、很有價值的技能，現在不適應技術發展了。所以，我們全新打造

313、了汽車工程師的角色，像軟件工程師那樣去賦能和迭代。同時也招聘了大量的軟件工程師，也希望他們能夠有汽車工程師需要掌握的能力。我們全過程化地打造了三個領域：智能網聯、新能源、軟件研發，通過理論聯系實際，線上跟線下結合，定制了很多培訓模塊。從不同的梯度，從入門、基礎、專業、實訓到進階，比如，工程師的崗位培訓怎么去結合阿里的軟件工程師的技能一起去培養。我們也做了很多人才培養的特色項目，比如基于“數字化人才”培養策略上汽集團在人才培養“新四化”方面，將業務發展與員工發展相融合，在做人才培養的過程當中，把知識生產、知識載體、知識學習與知識應用等進行了整合。上汽集團的云學習平臺，把全部的門戶網站進行串聯，下

314、面把接口打通，中間主要是建立知識管理的數據中臺、數據服務，以適應員工的學習和培訓管理的功能。這個系統是必須要建立的，是實現數字化轉型人才培養過程中的基石。同時，也可以把所有的知識管理，包括課程架構等新的知識都沉淀在這個數字化學習平臺上。-148-企業數字化組織升級與人才培養案例集C2B 的企業數字化轉型項目，C2B 的轉型對傳統的汽車制造行業來說是非常重要的。此外還從幾個不同維度，從線下課程、線上的答疑，以及燈塔工廠的參訪，沙龍、實訓等。主要從概念開始，再學方法，最后是做解決方案，做目標方案。此外，針對不同的角色所要掌握的一些能力，也推出了相應的項目。今天我很簡要地給大家介紹了上汽集團在數字化

315、轉型過程當中做的一些舉措。這里面我想說不變是不可能的，在這樣的大環境下，我們要思考如何創新，如何在人才的培養過程當中建立新模式。在這個過程當中，我也希望更多的企業能夠跨越數字化轉型這個坎，一定要去沖，要靠我們大家共同努力，去打造人才的價值，重構適合企業戰略發展的人才培養新平臺。今天就到這里，謝謝各位。嘉賓介紹蔣建華 上海汽車集團培訓中心副主任畢業于上海交通大學機械工程本科、安泰管理學院工商管理碩士。曾就職于大眾汽車、上汽集團，在汽車行業從業 30 多年，積累了豐富的企業管理經驗，對企業人才發展、培訓體系建設及數字化學習等領域頗有研究?，F任上海汽車集團股份有限公司培訓中心主任。掃碼添加小助手獲取

316、原文鏈接-149-極客時間是數字人才的在線學習平臺，通過 PGC 專業內容生產模式，由極客時間教研團隊與一線技術專家共同打造，涵蓋 70+類技術領域。平臺提供沉浸式深度學習功能，并通過社群、直播、部落等多種方式，讓用戶可以與行業大牛零距離交流學習。數字人才的移動知識庫精心設計的文章排版，個性化的閱讀風格，為你打造沉浸式學習體驗。你可以使用劃線、評論、收藏的功能進行深度學習，也可以在碎片時間聽音頻，看視頻。沉浸式學習體驗極客時間提供了留言、社群、直播等方式，為用戶和專家建立了緊密的連接。用戶可以與專家交流學習心得，探討技術問題，獲取成長的最佳路徑。連接用戶和專家的橋梁精品體系課名師出高徒 技術案

317、例視頻聚焦解決業務難題 學習路徑系統性學習進階 小時課程為用戶打造隨身圖書館30017005700+17條+掃碼關注極客時間官方公眾號課程涵蓋大前端、后端、架構、大數據、運維、人工智能、測試、產品、管理、計算機專業課，全面覆蓋 IT 從業者全職業生命周期知識技術圖譜，幫助用戶全方位系統化提升工作能力。技術領域廣泛覆蓋用戶通過學習統計功能查看自己的學習軌跡和學習進度，可以參加作業和考試，驗證自己的學習成果。學完一門課程可以獲得平臺頒發的電子結課證書和結課獎勵金。學習反饋和成果獎勵-150-150-數字化人才培養體系建設與發展DIGITAL TALENT DEVELOPMENT-151-中鐵四局：

318、以“數字文化”新理念推動數字化人才體系建設CTCE GROUP“近年來，國內建筑企業實現了迅猛發展，經營規模呈現數倍甚至數十倍的增長，但普遍存在管理模式落后、鏈條冗長、管理粗放等問題，與高質量發展的要求遠不相符。因此，無論是政府還是企業，都在大力推動數字化轉型工作。通過企業數字化轉型的嘗試和探索，力求解決建筑企業傳統信息化建設的痛點和難點問題，對數十年來各業務系統的海量數據資產進行深度挖掘，喚醒和激活沉睡數據的生命力，實現數據賦能，為管理減負，最終實現企業數字化轉型。出處|培訓雜志-151-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版-152-企業數字化組織升級與人才培養案例集中鐵四局作為具

319、有綜合施工能力的國有施工企業，是較早一批將信息技術引入企業管理的大型建筑企業之一。截至 2020 年，中鐵四局集團級在用信息化系統達 40 余個，分屬于 17 個業務部門，由 31 家軟件信息公司開發完成?？梢哉f中鐵四局各層級信息化建設工作在不同發展階段為企業管理提供了良好抓手，在各自業務領域都發揮了重要作用，取得了不錯的應用效果。但隨著企業的不斷發展和業務數據的積累，以往煙囪式建立的信息系統帶來的問題越來越明顯，主要如下。問題一：系統呈煙囪式各自為戰，各系統數據來源、應用場景不一，應用價值單一。問題二：每個系統都圍成自己的“小生態”，且與其它系統規則不統一，造成系統功能冗余，導致相同的數據要

320、在不同的系統按照不同的口徑錄入。問題三：分布在各系統的“點狀數據”源頭“不共生”，系統的內在邏輯被切斷，難以真正定位問題根源，輔助決策。結合企業現狀，中鐵四局啟動了數智工程戰略。著力破解“煙囪式”系統“信息互不交互、架構內容重疊、各自獨立運行”問題，以“拆分是系統、集成是平臺、縱向穿透、橫向貫通、內部共融、外部互聯”為基本原則，以生產管理為主線，以經濟活動分析為抓手，以目標動態管理和自動責任矩陣為依托，搭建涵蓋全專業、全類型、全模塊業務的數字化管理體系，形成一體化數字應用平臺，提升工程監測與態勢感知能力、綜合監管與科學決策能力、數據交換和共享能力，以實現企業管理數字化、項目生產數字化和產業生態

321、數字化的目標。數字化轉型工作的持續推進，打破“部門墻”，推翻“數據籬”，實現業務系統的互聯互通，使得企業逐步感受到數字化管理帶來的高效與便捷，同時也改變了傳統部門的職能，其中，主要改變有以下兩點。改變一：信息化管理部門逐漸成為企業管理的核心部門。一方面，企業數字化戰略不再由各業務主管部門站在部門的“點狀需求”建設，而是需要從企業視角統籌規劃；另一方面，數據中臺建立后，業務系統成為企業戰略落地的重要組成部分，要有專業團隊對戰略進行及時的解析，并形成各個業務系統改善優化的需求，開發落地。一體化數字應用平臺-促進組織職能轉變-153-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版持續宣貫“數字文化”

322、理念-助推企業數字化轉型這就意味著企業信息化管理部門要從企業信息化服務者，轉變為企業戰略的執行者。信息化管理部門不再僅僅提供信息化基礎的運維服務，同時要肩負推進企業數字化體系的規劃與建設，數字化人才的引進與培養。改變二：將公司業務主管部門從繁雜的業務數據收集、整理和分析中解放出來，職能部門逐步轉向平臺數據品質監控。原先大量的傳統業務報表可以通過系統自動匯總生成，而業務主管部門一方面要為一線項目現場的管理提供數字化服務支撐和指導，另一方面制定符合企業數字化戰略管理要求的標準規范同時肩負本業務條線數據治理的部分職責，以保障企業數字化體系平穩運轉。數字文化是企業數字化轉型的土壤，是企業數字轉型的第一

323、要務。企業數字化轉型的過程中沒有相應的數字文化，往往是企業數字化轉型的最大阻礙。與傳統的信息化系統推廣不同，數字化管理直接揭示現場問題，勢必觸及一些組織或個人的核心利益，必須改變一些管理回避真相、回避數據說話的現狀，提升企業“數字文化”重要性-154-企業數字化組織升級與人才培養案例集最大限度減少主觀干擾。同時，需要改變企業信息化是“裝點門面”的認識誤區，這要打破原有的工作習慣，系統數據要逐步通過線上線下保持高度一致，廢除不必要的手工報表，堅持做到用數據說話、用數據管理、用數據決策，用數據挖掘和分析的手段提升業務能力。除了培訓考核外，中鐵四局通過技能大賽的方式推進各子分公司及業務人員主動學習信

324、息技術。例如在每年組織的青年員工技能大賽中加入 BIM 大賽和無人機應用比賽等項目。大賽由管理研究院或外部培訓機構出題，各子分公司通過內部組織預選賽和內部培訓確定參賽人員。大賽一方面能夠檢驗企業信息技術人員技能水平，另一方面也能為企業各子分公司及相關技術人員信息技能應用指引方向，積累信息技能應用案例。通過技能大賽，企業為優勝選手或團隊提供獎金，極大調動了相關專業人員主動學習信息技能的積極性，能夠有效激勵企業數字化應用人才。同時，可以作為企業數字化應用人才的選拔和培養提供參考，有利于企業數字化人才結構的建立。組織信息技術相關技能大賽-推進企業數字文化-155-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客

325、時間企業版分類能力要求培養路徑數字化管理人才需要懂業務、懂技術、懂管理，具有行業洞察和決策能力，以及企業數字化轉型領導力。通過內部高層次領軍人才計劃選拔合適管理人員，重點培養數字化戰略意識與行業洞察，數字化領導力方法論、前沿數字科技趨勢感知。數字化技術人才具有專業技術能力，能夠搭建數字化基礎架構和技術實現，提供數字化技術解決方案和工具，提高業務效率和價值。成立企業信息化管理部門，設立數字化專員崗位，一方面招聘外部技術人員，另一方面選調業務人員，以工代訓，在業務技術創新和研發中，提升技術能力，識別優秀者進行內部培訓。數字化應用人才具有專業業務能力和技術應用能力，能夠針對不同業務場景，利用數字化技

326、術提高業務效率和價值。通過企業定制化的技術培訓，開展技能競賽、技能認證等活動以促進專業人才隊伍建設。經過多輪的宣貫與培訓，數字化理念已基本融入中鐵四局各層級管理中，個人和組織的績效考核逐步轉變為依據系統的數據考核。大部分員工能夠從數字化角度思考問題，合理利用自動化、數字化、網絡化、智能化等技術手段，解放人的體力與腦力，賦能員工能力拓展和行為習慣變化，深刻理解數字化轉型的意義。并在日常工作中認真踐行，實現全員看數據，用數據的管理方式，從匯報型組織向數據驅動型組織的轉變。企業“數字文化”理念逐步深入人心完善數字化人才體系-建設高質量數字化人才梯隊數字化人才體系建設數字化人才是連接數字技術與企業管理

327、的橋梁，是幫助企業合理運用數字技術不可或缺的重要資源，是企業實現數字化轉型的核心驅動力。掌握數字化技術的人才是企業的關鍵資源，中鐵四局數字化人才發展重點圍繞數字化管理人才、數字化應用人才和數字化專業人才培養開展。中鐵四局數字化人才培養框架-156-企業數字化組織升級與人才培養案例集中鐵四局在探索數字化轉型的過程中，圍繞數字化人員發展總體規劃，企業分別針對數字化管理人才、數字化技術人才和數字化應用人才制定了相應的培養措施。內外協作推動數字化管理人才培養數字化管理人才是企業數字化轉型的領導者，不僅要掌握數字化思維，又要精通建筑行業所需的行業知識，熟悉企業業務運作模式和流程管理模式，具備這些能力的復

328、合型人才，才能幫助組織建立跨界能力，靈活應對數字化轉型挑戰。在數字化管理人才培養方面，中鐵四局主要采用內外協作的解決方式，通過內外優勢互補完善人才培養體系，幫助企業更高效地賦能不同類型的數字化人才，下面為大家列舉兩個方案。方案一：組織管理人員廣泛調研阿里巴巴、騰訊、華為等知名科技公司數據中臺研究現狀，并與中建、中交、鄂鋼集團等制造業、建筑業單位開展對標調研，提升管理人員數字化認知。方案二：聘請專業咨詢團隊，深入調研識別企業的業務和管理痛點，診斷企業問題，提出企業數字化解決思路，并通過交流與講座，幫助企業管理人員建立數字化理念意識、數字化領導力。數字化人才培養實踐數字化人才體系圖-157-培訓雜

329、志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版 建立培訓考核體系培養數字化應用人才中鐵四局數字化應用人才培養工作主要由局人才發展院主導，主要針對企業本身的業務人員。結合業務人員在線學習需求打造的中鐵四局學習云平臺，能夠滿足企業員工線上線下、實時或離線、任務式或自助式的多形態學習需求模式，下面就為大家介紹三類培養數字化人才的方法。方法一：建立數字技能培訓資源庫。除了部分采購市場上成熟的數字化技能培訓課程以外，由局人才發展院組織，錄制了一系列數字技能類課程。培訓課程既包含 BIM 建模、結構檢算軟件等技能類課程，也包含數智工程系統操作類課程，培訓內容完成按照企業實際情況定制開發，易于企業員工學習接受。孵

330、化科技企業培育數字化技術人才中鐵四局于 2015 年成立了管理研究院，下設的信息化研究室致力于推動企業數字化轉型升級。經過7 年時間，信息化研究室發展為數字轉型發展部、數字建造發展部和研發中心三個部門，并通過企業內部人才轉崗和大量外部人才引進，從最初的 7 個人，發展到 200 人的規模。相比于互聯網和部分高科技公司，建造企業在薪資結構、職業發展等人事管理機制上往往存在諸多限制，高薪引進的創新或技術人才往往存在“水土不服”等問題。而管理研究院的建立一方面聚焦企業數字化轉型前沿新興業態研究，找出企業數字化轉型實踐路徑并積累技術服務能力；另一方面為企業數字化技術人才培養提供發展的空間，既能為企業的

331、數字化轉型落地提供支撐，并能夠為后續長期的優化升級提供保障。在中鐵四局數智工程建設過程中，管理研究院負責總體方案設計和具體的平臺建設實施，相比于外部科技企業，管理研究院更了解中鐵四局業務和管理現狀，與企業其他部門、組織溝通渠道更加暢通，溝通效率高，為企業數字化轉型落地提供了良好的支撐。中鐵四局數智工程組織機構-158-企業數字化組織升級與人才培養案例集培訓老師主要由企業內部信息技術專家、業務專家、企業管理專家等組成，同時也邀請外部數據分析師、人工智能專家等專業人員參與課程設計，親自授課，保證課程內容豐富。方法二：依托學習云平臺建立在線學習體系。企業各類學習資源以視頻或文檔的形式上傳至學習平臺，

332、學習者可根據自身需要獲取各種知識和技能。學習過程不受時空的限制，根據自己的時間進行機動安排，在移動端 APP 和在線學習平臺之間進行數字化學習。并能夠通過平臺在線直播、在線考試等功能，實現師生的在線互動與管理。方法三：將數字技能融入崗位考核培訓體系。根據人員崗位不同制定不同的崗位學習計劃，將相關數字技能課程納入學習內容。并在崗位考核要求中加入信息化技能，作為考察內容之一，例如在工程部長的崗位認證中，增加信息技能考核項；在項目部評價中，也把信息系統使用情況作為評分項之一。中鐵四局“出發”學習平臺中各類系統培訓-159-培訓雜志 InfoQ 極客傳媒 極客時間企業版通過企業數字化轉型建設和企業數字

333、化人才培養，孵化出科技企業中鐵四局管理研究院（安徽數智建造研究院有限公司）。目前，管理研究院已發展至 300 人的規模，業務范圍涵蓋數字化轉型研究、智慧建造研究、新基建研究、行業政策研究、企業問題研究等，成為中鐵四局數字化人才的發展基地。在企業數字化轉型方面，研究院不僅為中鐵四局提供服務，也面向外部企業提供建筑行業數字化轉型場景解決方案。一方面實現科技成果的轉化，另一方面也通過市場檢驗企業數字化研究成果，不斷為企業數字化轉型提供新的思路與理念，注入新的動力。提煉數字化研究成果 賦能行業發展掃碼添加小助手獲取原文鏈接-160-寧德核電：硬核工業數字化人才培訓方法的全面解析FU JIAN NING DE NUCLEAR POWER COMPANY“寧德核電是我國工業領域的數字化典型企業。自 2021 年至今，寧德核電的數字化從快速啟動期邁進了關鍵轉型期。在日前舉辦的 DTDS 全球數字人才發展