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1、中國消費品行業渠道數字化轉型洞察Photo by Margo StahlKearney,New York不論是“百年變局”、“新零售”，還是“最理性雙十一”，近年來有關消費品行業的各色敘述都在傳遞一個信息中國消費品行業正經歷新一輪市場考驗與行業變革。在此背景下，消費品行業的渠道數字化轉型成為突圍關鍵?？茽柲釓男袠I實踐出發，提煉消費品行業渠道數字化轉型洞察，以期與更多堅持長期主義的優秀企業攜手，擁抱變革，篤行致遠。第一章1消費品行業的渠道之變 第二章3渠道模式之變 第三章4觸電打法之變 第四章6渠道運營之變 第五章7數字化轉型的堅實保障 消費品行業的渠道數字化轉型，背后是渠道模式的演進。品牌方角

2、力重心從過去增量市場下的商品與供應鏈能力比拼，轉向存量市場下如何更精準理解和把握市場需求。因此，品牌方、經銷商與消費者之間的價值鏈條發生重構，呈現出渠道數字化轉型的三條變化主線：渠道模式之變，觸點打法之變，渠道運營之變（見圖 1）。一、消費品行業的渠道之變1中國消費品行業渠道數字化轉型洞察3 渠道運營之變：市場變革對渠道資源精益管理提出更深刻要求，而數字化能力也為這一圖景的實現提供有力保障。這一背景下的渠道資源管理，從費用管理、政策設計，到商品鋪排，品牌方運用數字化手段構建一體化管理體系，全面提升渠道運營的時效性、真實性、有效性。同時品牌商也積極運用數字化工具，圍繞消費者的售后服務體驗搭建服務

3、履約新模式，強化用戶生命周期的長效經營能力。1 渠道模式之變：本質是消費品企業在渠道側更加貼近消費者的變革中，業務模式與供應鏈模式的深刻變革。數字化能力建設也隨之發生重心轉變，包括更加強調對經銷商經營能力的賦能、對終端消費者行為及數據的掌握、對全渠道“一盤貨”能力的構建和對渠道上下游異業生態模式的探索。2 觸點打法之變：一方面是渠道流量的經營重心從傳統模式下的消費者觸點集中，轉向全鏈條的流量經營，包括流量向前影響到消費者決策關鍵時點，及流量向后延伸到消費者與商品的日常使用中；另一方面觸點打法也在進行全域整合，貫通線上與線下流量實現快速戰略搶位，并將全域觸點重構為一整套用戶觸達與服務體系。2中國

4、消費品行業渠道數字化轉型洞察第一階段：渠道精耕傳統經銷模式下代理商向品牌商買斷，負責終端門店運營和消費者運營，品牌對渠道網絡掌控力弱，但也嘗試通過進貨網絡更加密切地與經銷商互動，以實現某種意義上的渠道精耕。這一階段品牌方側重經銷商管理，與終端消費者距離尚遠。第二階段：渠道賦能品牌方開始關注市場變化趨勢，通過更專業化的銷售人員培訓、更靈活的進貨支持等手段賦能渠道終端動銷。這一階段品牌商開始關注終端消費者，但直面消費者的仍是經銷商，品牌商通過優勢能力輸出，間接提升渠道網絡掌控力。第三階段：C 端直達品牌商真正意義上實現 DTC，即直面消費者的經營。這一階段品牌商對經銷商充分賦能，實現渠道動銷、品牌

5、營銷，并全方位整合服務及物流能力。品牌方真正意義上成為渠道能力主宰方，經銷商成為渠道服務的執行方，從而建立直面消費者的經營模式，釋放渠道體系效能。第四階段：流量盤經營在DTC基礎上進一步探索模式創新，品牌商成為價值鏈主，整合經銷商、分銷商、零售商、導購等渠道融合資源，探索帶單模式做大流量優勢，聚攏異業生態資源，撮合渠道能力上的供需雙方，賦能渠道網絡中小企業實現價值重構。二、渠道模式之變業務模式轉型變革趨勢洞察渠道模式在過去十數年間圍繞品牌商與經銷商關系的變化發生了一系列深刻變革。從最傳統的代理模式演進，中國消費品企業的渠道模式經歷了渠道精耕、渠道賦能、C端直達與流量盤經營四個階段，更加強調品牌

6、與終端消費者的觸達與交互。這其中渠道轉型也在隨商業模式演進，推動鏈條上下游的價值重新分配，實現渠道效能釋放與商業模式創新（見圖 2）。3中國消費品行業渠道數字化轉型洞察數字化轉型發力點消費品行業渠道變革趨勢下，品牌商們需要在各個階段的渠道數字化轉型中聚焦資源，實現快速突破。第一階段以與經銷商的交易關系為核心，圍繞 B2B 訂單管理搭建數字化銷售體系，實現渠道經營管理的線上化，也為后續的渠道能力演進奠定基礎。第二階段以門店動銷管理（SFA）、營銷費用管理（TPM）、企業進銷存管理（DMS）、促銷一體化管理（PMS）等專業化數字化解決方案為重要抓手，構建賦能終端動銷的渠道經營能力，支持經銷網絡的終

7、端活動、導購到店、企微經營，提升渠道力。第三階段在前兩個階段的數字化能力沉淀基礎上提升 2C 訂單管理能力，推動品牌商對終端零售數據與消費者資產管理能力的構建。一方面在終端觸點搭建零售管理系統，另一方面通過用戶運營中臺，打通動銷、營銷、物流、服務等售前售后數據，實現消費者全旅程的精致化運營。第四階段進一步深耕消費者數據，打通品牌商、經銷商及渠道各域資源伙伴的流量池，為商機線索管理及帶單追蹤建能力，為異業聯盟生態做平臺。供應鏈模式轉型變革趨勢洞察直達用戶的“DTC”渠道模式變革主線下，物流庫存模式同步向“一盤貨”庫存模式進行重構升級?！耙槐P貨”庫存模式變革路徑分為三個階段：第一階段，傳統層層壓貨

8、模式，“一盤貨”產品銷往代理商，后端采用多級壓貨模式，品牌方缺乏對后端的主動管理；第二階段，賦能代理商直供終端模式，渠道扁平化，代理商向運營商轉變，成為市場活動操盤手，不再進行備貨，產品直接銷往門店；第三階段，賦能終端直配消費者模式，品牌方接入門店進銷存，門店角色向運營商轉變，產品直接銷往線下消費者?！耙槐P貨”庫存模式變革，可以為品牌方創造五大價值：1 品牌方直連用戶訂單信息，減少多層級渠道結構下需求的層層扭曲，提升需求預測準確率，敏捷把控終端動銷。2 增強渠道掌控力度和市場運作能力，統籌市場活動，指導門店運營，打開收入增長邊界。3 加深了品牌方對終端的管控，品牌商掌握了渠道價值的分配權。4

9、渠道庫存健康可視，跨運營商、跨區最大化共享，實現渠道周轉顯著提升。5 倉配布局統一管理、整體優化，全渠道履約效率提升。數字化轉型發力點“一盤貨”庫存模式對數字化供應鏈系統提出新的要求，系統需要鏈接企業供應鏈上下游的信息，串聯品牌方、渠道商、終端門店和消費者，實時掌控全渠道訂單信息，進行訂單分類分級管理，同時支持全渠道庫存可視與共享，并建立庫存水位紅綠燈預警機制，滿足企業多渠道庫存整合、倉運協同、倉網聯動等復雜業務場景的需求，為全渠道一盤貨管理建立堅實數字化底座。4中國消費品行業渠道數字化轉型洞察三、觸點打法之變渠道流量拉通變革趨勢洞察隨著電商的興起和消費習慣的改變、部分消費品類已經進入存量時代

10、，其線下零售門店的流量呈現頹勢。隨著整體解決方案等成為越來越多消費者的訴求，消費者的消費節點一方面不斷前置、另一方面也不斷向售后等環節延伸，渠道流量呈現出全鏈條拉通的趨勢。對于位于消費鏈條后端的門店而言，觸點網絡的變革迫在眉睫(見 圖 3)。從消費決策鏈條看代表性的消費場景：泛家居行業中，過去消費者多在裝修完成后配置家電，現在越來越多人在裝修過程中便把家電納入整體裝修風格、家居風格的通盤考慮中，且更愿意去家裝賣場一站式購齊家電而非原有家電專賣店。而在汽車行業中，過去消費者在進入4S 店后才建立對于產品從0 到 1 的認知，而今消費者在進店前便通過多種線上渠道收集信息并明確其車型傾向，其購買決策

11、主要受到各線上渠道信息的影響，門店體驗更多起到驗證消費者決策的作用。美妝行業亦是如此。絕大部分消費者在線下門店購買前已通過小紅書、直播等線上渠道收集對比各類信息并做好決策，因而品牌的種草環節也在消費者決策鏈路中不斷前置。與此同時，如何將品牌商與消費者的關系進一步延伸，從過去一次性的消費場景，深入到日常使用，并進而影響消費者的分享與復購，也自然成為新消費的另一項重要議題。家電品牌扎根社區，以家電使用與售后服務為切入，提供居民家電維修、全屋裝修、衣物護理等服務，抓住用戶后端流量；造車新勢力以自駕與車主活動為載體，深入到車主的生活與興趣中找尋新機會；鞋服、美妝、母嬰等消費品牌可以抓住移動互聯網興趣電

12、商與生活方式分享的紅利，更自然地制造品牌話題。5中國消費品行業渠道數字化轉型洞察數字化轉型發力點基于科爾尼項目經驗，領先企業已經開始通過數字化轉型，借助數字化產品工具來破線下流量困局。例如，通過搭建建店網絡地圖，實現門店觸點規劃數字化、上平臺，部署門店開發選址工具，基于優質多源數據以及智能評估模型，全方位洞察區域客群特征以及商圈屬性特征，預測門店客流和銷售額，幫助企業進行最佳門店落點派出，做出更智能的觸點布局決策。高流量觸點“找得準”只是第一步，觸點的流量運營轉化也至關重要。領先企業通過部署線下數字化工具，如店鋪客流統計工具、用戶行為追蹤工具、潛客留資運營工具等，提升店內交互能力，追蹤用戶行為

13、，促成用戶留資，加強營銷轉化效率，同時也為產品迭代、店內出樣提供更豐富店內用戶行為數據。全域流量融合變革趨勢洞察線上觸點流量網絡的經營已經是當前消費品企業的必修之課，但如今已經不是過去線上流量網絡經營野蠻生長的時代。傳統的電商流量經營正在向全域數字化經營演進，面對快速崛起的興趣/社交電商等新流量觸點賽道，消費品企業需要做得更精細，一次做對，實現線上全域流量數字化整合經營的快速戰略搶位。在抖音等新流量觸點賽道中，相對于家電等耐用品企業，快消類、美妝類企業對于流量的運營方法論更加成熟，其中的領先實踐針對新流量平臺已經建立自己的科學流量運營體系，例如：完整搭建了全體系渠道矩陣，如品牌官方旗艦店、品類

14、旗艦店、達人專營店等；實現消費者全鏈路的完整貫通，搭載平臺功能與工具實現鏈路強轉化和沉淀；其線下渠道觸點也不再拘泥于門店“坐商”，而是基于前端的新流量入口導流至終端多種獲客“店”做承接，實現渠道和流量全線貫通融合、一體化聯動協同（見第五頁圖 3）。數字化轉型發力點領先企業通過數字化跑通線上流量運營后，還實現了全域聯動，通過線上平臺貫通線上線下流量，將所有線上線下觸點串聯為一整套用戶觸達與服務體系。例如，部分領先一站式家裝企業已經開始形成“一城一大店+多個專賣店+近場獲客店+020”的同城流量盤模型，在公域流量、私域流量、異業聯盟流量、專賣店網絡等中獲得用戶留資信息，并搭配銷售線索管理系統，基于

15、 LBS、門店能力等將銷售線索進行智能分發，傳遞給各類門店進行承接和轉化。此外，門店本身也在通過搭建“云店”平臺工作臺等工具實現門店云化上翻，并且幫助門店導購、渠道伙伴實現對流量/用戶的全面分級式運營管理。以導購為例，通過搭建私域運營和智能分銷系統，形成導購專用私域運營系統，讓導購全面了解顧客線上/線下消費數據，通過會員動態跟蹤和智能會員標簽，使營銷活動更加精準觸達顧客；同時建立導購專屬的智能商品分銷系統，實現智能商品和顧客的智能匹配，顧客高級篩選定位后精準推送分銷商品，提升轉化率，成功賦能導購進行內容分發推送，掌握長效運營的價值抓手。四、渠道運營之變資源管理轉型變革趨勢洞察“渠道為王”的野蠻

16、生長，到“效率為王”的精耕細作，消費品企業的渠道資源管理也進入新階段。特別是圍繞渠道費用投放、渠道政策設計與渠道商品鋪排，如何通過有效的數字化工具推動精益管理，成為資源管理轉型的重要課題。渠道資源的管控水平將在很大程度上影響經營利潤。消費品企業在渠道資源管理上通常面臨三大挑戰時效性不足：費用管控環節依賴大量人力勞動，自動化和標準化不足，導致費控流程冗長，影響終端促銷活動敏捷作戰；真實性不足：費用及相關銷量數據被人為扭曲，費用及銷量數據存在一定誤差、與真實情況不符；有效性不足：針對不同渠道及地區的客戶，難以決策匹配差異化的投資水平和效果目標，難以結合競品促銷活動動向，在促銷方式、促銷力度、促銷時

17、段等促銷要素之間，設計出最佳要素組合和競爭策略。數字化轉型發力點對此，未來消費品企業需要建立渠道資源在線管理體系，圍繞促銷費用、渠道政策與產品投放建設數字化管理系統，貫通串聯經銷商、終端門店和消費者。以促銷費用為例，數字化系統支持所有促銷費用科目管理，實現費用管理端到端全流程在線，目標實現時效性、真實性和有效性的三重價值提升時效性提升：端到端線上化，對流程規范、內容格式以及時效限定有完整的標準化定義；真實性提升：數據真實性提升，解決終端/經銷商作假、人工審核失誤、監管不力等核心問題，支持全部活動結案和核銷憑證自動采集和上傳，應用諸如自動圖像識別、RPA 等高階功能實現自動化憑證審核，對訂單類活

18、動的對應銷量可支持自動比對（圖像識別）和結案；有效性提升：通過建立數據中臺打通企業全域系統應用大數據算法實現數據的自動分析優化，決策支持與有效性分析提升，為促銷費用的科學使用決策與費效管理優化提供依據（見第七頁圖 4）。6中國消費品行業渠道數字化轉型洞察服務履約轉型變革趨勢洞察隨著新中產、Z 世代成為主力消費群體，服務體驗越來越成為消費者決策的核心考慮因素，消費者對售后服務要求越來越嚴苛，這一趨勢對于 3C、家電、家居、汽車等耐用品行業尤其突出。然而，目前中國售后服務體系主要采用外包的“層級模式”，品牌商依賴服務商進行終端服務人員管理和用戶售后服務履約，缺乏對終端服務人員的有力管控，難以保障用

19、戶服務體驗口碑。消費品企業售后服務轉型“箭在弦上”，縮短管理鏈條成為越來越多品牌方的破局關鍵。終端服務人員的人事關系仍然隸屬服務商，但是品牌方通過數字化平臺直鏈終端服務人員，直接調度終端服務人員，并部分支配終端服務人員的收入，從而在避免直營運作的風險與成本的同時，實現終端服務網絡的終端掌控力，從而更好地驅動終端服務人員提供卓越用戶服務，驅動用戶服務口碑長效提升。通過縮短管理鏈條來提升用戶服務口碑是第一步，在此基礎上品牌商可以進一步“錦上添花”，加強用戶全生命周期的長效經營。品牌商可以打造多元化服務產品，立足于社區開展清洗、保潔等服務，并基于物聯網實時交互和用戶數據深度挖掘，針對用戶深層需求提供

20、驚喜式的驚喜服務，實現被動服務的主動化，最終把握用戶的交叉購買和二次購買的轉化機會。數字化轉型發力點無論是通過縮短管理鏈條來提升終端服務掌控力，還是用戶全生命周期的長效經營，數字化平臺底座都是“必選”的前提基礎。品牌商首先需通過數字化平臺鏈接服務生態四方品牌方、服務商、終端服務人員和用戶，然后加強中臺調度和運營能力，以實現對終端調度人員的高效調度和對服務生態各方的長效驅動。針對用戶全生命周期經營，品牌商需在生命周期各個節點通過 APP 或小程序進行主動關懷推送，并加強對服務生態伙伴私域流量經營的體系化賦能。7中國消費品行業渠道數字化轉型洞察五、數字化轉型的堅實 保障最后，在消費品行業的渠道變革

21、與數字化轉型中，除了方案設計，也需要確保數字化方案在戰略與執行層面實現有效銜接，保障高效落地?？茽柲嵋苍谥οM品客戶渠道數字化轉型的實踐中總結出三條關鍵經驗：理念：渠道數字化是 IT 轉型與業務轉型的有機融合 數字化與業務是緊密關聯的，渠道數字化的策略需要根據業務變革同步做出調整和迭代，同時業務側也需要在數字化轉型的引領下進行及時調優和升級，方能實現渠道數字化轉型的“飛輪效應”。方案：數據資產化、能力模塊化、支持場景化共同驅動 數據資產化：搭建系統化的數據體系，利用經銷商數據與零售數據深入挖掘用戶價值；能力模塊化：在數字化變革進程中，將較復雜的零售場景解耦成模塊化的能力，如訂單管理、經銷商管理、用戶管理、會員運營、門店管理等能力，并將其進行重新組合。支持場景化：面對不同零售業務場景，搭建一系列經營策略（例如終端經營分析策略、促銷活動聆聽策略等），并建立以數據為基礎的底層支撐能力。落地：應對復雜多變的市場環境，渠道變革帶來數字化需求的常變常新 渠道數字化轉型的上線僅僅是一個起點，其未來的變化是多樣且未知的，因此在上線的過程中需要配備專業團隊對其進行不斷的迭代與優化，以確保對瞬息萬變的業務發展進行持續有力支持。8中國消費品行業渠道數字化轉型洞察