安永：金融機構戰略成本轉型白皮書（33頁）.pdf

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1、舉旗定向，謀篇布局：金融機構如何制勝戰略成本轉型金融機構戰略成本轉型白皮書2022年11月目錄前言3第一章：金融機構成本轉型的市場背景4第二章：制勝成本轉型的關鍵路徑7第一節整裝待發識別成本轉型典型問題8第二節從“大”入手重新定義成本轉型9第三節有的放矢鎖定轉型三大步驟關鍵10第四節知易行難聚焦轉型階段性目標14第五節守正出奇把握十大關鍵成功因素16第六節戰略成本轉型成功案例18第三章：安永戰略成本轉型服務簡介24第一節安永戰略成本轉型項目主要內容25第二節安永戰略成本轉型服務關鍵價值27第三節安永戰略成本轉型服務五大優勢28結語 32舉旗定向，謀篇布局：金融機構如何應對成本挑戰|2前言當前，

2、中國金融機構正面臨著市場低利率環境下息差收窄、市場競爭加劇、消費增長不及預期等多重壓力。薄利環境中運營成本居高不下，倒逼金融機構將成本舉措提升到非常重要的戰略議程上來。傳統的成本舉措通常以簡單的財務數字作為最終目標，成效難以持續。然而，金融機構推行成本削減的舉措僅僅是手段，通過成本優化帶動業務轉型實現業績增長才是最終目標。因此，“成本轉型”的概念應運而生，助力金融機構以退為進、迅速突圍。作為全球領先的金融服務組織，安永觀察到金融機構在成本轉型中，常常會面臨戰略、組織、運營等三方面問題。因此，我們針對這三方面的問題推出了戰略成本轉型解決方案來幫助金融機構制勝成本轉型。安永的解決方案包含戰略成本診

3、斷、設定轉型目標、運用成本杠桿三個關鍵步驟。其中，戰略成本診斷從“大”的戰略問題入手，重新定義成本轉型；設定轉型目標以業務發展需求驅動，聚焦滿足成本轉型的關鍵要素；運用成本杠桿根據前兩個步驟結論，構建解決成本問題的關鍵戰略舉措。安永的戰略成本轉型解決方案具備豐富的項目實施經驗、成熟的項目方法論、多樣的成本轉型工具、經驗證的項目執行架構以及完善的變革管理方法等五大優勢，能夠幫助金融機構解決成本難題，實現投資者和股東價值的最大化。在薄利環境持續、顛覆性技術層出不窮、跨界巨頭接連入場等市場情形下，我們建議金融機構選擇適合自身情況的戰略成本轉型路徑，借鑒國內外領先實踐，高效管控成本，打造競爭優勢，構建

4、科學完備、產出高效的戰略成本管理體系，將成本優勢打造成為金融機構長期可持續發展的戰略護城河。為者常成，行者常至。只有勇于不斷嘗試并善于思考才能在市場更迭浪潮中立于不敗之地！舉旗定向，謀篇布局：金融機構如何應對成本挑戰|3舉旗定向，謀篇布局：金融機構如何應對成本挑戰|401金融機構成本轉型的市場背景舉旗定向，謀篇布局：金融機構如何應對成本挑戰|5當前，中國金融機構正面臨著市場低利率環境下息差收窄、市場競爭加劇、消費增長不及預期等多重壓力。盡管在監管一系列政策刺激下，盈利逐步改善、風險逐步穩定，但當前上市銀行估值卻仍處于歷史低位，反映出市場投資者對金融機構投資價值的擔憂。一方面，在利率下行趨勢下盈

5、利能力提升難度不斷加大；另一方面，在當前疫情疊加內外部經濟形勢下對銀行資產質量仍存在較大擔憂。此外，中國金融機構在過往白熱化市場競爭中大幅擴張業務版圖，導致如今部分大型金融機構急需尋求平衡業務發展和成本轉型的出路。薄利環境中運營成本居高不下，倒逼金融機構將成本舉措提升到非常重要的戰略議程上來。傳統的成本舉措通常以簡單的財務數字作為最終目標，成效難以持續。傳統成本舉措或許能在一定程度上幫助組織緩解陣痛，但通常因缺乏戰略視野導致舉措成效難以持續。傳統成本舉措需要克服的挑戰包括：一、舉措目標難以達成一致：傳統成本舉措主要由管理層授意，財務、人力等職能部門發起并推動，且最終目標主要為財務報表上“降本增

6、效”的數字表現。對于背負增長指標的各業務單元來說，業務增長和成本削減之間存在天然的矛盾，業務單元很難全盤理解并貫徹傳統成本舉措的重要性。而這往往導致成本舉措的失敗或造成人員對業務發展信心受挫等問題。二、舉措內容范圍較為狹隘：傳統成本舉措中主要關注顯性費用的降低，例如資金成本、稅收成本、不良貸款、壞賬損失、業務及管理費用等。然而，市場拓展、業務創新、規模擴張等隱性成本影響因素或許才是主導成敗的關鍵所在。若成本舉措覆蓋內容過于狹隘，則可能導致不僅無法實現目標，還可能影響管理層的戰略決策，甚至限制未來業務的發展。三、業務價值傳遞不夠清晰：傳統金融機構的業務單元在跨部門協作中，容易出現職能重復、權責不

7、清等方面問題。這有可能會引發各業務環節間信息傳遞的脫節，同時導致對各業務環節的價值評估與成本分析難以十分準確。安永全球銀行成本調研結果顯示，有83%的銀行不滿意現有的業務價值及成本洞察能力。此外，銀行還普遍認為目前的成本分析報告雖然有對各業務環節價值及成本的分析與解讀，但這些分析的成本數據質量堪憂，并且非常缺乏投資者或管理層視角。金融機構推行成本削減的舉措僅僅是手段，通過成本優化帶動業務轉型實現業績增長才是最終目標。因此，“成本轉型”概念應運而生，助力金融機構以退為進、迅速突圍。以某大型銀行為例，新冠疫情大流行后，宏觀經濟的影響使其凈息差持續減少、信用減值不斷增加，導致業績大幅下滑。面對巨大的

8、運營壓力，該銀行急需進行成本轉型以恢復至2019年的業績水平。我們在深入分析該銀行的成本結構后發現，該銀行大約50%的成本支出為人力成本；然而，出于業務經營長遠發展和社會責任考慮，該銀行不會將裁員作為舉措選項。我們分析并評估了兩種情景下，該銀行需要降低多少運營成本才能恢復至2019年的績效水平：1）中等情景下，疫情將逐漸消散，經濟環境隨之逐步回暖，該銀行需要至少降低28%的運營成本才能恢復至2019年績效水平；2）激進情景下，疫情影響將持續擴散，全球流動性進一步惡化，該銀行需要至少降低50%的非人力成本才能恢復至2019年績效水平。然而，不論是28%還是50%的非人力成本降低都將難以單靠成本削

9、減來達成目標。并且我們很容易發現，該銀行面臨的挑戰不僅來源于成本轉型的壓力，同時還來源于缺乏業績增長動力。因此，我們建議該銀行的成本轉型需要考慮：最大限度地降低非人力成本；更有效地提升成本的靈活性；最大程度地加強成本的可擴展性；持續改善成本透明度和成本管理力度。舉旗定向，謀篇布局：金融機構如何應對成本挑戰|6我們模擬了不同情境下，該銀行為了維持2019財年業績水平，運營支出需要的減少量抵消凈息差影響-14%100%2019財年營業費用-12%-8%-16%抵消信貸減值影響22%50%2020財年營業費用-28%50%+激進情景中等情景ACBD4%8%12%16%20%24%0%5%10%15%

10、20%25%30%35%40%-15bps-30bps-40bps-55bps-70bps-85bps凈息差情景（與2019財年相比的變化）需要減少費用（占2019財年報告運營支出的百分比）AC9%16%23%30%37%0%5%10%15%20%25%30%35%40%0.5x1x1.5x2x2.5x信貸減值情景（與2019財年信貸減值相比增加）BD需要減少費用（占2019財年報告運營支出的百分比）凈息差減少的影響該大型銀行可能需要將運營支出降低12-20%，以對抗40個基點至70個基點的凈息差下降，從而保持2019財年的成本收入比率。信貸減值增加的影響信貸減值增加1至2倍，該大型銀行可能需

11、要降低運營支出16%至30%，以保持2019風險加權資產收益率。圖1：以某大型銀行為例，其成本轉型面臨如下挑戰在當前宏觀經濟下，銀行面臨巨大壓力運營成本面臨如下挑戰：凈息差減少信貸減值增加分析表明，該大型銀行需要減少 30%-50%運營支出以維持2019財年成本收入比率水平由于銀行50%運營支出為員工成本，并且該銀行承諾在2020年不會裁員，因此成本轉型面臨巨大挑戰。我們分析其成本轉型需要：最大限度地降低非人力成本更有效地提高成本的靈活性最大程度地加強成本的可擴展性持續改善成本透明度和成本管理力度資料來源：項目經驗中等情景：減少28%減少12%以抵消40個基點的凈息差下降減少16%以抵消1倍的

12、信貸減值增加AB激進情景：減少 50%減少20%以抵消70個基點的凈息差下降（中等情景+8%）減少30%以抵消約2倍的信貸減值增加（中等情景+18%）CD02制勝成本轉型的關鍵路徑舉旗定向，謀篇布局：金融機構如何應對成本挑戰|8我們預測，未來5年越來越多的中國金融機構將實施成本轉型。為了幫助金融機構應對盈利能力持續下滑的挑戰，安永推出了戰略成本轉型解決方案。我們的決方案能夠幫金融機構在降低運營成本的同時激活業務增長引擎，利用更少的支出撬動成倍的業績增長。此外，戰略成本轉型解決方案還能夠幫助金融機構提升整體業務價值，打造“第二增長曲線”釋放未來想象空間。金融機構需從戰略角度出發思考，一方面如何確

13、保成本削減的可持續性，另一方面保持與戰略規劃的一致性。根據未來業務的核心增長驅動因素重新調整成本結構，強化“以客戶為中心”的經營理念，有所為有所不為，最終打造出長期可持續的價值銀行。第一節 整裝待發，識別成本轉型典型問題安永結合過往多個項目實施經驗和市場金融機構成本轉型進展情況，觀察到金融機構成本轉型一般面臨的典型問題包括戰略、組織和運營三大類：一、戰略問題成本轉型最終實現的效果應該是長期的價值提升還是短期的成本削減?成本轉型的商業目標應該是幫助組織提升業務靈活性還是實現規模擴張?成本轉型應該走戰略路線還是傳統路線?二、組織問題如何為新的工作方式設計運營模式?如何運用新的技術和生態合作關系帶來

14、更高的客戶和股東價值?如何優化組織架構以支持成本轉型?三、運營問題如何通過創新技術改進關鍵流程?如何提升轉型成果的可持續性?如何建立一支高效敏捷的作戰團隊?舉旗定向，謀篇布局：金融機構如何應對成本挑戰|9一、戰略成本診斷三、運用成本杠桿二、設定轉型目標戰略成本診斷業績差距感知差距機會差距市場動態設定轉型目標成本靈活性成本透明度成本可擴展性成本削減運營杠桿戰略杠桿組織杠桿圖2：安永戰略成本轉型框架包含以下三大步驟第二節 從“大”入手，重新定義成本轉型傳統金融機構往往認為戰略問題是“大”問題，而成本問題都潛藏于“小”的細枝末節中。然而，結合全球金融機構成本轉型最佳實踐及近期中國金融市場的變化后，我

15、們發現成本轉型的關鍵成本因素，在于“大”的戰略洞察與“小”的成本舉措的有機結合。金融機構需要通過對戰略和成本問題進行多層次、多維度的評估分析，謀劃高效率的戰略成本轉型路徑。安永的戰略成本轉型解決方案橫跨戰略、組織和運營三大領域，其中：戰略涵蓋市場、客戶、產品、渠道等方面；組織涵蓋組織架構、區域、法人實體架構等方面；運營涵蓋數字化、人效、數據等方面。利用該轉型方法，金融機構可以化繁為簡，迅速打響轉型之戰。我們可以將戰略成本轉型拆解為三個主要步驟：步驟一：戰略成本診斷深入了解并評估現有戰略及業績表現。明確戰略洞見，以推動實現股東價值最大化為目標搭建成本模型。步驟二：設定轉型目標成本轉型涉及到短期集

16、中的大量資源投入，因此成本轉型目標的設定必須在最初階段就與戰略規劃相掛鉤。步驟三：運用成本杠桿從三個層級對業務進行評估，確定從戰略杠桿到運營杠桿有哪些組合可供選擇；同時思考運用何種組合能夠在推動轉型的同時，確保轉型結果的穩健可持續并符合投資者的期待。舉旗定向，謀篇布局：金融機構如何應對成本挑戰|10第三節 有的放矢，鎖定轉型三大步驟關鍵步驟一：戰略成本診斷開展全面診斷評估，內外結合挖掘成本和業務方面的關鍵啟示，從四大戰略視角鎖定轉型方向，具體包括：一、捕捉市場動態：金融機構需要反思是否已針對市場動態，合理調整了業務目標及優先級?；蛟S金融機構在成熟的業務市場中具備足夠的市場敏感性，然而在對新興市

17、場的潛在業務機遇及其相關成本的預測往往缺乏有效感知。在金融市場新進入者不斷崛起的時代，只有不斷捕捉最新市場動態，及時調整未來業務與資源投入的規劃，才能跳出多年未變的利潤“池塘”，從而進入充滿無限可能的“藍?！?。二、正視業績差距：金融機構可通過構建橫向競爭觀和縱向歷史發展觀的方式，來審視現狀與過往、自身與他人的業績差距，從而判斷現有業務增長引擎是否已全部激活。從橫向競爭觀來看，需要對比與同業在收入結構、成本結構、資產質量等方面的表現差距，并識別該差距的變化趨勢是逐漸縮小或是逐漸擴大。從縱向歷史發展觀來看，需要反思過往轉型項目的實施結果，對存在的不足加以分析并納入此次轉型規劃考量中。三、把握機會差

18、距：通過洞察市場領先者的戰略動向，金融機構可以挖掘出潛在的增長機會，從而加速轉型進程。例如，某外資銀行在戰略成本轉型評估中，發覺領先的全球性銀行集團紛紛選擇深度整合中后臺服務內容，建設后臺共享服務中心降低運營成本。因此該外資銀行立即著手評估建設后臺共享服務中心能夠帶來的業務增長和成本削減的機會。金融機構可以把握住在最佳實踐中發掘的潛在機會，放大業務發展的可能性。四、分析感知差距：金融機構需抽離出以往的思維模式，引入投資者或第三方視角以客觀地評估業務發展現狀。通過總結并反思過往投資者對業績表現的態度，判斷所制定業績增長目標的合理性；同時反思業績表現是否得到了投資者認可，以及是否了解當下資本市場的

19、期望。金融機構可以通過分析與投資者的感知差距，重新梳理業務增長故事的邏輯，從而提升機構的長期投資價值。是否激發了業務全部的盈利能力?是否在過往的轉型中取得了成功?是否得到了投資者的認可?是否了解資本市場的期望?是否有尚未考慮/實施的戰略成本行動?競爭者是否已經開始采取相應行動?是否在根據市場動態正確調整了業務目標和發展優先級?步驟一：戰略成本診斷關鍵問題市場動態業績差距機會差距感知差距圖3：內外結合挖掘關鍵啟示，四大戰略視角鎖定轉型方向舉旗定向，謀篇布局：金融機構如何應對成本挑戰|11步驟二：設定轉型目標戰略成本轉型應以業務發展需求驅動，從四大方面聚焦轉型目標，具體包括：一、是否具備足夠的成本

20、空間，以把握明確的商業機會。擁抱新興技術、創新業務組合等商業舉措皆要求金融機構保持充足的可削減成本空間，做好額外成本支出的準備。但成本削減需要對收益和風險進行平衡考量。若這些商業舉措具有可預見的潛力，并且市場上具有可參考的同類產品或服務的成本削減案例，金融機構或可將成本削減作為支持新業務發展的關鍵手段。值得注意的是，單純的成本削減通常不是可持續的成本管理方法。以某全球性外資銀行為例。在分析其現有經營模式的機遇和挑戰時，我們識別到其運營團隊仍然嚴重依賴手動操作。這導致運營團隊難以進行線上遠程協作，并在新冠疫情大流行后嚴重阻礙了該銀行跨區域的業務開展。實際上，銀行運營模式和技術已產生深刻的變化。當

21、下流行的線上遠程協作辦公系統不僅能夠提升生產力，還能夠運用靈活的辦公模式提升員工的工作動力和幸福感。經評估，該銀行決定削減1020%的運營成本并用于部署數字化流程系統。圖4：業務發展驅動轉型，聚焦四大要素明確轉型目標可視化的成本報告：明確管理層對成本結構和相關驅動因素的認知，以提高決策的準確性業務的靈活性：提升可變成本的比例兼并購的成本基礎：保持成本基礎的可擴展性，以滿足增長的雄心足夠的成本空間：當商業理由明確時，可考慮削減成本來為額外支出提供足夠的成本空間步驟二：設定轉型目標滿足需求的關鍵要素近期出現了必要的額外成本支出市場上某類成本普遍降低需要重塑業務以適應新的市場環境當收入增長是主要目標

22、并具有潛在收購對象時新投資者對成本報告具有明確要求，而現有的成本分攤模式難以透視各業務的盈利能力業務發展驅動的轉型需求舉例成本削減成本靈活性成本可擴展性成本透明度舉旗定向，謀篇布局：金融機構如何應對成本挑戰|12二、是否具備足夠的業務靈活性，以重塑業務勝出挑戰。中國金融市場日新月異，金融機構有可能需要重塑業務組合以應對行業顛覆者的挑戰。通過增強業務的靈活性能夠提升業務單元作戰敏捷性，幫助金融機構在市場爭奪戰中實現短期速贏。在這樣的情況下，則可將提升可變成本比例作為戰略成本轉型關鍵目標之一。以某中型歐洲銀行亞太市場進入為例，該銀行對亞太金融市場的迅猛增長感到即興奮又擔憂。因此，該銀行希望我們能夠

23、幫助其重新設計服務和運營模式，以靈活應對亞太市場的潛在變化并堅定集團對亞太業務發展的信心。我們重新設計規劃了其包括銀行分行、共享服務中心、數據中心和離岸服務等在內的區域發展戰略，降低了約12%的固定成本；同時部署了20多個安永戰略成本轉型加速器，最終為其節省了超過780萬歐元的運營費用。三、是否擁有前瞻性的成本基礎，以提升潛在交易的價值。金融機構在快速發展過程中容易忽略成本基礎建設問題，可能存在成本基礎前瞻性不足的情況。然而，當需要在某細分市場快速擴張時，尋求潛在的優質標的進行交易是明智的選擇之一；而這需要通過一定的成本基礎可擴展性來滿足。換而言之，金融機構需要根據頂層發展戰略，考慮未來潛在的

24、交易機會，重構包括組織架構、法人實體架構、稅務、數據等多方面的成本基礎。以某大型商業銀行第三方數據卓越中心開發為例，我們幫助其構建集中數據庫、刪除冗余和重復數據、實施統一數據分類和治理標準。這些舉措一方面實現了數據集中化管理，節省了50%的市場數據支出；另一方面為潛在交易打下良好的基礎，避免兼并購或剝離業務帶來的混亂，同時幫助降低潛在的監管風險。四、是否擁有可視化的成本報告，以動態掌握決策的關鍵。成本透明度對金融機構業務決策的貢獻程度遠超想象。我們觀察到市場上大部分金融機構現有的財務人員對業務價值缺乏足夠的洞察力，并且難以給出清晰的成本分析報告以滿足投資者對業務的關注。金融機構或可利用數字化技

25、術覆蓋并深入業務各環節，促進流程與數據的高效流轉，實現具備共享、協同、洞察、智能的透明成本管理模式。以某總部位于歐洲的全球性綜合銀行為例，該銀行在進行全球業務經營分析時發現集團內各個不同實體的服務成本難以厘清，致使集團無法統一全球視野并進行戰略決策。為了解決這個問題，該銀行重新評估和梳理了過往的工作方法、優先事項和關鍵里程碑，并于集團內開展試點推廣標準化服務流程和服務內容。最終通過對標準化服務的試點進行成本核算，并整合試點經驗，逐步提升了各項服務成本的透明度。舉旗定向，謀篇布局：金融機構如何應對成本挑戰|13步驟三：運用成本杠桿在戰略成本診斷和設定明確轉型目標的基礎上，多層次、多維度結合，運用

26、戰略、組織、運營三大成本杠桿撬動無限未來，具體包括：一、明確戰略目標，舉旗定向。金融機構可運用戰略杠桿來制定未來5年包括客戶、市場、產品、渠道和兼并購等在內的戰略目標，同時根據全球新冠疫情和戰爭等不確定性的宏觀經濟影響因素進行相應調整。通過戰略杠桿的運用，瞄準高價值的發展領域，降低創新業務探索成本，從而確保在優勢競爭領域的主導地位。二、重塑組織結構，謀篇布局。組織杠桿能夠幫助金融機構思考如何重塑組織結構，以支持戰略杠桿的實施，并帶來成本方面的改善。該類杠桿包括組織結構、法律實體結構、外包、技術、治理與內控、資金管理及選址等。結構性的改變或將給金融機構未來5年內發展帶來明顯影響，因此保持杠桿運用

27、的前瞻性是制勝關鍵。三、優化運營體系，攻守有道。針對金融機構運營層級的成本優化，可采用如人力與薪酬結構優化、高級數據分析和建模、人效改善、數據管理、流程重塑、業務變革管理、數字化和智能自動化等杠桿來提升組織效率。放眼全球，金融業行業領軍者不斷加大在金融運營創新上的投入，并且從“提升成本中心運營效率”邁向了“將成本中心轉變為價值中心”的進階之路。圖5：多層次、多維度結合，三大成本杠桿撬動機構未來運營杠桿運營杠桿戰略杠桿戰略杠桿組織杠桿組織杠桿科技數字化和智能自動化采購和供應商管理業務流程重塑人力與薪酬結構優化人效改善治理與內控數據管理市場產品兼并購數字化生態系統渠道近岸或離岸業務法人實體集團內部

28、合作選址/地點高級分析與建模業務變革管理外包流動性稅務和資本客戶人才與組織架構戰略杠桿-“做什么”考慮其未來5年的戰略目標是什么，包括客戶、市場、產品、渠道和兼并購組織杠桿-“如何做”思考如何重塑組織，從而支持戰略的實施并帶來成本的改善，包括人才與組織架構、集團內部合作、近岸或鏈業務、外包、選址/地點、科技、數字化生態系統、治理與內控、法人實體、流動性、稅務和資本運營杠桿-“優化”可采用如人力與薪酬結構優化、人效改善、業務流程重塑、數字化和智能自動化、高級分析與建模、數據管理、采購和供應商管理、業務變革管理等運營杠桿來優化組織運營效率步驟三：運用成本杠桿舉旗定向，謀篇布局：金融機構如何應對成本

29、挑戰|14第四節 知易行難，聚焦轉型階段性目標完整的戰略成本轉型一般需要通過三個階段來實現，其中動員、分析和設計階段需要8-10周時間，通過全面的診斷評估和目標設定轉換成體系化的戰略舉措和實施藍圖；全面的轉型落地實施和推廣一般需要12-20個月才能初見成效。圖6：知易行難，聚焦轉型階段性目標為破局關鍵轉型階段三：實施框架分析設計規劃詳細拆解轉型規劃的各項舉措確保各個部門能夠理解并掌握新運營模式全面實施和推廣進行轉型效益和成本跟蹤實施轉型項目變革和方案管理利用戰略成本轉型框架，在當前戰略、業務和運營模式的背景下，確定成本轉型的挑戰了解投資者對現有業績和發展前景的看法總結目前的運營模式、成本基礎和

30、成本相關項目進展情況了解財務狀況和成本管理的成熟度了解成本和收入主要驅動因素對比市場和同行的表現（最佳表現和平均值）識別業務潛在痛點分析潛在的成本優化空間在分析的基礎上，匯總洞察結果，提出轉型假設確定運用何種成本杠桿（戰略、結構和運營）依據轉型最終期望達成的狀態（技術水平、流程效率、營業地點等）確定設計原則明確轉型能帶來的潛在收益和實施轉型所需的相關費用分階段規劃并制定轉型實施路徑利用過往實踐驗證規劃可行性建立可靠的效益跟蹤方法集中精力執行短期內能產生效益的舉措明確轉型范圍和關鍵問題形成高階假設確定關鍵的利益相關者確定相關的計算基準和內部數據來源及口徑目標階段二：分析和設計1-2周7-8周階段

31、一：動員動員0周12-20個月啟動會研討會1：評估分析得出的痛點、差距以及潛在的影響研討會2：評估計劃實施的舉措；確定舉措優先級轉型動員舉旗定向，謀篇布局：金融機構如何應對成本挑戰|15階段一：動員。深入貫徹戰略成本轉型理念，自上而下統一轉型目標。動員階段的重點目標包括：明確轉型范圍和關鍵問題；形成高階假設；確定關鍵的利益相關者；確定相關的計算基準和內部數據來源及口徑。管理層需要在動員階段思考如何才能打造一支充滿信心的成本轉型團隊，以及如何能夠動員團隊快速有效地收集完所需信息，以迅速開啟轉型之旅。階段二：分析和設計。把握轉型核心利益點，多方位評估方案合理性。分析和設計階段的重點目標包括：利用戰

32、略成本轉型框架，在當前戰略、業務和運營模式的背景下，確定成本轉型的挑戰；了解投資者對現有業績和發展前景的看法；了解成本和收入主要驅動因素；分析潛在的成本優化空間；確定運用何種成本杠桿（戰略、結構和運營）；分階段規劃并制定轉型實施路徑。管理層需要關注戰略診斷結果并確定運用何種戰略杠桿實現轉型。階段三：實施。全面推廣轉型舉措，實行可持續的效益管理和追蹤模式。實施階段的重點目標包括：詳細拆解轉型規劃的各項舉措；確保各個部門能夠理解并掌握新運營模式；全面實施和推廣；進行轉型效益和成本跟蹤；實施轉型項目變革和方案管理。管理層需要做到對各階段資源投入安排的全盤掌握，并制定標準化的決策流程，以及結構化效益的

33、評估標準。舉旗定向，謀篇布局：金融機構如何應對成本挑戰|16第五節 守正出奇，把握十大關鍵成功因素安永根據對過往戰略成本轉型項目的觀察與總結，得出了十大制勝戰略成本轉型的關鍵成功因素。金融機構需要把握住這些關鍵成功因素，在戰略成本轉型過程中突破思維、出奇制勝。一、保持目標的一致性確保組織上下對戰略方向具有一致且明確的看法；確保在成本轉型目標和舉措符合整體戰略；明確成本轉型理由，并與管理層達成共識。二、建立減排目標的問責制確定減排負責人并建立明確的問責制；確保管理層擁有一致的減排目標，并具有充分的減排動力；將減排目標納入預算編制考量中，并與績效掛鉤。三、采取結構化的效益評估方法確保采取結構化的轉

34、型效益評估方法；為轉型計劃投入足夠的資源；規劃關鍵里程碑和相應達成時間。四、創造并保持增長動力確保所有利益相關者盡早地參與到轉型中；盡早發現能力的不足，必要時尋求外部支持；針對各項能力的不足之處，制定相應提升策略并落實。五、進行轉型項目管理建立轉型項目管理和跟蹤機制；建立必要的項目治理體系以推動轉型進展、處理項目問題和沖突；關注項目實際成果，避免浪費資源在撰寫評估報告上。六、提升戰略舉措的廣度和深度盡可能在一次戰略成本轉型項目中，解決整個成本基礎存在的問題。多次轉型會降低轉型效益；平衡戰略和成本關鍵要點：對戰略舉措的過多關注將降低轉型的動力；而對成本基礎的過多關注將減少轉型的效果。七、注重質量

35、而非數量重點關注容易降低的成本；確保轉型投入對成本基礎產生足夠影響；轉型投入帶來的效益短暫下降是不可避免的，但在轉型規劃階段不應超過20%。八、維持業務正常運營業績平衡成本轉型的資源投入與維護業務正常業績之間的關系；加大對前期規劃的投入，提前預判轉型對業務的影響，并驗證戰略一致性。九、轉型工具標準化開發健全的計劃和項目管理工具；建立并可視化計劃、投資者利益與轉型實施成本之間關聯性；統一管理轉型工具。十、確保轉型效益的可持續性構建可復用的成本轉型解決方案；當成本問題重點轉移時，能夠快速發現并降低相應的風險；提前預測潛在的效益。舉旗定向，謀篇布局：金融機構如何應對成本挑戰|17制勝戰略成本轉型十大

36、關鍵成功因素6.提升戰略舉措的廣度和深度提升戰略舉措的廣度和深度盡可能在一次轉型中解決整個成本基礎的問題并平衡轉型關鍵點1.保持目標的一致性保持目標的一致性與組織上下達成一致的戰略目標2.建立減排目標的問責制建立減排目標的問責制確立減排負責人并明確相關的問責機制7.注重質量而非數量注重質量而非數量重點關注容易降低的成本并接納一定程度的效益短暫下降8.維持業務正常運營業績維持業務正常運營業績加大對前期規劃的投入，維護業務正常運營業績4.創造創造并并保持保持增長增長動力動力確保所有利益相關者都能盡早參與轉型并及時調整存在的問題3.采取采取結構化的結構化的效益效益評估方法評估方法確保采取結構化的方法

37、評估轉型取得的效益5.進行轉型項目管理進行轉型項目管理建立轉型項目管理和跟蹤機制9.轉型工具標準化轉型工具標準化開發健全的轉型工具并進行標準化管理10.確保轉型效益的確保轉型效益的可持續性可持續性構建可復用的成本解決方案從而確保轉型效益的可持續性舉旗定向，謀篇布局：金融機構如何應對成本挑戰|18第六節 戰略成本轉型成功案例案例1：某股份制零售銀行全面執行戰略成本轉型。明確轉型關鍵，有條不紊達成目標。當下，零售銀行正面臨著宏觀經濟的下滑、監管趨嚴、客戶行為與偏好的改變等問題。這些影響因素意味著零售銀行需要仔細考慮未來發展戰略以應對多方挑戰。該銀行在近些年的發展歷程中推出了一系列復雜的產品和服務來

38、響應趨勢變化；然而，這導致了業務流程交織不清、中后臺能力重復建設以及資源冗余等多方面的成本問題。因此，該銀行急需重新進行全盤規劃以實現戰略成本轉型。安永在明確該銀行的全面轉型目標后，通過四個關鍵環節幫助其實現成本基礎的有效控制：一、增強成本透明度：我們幫助該銀行重新梳理了各業務流程，同時運用數字化技術手段和可視報表對流程中各關鍵環節及成本流轉路徑進行監控，增強了成本管理能力。二、識別低成本機會：我們通過對市場動態捕捉和對該銀行執行內部診斷，識別出了潛在的轉型機會，并在此基礎上構建了高階成本視圖。利用該成本視圖可以清晰地識別出各種低成本的轉型機會組合，從而激活更高的杠桿效應。三、精簡成本分配框架

39、：精簡的成本分配框架是零售銀行靈活應對市場并有效控制成本的前提。我們幫助該銀行優化了整體成本分配模型以及端到端的成本分配流程，提升了成本分析效率。四、優化成本支出合規性：值得注意的是，在成本轉型過程中還需要注意各類成本支出的監管合規性。我們結合過往的銀行戰略成本轉型實踐經驗，幫助該銀行優化成本支出的合規管控流程以有效地降低合規風險。在規避不必要的監管處罰及成本損失的同時助力成功轉型。圖7：某股份制零售銀行全面執行戰略成本轉型。明確轉型關鍵，有條不紊達成目標資料來源：項目經驗4優化成本支出合規性3精簡成本分配框架2識別低成本機會1增強成本透明度舉旗定向，謀篇布局：金融機構如何應對成本挑戰|19圖

40、8：某股份制零售銀行全面執行戰略成本轉型。明確轉型關鍵，有條不紊達成目標32145明確設計原則繪制成本地圖構建成本分配模型技術配置和優化分析與報告成本分配模型規劃與盈利視圖操作連續性實施路徑成果展示此外，我們還通過明確設計原則、繪制成本地圖、構建成本分配模型、技術配置和優化以及分析與報告五大步驟幫助該銀行有條不紊地實現了戰略成本轉型目標。該銀行戰略成本轉型項目取得的關鍵成果包括：成本分配模型：實現了從成本來源到各實體成本支出的完整審計跟蹤；規劃與盈利視圖：增強了成本管理顆粒度，構建了更清晰的規劃和盈利能力視圖；操作連續性：統一了各業務流程與服務的標準以確保成本操作的連續性。圖9：某股份制零售銀

41、行全面執行戰略成本轉型。明確轉型關鍵，有條不紊達成目標資料來源：項目經驗資料來源：項目經驗原始業務信息業務鏈條數據層應用層成本管理平臺多維組合，靈活轉換作業成本模型庫成本計算引擎增強成本透明度，支撐成本決策機構產品線路客戶ABC作業系統測算成本預期監控成本支出分析成本變動優化成本結構精準高效實時動態多維追溯切實有效.項目數據抽取匯集舉旗定向，謀篇布局：金融機構如何應對成本挑戰|20案例2：某大型銀行財富業務戰略和結構杠桿雙管齊下。擁抱新興技術，釋放增長潛能。隨著技術不斷進步、數字化工具日益普及，不同客群對財富業務的看法與選擇也悄然發生變化。當傳統銀行財富業務邁入精細化運營階段，客戶行為洞察重要

42、性隨之提高。為了在低利率環境下為高潛客戶提供更加具有吸引力的產品，搶占核心市場，該公司需要應對客戶戰略升級、數字化轉型和成本轉型等多重挑戰。安永在幫助該公司進行戰略成本診斷并設定轉型目標后，建議其運用戰略杠桿和結構杠桿，以同時作用于客戶策略和數字生態系統策略。通過深耕細分目標客群、設計并優化數字化技術及工具，實現了公司成本效益提升。此外，我們還幫助該公司打造了從獲客到價值變現的閉環客戶策略，采取向不同類型的投資者提供差異化的價值投資型產品或客制化產品等手段，打贏客戶爭奪戰。一、戰略杠桿：客戶策略。我們運用戰略杠桿中的客戶策略，通過以下五個方面實踐深入了解客戶需求：核心與非核心客戶細分市場（基于

43、服務成本、增長潛力、拓客成本等維度劃分）；深入了解各細分領域客戶訴求；精準業務定位以實現細分市場增長；精準匹配客戶需求與公司業務和運營能力；明確客戶合作伙伴關系，以促進增長并釋放成本協同效應。針對不同的業務組合，該戰略成本轉型實現了515%的獲客增加，提升了3050%的客戶留存率，提高了525%的產品利潤。圖9：某大型銀行財富業務戰略和結構杠桿雙管齊下。擁抱新興技術，釋放成長潛能通過優化戰略布局以增強客戶的信任，實現獲客增加5-15%通過了解客戶核心個性特征和動機，輔以心理特征分析，優化客戶留存建立基于價值的定價策略，提供跨部門培訓，提高產品利潤30-50%5-25%戰略杠桿實踐成果展示強化數

44、據驅動洞察力，實現客戶細分確定關鍵客戶旅程中的痛點，并明確優先級設計并實施客戶旅程中痛點解決方案圍繞數字化，面向客戶服務供需兩端開發相應的功能我們為客戶提供了一個強大的跨業務條線團隊（戰略、高級數據分析與建模、客戶交互、轉型實施），在多個戰略發展領域為其提供支持，大幅度強化其業務表現資料來源：項目經驗舉旗定向，謀篇布局：金融機構如何應對成本挑戰|21二、結構杠桿：數字生態系統策略。我們運用結構杠桿中的數字戰略生態系統策略，為客戶創造和維持競爭優勢。實現了最高達到50%的服務成本削減和最高達到40%的處理成本削減，且同時提高了整體客戶體驗。完美實現了成本舉措的杠桿效應。此外，我們還幫助客戶構建了

45、行業領先的合作伙伴生態系統，大幅提升了客戶價值變現的效率。圖10：某大型銀行財富業務戰略和結構杠桿雙管齊下。擁抱新興技術，釋放成長潛能資料來源：項目經驗以技術驅動客戶生命周期管理流程優化，提供一流的客戶體驗設計前瞻性的未來客戶交互系統，并與供應商密切合作完成解決方案的落地，實現客戶戰略和運營目標創建和改進現有數字化工具，創造一流的客戶體驗/成果應用設計思維框架為企業勾勒未來愿景視圖基于客戶體驗數字化和客戶生命周期核心要素，創建并部署了新的運營系統通過數字化工具優化客戶體驗開發最佳運營模型結構杠桿實踐使用數字化工具改善客戶體驗并降低服務成本最高至50%使用合作伙伴生態系統整合技術，降低成本開支，

46、實現快速增長進行流程再造和數字化轉型，通過API訪問降低處理成本最高至40%成果展示舉旗定向，謀篇布局：金融機構如何應對成本挑戰|22案例3：某金融服務機構聚焦人力資源四大當務之急，推動戰略成本轉型。該機構面對逐年攀升的人力成本和難以持續的業績感到舉步維艱，希望我們能夠幫助其從人力資源方面入手，開展戰略成本轉型以克服增長阻力。安永對其人力資源存在的問題執行了戰略成本診斷，結合過往項目經驗和近期市場發展趨勢，明確了該機構人力資源的四大當務之急，包括加速數字化、確定優先級、提升價值和橫向協作。圖11：某金融服務機構聚焦人力資源四大當務之急，推動戰略成本轉型資料來源：項目經驗加速數字化數字化能夠釋放

47、當前服務與交付模式中的潛能，使團隊能夠將更多的時間用于重要的事情上確定優先級重新編制預算，確定支出優先級，從而找到實現成本節約的同時擴大服務和改善體驗的可能提升價值人力部門需要重新思考工作模式，以最大限度提高對長期價值創造至關重要的人才培養模式橫向協作未來人力部門需要在整個企業內與業務人員橫向協作，從而廣泛性地提升人員就職體驗回答人力未來的四大要素舉旗定向，謀篇布局：金融機構如何應對成本挑戰|23此外，通過運用人才與組織架構和數字化等運營杠桿，我們幫助該機構實現了人力成本的削減、成本靈活性和可擴展性的提升，強化了該機構人力資源的長期價值，主要體現在人力流程效率的提升、人力服務成本的降低、人力資

48、源管理靈活性的增強等方面。使用的杠桿及實現效果如下：一、數字化人力流程：加速了需要人員參與的信貸審批流程自動化，為員工騰出時間進行高價值活動；通過開展各種技術轉型實現了大規模人力流程數字化。二、統一供應商管理：統計并審視了外部供應商的總體支出；盡可能實現內部工作流程自動化，合理控制人力外部采購的支出。三、優化人力服務：增設了人力共享服務中心，提升共享中心服務的廣度，使人力合作伙伴能夠更加專注于戰略性業務和員工體驗解決方案。四、增強工作靈活性：考慮將部分人力工作轉移到成本較低的區域（如離岸外包），以降低人力成本；使遠程/在家工作模式成為“新常態”，進一步實現工作靈活性。五、標準化培訓流程：明確了

49、培訓標準（培訓數量、制度等），并優化內外部培訓的組合方案；減少定制化的培訓材料，提升培訓流程的效率。六、減少招聘支出：優化了內部招聘團隊能力，搭建各崗位應聘人員所需技能考核標準；優選第三方招聘合作機構，重新溝通付費模式和合作條款。圖12：某金融服務機構聚焦人力資源四大當務之急，推動戰略成本轉型資料來源：項目經驗低 中 高實施復雜性運營杠桿實踐成果展示5%15%人力成本削減5-20%人力成本削減5-10%成本靈活性提升5-20%成本可擴展性提升10%20%成本可擴展性提升5%15%人力成本削減一、數字化人力流程二、統一供應商管理三、優化人力服務四、增強工作靈活性五、標準化培訓流程六、減少招聘支出

50、03安永戰略成本轉型服務簡介舉旗定向，謀篇布局：金融機構如何應對成本挑戰|25安永結合過往經驗歸集了一整套戰略成本轉型項目方法論，能夠提供從前期規劃、中期實施到后期跟蹤改善的全流程服務。我們采取分階段的項目架構，識別項目中高價值且能夠快速產出的機會；實時把控項目潛在風險，為項目實施提供強有力的支持并實現效益最大化。圖13：安永戰略成本轉型項目主要內容項目整體架構第一節 安永戰略成本轉型項目主要內容針對戰略成本轉型項目，我們的項目整體架構包括動員、框架、分析、設計及規劃。我們將認真識別每個環節中的關鍵問題，明確各階段預期成果與產出，以確保轉型目標的達成。動員分析設計規劃框架如何鼓舞士氣?如何才能

51、讓所有利益相關者參與進來?如何快速有效地收集所需數據?成本基礎與他人相比如何?已實施的成本舉措效率如何?轉型最終目標狀態是什么?當前的運營模式效益如何?可運用哪些成本杠桿?需要哪些關鍵的改進?轉型方向是否符合利益相關者的標準和目標?組織如何轉型以實現成本目標?轉型目標是否與客戶的戰略愿景和方向一致?成本轉型項目各階段的具體安排包含哪些?如何監測轉型的進展和效益?轉型方案執行架構如何?項目執行中的變革由誰來核定批準?關鍵問題成果與產出工作范圍時間計劃資源投入計劃項目治理制度項目角色和職責成本基準成本削減范圍成本轉型愿景確定可變成本比例運營模式改進方向確定可利用的轉型舉措需要運用的成本杠桿實現杠桿

52、效益所需的具體的舉措列表，包含分類、影響范圍、優先級排序等項目實施路線圖項目執行架構項目管理準則項目變革管理制度舉旗定向，謀篇布局：金融機構如何應對成本挑戰|26在明確了項目工作范圍、時間安排、項目治理制度、角色與職責后，我們將對項目具體執行內容進行全面梳理。通常來說，戰略成本轉型項目（除動員外）包含4大流程、23大項目模塊。我們對各個項目模塊的相對復雜程度進行了評估，實現在項目初期對資源投入的優先級排序，以幫助金融機構避免成本轉型過程中不必要的資源浪費。圖14：安永戰略成本轉型項目主要內容項目模塊相對復雜度評級框架分析設計規劃1明確轉型路線圖和過渡狀態4.1明確成本轉型的關鍵里程碑4.2建立

53、效益跟蹤方法4.3建立項目方案和管理制度4.4調動快贏4.5234整理數據并進行市場調研1.2進行高階基準測試1.3使用四大問題測試當前戰略1.4評估當前成本管理的成熟度1.5調動業務及安永聯合團隊1.1確定成本轉型愿景1.6計算詳細成本及人力基準2.1捕捉當前的運營模式痛點2.2根據假設測試運營模式2.3識別并確定適用的成本杠桿2.4明確可利用的轉型舉措2.5明確所需的改進方向2.6轉型舉措高階設計3.1舉措的界定、分類和排序3.2與利益相關者進行驗證3.3確定實現轉型目標所需能力3.4測試所需能力與戰略一致性3.5規劃能力建設路徑3.6成本轉型愿景明確的轉型舉措高階設計關鍵里程碑和路線圖高

54、中低舉旗定向，謀篇布局：金融機構如何應對成本挑戰|27第二節 安永戰略成本轉型項目關鍵價值針對金融機構面臨的典型問題，通過實施安永戰略成本轉型項目，能夠帶來的關鍵價值如下：一、戰略價值引入投資者與管理層視角，幫助金融機構了解感知差距；提供具備戰略洞察力的成本決策模型，有效可持續地幫助機構識別資源分配優先級排序；幫助金融機構講好成本故事，使市場及投資者更容易理解機構的業務價值。二、組織價值具備獨有的成本基準數據庫，幫助金融機構合理地分析組織業績；利用各種成本假設，評估不同成本目標下轉型能帶來的最大效益；利用深厚而豐富的金融領域經驗，以及對金融生態系統的廣泛了解，幫助金融機構設計出符合戰略目標的組

55、織運營模式。三、運營價值通過務實的成本解決方案輔以強大的交付能力，幫助金融機構克服成本轉型面臨的運營難題；提出明確的運營優化舉措以助力轉型目標的實現；幫助金融機構實時追蹤各項舉措產生的效益；提供從提出舉措、設計規劃到實施交付的端到端戰略成轉型服務。舉旗定向，謀篇布局：金融機構如何應對成本挑戰|28第三節 安永戰略成本轉型服務五大優勢安永在過去三年中已為100多家金融機構提供戰略成本轉型服務，我們的主要優勢包括以下五大方面：1豐富的項目實施經驗4經驗證的項目執行架構2成熟的項目方法論3多樣的成本轉型工具5完善的項目變革管理圖15：在過去三年中，我們已為100多家金融機構提供戰略成本轉型服務，我們

56、的優勢包括：優勢一：豐富的項目實施經驗。安永是由超過300,000人員組成的，涵蓋咨詢、稅務、戰略、交易和人力咨詢等多領域的經驗豐富的全球組織。我們通過豐富的相關項目實施經驗積攢了深厚的行業知識和洞察力，并且與各地監管機構和政府的保持著良好的溝通與合作。此外，我們具有完備的金融數據庫，能夠幫助客戶在戰略成本轉型中進行定量和定性分析，以識別實際操作中潛在的收益與風險。同時，我們擁有豐富的與股東、管理層溝通和協調的經驗與能力，可以幫助客戶引入股東、管理層視角，并推動項目執行的順利進行。優勢二：成熟的項目方法論。安永掌握一套成熟的系統性戰略成本轉型項目方法論體系，能夠結合過往項目經驗對客戶面臨的成本

57、問題實施全面深入的診斷，并制定合理的轉型實施計劃。我們能夠降低客戶面對龐大轉型項目毫無頭緒而導致的資源浪費，同時縮減轉型耗費的時間成本。此外，系統性的方法論能確保我們在不遺漏潛優化提升點的同時幫助客戶瞄準關鍵痛點，采取緊急且回報率高的成本轉型舉措以最大化成本轉型帶來的效益。優勢三：多樣的成本轉型工具。安永在戰略成本轉型項目中，提供多種工具和加速器來評估和實施轉型計劃，并利用各類工具將客戶能力建設和相關知識轉移服務融入到執行過程中，提升服務價值。舉旗定向，謀篇布局：金融機構如何應對成本挑戰|29安永戰略成本轉型工具介紹間接價值分析通過建立當前各業務條線的關聯關系，識別成本瓶頸，評估改善后的效能，

58、從而合理分析后臺業務的價值能力評估明確影響企業未來成功的關鍵職位，然后依據世界500強企業管理層特質評估關鍵職位領導者能力期望盈利能力框架結構化地分析經營、產品服務、客戶等方面的成本和盈利能力，洞察成本驅動因素并分析真正的盈利水平成本&人力基準考慮項目范圍內的成本和利益相關者能夠容忍的底線，按組織架構橫向和垂直拆分人力成本核算基準前臺效率評估當前績效管理框架，并依據戰略、管理、組織等維度對前臺進行能力劃分，以明確改進和創新方向安永流程工廠分析不同國家/地區的前后流程績效和人力基準，識別并量化成本因素，并通過流程映射明確解決方案零基流程設計從零開始，利用明確的愿景和短期及長期戰略目標，識別對運營

59、最重要的活動活動分析對關鍵職能進行詳細的活動分析，以識別重復和不一致之處，并突出不同運營模式帶來的差異性零基預算通過審視不同類型的支出并對其進行自上而下的梳理，從進行預算編制成本評估按業務模塊、客戶群體、產品/服務類別、供應商等形成維度可視化支出情況，評估減少支出的可能性采購杠桿選擇進行內部采購成本基準測試，完善采購申請的要求，并通過供應商多源分配增強采購效率舉旗定向，謀篇布局：金融機構如何應對成本挑戰|30優勢四：經驗證的項目執行架構。安永擁有經多次戰略成本轉型項目、多方驗證的項目執行架構。搭建戰略成本轉型項目辦公室，明確雙方指導小組、執行小組負責人及各類角色及相應職責，以敏捷的工作小組作為

60、轉型先鋒部隊、各業務條線作為關鍵抓手推動項目執行。同時輔以長效管理機制，確保戰略成本轉型項目的效果可持續。實施路線戰略與商業模式基準、對標與效益指導小組高管、投資人*和實際業務線保持一致項目管理辦公室安永高級管理層戰略成本轉型工作小組-第一階段1工作組負責人工作組負責人工作組負責人項目執行小組項目執行領導和工作小組負責人安永項目合伙人安永項目總監安永負責人安永負責人安永負責人執行領導圖16：安永戰略成本轉型項目執行架構注1:工作小組將隨著計劃的實施而不斷發展/擴大/縮小。指導小組（雙周例會）負責推動戰略成本轉型整體目標，并簽署關于關鍵里程碑設計等的重要決策。項目執行小組（周例會）負責根據項目計

61、劃、時間表和目標進行交付；提供日常指導并確保整個計劃實施的一致性（由項目管理辦公室提供支持）。項目管理辦公室（持續協調）負責協調工作組和各業務條線，同時進行項目管理及風險管理。工作小組（周例會）負責各業務條線密合作，完成其管理范圍內的轉型和產出的交付工作（由項目管理辦公室提供支持）。各業務條線（臨時性會議）負責支持工作小組，提供相應的支持以推動轉型，并對其職能范圍內的實施結果負責。職能部門技術與數據風控信審銷售各條線領導安永支持團隊安永項目團隊安永支持團隊（如需要）客戶的項目團隊圖例：舉旗定向，謀篇布局：金融機構如何應對成本挑戰|31優勢五：完善的項目變革管理。安永具備完善的項目變革管理能力和

62、經驗，能夠幫助金融機構從正確的轉型條件出發，從內部組織架構、工作流程到企業文化等方面進行組織調整和改善，主動掌控變革進程并從變化的機會中獲利。安永項目變革管理應用模塊包括：目標共識：幫助金融機構組織上下達成轉型目標共識；動員激勵：將個人與組織聯系起來，增強動員激勵效果；管理架構：通過構建完備的管理架構，為轉型項目提供強有力的支持；知識共享：通過部署數字化工具，實現轉型知識共享，以建立轉型團隊紐帶；培訓輔導：提供有針對性的培訓課程以支持和幫助員工推動變革的達成。圖16：安永戰略成本轉型項目執行架構正確的轉型條件始于“從為什么開始”將個人與組織聯系起來的共同目標動員激勵個人互動和聯系，以招募和激勵

63、個人管理架構提供清晰的角色、指標和領導支持知識共享部署數字化工具，共享轉型經驗、最佳實踐以及建立轉型團隊紐帶培訓輔導使用有針對性的培訓課程和輔導支持來幫助員工推動變革目標共識統一對個人和組織都有意義的目標支持基礎架構將共同目標與轉型成果聯系起來舉旗定向，謀篇布局：金融機構如何應對成本挑戰|32結語舉旗定向，謀篇布局：金融機構如何應對成本挑戰|32薄利環境持續、顛覆性技術層出不窮、跨界巨頭接連入場等影響或將倒逼金融機構更加關注成本轉型問題，同時加大戰略資源投入、提升整體經營效率。我們建議金融機構需要選擇適合自身情況的戰略成本轉型的關鍵路徑，借鑒國內外領先實踐，高效管控成本，打造競爭優勢，構建科學

64、完備、產出高效的戰略成本管理體系，將成本優勢打造成為金融機構長期可持續發展的戰略護城河。為者常成，行者常至。只有勇于不斷嘗試并善于思考才能在市場更迭浪潮中立于不敗之地！安永|建設更美好的商業世界安永的宗旨是建設更美好的商業世界。我們致力幫助客戶、員工及社會各界創造長期價值，同時在資本市場建立信任。在數據及科技賦能下，安永的多元化團隊通過鑒證服務，于150多個國家及地區構建信任，并協助企業成長、轉型和運營。在審計、咨詢、法律、戰略、稅務與交易的專業服務領域，安永團隊對當前最復雜迫切的挑戰，提出更好的問題，從而發掘創新的解決方案。安永是指 Ernst&Young Global Limited 的全

65、球組織，加盟該全球組織的各成員機構均為獨立的法律實體，各成員機構可單獨簡稱為“安永”。Ernst&Young Global Limited 是注冊于英國的一家保證（責任）有限公司，不對外提供任何服務，不擁有其成員機構的任何股權或控制權，亦不擔任任何成員機構的總部。請登錄 。關于EY-ParthenonEY-Parthenon團隊與客戶協作，應對各種復雜情況，協助他們重整生態系統，重塑業務組合，重塑自我，實現更美好的未來。借助全球互聯與規模，團隊著重戰略實現協助企業首席執行官制定和實施戰略，以在業務轉型時更好應對挑戰，同時最大程度抓住機遇。EY-Parthenon團隊從構想到實施，協助企業促進長期的價值，建設更美好的商業世界。EY-Parthenon是一個品牌，全球各地多家安永成員機構在該品牌下提供戰略性咨詢服務。如欲了解更多，請訪問 安永（中國）企業咨詢有限公司。版權所有。APAC no.03015970ED None本材料是為提供一般信息的用途編制，并非旨在成為可依賴的會計、稅務、法律或其他專業意見。請向您的顧問獲取具體意見。 137 7643 陳牧安永-博智隆金融服務業戰略總監金融業戰略與交易咨詢服務安永（中國）企業咨詢有限公司