《波士頓咨詢：基業長青：中國家族企業的東方智慧與長青之道（2022）.pdf》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《波士頓咨詢：基業長青：中國家族企業的東方智慧與長青之道（2022）.pdf（42頁珍藏版）》請在三個皮匠報告上搜索。

1、2022年10月廖天舒、阮芳、黃一超、潘凝基業長青：中國家族企業的東方智慧與長青之道目錄概述 11.中國家族企業的過去、現在與未來 41.1 過去：中國家族企業的歷史文化基因 41.2 現在：中國家族企業的近現代發展進程 71.3 未來：中國家族企業的挑戰與機遇 102.中國家族企業管理的長青密碼 132.1 支柱一：治理管控 142.2 支柱二：集團中心 162.3 支柱三：領袖鍛造 182.4 支柱四：激勵牽引 193.法治為綱、德治為魂的家族治理 213.1 家族治理之“法治”223.2 家族治理之“德治”264.應對人才挑戰，激發長青活力 304.1 家族企業人才管理常見的六大挑戰 3

2、04.2 調整思維、切實執行，易忽略的五項原則 34結語 35波士頓咨詢公司2022年10月概述改革開放至今四十余年來，中國的民營經濟空前繁榮。其中，家族企業的力量不容小覷。他們憑借出色的企業家精神，抓住騰飛機遇，成為各行各業的中堅力量。在業務快速發展的同時，中國的家族企業在治理與管理上面臨哪些機遇與挑戰？未來又將走向何方？長期以來，波士頓咨詢公司（BCG）在全球范圍內對家族企業課題有著廣泛且深入的研究。在本報告中，我們主要聚焦中國家族企業的發展趨勢與長青秘訣。中國家族企業基業長青議題的三大意義在今天，為什么我們要重點研究中國的家族企業的基業長青議題？重要性：家族企業是國民經濟重要組成部分與社

3、會責任承擔者，其意義重大。根據BCG對全球家族企業的研究，家族企業往往占據規模企業中三到六成的席位。在中國，家族企業占規模企業數量近五成，在民營上市企業中占比過半。家族企業不僅數量可觀，更是社會就業崗位的重要貢獻者全球范圍內，家族企業貢獻了六到七成的就業崗位。與此同時，股東價值最大化并非家族企業的唯一追求，家族核心價值觀與基業長青的愿望驅使著家族企業承擔起更多的社會責任。BCG希望通過系列研究幫助中國家族企業更深入地思考未來的發展方向與路徑，源源不斷地為國民經濟與社會貢獻活力?；鶚I長青：中國家族企業的東方智慧與長青之道波士頓咨詢公司2022年10月基業長青：中國家族企業的東方智慧與長青之道2

4、特殊性：家族企業往往面臨著一系列不同于一般民營企業的問題，需聚焦研究。家族企業作為企業的一種類型，能夠受益于通用的企業管理方法論。但是，家族企業也面臨著不同于一般民企的挑戰。家族企業掌門人最為關心的問題往往都與家族本身有所關聯，例如：如何處理家族、企業與社會之間的關系？如何處理家族內部的關系？如何做好代際傳承、實現基業長青？一般的企業管理方法論并不能直接解答這些問題，我們需要對家族企業進行更有針對性的探討。緊迫性：中國家族企業正處于傳承與轉型雙重挑戰的關鍵時期，解惑正當時。家族企業并非孤島，而是與社會經濟發展環境高度相關。隨著中國經濟邁向高質量發展階段，家族企業也正面臨轉型節點。與此同時，中國

5、百強家族企業中，仍擔任董事長或CEO的創始人平均年齡已超過60歲，代際傳承迫在眉睫。轉型與傳承兩大任務給中國家族企業帶來前所未有的挑戰與機遇，未來五到十年對于很多家族企業而言將是極為關鍵的時期。此時探討家族企業基業長青之道，意義深遠。本報告的研究框架在業務層面，家族企業面臨的考驗與同行業領域的其他民企并無顯著差異，但在治理與管理機制層面，家族企業卻往往面臨著一系列獨特問題。探討中國家族企業的基業長青之道，首先要從宏觀視角出發，將家族企業放在時代背景中理解，方能領悟家族企業面臨的挑戰與未來走向；在此基礎上，需要同時關注企業視角的“基業長青”與家族視角的“家業長青”兩大要素，并在二者的相互關系中探

6、索更有效的解法；最后還需從微觀視角出發，關注家族企業中的人才議題，為基業長青與家業長青源源不斷地輸送活力。本系列將沿著這一基本邏輯展開，呈現BCG在這四大議題上的研究成果。歐洲巴西美國東南亞中國印度40%47%54%46%33%56%家族企業在各國規模企業中的數量占比波士頓咨詢公司2022年10月基業長青：中國家族企業的東方智慧與長青之道3 宏觀視角時代脈搏：家族企業的發展與時代趨勢緊密相關。歷史文化基因深刻影響著中國家族企業的管理方式，近現代歷史造就了中國家族企業的今天，而新的時代趨勢對中國家族企業提出新的要求。我們將在這一章節中分析中國家族企業的歷史、現在與未來，幫助讀者更好地理解中國家族

7、企業的發展趨勢。企業視角基業長青：為了實現基業長青，家族企業必須建立與完善一系列管理機制：家族企業如何處理所有權與經營權的關系？家族企業的集團中心應發揮什么樣的作用？家族企業如何有效地鍛造領袖？如何做好長期的激勵規劃、激發組織活力？在這一章節中，我們將從企業視角出發，探討中國家族企業需要建立的幾大核心管理機制。家族視角家業長青：家族企業的家族特點是不可忽視的，完善的家族治理是家族企業長治久安的前提。在這一章節中，我們將從家族視角出發，探討中國家族企業如何通過“法治”與“德治”的結合來提升家族治理水平，幫助家族減少矛盾沖突、增強凝聚力，進而為家族企業的基業長青保駕護航。微觀視角活力源泉：人才是基

8、業長青和家業長青的活力源泉。中國的家族企業不僅要掌握一般企業的人才管理方法，還要解決一系列特殊問題額。在這一章節中，我們將探討中國家族企業人才管理的常見挑戰，并提供切實的解決思路?；鶚I長青家族企業管理的長青密碼企業視角家業長青法治為綱、德治為魂的家族治理家族視角時代脈搏中國家族企業的過去、現在與未來宏觀視角活力源泉應對人才挑戰，激發長青活力微觀視角波士頓咨詢公司2022年10月基業長青：中國家族企業的東方智慧與長青之道41.中國家族企業的過去、現在與未來縱觀中外，對于家族企業的現有研究通常聚焦于家族的“家業長青”和企業的“基業長青”兩個層面，卻容易忽略家業、基業與更宏大的社會時代背景之間的緊密

9、聯系。在談論家族企業的具體治理與管理方法之前，我們需要拉長時間軸，理解中國家族企業過去、現在、未來的發展脈絡。中國家族企業根植于與西方迥異的文化土壤之上，誕生于特殊的歷史背景中，如今更是肩負著超越一己私利的時代使命。理解并順應時代發展趨勢，是實現中國家族企業基業長青的重要前提。1.1 過去：中國家族企業的歷史文化基因相比于西方眾多百年老店式的家族商業集團，中國的家族企業要年輕許多，但其歷史文化基因卻可以追溯千年。中國在幾千年的歷史長河中形成的社會結構與文化特點，時至今日都在對中國家族企業產生潛移默化的影響。借助學術界的研究發現，我們能夠更好地理解中國家族企業的歷史文化基因。1.1.1 社會結構

10、特點及成因在上世紀40年代末，著名社會學家費孝通先生就對中國傳統社會結構特點做出了精準概括。他指出，西方傳統社會結構更接近根根分明的捆柴，由不同個體根據宗教、家庭、協會等多元關系組成不同團體，團體內外界限分明，稱為“團體格局”；而中國傳統社會結構則更接近水面投石時從內而外推開的波紋，以自己為中心、以親疏關系為紐帶，構成由近及遠的社會關系網，稱為“差序格局”。雖然這兩種不同的社會結構在中西方社會都同時存在，但在橫向對比之下，中國傳統社會中的差序格局更為明顯，而西方傳統社會則更受團體格局主導（參閱圖1）。中西方傳統社會結構的這種傾向性差異有著深層次的成因（參閱圖2）。在古代中國，絕大多數人都過著居

11、所穩定、自給自足的農耕生活，離自己最近的家庭、宗族是人最重要的群體歸屬；只有在遇到旱澇等災害時，需要通過借助社會合作或國家力量來修建水利、對抗困難。因此，在漫長的農耕歷史中，人們根據熟人社會的親疏遠近，更容易締結出同心圓式的關系網。古時盛行的儒家思想印證了這一特點。翻開儒家典籍中對于理想社會關系的描述，如“推己及人”、“修身、齊家、治國、平天下”、“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”，都體現了這種從自身出發、由內而外的結構。在中國傳統文化中，自己、家族、國家都是套在一起的同心圓?！凹椅幕辈粌H是在家族內部追求和諧，更是一種家國情懷、家國同構的文化。波士頓咨詢公司2022年10月基業長青：中國

12、家族企業的東方智慧與長青之道5根植于宗教觀念與海洋文明，形成“捆柴”形態，內外界限分明根植于儒家思想與農耕文明，形成“水波”形態，由內而外遞減基于多元關系，建立在“契約”之上基于親疏關系，建立在“信任”之上“法治”為主導，責權利清晰“人治”為主導，邊界感較弱社會結構特征關系粘合要素企業管理風格中國傳統社會結構：差序格局西方傳統社會結構：團體格局來源：費孝通，鄉土中國；BCG分析。圖2|中西方傳統社會結構特點的成因中國傳統社會結構：差序格局西方傳統社會結構：團體格局來源：費孝通，鄉土中國；BCG分析。圖1|中西方傳統社會結構特點波士頓咨詢公司2022年10月基業長青：中國家族企業的東方智慧與長青

13、之道6而在西方社會，人們對于親緣關系的依賴程度相對較低，對權利與義務更為看重。這很大程度上源自于長久以來的宗教影響。在古代西方社會，宗教是人們在血緣家族之外的最重要的群體歸屬，并嚴格了規定教徒的義務與權利。與此同時，西方傳統社會文化根植于海洋文明，離鄉出海要求人們跳出親緣關系，為了共同目標組成新的團體。這進一步催生了西方社會產生基于契約精神的團體組織。在18世紀問世的社會契約論中，我們也能看到，權利義務對等的契約精神早已內化到了西方社會的群體觀念中。1.1.2 對家族企業管理的影響社會結構特點的差異決定了中西方家族企業的管理風格大不相同。從現代企業管理的角度來看，西方的“團體格局”以“法治”為

14、主導、責權利清晰、強調契約精神，有利于形成高效而穩定的企業組織；而中國的“差序格局”則使得中國家族企業偏向于“人治”，個人的責權利較模糊，更依賴信任、情誼、義氣作為企業運作的推動劑與潤滑劑（參閱圖3）。重要程度管理層創始家族家族企業發展階段創始家族親力親為企業人才能力管控和流程權力下放創立期發展期騰飛期成熟期成敗關鍵非常重要不太重要出資人與管理層的分離程度“法治”“人治”來源：Neil C.Churchill and Virginia L.Lewis，哈佛商業評論。圖3|中西方家族企業的管理風格大不相同也正因此，業界與學界曾有不少聲音詬病中國家族企業管理水平落后。然而，從更宏觀的視角來看，這種

15、批評是以偏概全的。不同的管理風格各有成因、各有千秋，適用于企業的不同階段與不同情形，并無絕對意義上的優劣。中國家族企業無需妄自菲薄，而是需要認識到自身特點的優勢所在，并需隨著企業的發展進行積極調整、揚長補短。在家族企業發展早期組織復雜度較低時，家族內部的信任關系與利他傾向能大幅降低協作成本。在中國改革開放初期，市場經濟剛剛起步，相關法規尚未健全，創業者能獲取的社會資源十分有限。這時，家族成員間的信任支持、共同語言和價值觀，能幫助企業快波士頓咨詢公司2022年10月基業長青：中國家族企業的東方智慧與長青之道7速調動資源、解決問題。在遍地黃金的年代，適當的“人治”還能加快決策效率，讓真正有膽識和魄

16、力的創一代充分發揮個人能力與企業家精神，鑄造了無數傳奇故事。從這個角度來說，正是中國傳統文化中的“差序格局”與“家文化”助推了中國家族企業在過去幾十年的蓬勃生長。然而，隨著家族企業發展壯大，復雜度日益增長，這種管理方式也會顯現弊端。一方面，家族成員內部對于利益分配、責任義務的邊界不夠清晰，在日益膨脹的財富面前容易產生矛盾，甚至反目成仇；另一方面，隨著業務走向成熟、增長放緩，家族企業將愈發需要基于契約精神、根據績效表現來管理內部人才與外部合作伙伴。為了實現基業長青的目標，中國家族企業必須重視管理方式的轉變，在保留企業家精神的基礎上，吸納“法治”精神，致力于管理機制的建設。在本系列的后續幾篇專題研

17、究文章中，我們將進一步討論這些問題。此外，中國傳統社會結構特點還催生了地緣性的商幫組織?！安钚蚋窬帧敝械摹坝H疏遠近”不局限于血緣、姻親關系，還能拓展到地緣關系。在傳統社會中，相近地域中的商人們自發形成互助的商幫組織，并在明清時期達到鼎盛，形成“十大商幫”1。雖然現代社會大規模的人才流動大幅弱化了家族企業的地域特點，但重義氣、相扶持的商幫精神依然活躍在當今中國家族企業的行動中。1.2 現在：中國家族企業的近現代發展進程一個國家的經濟、政治與社會背景直接決定了家族企業的特點。中國家族企業的規模體量與產業結構特征在縱向的時間維度上反映了時代變遷，也在橫向的空間維度上體現了國家特色。1.2.1 時間維

18、度：從跌宕起伏到蓬勃生長在19世紀末、20世紀初期，中國的民族資本發展突破傳統手工業與家庭小作坊模式，開啟規?；墓S生產。聶氏家族的恒豐紗廠、榮氏家族的面粉產業等等，均為當時的民族資本與家族企業的典型代表。但自上世紀20年代后，跌宕起伏的歷史進程讓家族企業不斷遭遇沖擊，直到中國推行改革開放后，方才得以持續發展?；赝袊駹I企業/家族企業在改革開放后四十余年的發展，呈現兩大核心變遷趨勢：一是家族企業規模體量在國民經濟中的占比大幅提升。1978年的改革開放，1988年、1993年、1999年三次憲法修正案、2001年中國加入WTO一系列的里程碑事件為中國家族企業從零到一、快速增長、做大做強創造了

19、條件。2021年中國企業聯合會發布的“中1 明清時期的十大商幫指山西商幫、陜西商幫、寧波商幫、山東商幫、廣東商幫、福建商幫、洞庭商幫、江右商幫、龍游商幫、徽州商幫。波士頓咨詢公司2022年10月基業長青：中國家族企業的東方智慧與長青之道8國企業500強”榜單顯示，民企的上榜數量占比達到一半。近十年來，家族企業在民企中的數量占比已超八成，已成為國民經濟的重要組成部分。二是家族企業產業結構分布隨時代趨勢發生演進。20世紀初，中國仍處于工業化發展初期，家族企業以紡織、面粉、煙草、制糖等輕工業領域為主。而改革開放后，中國家族企業則在更廣泛的產業領域中遍地開花。從過去十年的中國民企500強榜單中可以發現

20、，上榜企業的前十大行業席位占比明顯下降，即產業多元化程度提升。從細分行業分布來看，家族企業從傳統制造業拓展到批發零售、城市開發與房地產，再到近年來向新技術、新醫藥、新能源等領域快速發展家族企業的行業分布變化從側面體現了中國產業結構的躍遷（參閱圖4）。（前十大類行業占比）2011202161%71%電子設備制造業醫藥制造業792213燃料加工業1222互聯網與相關服務011金屬冶煉和壓延加工業房屋建筑業交通運輸設備制造業895825772911電氣機械和器材制造業43262011年席位數2021年席位數行業分布更多元化中國民企500強的行業集中度行業席位變動折射近產業結構變遷上榜席位顯著增加上榜

21、席位顯著減少中國民企500強行業分布 圖4|近十年來，產業呈現多元化趨勢，高新技術產業蓬勃發展1.2.2 空間維度：行業分布體現地域特征世界不同地區的家族企業在行業分布上各有特色，充分反映當地的政治與經濟發展特點。根據2019年世界前750家族企業榜單，房地產與城市開發在亞太地區的家族企業中占比顯著高于歐美地區，而北美地區的批發零售業與科教文衛類家族企業占比則顯著高于其他地區（參閱圖5）。值得注意的是，雖然制造業是絕大多數國家/地區的家族企業中最常見的行業大類，但鑒于制造業包羅萬象，我們需要進一步拆解細分行業來進行橫向對比。按照細分行業歸類，食品、零售、傳媒等行業是美國的上榜家族企業最多從事的

22、領域，顯示了大眾消費與文化產業在美國國民經濟中的重要地位。德國工業技術積累深厚，從事機械制造、汽車與零部件制造領域的家族企業問鼎榜首。而在意大利，紡織服飾與奢侈品行業活躍著一大批百年老店，承載著悠久歷史的傳承與民族文化性格。波士頓咨詢公司2022年10月基業長青：中國家族企業的東方智慧與長青之道923%30%25%9%11%1%11%16%27%51%48%35%歐洲地區3%100%建筑業房地產與城市開發北美地區N=1873%N=2984%批發和零售業3%亞太地區制造業N=1872%其他科教文衛2019年世界排名前750的家族企業行業分布（%）來源：Lutyens Advisory在2019年

23、發布的全球家族企業750強榜單。注：亞太地區上榜數量187家，歐洲地區上榜數量298家，北美地區上榜數量187家；各地區的“其他”行業中占比均不超過7%。圖5|不同地區的家族企業在行業分布上各有特色食品生產與銷售連鎖零售新聞傳媒機械制造汽車與零部件制造食品生產與銷售紡織服飾與奢侈品食品生產與銷售金屬與采礦城市開發與房地產工業品制造建筑工程上榜企業最常見的三類行業美國大眾消費與文化德國技術與精益制造意大利品牌歷史文化價值中國城市與工業發展Top 1Top 2Top 3來源：Lutyens Advisory在2019年發布的全球家族企業750強榜單。注：中國大陸上榜數量53家，美國上榜數量166家

24、，德國上榜數量96家，意大利上榜數量23家；榜單細分行業共63個。圖6|2019年全球家族企業750強的細分行業分布波士頓咨詢公司2022年10月基業長青：中國家族企業的東方智慧與長青之道10相比之下，中國的上榜家族企業以城市開發與房地產、工業品制造、建筑工程三類最為常見，這與中國過去十幾年快速的城市化與工業發展進程密切相關?？梢钥吹?，不論在時間維度還是空間維度上，家族企業的產業結構始終和國家的政治經濟特征息息相關，家業、基業、國業三者環環相扣。當前的中國家族企業現狀是時代的產物，而面向未來，中國家族企業的產業結構還將繼續跟隨國家經濟大勢與產業政策導向演進，不少戰略性新興產業將成為家族企業的新

25、寵（參閱圖6）。1.3 未來：中國家族企業的挑戰與機遇如果說西方百年老店式的家族企業歷經考驗、細水長流，那么今天的中國家族企業則是風華正茂。過去幾十年的時代機遇造就了中國家族企業的今天，而面向未來，中國家族企業發展將圍繞轉型升級、代際傳承、共同富裕三大主題展開。1.3.1 轉型升級隨著中國經濟由過去的高速增長階段轉向高質量發展階段，“遍地黃金”的造富時代已經過去，“大水漫灌”的增長方式終將成為歷史，而“做深做精”的家族企業則能在大浪淘沙中長存長青。中國家族企業必須做好兩個層面的轉變，煥新企業家精神：產業轉型，追求技術引領與可持續發展。隨著經濟發展進入新階段、勞動力成本攀升、技術創新顛覆傳統行業

26、，中國家族企業正面臨產業轉型升級的關鍵期。未來，中國家族企業需要更強的洞察力、想象力與創新力，跟隨“高質量發展”與“雙循環新格局”兩大趨勢，通過技術創新引領企業從低附加值產業走向高附加值產業，從粗獷式發展走向可持續發展。管理升級，聚焦提升企業內部管理水平。過去的二三十年中，由于國內經濟高速發展、國際市場遍地機遇，一大批優秀的家族企業大步邁進規模擴張，對于企業內部管理則關注較少。相對于其他民企而言，家族企業的“人治”要素更為濃厚。近年來，隨著國際政治與新冠疫情掀起逆全球化浪潮，經濟高速增長的潮水有所褪去，真正考驗家族企業內部管理水平的時刻已經到來。中國家族企業需要進一步建立與完善現代化的治理與管

27、理機制。1.3.2 代際傳承對于中國家族企業創始人而言，代際傳承是既重要、又緊迫的議題。中國百強家族企業中，當前仍在企業擔任董事長或CEO重要職位的創始人平均年齡已超過60歲，接班人的遴選和培養勢在必行（參閱圖7）。自80年代起實行的獨生子女政策讓中國家族企業在家族接班人的選擇范圍上面臨更加嚴峻的挑戰。在BCG去年發布的基業長青：探尋家族企業波士頓咨詢公司2022年10月基業長青：中國家族企業的東方智慧與長青之道11傳承的成功之道白皮書中，我們探討了“什么是成功的傳承”、“傳給誰”和“如何傳”等問題。與此同時，成功的代際傳承將幫助家族企業更好地實現轉型升級。在企業創立與發展的過程中，“創一代”

28、們的管理風格往往已經成型，較難在短時間內轉變。然而，面對產業轉型與管理升級的時代要求，家族企業又需要適當擺脫對過往成功經驗的依賴。隨著越來越多的家族企業面臨傳承交棒節點，不論由家族后代還是職業經理人接班，新一代掌門人有望為家族企業帶來新的管理思維和創新活力，助力家族企業實現轉型升級。1.3.3 共同富裕過去四十年的中國經濟處于“先富帶后富”階段。在這一時期中，家族企業抓住時代機遇，聚焦于家族財富創造與企業自身的快速增長，有效促進了“先富”群體的形成。進入20年代，中國經濟邁入“在高質量發展中促進共同富?！彪A段。未來中國的家族企業需要順應時代趨勢，從以下兩大角度出發，承擔起更多的社會責任與時代使

29、命：挖掘歷史文化基因中的閃光點。在中國傳統社會的差序結構中，“推己及人”、“修身、齊家、治國、平天下”是中國人追求的理想狀態，而如今的家族企業也要從“為家族創造財富”走向“為行業、為區域、為國家貢獻價值”。面向未來，我們期待更多的中國家族企業將這種“推己及人”的家國情懷融入到企業戰略與行動中。發揮專長，貢獻于共同富裕目標。家族企業參與共同富裕進程的方式不應局限于固定1959年26位61歲創始人平均出生年份70歲或以上的創始人數量當前仍擔任董事長或CEO的創始人平均年齡來源：福布斯中國家族企業排行榜；案頭研究；BCG分析。圖7|傳承的緊迫性：從中國百強家族企業創始人年齡情況可見，接班人的遴選和培

30、養勢在必行波士頓咨詢公司2022年10月基業長青：中國家族企業的東方智慧與長青之道12的模式，而需要與企業自身的行業特點與優勢相結合。在日常業務運營過程中，家族企業需更具人文關懷，關注可持續發展，做好“小我”；面向社會，家族企業還要進一步發揮影響力，通過慈善行動、影響力投資等形式，成就“大我”?；赝^去，中國傳統社會結構與文化特征決定了中國家族企業的管理風格與西方迥異；審視現在，中國家族企業經歷了40多年的發展，已成為國民經濟的重要組成部分；展望未來，中國家族企業將走向轉型升級、代際傳承、共同富裕。中國家族企業應如何實現基業長青？我們認為需要明確三大原則：將中國歷史文化傳統發揚光大。一方面，中

31、國家族企業需要對自己保持信心，“人治”特征并非絕對的負面標簽，而需要辯證對待；另一方面，中國家族企業應挖掘傳統文化基因中的閃光點，力求“推己及人”，為社會與國家創造更多價值。將發展重點與國家大趨勢結合。相較于西方，中國家族企業誕生于時代紅利之下，與國家經濟發展脈絡的關聯更加緊密。未來若想實現基業長青，中國家族企業需要將自身產業特點與高質量發展等宏觀趨勢相結合，充分發揮企業家精神。完善家族企業治理與管理機制。在發揮中國傳統文化閃光點的基礎上，中國家族企業也需要意識到，隨著企業發展壯大與時代變遷，家族企業亟待建立更加完善的治理與管理機制。如何處理家族與企業的關系，如何建立管理機制保障基業長青，如何

32、處理家族內部關系，如何做好家族企業中的人才管理，這些都是中國家族企業需要思考與探索的核心話題。在本報告的后續章節中，我們將重點解決這一部分的問題，旨在為中國家族企業提供清晰、實用的思考框架。波士頓咨詢公司2022年10月基業長青：中國家族企業的東方智慧與長青之道132.中國家族企業管理的長青密碼家族企業對于經濟發展至關重要，但家族企業想要真正實現“基業長青”并非易事：中國與歐美均有調研數據顯示家族企業僅約30%能傳承兩代，約10%能傳承三代。從企業管理的視角出發，家族企業如何避免“富不過三代”、實現基業長青？在企業愿景、價值觀與戰略層面，家族企業與一般民企的經營管理智慧是相近的，“行業屬性”比

33、“家族屬性”更強。但與此同時，家族企業在治理與管理機制上面臨著獨特的挑戰：例如，在所有權層面，家族企業的股權結構需要關注家族控制權與外部投資者之間的平衡；在管理模式層面，家族企業要尤其關注管控與放權之間的平衡，實現“守業”與“創業”并進。在現代企業公司治理及管理方法論的基礎上，家族企業需要圍繞著權力傳承，建設“系統工程”。為保證企業的順利傳承與穩定發展，家族企業首先要做好治理權力的分配。治理管控模式決定了家族與企業之間的關系、以及企業內各治理機構之間的關系，是家族企業穩定運營的重要基礎。家族企業也要思考如何做好管理權力的分配，恰當地處理企業總部與不同產業、子公司或事業部之間的權力關系。在傳承過

34、程中，家族企業還要明確誰擁有這些權力，即完善領袖鍛造與產生機制，對家族成員與職業經理人進行系統性的培養。最后，家族企業還要牽引領袖群體用好被賦予的權力，推動他們長期為家族企業貢獻價值。綜上，中國家族企業不僅要在企業戰略與業務層面追求卓越，更要做好治理與管理機制建設，包括“治理權力分配”、“管理權力分配”、“誰擁有權力”、“如何用好權力”四大議題它們共同組成了家族企業基業長青的四大支柱（參閱圖8）。明確所有權結構與經營權落位打造強集團總部，推動業務創新對家族成員與職業經理人的培養優化激勵機制構建泛家族群體以愿景與價值觀為指導，以戰略引領產業發展，實現家族企業基業長青治理與管理機制層面治理管控治理

35、權力的分配？管理權力的分配？誰擁有權力？如何用好權力？集團中心領袖鍛造激勵牽引企業愿景與戰略層面圖8|家族企業基業長青的四大支柱波士頓咨詢公司2022年10月基業長青：中國家族企業的東方智慧與長青之道142.1 支柱一：治理管控2.1.1 建立穩定合理的所有權結構穩定的所有權結構是家族企業基業長青的基礎，這包含兩個層面的問題：一是關注家族對企業的所有權控制情況。對于家族企業而言，家族在守護企業價值觀、把握企業發展方向上發揮著“北極星”般的指引作用。在企業日常決策中，適當集中的所有權有利于加強企業戰略定力；在危機時刻，家族對企業的所有權控制更是防止企業分崩離析的基石。許多中國家族企業在發展早期都

36、存在產權不清晰或不集中的問題，家族可選擇通過股權收購增加家族的股權占比來加強控制權。而在向外部募資時，家族也要尤其注意守住股權占比底線，或通過股權結構設計來保護實際控制權（如A/B股、優先股、一致行動協議等），在與更多投資者分享收益的同時，保護家族對企業的控制權。二是警惕家族內部所有權分散帶來的風險。隨著家族開枝散葉，企業所有權可能被不斷稀釋，如不加節制，可能導致接班人對企業的掌控力不足。為防范此類風險，家族可對股權繼承與轉移行為進行規范，或按需從部分家族成員手中收購股權，確保一定的股權集中度。此外，家族也可以通過成立家族信托基金等方式確保股權不被分割。法國的穆里耶家族從19世紀的棉紡織廠起步

37、，經歷五代傳承，發展成為全球最大的零售集團之一。當前穆里耶家族已有近800名家族成員，其中250多名直接參與家族集團下部分業務的運營管理。龐大的家族譜系對所有權結構管理提出了很高的要求。穆里耶家族規定，家族成員到達19歲后要通過嚴格的培訓和考核后方能取得家族企業控股公司的股權。為保證家族所有權集中度，穆里耶家族協會（AFM）每年定期召開內部股權交易會。家族成員可在交易者會中按需互相轉讓股份。這既保證了家族對企業的掌控力，又能讓股權更集中于有志于家族事業的家族成員，為那些有其他志向的成員提供退出通道，有效規避了股權過度分散帶來的風險。案例：法國穆里耶家族的所有權結構管理來源：AFM官網；案頭研究

38、；BCG分析。2.1.2 明確家族在企業治理中的定位在明確所有權結構的基礎上，家族企業的經營權應如何落位？根據所有權與經營權的分離程度，家族企業存在幾種不同的治理模式（參閱圖9）。波士頓咨詢公司2022年10月基業長青：中國家族企業的東方智慧與長青之道15在中國，大多數家族對企業經營權的掌控愿望較強，“家族治理模式”是最常規的選擇。在這種模式下，由家族成員擔任核心管理層，深度參與企業的日常經營、掌控企業的各類決策，所有權和經營權高度重疊。但若家族內部沖突較多，或下一代接班意愿與能力較弱，家族企業可能需要考慮“職業治理模式”，即家族成員通過董事會把控企業方向，而核心管理層主要由職業經理人擔任，既

39、保持一定的家族參與度，又借助經理人的能力來拓寬企業的發展潛力。這一模式要求家族企業具備完善的人才培養機制，形成與家族成員長期共事的“泛家族群體”。此外，部分家族企業對于企業經營權的掌控愿望較弱，傾向于選擇“家族投資模式”，即家族成員不參與企業日常經營，僅保留股東身份，企業治理更依賴外部投資者、獨立董事以及監管機構。家族企業的治理模式并非一成不變，可隨著企業的發展按需調整。但是，家族企業治理模式的選擇與企業發展階段并沒有必然關系。根據BCG研究，在歐美地區，家族企業的發展往往伴隨著家族參與度的下降，但一些發展中國家卻呈現相反趨勢（參閱圖10）。由于中國當今的家族企業普遍創立于改革開放后，我們尚無

40、法進行百年跨度的宏觀調研。但隨著大量中國家族企業面臨傳承的關鍵節點，選擇適合的治理模式將成為很多家族企業的重要課題。高參與度中參與度低參與度家族治理模式職業治理模式家族投資模式家族治理機構企業董事會企業管理層家族成員擔任角色股權分紅企業治理管控日常經營管理家族成員關鍵權責 圖9|家族企業存在不同的治理模式波士頓咨詢公司2022年10月基業長青：中國家族企業的東方智慧與長青之道162.2 支柱二：集團中心集團中心是不同所有制企業都要關注的重要課題。但是，受到傳統的業務結構與管理思維慣性的影響，中國的家族企業在集團中心議題上面臨著更多的歷史包袱與挑戰?；仡櫦易迤髽I的創業初期，創始家族往往基于在特定

41、行業領域內的資源、經驗與人脈積累，聚焦于單一主產業，力求在市場競爭中站穩腳跟。在這種“單核”業務結構下，家族企業的組織能力天然根植于主產業內部，而集團總部的平臺能力往往有所欠缺。而近十幾年來，不少中國家族企業已經從單一主產業向多元化業務組合管理轉變；同時，家族企業紛紛推動數字化、國際化等變革。不論是從“單核”到“多核”，還是變革下的新舊能力轉換，都對集團總部的定位與平臺能力提出了新的要求。然而，多數中國家族企業受制于“強管控”的慣性思維，全面管理業務的日常運營決策。在過去的“單核”業務階段，家族高層尚有精力與能力處理大量管理事務。但在“多核”業務下，事無巨細的管控不僅讓家族高層感到力不從心，還

42、會遏制業務發展創新的活力，更不利于人才能力的培養，給代際傳承帶來了更高的風險。對于很多中國的家族企業而言，適當放權成為當務之急。實際上，不少中國家族企業高層已經意識到了“放權”的重要性，但“放權”絕非易事。為 了避免“一抓就死、一放就亂”的困局，家族企業需要“四步走”建設集團中心（參閱圖11）。家族對企業的不同參與深度占比結構家族企業年齡3059年6089年 90119年120年以上3059年6089年90119年 120年以上30年以下家族對企業的不同參與深度占比結構家族企業年齡高參與度中參與度低參與度部分發達國家市場（歐洲、美國）部分發展中國家市場（巴西、東南亞、印度）來源：BCG分析。注

43、：高參與度情形下，由家族成員擔任企業CEO等高管職位；中參與度情形下，家族成員主要活躍于董事會，但不直接擔任高管職位；低參與度情形下，家族成員是企業的投資者，但不直接參與企業的經營管理；圖中柱形寬度代表樣本中的相應年齡企業數量占比，高度代表不同參與深度的企業數量占比。圖10|不同地區家族企業的發展趨勢亦不相同波士頓咨詢公司2022年10月基業長青：中國家族企業的東方智慧與長青之道17 明確集團中心的角色定位。打造集團中心的第一步是明確集團總部的角色定位，即總部發揮何種價值、保留哪些關鍵權責。多數中國家族企業過去采用的總部定位為“全面管理者”，對各產業采取“一刀切”的強管控。面向未來，家族企業需

44、根據實際業務需求，將總部定位向“戰略指導者”、“職能領導者”或“平臺支持者”等角色轉變。優化管控模式，明確權責界限?？偛慷ㄎ慌c管控模式相輔相成。從“運營管控”向“戰略管控”過渡，家族企業需系統性梳理集團總部與各產業之間的權責界限（包括研/采/產/銷等業務事項，以及人/財/法等事務事項），把握好收權與放權的平衡。在放權過程中，家族企業還需謹慎處理權力交接，遵循循序漸進、過程可視、反饋及時及制度化流程的原則。構建集團中心的專業平臺能力。在適當放權的同時，集團中心還需要增強平臺能力，為各產業提供“指引”與“賦能”。一方面，家族企業需要構建“總部大腦”，在戰略指引、干部鍛造、風險把控等方面，為各個業務

45、部門提供方向指引；另一方面，家族企業也要在總部完善共享服務職能（如財務、人力、采購等），為各產業的發展提供充分的賦能支持。應對多元化業務的管理復雜度。從“單核”業務到“多核”業務，家族企業對于不同產業之間在資源分配、業績考核、激勵機制上要進行差異化管理，實現效率與公平之間的微妙平衡。與此同時，家族企業還要思考如何在不同產業之間發揮協同效應，實現相關多元化的競爭優勢。12第一步明確集團中心的角色定位第二步優化管控模式，明確權責界限第四步應對多元化業務的管理復雜度第三步構建集團中心的專業平臺能力VS傳統的&地域性的“單核”業務結構過去未來集團總部能力弱、能力沉淀在主產業大家長式的強管控，事必躬親、

46、事無巨細適當放權激發創新活力，培養人才為傳承做準備更強的集團總部能力，集團與產業各司其職數字化&國際化的“多核”業務結構當前許多中國家族企業面臨兩大轉變挑戰未來需要“四步走”建設集團中心總部定位轉變管控模式轉變業務特點 圖11|面臨挑戰，家族企業的“四步走”應對之道波士頓咨詢公司2022年10月基業長青：中國家族企業的東方智慧與長青之道182.3 支柱三：領袖鍛造代際傳承對于中國家族企業而言是一件既重要又緊迫的議題，繼任領袖鍛造成為家族企業的必修課，包括兩大議題：一是“選”，即如何選拔產生下一代領袖，二是“育”，即如何培養潛在領袖群體。2.3.1“選”：明確領袖標準與產生機制家族企業最理想的接

47、班人應當既有突出的能力（繼任風險低），又能守護企業的核心價值觀與長期利益（代理風險低）。但在現實中，家族企業往往面臨權衡取舍：家族成員接班的代理風險較低，但繼任風險較高；外聘職業經理人的代理風險較高，而繼任風險較低；內生培養人才則介于二者之間。家族企業需要對不同候選接班人的繼任風險、代理風險進行評估，還要結合外部市場與內部機制建設情況，評估企業對于這兩種風險的承受程度，并依此選擇最為合適的接 班人。為確保代際傳承順利過渡，家族企業還需將“領袖產生”引入規范的議事與決策流程，借助家族治理機構，在家族內部就傳承議題達成共識。2.3.2“育”：雙線并行培養領袖群體對于領袖群體，僅僅知道“如何選”還不

48、夠，更重要的是保證“有的可選”。不論選擇家族成員還是職業經理人接班，家族企業都需要提前布局領袖培養，保障潛在領袖群體的質量和數量，降低接班人上任后的代理風險或繼任風險。家族成員的領袖鍛造包括價值觀塑造與能力培養兩大方面。受“家”文化的影響，中國的家族企業往往較為重視家族成員的價值觀塑造，但專業知識與管理能力培養不足。面向未來，中國家族企業應著力從三方面做好家族成員的能力培養：系統規劃：按照各個成長階段規劃系統化的培養體系，包括少年時期的智慧啟迪與興趣培養、青年時期的高等教育與社會實踐，以及正式進入家族企業后的歷練鍛造。實戰鍛煉：代際傳承并非一個時間點，而是一段漫長的旅程。在正式交接之前，家族接

49、班人需要充足的時間在實戰中自我成長、適應新角色。因材施教：重視對家族成員的興趣引導與因材施教，一方面不限制他們追求個人興趣愛好，另一方面積極引導有潛力的家族成員參與家族企業事務。波士頓咨詢公司2022年10月基業長青：中國家族企業的東方智慧與長青之道19與此同時，家族企業要完善職業經理人的領袖培養機制，培養一批能力卓越、價值觀認同度高的職業經理人。家族企業可以通過安排跨區域/跨業務/跨職能輪崗等方式來提升他們的綜合管理能力。此類職業經理人的培養方式與一般民企較為相似，但需要注意一系列家族企業特有的人才管理問題，我們將在本系列的后續文章中詳細探討。在家族成員與職業經理人雙線并行培養的過程中，家族

50、企業要注重在縱向維度上的延續性，即充分認識到領袖培養是長回報周期的議題，以長期思維堅定投入；同時也要注重在橫向維度上的互補性，不僅追求個體能力達標與價值觀統一，還應力求形成領袖群體的能力互補、背景互補與風格互補，為家族企業未來可能面臨的各種不同挑戰做好準備。2.4 支柱四：激勵牽引縱觀家族企業的基業長青旅程，領袖群體的更迭只是代際傳承中的一個個“站點”，而領袖群體對于家族企業的長期價值貢獻同樣重要。隨著業務版圖擴張，即使在家族控制程度很高的情況下，職業經理人的價值也不容小覷：他們不僅能填補家族人才的數量缺口，更能補充家族成員所不具備的能力經驗與“局外人視角”。然而，職業經理人對家族企業的長期奉

51、獻并非理所當然之事。在物質層面，職業經理人從家族企業取得薪酬及少量股份，與家族企業財產的綁定關系遠小于家族成員；在精神層面，職業經理人與家族沒有天然的血緣聯結，浸潤于家族企業核心價值觀的時間也短于家族成員。羅斯柴爾德家族在過去的二百余年中經歷了八代傳承，至今長盛不衰。老羅斯柴爾德對二代家族成員的培養為羅斯柴爾德家族的發展壯大奠定了良好的基礎。在羅斯柴爾德家族二代五兄弟30歲至40歲期間，老羅斯柴爾德將他們分別派往歐洲各地開拓分行業務，從實戰中提升專業知識與管理能力。老羅斯柴爾德還要求這五家分行彼此緊密合作、互相扶持。對于羅斯柴爾德家族而言，這種業務一線的實戰鍛煉一方面能幫助家族成員快速成長，另

52、一方面也能幫助家族評估與篩選合適的接班候選人，同時還能幫助家族企業拓展業務邊界，實現一舉三得的效果。案例：羅斯柴爾德家族通過實戰鍛煉培養接班人來源：尼爾弗格森羅斯柴爾德家族；羅斯柴爾德家族資料庫；案頭研究；BCG分析。波士頓咨詢公司2022年10月基業長青：中國家族企業的東方智慧與長青之道20構建“泛家族群體”的前提是從物質與精神全方位提升職業經理人與家族的綁定程度，牽引他們長期服務于家族企業，并降低代理風險。德國某傳承超過百年的工業企業對于職業經理人的激勵手段隨著其職業階段不斷躍遷（參閱圖12）。在職業生涯初期，職業經理人更多追求的是第一層次的“安全感”。在這一時期，家族企業應注重為這些職業

53、經理人提供有競爭力的薪酬福利，滿足其基本的物質需求，并為其規劃有吸引力的學習鍛煉機會與職業晉升通道，牽引他們成長。在職業生涯中期，隨著年齡增長、資歷與個人財富的累積，職業經理人的需求將逐漸向第二層次的“認同感”遷移。進入這一階段，家族企業要更加注意職業經理人對職業理想與身份地位的追求，賦予他們對等的責權范圍，并不吝給予口頭贊賞與正式榮譽。此外，還可以通過長期股權激勵，加強職業經理人與家族企業的利益綁定。進入職業生涯后期，當“安全感”與“認同感”已然實現，職業經理人的追求層次將進一步向“使命感”躍遷。在這一階段，薪酬、地位、股權已經成為家族企業對他們的基本承諾，而真正能夠激勵他們的是對企業愿景與

54、社會責任的追求。這一階段，他們在家族企業的日常經營中逐漸退居幕后，但家族企業可以賦予他們適當的監督權，在識人用人與重大決策上發揮余熱。以上的激勵手段可以幫助家族企業牽引職業經理人的長期留存與發光發熱。而與此同時，家族企業在管理職業經理人時還會面臨一系列獨特的挑戰我們將在后續章節中探討這些問題。中青年中老年老年年齡相關指標成長空間獎金激勵決策權限股權激勵監督權限收益保障物質基礎保障自我價值實現自我成就突破公司繁榮昌盛公司繁榮昌盛社會責任實現使命感認同感安全感精神訴求物質訴求使命感認同感安全感使命感認同感安全感公司感情個人精力前期中期后期核心追求激勵方式激勵重點圖12|職業生涯不同階段賦予不同激勵

55、與權力，牽引向下一個追求層次躍遷波士頓咨詢公司2022年10月基業長青：中國家族企業的東方智慧與長青之道213.法治為綱、德治為魂的家族治理對于家族企業及其創始家族而言，家族治理存在三方面價值。預防與解決矛盾沖突。不論古今中外，家族企業都有著一種特殊的復雜性。這種復雜性源自于“家族”與“企業”二者間的交錯與融合：家族的基礎是情感紐帶、信任、無條件的接納、無私的付出和穩定的血緣關系；而企業的基礎則是規則契約、競爭、有條件的賞罰、對等的權利義務和靈活的雇傭關系。家族企業將“家庭”和“企業”這兩種完全不同的制度結合在一起。一方面，二者能實現一定的互補，讓家族企業迸發出更強大的凝聚力與韌性；另一方面，

56、家族中的矛盾沖突如無法得到妥善預防和處理，輕則阻礙家族企業的發展進程，重則對家族企業造成致命打擊。完善的家族治理有助于家族預防與解決內部矛盾沖突，進而減弱對家族企業的負面影響。傳承家族核心價值觀。家族價值觀是家族的立身之本。家族長青并不只在于財富傳承，更在于家族價值觀的延續。在家族代際傳承的時間長河中，市場趨勢、時代風向、競爭格局等等要素千變萬化，執著于眼前商業利益者必將經歷境遇浮沉，而真正能實現長青的家族則往往具備遠大格局：在家族內部，他們不僅僅著眼于財富積累，更看重家族團結與和諧；對于家族企業，他們不局限于追求一己的商業成功，還關心著社會福祉。完善的家族治理能幫助家族理清核心價值觀的內涵、

57、將價值觀拆解到家族的日常言行中，并監督家族成員時刻踐行價值觀，確保家族的發展不偏離立身之本，為家族長青保駕護航。助力實現家族愿景。家族愿景是家族的初心與終極目標，家族愿景通常由家族企業的創始人提出，可囊括家族延續、商業成就、社會榮譽等方方面面的目標，需要家族成員長期通力合作、共同追求。若家族治理缺席，家族成員將傾向于依賴長期形成的習慣，基于家族內部相似的思維方式和語境進行非正式的溝通與決策。而在家族發展壯大后，這種方式會逐漸顯現效率低下、界限模糊的弊端。完善的家族治理能促使家族內部實現高效溝通與合作，推動家族有規劃、有秩序地向家族愿景邁進。對當今的中國家族企業而言，完善家族治理尤為緊迫。正如前

58、文，中國傳統社會的結構特點決定了中國家族企業有更強的“人治”色彩，權利與義務較為模糊。在創立與早期發展階段，創一代家族內部關系相對簡單，傳統模式尚可維系。但隨著家族企業做大做強、家族復雜性與日俱增，傳統“人治”模式終將成為過往，完善的家族治理機制是家族企業長治久安的前提。家族治理需要“法治”與“德治”的雙線交織?！胺ㄖ巍笔羌易逯卫淼幕究蚣?，“德治”是家族治理的靈魂與精神，唯有這兩大要素雙管齊下、雙線交織，方能幫助中國家族企業實現減少沖突和實現愿景的雙重價值（參閱圖13）。本章節將圍繞這兩大要素詳細展開，探討中國家族企業如何提升家族治理水平。波士頓咨詢公司2022年10月基業長青：中國家族企業

59、的東方智慧與長青之道223.1 家族治理之“法治”“法治”是成為家族治理的基本框架。家族治理中“法治”涉及的問題極廣，本文將聚焦其中最重要的兩個問題：一是“法治”由誰推動，即確認家族治理責任主體；二是“法治”的規則是什么，即如何明確家族成員的責權利。3.1.1 完善治理機構，作為家族治理的主體家族治理機構是家族治理的責任主體，幫助家族企業承擔家族治理的相關事務。如果將家族治理比作一趟公路旅行，那么家族治理機構需由“乘客團”、“方向盤”、“服務站”組成，三者各司其職、互為補充（參閱圖14）。1)組織“乘客團”正如公路旅行的首要任務是組織乘客團，建立家族治理機構的第一步即是組織家族成員的溝通平臺，

60、通常稱為家族協會（Family Assembly）。家族協會由所有持有家族企業股權的家族成員組成，承擔信息互通和集體議事的職責，并負責選舉家族委員會。通常來說，當家族企業傳承至第三代或以上，跨代際、跨支系的溝通議事的復雜需求會促使家族企業形成類似于家族協會的機構。但對于想要主動提升治理水平的家族企業而言，盡早成立家族協會能夠促進家族內部高效溝通、和諧相處。c通過治理機構與規則實現通過情感維系舉措實現“法治”“德治”家族治理預防與解決矛盾沖突助力實現家族愿景傳承家族核心價值觀 圖13|家族治理需要“法治”與“德治”的雙線交織。波士頓咨詢公司2022年10月基業長青：中國家族企業的東方智慧與長青之

61、道23傳承超過五代的法國最大財團穆里耶家族早在1955年就建立了家族協會，命名為穆里耶家族聯合會（AFM），至今已發展至近800人。穆里耶家族聯合會每季度召集家族內部溝通與股權交易會議，每隔四年重新選舉形成家族委員會，維護了家族長久以來的團結穩定。2)把握“方向盤”除了乘客團之外，公路旅行還需要少數核心人員來把握方向盤。對于家族來說，這個方向盤就是家族的最高決策機構，通常稱為家族委員會（Family Council）。家族委員會由“乘客團”家族協會選拔成立，成員數量通常在4到10人不等。家族委員會需要吸納家族協會的意見，針對家族重大事務進行決策，并保障家族精神傳承與家族企業基業長青。正如公路旅

62、行的方向盤需要經驗豐富的車手來駕馭，家族委員會職責重大，因而選拔機制通常較為嚴格。從人員構成來看，委員會中需要有經驗豐富、德高望重的家族成員，同時需包含兩代及以上的成員以保障延續性；從人員素質來看，委員會成員需要滿足一定的硬性要求（如年齡、學歷、經驗等）和軟性要求（如能力、品德等）。3)打造“服務站”乘客團與方向盤到位之后，一場順利的公路旅行還少不了服務站的支持。在家族中，家族辦公室（Family Office）承擔了“服務站”的角色，即家族事務服務平臺（參閱圖15）。乘客團方向盤服務站圖14|將家族治理比作一趟公路旅行波士頓咨詢公司2022年10月基業長青：中國家族企業的東方智慧與長青之道2

63、4最早的家族辦公室主要發揮財富管理職能。而發展至今，家族辦公室的職責已經不局限于財富管理，還可以覆蓋專業服務、公益慈善、家族事務等方面。根據家族企業的實際需求，家族辦公室可以覆蓋不同的職責廣度與深度，也可以通過自建、外包或兩者結合的形式設立。實際上，在家族企業發展早中期，企業的職能部門往往同時承擔了部分家族日常事務工作，如幫助家族處理稅務、組織家族會議與活動等。但隨著家族企業的發展，這種“公私不分明”的弊端逐漸顯現。建立家族辦公室來專職負責家族事務性的工作，既可以避免企業員工分散本職工作的精力服務家族，又可以保證家族的各類需求都能及時得到專業人員的響應。3.1.2 確立治理規則，明確家族成員的

64、責權利治理機構只是家族“法治”的框架，而真正要讓“法治”運轉起來，還要依靠一系列清晰的規則來規范責、權、利，確保家族對外保持團結一致，對內保持關系和諧。締結家族憲章，明確家族群體規則家族憲章（Family Constitution），亦稱家族協議或家族憲法，是家族治理規則的根基和家族長青的重要抓手。締結家族憲章要求家族成員共同參與討論、提出建議，并由家族委員會牽頭進行制定，必要時亦可引入專業律師協助起草。家族憲章首先要對家族核心價值觀、家族初心與愿景進行清晰闡述，這是維護家族價財富管理專業服務公益慈善家族事務 協助組織家族委員會會議 協助決策后的落地執行工作 每季度進行工作匯報 組織家族活動、

65、慈善活動、后代教育、價值觀宣傳等 提供專業服務 每年進行工作匯報家族事務表決家族傳承討論日常交流溝通家族精神維護家族任職管理企業監督治理家族財務決策 選拔家族委員會成員 就傳承等議題提供建議支持支持產生家族協會家族委員會家族辦公室家族所有者的集合家族最高決策機構家族事務執行機構 圖15|承擔著“服務站”角色的家族辦公室波士頓咨詢公司2022年10月基業長青：中國家族企業的東方智慧與長青之道25值觀、團結家族成員的重要保障；其次，家族憲章還需明確家族成員的范圍定義、股權分配模式、股權變動規則等與所有權密切相關的規則；此外，家族憲章還需包含一系列涉及企業經營相關的規則，如家族成員參與企業管理的標準

66、、領袖選拔與傳承規則、矛盾沖突的解決機制等。制定家族行為準則，規范個體行為家族行為準則（Code of Conduct）的核心目標是規范家族成員的言行舉止。一份有效的家族行為準則需要滿足三個條件：首先，家族要以書面制定行為準則，確保有據可依；其次，家族需要確保每位家族成員都對行為準則有充分的認知；最后，家族要明確獎懲機制，尤其要對違反行為準則的情況進行嚴格處理。家族行為準則的內容不僅要發揮防范風險的作用，還要體現家族核心價值觀的要求。家族可以根據自身需要，確定行為準則的內容覆蓋范圍。常見的內容類型包括：家族成 員交往規范、與媒體公眾的溝通規范、參與社會團體的規范、參與政治相關事務的規范、遵守法

67、律與道德標準的規范、為他人做信用擔保的規范、個人投資行為的規范等等。對于中國家族企業而言，家族憲章與家族行為準則并非舶來品。早在古代中國，訂立家訓家規就已是大家族內部治理的常見方式，與當今的治理規則有著相似的目的。中國歷史上號稱“家訓之祖”的顏氏家訓通過7卷共20篇文章確立了顏氏家族行為規范，從讀書治學到言談舉止，從兄弟關系到宗族禮節，不一而足。在古代家族中，家訓家法是大家長權威的體現，對禮節秩序的追求勝過對于責權利分配的重視。當今的中國家族企業一方面可取其精華，繼承古代家訓家規的精神，另一方面也要精益求精，追求公平公正與責權利對等，并將規則融入三大治理機構的職責之中，讓規則真正發揮效用。李錦

68、記集團創建于1888年，經歷四代傳承，至今已有130余年的發展歷史。在上世紀70年代與80年代經歷過兩次分家危機后，李錦記家族更加意識到家族治理對于基業長青的重要性，逐步建立起完善的家族治理機構。2003年李錦記家族正式成立家族委員會，由李文達夫婦與五位子女組成，每季度召開一次長達4天的會議，針對家族治理的重要問題進行溝通與決策。家族委員會下設“家族議會”（即家族協會），作為全體家族成員及配偶的溝通平臺，不定期召開會議商議家族內部事務。此外，李錦記家族還設立了學習發展中心、家族慈善基金、家族投資中心、家族秘書處等機構，負責家族各項事務的執行機構。在家族委員會成立后，李錦記家族立即制定了“家族憲

69、法”（即家族憲章），對家族成員進入家族企業的門檻、關鍵崗位的任用原則、股份轉讓規則、家庭道德操守等方面明確規定，為家族的未來發展與沖突解決做好準備。案例：李錦記家族的家族治理來源：國際金融公司家族企業治理手冊；案頭研究；BCG分析。波士頓咨詢公司2022年10月基業長青：中國家族企業的東方智慧與長青之道263.2 家族治理之“德治”家族情感關系深刻影響著家族企業的發展。家族企業想要實現基業長青，就必須通過“德治”來保障家族團結一心。中國家族企業從歷史傳統中繼承而來的“人治”并不等同于“德治”。雖然二者是基于人際關系、情感連結實現的，但“人治”依靠的是權威與尊卑，而“德治”依靠的是情理與公正。家

70、族的“德治”需要巧妙處理兩種相互抗衡的力量：一是基于家族血緣關系的“向心力”，二是情感沖突帶來的“離心力”（參閱圖16）。優化方法，以引導為主，以規訓為輔加強重視，明確“軟規則”與沖突調解機制家族中的情感傾向情感傾向“德治”提升方向向心力離心力 圖16|家族“德治”需要巧妙處理“向心力”和“離心力”3.2.1 增強“向心力”中國傳統文化向來重視家族的凝聚力，但主要以規訓的方式實現，例如以忠孝仁義、三綱五常等傳統道德來要求家族成員為家族無私奉獻。在倡導平等與自由的現代社會，傳統威權式的規訓能帶來的家族“向心力”已大不如前。面向未來，中國的家族企業需要采用優化家族“德治”的方法，以引導為主、以規訓

71、為輔，潛移默化地增加家族的“向心力”。具體方法包含三個層面：講述家族故事，加強認同感。家族成員對于家族故事的認同感是增強向心力的第一步。家族需要在家族內部的教育中，加入有助于身份認同的活動和具有象征意義的元素，從而增強家族成員對家族身份與價值觀的情感依附。常見的舉措包括確立家族格言、宣傳家族創業故事、拍攝家族紀錄短片、參觀家族舊址等。舉辦家族活動，強化歸屬感。在建立認同感的基礎上，家族還需要通過組織家族聚集活動來強化家族成員之間的情感紐帶與歸屬感。常見的方式包括家族聚會、家族出游、波士頓咨詢公司2022年10月基業長青：中國家族企業的東方智慧與長青之道27培訓體驗、主題交流、興趣愛好交流等。家

72、族可以將部分重要的家族活動設置為強制型活動，要求所有家族成員定期參加。承擔家族使命，樹立責任感。賦予家族成員一定的家族使命將有效地激發他們的責任感，包括讓年輕的家族成員參與組織家族聚集活動、進入家族企業實習、推動家族慈善事業等。這些實踐經歷既能幫助家族成員形成對家族本身的使命感，也有助于他們樹立對員工、企業、社會的責任感。認同感：久負盛名的“金融帝國”羅斯柴爾德家族尤其重視家族認同與團結和睦。他們的家族徽章體現了“五支弓箭”團結一心的家族精神，引導“羅氏五虎”成為家族兄弟互助典范，增強家族成員對于家族的認同感?！澳銈冃值軒讉€團結在一起，就會變成德國最富有的人”“我要求你們為了確保團結，無論何時

73、對任何可能導致交惡的觀點，都不要立刻做出決定”“羅斯柴爾德家族最重要的是要維持和睦、長久的相愛和緊密的團結”“兄弟間的團結是一直是支撐我們的精神力量，也是讓我們避免受傷害的保護盾牌”家族徽章：五支弓箭體現團結精神家族格言：團結、正直、勤勉老羅斯柴爾德羅氏長子Amschel羅氏三子Nathan羅氏五子James家族團結是羅斯柴爾德家族先輩們最為重視的家族精神家徽與格言體現團結 歸屬感：前文中，我們提到法國的穆里耶家族在家族企業的所有權結構管理上的做法。與此同時，穆里耶家族也極為重視家族內部的歸屬感，每年舉行兩次大規模家族聚會，每位家族成員在聚會上向家族其他成員匯報自己掌管經營的公司情況，以便家族

74、成員增進相互了解與情感。責任感：穆里耶家族不僅積極促進家族成員之間相互了解，還非常重視家族成員對企業業務的深入體驗。穆里耶家族每年在旗下的歐尚超市舉辦“換個活法”活動，邀請家族成員度過一天歐尚普通員工的生活，通過一線體驗增強對家族事業的責任感。案例：歐洲家族增強“向心力”的標桿實踐來源：尼爾弗格森羅斯柴爾德家族；羅斯柴爾德家族資料庫；AFM官網；案頭研究；BCG分析。波士頓咨詢公司2022年10月基業長青：中國家族企業的東方智慧與長青之道283.2.2 減弱“離心力”家族內部的情感關系如同一座冰山，大部分都藏在水面之下。尤其在中國家族企業中，家族往往強調“以和為貴”，甚至寧可維持表面的和氣，也

75、不愿討論潛在的沖突。然而，逃避問題并不能消解這些暗流涌動的負面情緒，甚至可能在長期累積后釀成更大的沖突。家族成員在經驗背景、性格特點、利益立場等方面存在的諸多差異，都有可能帶來“離心力”。在正視差異的基礎上，家族可以通過以下三步減弱“離心力”。第一步，將相處之道融入家族文化。我們難以徹底消除家族成員之間的差異，但卻可以借助家族文化闡明家族成員的相處之道，發揮“潤滑劑”的作用。為減少家族成員之間的矛盾沖突，家族文化中應包含以下內容：要求家族成員相互尊重，不得傲慢，不得輕視他人。鼓勵家族成員積極傾聽、開放地進行溝通交流，盡早解決潛在問題。鼓勵家族成員善用語言的力量，積極向他人表達感激和歉意。重視家

76、族成員的“心理安全感”，賞罰有度有依據，從而建立合理的心理預期。第二步，公開討論并明確“軟規則”。除了相對隱性的相處之道外，家族還可以選擇將一些重要的原則用更為明確、顯性的方式表達出來。相對于前文提到的家族憲章、行為準則等“硬規則”，這些關于家族成員交往的規則可以被稱為“軟規則”。明確以下三類“軟規則”將有助于家族預防和化解矛盾沖突：關于平等：在我們的家族中，平等和公正意味著什么？哪些言行是不符合我們的平等和公正原則的？關于尊重：家族的不同代際之間要如何把握尊重、教育、創新之間的平衡？哪些言行是不符合我們的尊重原則的？關于自由：家族成員應該如何處理個體自由和家族責任之間的關系？家族內部應該如何

77、設置自由的邊界？第三步，設立沖突調解機制。雖然家族文化與“軟規則”能夠幫助家族企業預防很多情感沖突，但仍有些沖突是難以避免的。家族需要通過以下兩大層面建立沖突調解能力，從而避免沖突升級：指定調解人（Ombudsperson）。雖然家族委員會可以在一定程度上幫助解決家族內部沖突，但家族仍然有必要單獨指定一位沖突調解人。一位稱職的調解人不僅要對家波士頓咨詢公司2022年10月基業長青：中國家族企業的東方智慧與長青之道29族最私密的問題有深入理解，在家族中有良好的聲譽與威望，更要是“精明”與“親和”的結合體“精明”意味著突出的情商、良好的分寸感、極強的保密意識，而“親和”則意味著溫和與共情力，善于傾

78、聽，沒有壓迫感，讓家族不同代際的成員都愿意接近與溝通?；谝陨弦?，家族大家長的配偶是調解人的上佳人選。但如果家族長輩有明顯的偏袒嫌疑，那么家族大家長的摯友或外部專業顧問也可以承擔部分職責。建立調解機制（Conflict resolution mechanism）。家族需要預先建立正式、透明的沖突調解機制，而不是在沖突發生后才開始緊急補救。當“軟規則”被打破，家族內部沖突產生，家族成員即可向指定調解人匯報情況，并由調解人觸發與推動調解進程。調解人應基于對家族成員的深刻理解與全局觀，按需對相關的家族成員進行一對一溝通，并對沖突做出客觀判斷，確定最優的解決方式。一般而言，非正式的解決方式（如提供咨

79、詢指導、要求私下致歉）為首選；當問題較為嚴重時，再考慮對打破“軟規則”的家族成員進行警告或適當懲罰，但需警惕這種懲罰是否會造成更嚴重的分裂?？偨Y而言，中國家族企業需要通過引導為主的多樣方式加強家族的“向心力”，同時加強對潛在情感沖突的重視，通過明確規則與建立調解機制來減弱“離心力”。二者共同發揮作用，成就家族治理中的“德治”。以“法治”為基本框架，完善治理機構和確立治理規則；以“德治”為靈魂與精神，增強“向心力”并減弱“離心力”?！胺ㄖ巍迸c“德治”的雙線交織將幫助家族減少矛盾沖突，保障家族核心價值觀的傳承，并最終推動家族團結一致實現家族愿景。對于家族企業而言，完善的家族治理是企業實現基業長青的

80、重要前提，不僅能保障家族企業不受到家族矛盾的負面影響，更能發揮家族的凝聚力，為家族企業注入活力與韌性。波士頓咨詢公司2022年10月基業長青：中國家族企業的東方智慧與長青之道304.應對人才挑戰，激發長青活力隨著中國國民經濟邁入高質量發展階段，中國的家族企業未來需更加重視企業內部管理水平的提升，而人才管理機制即是其中重要一環。完善的人才管理機制將為企業的基業長青提供持久的活力。BCG在企業人才管理議題上有著廣泛且深入的研究，對于不同所有制性質的企業均有參考意義。但是，中國家族企業不僅要掌握通用的人才管理方法，更面臨著一系列特殊的人才管理挑戰（參閱圖17）。因此，本章節將首先從中國家族企業最常見

81、的人才管理挑戰出 發，點明問題并“對癥下藥”地提出解決思路。人才結構的局限性內生與外聘人才融合問題越過規則干預人事決策“元老”發展與安置問題家族人才的管理缺乏規范接班過渡期中的代際矛盾挑戰一挑戰二挑戰三挑戰四挑戰五挑戰六人才管理六大挑戰 圖17|中國家族企業面臨一系列特殊的人才管理挑戰4.1 家族企業人才管理常見的六大挑戰挑戰一：人才結構的局限性在過去數十年國民經濟發展主題的帶動下，中國家族企業從事傳統重工業、建筑業等行業的占比較高。隨著近年來大量新興產業的崛起，傳統行業的家族企業在人才招聘競爭中日益承壓。不少中國家族企業長期缺乏新鮮血液輸入，年齡結構呈“老齡化”趨勢，不利于整體組織活力。同時

82、，受中國傳統社會結構的“差序格局”特征影響，一些中國家族企業至今仍具備鮮明的區域屬性，員工中的當地人占比極高。而這種區域同質化的人才結構又進一步造成波士頓咨詢公司2022年10月基業長青：中國家族企業的東方智慧與長青之道31其他區域人才難以融入，降低了人才吸引力。當其他企業順應人才流動趨勢、海納百川之時，這些家族企業的區域屬性卻很大程度上限制了他們的人才來源。究其根本，不論從年齡維度還是區域維度來看，人才結構的局限性都與業務的局限性高度相關。未來，家族企業需要借助業務的發展新趨勢來牽引人才結構的復合化：針對年齡結構問題，家族企業可以將創新業務作為支點吸引年輕人才，再借助跨業務輪崗培養機制帶動盤

83、活傳統業務的人才；另一方面，家族企業要在招聘中加強對傳統業務未來創新趨勢的宣傳。針對區域結構問題，在業務的區域拓展過程中，家族企業可以采用總部派遣與當地人才結合的方式，拓展人才區域邊界；與此同時，創新業務專家人才崗位可視需求安排在臨近的大城市，不僅能降低招聘的區域障礙，也有利于頂尖人才同業交流。此外，家族企業還應充分挖掘自身在人才吸引上的資源優勢，包括利用家族廣泛的產業人脈關系網，重點宣傳家族企業的抗風險能力、組織韌性、家文化、員工福利等雇主優勢。挑戰二：內生與外聘人才融合問題對于家族企業而言，長期服務的內生人才與外聘人才都非常重要。由于家族企業內長期服務的內生人才占比遠高于其他民企，家族企業

84、外聘人才的融入難度也更高，極有可能產生一系列的融合問題：外聘人才往往感到不被接納、缺乏支持，造成更高的人才流失率；而內生人才則可能擔憂地位受威脅，缺乏安全感，對企業的信任度與忠誠度降低。家族企業需“兩步走”推動內生與外聘人才和諧共處：一是匹配各自擅長的崗位職責，幫助他們“用能力說話”。在一些依賴于人脈關系與特定經驗積累的事務上，家族企業要充分挖掘內生人才的價值。而對于外聘人才，即使以培養綜合管理人才為目標，也要讓他們先在自己的專業領域發揮價值、站穩腳跟，并為他們匹配與其職責對應的資源與權力，提供適當的容錯空間。二是推動兩者之間的有效合作，通過機制建設促進協同。例如，在重要會議與決策中確保雙方的

85、意見均被尊重、設立共背指標等協同機制等。如果部分高級外聘人才依然難以融入，家族企業還可以成立新團隊乃至新子公司的形式來吸納這些人才。挑戰三：越過規則干預人事決策在前文中，我們分析了中國家族企業“人治”特點的歷史淵源與基本現狀。在人才管理上，當今許多中國家族企業仍保留這一特點。即使已經建立了人才管理機制與流程，家族核心高層依然習慣于越過既定規則，直接干預人才管理決策。例如，出于個人情感好惡而干預個別員工的績效評價，或者偶然看到個別員工表現突出便直接予以晉升等。波士頓咨詢公司2022年10月基業長青：中國家族企業的東方智慧與長青之道32這類干預雖然有時能短平快地解決眼前的小問題，但是從企業發展的視

86、角來看，不僅會損壞規則設立的初衷，更會削弱員工對這些規則的尊重，從而滋生消極怠慢或走捷徑的想法，長期來看不利于組織人才的健康發展。家族企業必須意識到人才管理是一件非常嚴肅的事情，一旦規則確定后就應尊重規則、落地執行，否則將危害規則本身乃至企業高層的公信力。每當家族企業高層意圖干預人事決策時，不妨先捫心自問：這次干預的目的是什么？這一目的是客觀合理的嗎？對出于個人情感偏好的干預（為私），家族高層必須認識到其危害；而如果干預的目的是客觀合理的（為公），則應將其內化到人才管理機制中，而非通過單次、隨機的干預實現。例如，建立高潛人才發掘與培養體系，而不是看到個別人才的個別表現情況即予以晉升；優化績效評

87、價體系，吸納主管、同事、下屬等多方綜合意見，而不是由高層越過規則插手績效評價。挑戰四：“元老”發展與安置問題在家族企業創業與發展的過程中，往往有一批元老級員工跟隨創始家族開疆拓土，為家族企業做出過重要貢獻，成為早期“泛家族群體”中的核心成員。然而，隨著時間推移，部分元老級員工的能力可能不再匹配新的業務發展需求。如果僅僅礙于情面而將他們保留在原位，甚至任其積累勢力“雄踞一方”，終將不利于企業傳承與發展。對于當前尚且年輕的家族企業，“元老問題”在一定程度上是可以提前預防的。在企業不斷發展、創新的過程中，家族企業可以通過培訓、輪崗等方式推動元老級員工能力提升與觀念煥新。而對于已經出現“元老問題”的家

88、族企業，則需要根據這些高管的能力特征與自身意愿，為他們選擇最匹配的出路：轉崗調任：家族企業可將部分元老級員工調向其他崗位（如內部高級顧問、監事會成員或承擔與人才評價相關工作），充分利用他們積累的經驗，繼續為企業發光發熱。支持創業：對于一些持有更遠大抱負的元老級員工，家族企業也可以考慮為他們提供創業支持，包括在家族企業集團內新設立一家分公司，或者以家族名義直接提供另行創業的資金。榮譽退休：家族企業還可以為部分元老級員工提供提前榮譽退休的選擇，并做好福利保障（包括退休福利、股權分紅等）與精神獎勵（例如授予榮譽獎項、宣傳元老創業故事等）。波士頓咨詢公司2022年10月基業長青：中國家族企業的東方智慧

89、與長青之道33挑戰五：家族人才的管理缺乏規范受傳統文化影響，中國家族企業中的家族長輩往往認為自己對子女最為了解，并有較強的掌控欲望。因此，針對家族成員的人才管理往往由家族長輩直接支配，規范性不足。這既不利于家族人才的發展，對其他非家族成員人才而言也更加不透明，降低人才管理體系的可信度。家族人才與非家族人才的具體管理方式可以存在差異，但要經過深思熟慮，明確定義，在家族核心成員內部達成一致（通過家族委員會、家族協會等治理機構），并真正落地執行。與一般的人才管理相似，家族人才管理機制需要包含家族人才的端到端旅程：家族成員進入家族企業的標準是什么，如何吸引他們加入？家族人才的職業路徑是怎樣的，如何決定

90、晉升？如何對他們進行表現反饋與發展培養？如何確定家族人才的薪酬福利（作為員工而非股權所有者）？如有需求，家族人才如何退出家族企業？家族委員會需要對這些核心問題進行正式的討論與決策，實現更為規范化的家族人才管理。挑戰六：接班過渡期中的代際矛盾在代際傳承的接班過渡期，人才管理的復雜度會大幅增加。隨著新的接班人上任，曾與上一代掌門人并肩戰斗的老員工有可能對接班人缺乏信任。尤其當接班人年齡遠小于其他高管時，如何做好代際磨合將成為關鍵問題。實際上，代際傳承的接班不是一個時間點，而需要一個長期的、循序漸進的過程，需要歷經帶教學習、接手試煉、放手發展三個階段，上一代掌門人的參與程度由深到淺，逐漸退居幕后。每

91、個階段一般可以設置為兩到三年，具體時間周期可以根據接班人的成長速度來調整。這既是接班人的鍛造歷程，也是逐步建立接班人威望的重要方式。相比于西方，中國文化中的長幼秩序更為鮮明，使得家族企業在接班過渡期中的代際矛盾更加凸顯。不少家族企業的上一代掌門人習慣于以長輩、權威的姿態與接班人對話，例如在企業高管會議中，常常對接班人進行“父母對子女”的打壓式教育。這種方式雖然傳達了對接班人的高要求高期望，但長遠來看并不利于其他企業高管建立對接班人的信任。在代際傳承的過程中，家族上一代掌門人要特別注意從“父母子女關系”向“成年人關系”轉變，積極聆聽、平等對話、敢于采信。上一代掌門人率先改變態度，有利于引導其他高

92、管建立對接班人的尊重。波士頓咨詢公司2022年10月基業長青：中國家族企業的東方智慧與長青之道344.2 調整思維、切實執行，易忽略的五項原則以上是我們從中國家族企業的人才管理痛點出發，探尋根因并提出方案。與此同時，我們也點出一系列中國家族企業在人才管理機制建設中容易忽略的一系列原則。這些原則未必直接解決某個具體挑戰，卻能幫助家族企業在人才管理上“強身健體”，從而提升綜合表現。在思維心態層面，注重“自上而下”、“以身作則”“自上而下”：用好家族企業高層話語權，達成共識。人才管理機制的變革往往影響到一部分人的既得利益。尤其在許多中國家族企業，“公事公辦”的意識往往有所欠缺，如果沒有家族高層的共識

93、與強力支持，人才管理機制將淪為空殼?！耙陨碜鲃t”：家族企業高層要轉變思維，尊重機制。家族企業不僅要為家族成員及其他員工分別制定清晰的人才管理機制流程，更要注重機制流程的執行落地情況。中國的家族企業高管要增強對機制流程的尊重與敬畏，以身作則。在執行方法層面，堅持“專業為先”、“及時診斷”、“揚長補短“專業為先”：組建優質的人力變革團隊，賦予權力。人才管理機制的建設需要有規劃、有層次、有節奏地推進，對專業性與經驗的要求極高。家族企業需要首先提升HR團隊的專業性，并且確保其責權匹配，具備推動變革的勢能；也可以尋求外部專業咨詢機構的幫助?！凹皶r診斷”：加強內部調研，減少人才管理的盲區。由于人才流動性較

94、低，中國家族企業高層領導往往認為自己足夠了解員工，因而產生更多的人才管理盲區。因此，我們建議家族企業要特別注意定期進行內部調研溝通，識別人才管理、組織活力等方面的實際挑戰?！皳P長補短”：挖掘與發揚中國家族企業的獨特優勢。例如，中國家族企業的“家文化”與核心價值觀有助于穩固人心，提升人才留存率；家族企業往往能從更長期的思維出發推行人力政策，如長期投入人才培養、堅守員工關懷等。波士頓咨詢公司2022年10月基業長青：中國家族企業的東方智慧與長青之道35結語相較于西方眾多傳承多代的“百年老店”家族集團，當今中國大陸的家族企業普遍誕生和成長于改革開放之后。雖然中國家族企業依然年輕，但其管理特征卻與華夏

95、千年歷史文化背景緊密相連。我們在前文指出，中西方傳統社會結構的差異影響著現代家族企業的管理風格：西方家族企業往往在企業的“法治”建設上更進一步；而中國家族企業受傳統文化影響，保留了較多“人治”元素。在家族企業的創業與早期發展階段，中國家族企業的“人治”特性助推了企業的蓬勃發展，提高了決策與行動的效率，有利于企業快速抓住時代機遇。而隨著企業發展壯大，中國家族企業需要尋找適合自己的長青之道，不是“拋棄過去、重建未來”，而是“博采眾長、揚長補短”。一方面，中國的家族企業要挖掘傳統文化基因中的閃光點（如“家文化”、“家國情懷”等）；另一方面，要適當汲取西方家族企業管理經驗，建立有效的現代企業治理與管理

96、機制。面向未來，中國家族企業要在治理與管理機制上優化提升，從基業長青、家業長青、活力源泉三大維度，為長青之旅做好準備。1)基業長青：權力傳承的系統工程中國的家族企業不僅要在戰略層面力求與時俱進，企業的治理與管理機制也需要與之匹配既要為持續穩定發展提供機制保障，又要為敏捷創新提供土壤與激勵。本報告第二章指出，家族企業需要圍繞著權力傳承，從四大支柱出發，建設基業長青的“系統工程”。為保證企業的順利傳承與穩定發展，家族企業首先要做好治理權力的分配，即建立穩定合理的所有權結構，同時做好管理權力的分配，即建立集團中心、適當向下放權，激發業務單元的創新活力。在傳承過程中，家族企業要明確誰擁有關鍵權力，明確

97、領袖標準與產生機制，并對家族成員與職業經理人進行系統性培養，確保潛在領袖群體的質量與數量。家族企業還需要為領袖群體提供恰當的激勵，牽引他們用好被賦予的權力。2)家業長青：家族治理的獨特解法當今中國家庭關系依然受到傳統社會結構與文化的深刻影響。而面對新時代的家族治理復雜度時，我們該如何對待這些傳統？本報告第三章提出，家族治理需要“法治”與“德治”的雙線交織。波士頓咨詢公司2022年10月基業長青：中國家族企業的東方智慧與長青之道36 建立以“法治”為家族治理的基本框架。隨著家族企業發展壯大，家族需要逐步建立家族治理機構，并締結家族簡章和行為準則，明確家族成員的責權利。中國歷史上大量的名門望族都確

98、立了家訓，對于當今的家族企業亦是值得挖掘與繼承的文化寶藏。塑造以“德治”為家族治理的靈魂與精神。中國家族企業要優化家族的“德治”方法，從過去的“嚴厲規訓”向“積極引導”轉變，提升家族成員的認同感、歸屬感、責任感，增強“向心力”；同時，建立良好的家族文化、明確相處“軟規則”，并設立沖突調解機制來減弱“離心力”。3)活力源泉：人才管理揚長補短基業長青與家業長青的實現離不開高質量人才帶來的活力源泉。本報告第四章梳理了中國家族企業最常見的人才管理挑戰與解決思路。面向未來，中國家族企業需更加重視人才管理議題，做到“揚長補短”?！皳P長”：充分挖統文化中的人才管理閃光點。受中國傳統社會結構特點的影響，中國家

99、族企業往往有著根深蒂固的“家文化”，有利于打造同舟共濟的氛圍和高度一致的核心價值觀，實現更穩定的人才供給?！把a短”：正視當前人才管理的缺陷并積極轉變。中國家族企業最常見的人才管理挑戰包括人才結構局限性、外聘人才融入難、高層越過規則干預人事決策、“元老”安置、家族人才管理缺乏規范、接班中的代際矛盾等，未來需針對性地加以補足與改善。改革開放至今四十余年中，中國的家族企業經歷了從零到一、快速增長、做大做強的過程，逐步成為國民經濟的重要組成部分。今天，中國的家族企業依然年輕，基業長青機制建設大有可為，未來五到十年是中國家族企業代際傳承與轉型升級的關鍵階段：代際傳承：隨著創始人的年齡增長，接班人的遴選和

100、傳承將成為重中之重。中國家族企業亟待建設與完善治理與管理機制，確保順利傳承。新一代接班人也將為家族企業帶來新的管理思維和創新活力。轉型升級：新冠疫情當前，經濟增速放緩，國際局勢多變，外部環境對中國的家族企業提出了前所未有的挑戰。遍地黃金的造富時代已經過去，粗放式的增長方式終將成為歷史，真正考驗企業“內功”的時候已經到來。未來，“精耕細作”與“高質量發展”的家族企業將在國際舞臺上具備更強的競爭力、實現更長久的繁榮。唯有肩負使命、博采眾長，在順境時順勢而為、在逆境時逆流而上，方能成就家業與基業長青。中國家族企業未來可期。波士頓咨詢公司2022年10月基業長青：中國家族企業的東方智慧與長青之道37關

101、于作者：廖天舒是波士頓咨詢公司（BCG）董事總經理，全球資深合伙人，BCG中國區主席，BCG CEO私享課亞太區負責人。阮芳是波士頓咨詢公司（BCG）董事總經理，全球合伙人，BCG組織與人才專項亞太區及中國區負責人，中國企業領導力學院負責人。黃一超博士是波士頓咨詢公司（BCG）董事總經理，全球合伙人，BCG組織與人才專項中國區核心領導。潘凝是波士頓咨詢公司（BCG）咨詢顧問。如需聯絡，請致信GCMKT。波士頓咨詢公司2022年10月基業長青：中國家族企業的東方智慧與長青之道38關于波士頓咨詢公司（BCG）：波士頓咨詢公司（BCG）與商界以及社會領袖攜手并肩，幫助他們在應對最嚴峻挑戰的同時，把握

102、千載難逢的絕佳機遇。自1963年成立伊始，BCG便成為商業戰略的開拓者和引領者。如今，BCG致力于幫助客戶啟動和落實整體轉型，使所有利益相關方受益賦能組織增長、打造可持續的競爭優勢、發揮積極的社會影響力。BCG復合多樣的國際化團隊能夠為客戶提供深厚的行業知識、職能專長和深刻洞察，激發組織變革。BCG基于最前沿的技術和構思，結合企業數字化創新實踐，為客戶量身打造符合其商業目標的解決方案。BCG創立的獨特合作模式，與客戶組織的各個層面緊密協作，幫助客戶實現卓越發展，打造更美好的明天。如需獲得有關BCG的詳細資料，請發送郵件至：GCMKT。如欲了解更多BCG的精彩洞察，請關注我們的官方微信賬號：BCG波士頓咨詢，ID：BCG_Greater_China；或“BCG洞察”小程序；或BCG微信視頻號。BCG官方微信 BCG報告集錦 BCG微信視頻號 波士頓咨詢公司2022年版權所有10/