普華永道&思略特：出行市場的下一個五年：驅動力、制勝因素、運營模式及未來競爭格局（附下載地址）

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移動互聯網的到來給傳統出行市場帶來了巨大顛覆，給傳統出行市場（出租車和租車）帶來了兩個新品類：網約車與分時租賃。經過幾年的迅速發展，整個出行市場規模截至2017年已達約5600億元人民幣1，其中網約車獨占1650億元。而由于中國還處于低人力資源成本的發展階段，司機收入成本為主的網約車模式要遠優于汽車運營成本為主的分時租賃模式?；诖?，思略特認為，決定下一個五年出行市場增長及格局演變的還是網約車市場。（原文來自皮匠網，關注“三個皮匠”微信公眾號，每天分享最新行業報告）

網約車市場經過幾輪兼并后，形成了滴滴占超九成份額，易道、首汽、神州、美團、曹操在局部區域各自略有份額的市場格局。2018年5月和8月發生的安全事件，受到輿論巨大關注，網約車市場也因此受到了更加嚴格的法規監管。就在最近，上汽正式宣布進入網約車市場，廣汽、T3等汽車主機廠背景的市場參與者也蓄勢待發2；互聯網造車新勢力，蔚來、拜騰、理想智造One也各種形式表達了對出行市場的虎視眈眈3。未來五年，面對法規的強監管與各種背景的新參與者，網約車市場會不會有新創新的產品或模式？競爭格局會如何演化？

網約車市場的現狀與競爭屬性

網約車市場經過5-6年迅速發展，幾輪資本助力下的收購合并，形成了滴滴占 超九成份額，易道、首汽、神州、美團、曹操在局部區域各自略有份額的市場格局。滴滴幾乎壟斷了全國市場，并成為了網約車的代名詞。

市場上一直有“網約車市場自然壟斷”的聲音，認為這來自雙邊市場網絡效應，即用戶越多，服務提供者越多，網絡密度越高，如此又正向激勵更多用戶，如此正向循環。但是，網約車的自然壟斷其實非常困難：首先，網絡效應有很強的局限性，其作用僅限于一個城市內部，新進入者完全可以選擇單點城市切入市場，獲取市場份額。其次，商業模式BC兩端的開放性決定了單一市場主體很難同時壟斷用戶和出行服務提供者：

用戶側：移動端的用戶界面負責導流用戶。用戶界面下單場景實則非常豐富，大致可有獨立App，各類流量App的內嵌程序，還有地圖應用。

服務提供側：這一側的用戶界面對接車和司機，并落到實體線下服務。一個市場主體實際上難以壟斷一個城市內部的所有提供服務的司機和車輛資源。服務的提供者與網約車平臺是非常松散的關系，忠誠度并不高。

如今市場格局的形成，主要是在市場啟動的擴張期中，先進入者迅速的擴張能力，以及資本助力下的兼并導致的，并非網約車市場的自然屬性。

塑造市場的驅動力與制勝因素正在逐步改變

網約車市場的啟動擴張期的驅動力首先是消費者價值，即對傳統線下揚招出租車模式體驗的顛覆。同時，在資本的助力下，市場規模急速增長。這個階段的制勝因素可總結為資本運作能力、產品迭代速度及城市布局速度。

但是隨著近期發生的一系列安全事件，政府對規范行業有序健康發展的要求日益提高，對司機和車輛的合規要求日漸提高。

在未來五年，市場會進入穩定規范期。塑造市場的驅動力量是政府對行業有序健康發展的監管力量。隨著未來出行場景戰略藍圖越來越清晰，汽車行業參與者在布局未來出行場景時，儲備核心技術與數據的決心也會成為行業驅動力。網約車作為出行市場數據量最大，離消費者最近的一個場景，是造車新老勢力的必爭之地。

基于驅動力的轉變，未來五年的制勝因素會隨之轉變為：合規及管控能力、成本控制和運營能力、資源協同的能力。

因此，在新的穩定規范時期，塑造未來出行市場競爭格局的變量可概括為：各主要城市，最終會擁有多少合規車輛及司機總數；滴滴目前的平臺模式最后可以擁有多少合規司機和車輛；同理，其他的市場參與者和后進入者，利用自己的比較優勢，可以獲取多少比例的合規司機和車輛。

平臺模式和自營模式的發展脈絡

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自然壟斷難以實現，市場驅動力量和制勝因素也在逐步改變，那么滴滴之后，誰會擁有下一個五年的制勝因素？平臺模式和自營模式哪個更具優勢？未來會如何演變？

平臺模式的發展脈絡

1. “線上平臺”模式

滴滴在第一階段擴張期時，顛覆出租車行業的不僅是手機叫車的體驗，還有將大量社會私人車輛以個人形式接入平臺的模式，即C2C模式。滴滴的收入來自雙邊市場的抽傭，規模越大，抽傭越多，邊際擴張成本為零，也基于此邏輯，此模式迅速成長。

2. “線上平臺”模式演變出“線下平臺”模式

但是，線上平臺模式很快就碰到了增長瓶頸，迅速向第二階段演變。原因有三：第一，希望以網約車為生計的司機沒有啟動資金自有車，需要通過租賃解決。第二，平臺通過租賃公司批量拉新，效率更高。第三，通過創新型融資租賃方案，平臺擁有了對松散司機群體進行管控并提高其忠誠度的線下支點。

隨著接入平臺的租賃公司越來越多，滴滴獨立出了汽車服務平臺，覆蓋二手車、租賃、保險、加油、維保等業務，為司機提供全生命周期的用車方案，培養忠誠度更高的服務提供方?？梢?，為了綁定服務提供者，輕資產模式的平臺模式也需與重資產模式合作。C2C模式實際演變成了C2B2C模式。

3. “線下平臺”模式的下一步

基于網約車下一個發展階段的驅動力和制勝因素，“線下平臺”模式會致力于加深與各地區的融資租賃公司的合作，繼續擴充接入平臺的各類資源，深度經營其平臺運營能力，尋求可持續的變現途徑。

在合規及管控的要求下，“線下平臺”的下一步發展面臨兩條路徑：自營，即自持一定數量合規車輛?；蛘?，通過和自營模式的公司合作，擴展其可控合規資源。

自營模式的發展脈絡

自營模式即自持車輛，并直接以用工形式雇傭司機的模式。典型參與者是首汽和神州，以及即將進入市場的車企下屬的出行公司。自營模式由于成本重，邊際擴張成本高，毛利很低，所以不太可能在擴張期迅速進行規模擴張。但是，優點也顯而易見，服務提供者忠誠度高，而且平臺可以管控其資質，確保服務安全與標準。主機廠進入這個市場的路徑是直接提供下屬出行公司自營的車輛，由于內部采購成本低，可迅速獲得比較優勢。

對于進入市場的初始方式，我們推測車企的出行公司也會自做線上平臺、運營系統，直接對接自己的車輛和司機。但是，自營模式由于規模小、網絡效應差，應答體驗會受到極大限制。所以這種模式還需要解決線上導流的問題?；诖?，我們對解決方案有兩個方向的猜想。

猜想1：其他流量大的線上平臺可以接入車企的出行公司。動力是雙向的：一方面，流量大的平臺維持了對用戶端的壟斷；同時基于雙方談判，或仍可獲得一定比例抽傭；另一方面，車企出行解決了導流用戶的問題，為其下一步擴充自營資源奠定基礎。

猜想2，幾家車企的出行公司選擇合作共用一個用戶入口，同樣可以解決用戶導流的難題。