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1、變革設計Customer experience,product and design面向復雜和未知的創新范式變革變革設計前言“There are few if any context-free solutions,but many valid context-specific ones.”Dave Snowden,Cynefin創始人數字化正在沖擊各行各業，叩開了第四次工業革命的大門。以技術應用為手段的產品和服務創新成為了時代主旋律，曾經被創新者奉為神明的硅谷創新方法和文化，漸漸融入到了很多企業的數字化轉型之旅中。由著名孵化器 YC 和斯坦福 d.school 所推崇的設計思維（Design

2、Thinking），成為了廣受認可的科學創新方法，一系列的實踐由此誕生，聚焦如何啟發不同專業背景和思考方式的人群進行有效碰撞，在跨學科的交叉口探尋創新的契機。隨著業務數字化的深化，企業創新本身不再關注于某個觸點上的體驗驚喜，也不僅僅局限于提升某條特定的用戶旅程。企業的全面數字化創新需要直面業務系統本身的復雜度，正視市場和客戶的未知，找到可持續發展的新范式。而這種范式的變化對于任何一個業務和團隊來說，都將是一次深入的變革。面對這樣的變革，設計的創新成為了當務之急，我們如何才能找到正確的變革方向 既考慮當下的約束，又不過度限制未來的可能；既考慮客戶價值，又能夠顧及整個服務生態；既考慮給用戶帶來驚喜

3、，又保證業務的商業成功。顯然，這樣的變革設計不會有銀彈，仍然需要我們抱著開放的心態去探索和發現，保持那份可貴的好奇心。在產業數字化浪潮下，Thoughtworks 的規劃者們正在幫助不少來自于金融、零售、汽車領域的頭部企業，設計和實施這樣的變革。實戰過程中的不斷歷練、反思和調整，最終促成了一套針對性的變革設計方法，結合了關注全局復雜度的系統思維，洞察發展趨勢的未來思維，以及落地創新的設計思維，提煉和呈現于這本白皮書中。我們期望以此來構建一個更廣泛的社區溝通渠道，讓更多的變革設計者們加入進來，和更多正在經歷數字化重塑的產業和行業一起，在探尋數字化發展和創新的同時，持續提升大家的時代認知！肖然Th

4、oughtworks 中國區創新技術總經理變革設計前言201 未來不似昨日：設計思維的魔法失效了嗎？41.1-設計思維的局限51.2-仍待變革的創新范式702 融合：變革設計的新理念92.1-系統思維：變革設計之全局視角112.2-未來思維：變革設計之動態眼光152.3-設計思維：變革設計之創新方法1903 創新：變革設計的應用框架233.1-問題域的范式轉變253.2-探索（Explore）：始于復雜263.3-重構（Reframe）：見木見森313.4-愿景（Visioning）：高屋建瓴363.5-創造（Create）：綱舉目張413.6-催化（Catalyze）：遇見未來453.7-方

5、案落地的范式轉變4904 寫在最后：變革設計的價值總結52變革設計401未來不似昨日：設計思維的魔法失效了嗎？變革設計52000 年 1 月 23 日，著名物理學家史蒂芬 霍金（Stephen Hawking）在接受圣荷西信使新聞報（San Jose Mercury News）的采訪時被問到以下問題：有人說 20 世紀是物理學的世紀，而我們現在正進入生物學的世紀。對此您有何看法？他的回答是，下個世紀（21 世紀）將是“復雜性”的世紀。誠如霍金所言，當下的諸多極具挑戰性的棘手難題（Wicked Problem）拉扯出復雜性的表征，諸如戰爭、疾病、氣候變化、貧困、性別歧視、生物多樣性喪失等自然、社

6、會的“系統問題”亟需解決。在商業領域，這種持續的、不確定的變化更加明顯。早在 1980 年，彼得 德魯克（Peter F.Drucker）就在動蕩年代的管理中第一次明確提出變化對商業社會的沖擊。而現在商業社會的動蕩程度比當時高了不止一個量級看看你的身邊，電商直播、新能源、智慧中臺、數字化轉型、NFT、元宇宙.一個個的熱詞概念，諸多的“風口”層出不窮。就個體而言，我們也可以明顯感受到外部世界愈發撲朔迷離。在一個不斷加速的社會中，隨著我們所面對問題的復雜性和不確定性在不斷遞增，越發感受到上一代的生活經驗和成功路徑也不再奏效，而過去無往不利的理念、方法在新問題面前也顯得捉襟見肘。這種劇烈的不確定性和

7、越發繁雜的問題引發人們的不安全感和反思，不論是個人還是商業組織，都在迫切尋找解決問題的新方法和新思路。在 1980 年被提出的設計思維（Design Thinking），經過 30 余載的發展，儼然已經成為創新領域極具代表性的思維范式。雖然其在供大于求的消費社會中得到了極大的發展，而在復雜性的背景下，設計思維也在多維不確定性遞增的商業環境下暴露出其局限性。設計思維這一創新范式，也到了變革的時刻。1.1-設計思維的局限歷史未來當下在時間維度上設計思維的關注范圍探索過去設計方案變革設計6局限一：設計思維的靜態呈現回想平日里我們利用設計思維方法對用戶需求挖掘的過程：對現有的客戶旅程做一遍梳理，圍繞當

8、下的服務情形，詢問用戶此刻關于體驗的相關痛點。這樣的方法可以幫設計相關從業人員對服務體驗當下的現狀有清晰理解和認知。但我們很少會進一步思考：現在挖掘到的需求在未來會發生變化嗎？假設你在為一個 2-3 年后才能面世的產品（比如汽車）做需求挖掘，你如何判斷現在挖掘到的需求在 3 年后仍是主流？抽象來看，倘若我們加入時間的維度，設計思維中并未過多強調對未來需求趨勢的把握，更多關注在產品和服務體驗過程中給用戶帶來的當下的感受。嚴謹地說，我們對于用戶需求的挖掘，更像是在基于以往體驗的基礎上，針對當下現狀的需求切片。在這樣的邏輯下審視那些常用方法：用戶畫像、客戶旅程、服務藍圖等方式都是針對當下現狀的需求剖

9、面，無法表現出未來趨勢。我們把這樣的特點，叫做設計思維的靜態呈現。其實不僅設計思維，很多聚焦問題域的分析思考，都是圍繞當下展開的。這樣的靜態呈現會潛意識中讓人們在做決策時認為此時此刻所面臨的危機和機會比未來的更重要，進而放棄更長遠的考量，而選擇重復短期思考的模式。能源分析師和教育家理查德 海恩伯格（Richard Heinberg）稱之為貼現未來（Discounting the Future），就像柯達在 1975 年研發了第一臺數碼相機，卻為了眼前的底片生意而放棄了引領數字革命的機會。正如前文所提及，當社會處在新舊秩序的巨變、行業動蕩和機遇并存時，企業和組織如何才能看清所處環境、市場、客戶的

10、易變性？又怎么在競爭者頻出的新環境下抓住客戶搖擺不定的需求，面向未來做設計和提前 布局？這樣的新挑戰，觸及到了設計思維的第一個短板更關注當下靜態的現狀，并以此為出發點尋找解決方案，但是卻忽略了在更長久的時間維度上對變化的理解：理解變化的起因、變化的范圍、變換的程度、變化的趨勢 等等。而設計思維、或者說我們對問題現狀的剖析方式，尚未能夠幫助我們更好地厘清“變”的邏輯。變革設計7面對逐漸復雜的設計對象，我們急需新的思考方式SymbolsVisual designGraphic designObjectsIndustrial designInteractionsUX designService de

11、signEco-systems？“Design has also evolved from design of objects both physical and immaterial,to the design of complex adaptive systems.This evolution is shifting the role of designers.This is a fundamental shift one that requires a new set of values.”局限二：設計思維的分析性思考讓我們思考一個 Thoughtworks 曾面臨的真實問題：如何讓自閉

12、癥兒童養成獨立生活能力，更好地融入社會？按照設計思維“以人為本”的準則，第一步自然而然是定義用戶面臨的問題自閉癥兒童更多日常生活的痛點，找到影響其生活的原因。但考慮到針對特殊行為的用戶調研的難度，研究方向發生了轉換，希望從專家或者家長那里得到更多信息。但隨著了解的深入，會發現另外一個巨大的挑戰與“用戶”相關聯的角色十分龐雜：進行自閉癥診斷的大小醫院、稂莠不齊的干預機構、掙扎在生存邊緣的公益組織、不愿接收的學校、無法提供合適崗位的企業、為了希望傾盡全力的家庭、帶有偏見的周圍人等等。每一個角色各有訴求，背后的問題都十分棘手，而這些也都與最初的問題有些許關聯。那接下來應該如何做呢？我們通常會分別分析

13、每個角色/或用戶所面臨的問題，在整理時按照一定優先級維度進行篩選，找到高優先級的問題。進而將最初模糊的、復雜問題拆解成為了 N 個子問題，打算逐個擊破。這個從用戶視角進行問題拆解的過程叫做分析性思考，是一種設計思維賴以解決復雜問題的思路。隨著問題的聚焦和拆解，其復雜度也會降低至可以掌控并解決的狀態。每種思維背后都有其適用情形和限制條件。分析性思考本身并沒有問題，但其背后隱藏著一個最為關鍵的假設，那就是被拆解的 N 個簡單問題之間相互獨立，彼此不會影響。倘若這個假設成立，分析性思考無往不利，但如果這個假設被打破，分析性思考也就不攻自破。變革設計81.2-仍待變革的創新范式回到剛才提到的與自閉癥兒

14、童相關的諸多子問題便是互相影響，彼此制約的：醫院的診斷結果影響干預機構的業務，干預機構與公益組織之間理念不同且互相博弈，家庭內部對自閉癥的認知影響對機構組織的選擇，社會的偏見影響家庭的同時又對學校帶來教育壓力，缺少正規教育又讓企業心懷顧慮.這些問題盤根錯節，形成了一個復雜的系統，牽一發而動全身。在互相勾連的問題下，倘若將問題拆解簡化，雖然可能導出局部最優解，卻無法得到全局最優，甚至很可能會在全局帶來意料之外的副作用（可以搜索歷史上有名的眼鏡蛇效應）。隨著設計行業的發展和創新在各個領域的滲透，創新的對象也逐漸復雜，從最剛開始設計工業產品實物的樣式、單一數字產品的交互界面，到設計線上線下結合的服務

15、，再到設計提供服務的組織和流程。設計對象正在從一個個孤立的產品，轉變為復雜的系統。在歷史上，設計的角色也依據所處時代環境、政策經濟、文化精神等持續不斷的發生演進，前沿的學者和實踐人士也都曾提出諸多新的設計思潮如思辨設計、可持續設計等等。越來越多身在其中的創新者和設計師們，不斷反思著設計思維這套看似是創新萬能之匙、金科玉律的思維方式?；仡櫳衔乃U述的 21 世紀下多維不確定性遞增的系統環境，沿襲以往的思路去解決問題勢必會遇到思考方式的局限，或許我們也是時候升級一下這個慣用的思維模式了：靜態視角動態視線：從關注變化的結果，到把控變化的脈絡；問題簡化理解復雜：從線性的模塊拆解，到環形的回路梳理；著眼

16、局部放眼全局：從單純的用戶視角，到全覽系統的關聯；線性因果相互影響：從對產出質量負責，到對社會影響負責；這四個維度的轉變，可以幫助我們直面復雜、把握變化、全局優化，進而突破設計思維靜態呈現和分析性思考這 2 大局限。為了實現這樣的轉變，我們也迫切需要新的設計范式和思考框架，對此，MIT 媒體實驗室總監伊藤穰一（Joi Ito）為此做了貼切的注解：“廣義上的設計已經從實體和非實體的物件設計發展到了復雜適應性系統的設計。這種根本性的演變正在改變設計師的角色，設計也理應需要一套新的價值觀?！弊兏镌O計902融合：變革設計的新理念變革設計10系統思維關注系統范圍Scope時間Time人People未來思

17、維關注變化設計思維關注人變革設計融合了設計思維、系統思維和未來思維的新型設計范式和思考框架。如上文提及，高度的數字化讓萬事萬物的聯系愈加緊密，多維度的不確定性又讓商業模式的半衰期不斷縮短，這使得從業者們所應對的問題往往牽一發而動全身。從整車設計到車+服務系統定義，從單一觸點到全渠道品牌體驗，化繁為簡產出解決方案的模式已經不再奏效。創新者的戰場上升到一個更為系統的層面，在這個戰場，任何的創新都需要放置在一個更大的體系中去考量，同時，還要以長期視角規劃創新的持續演進。正是在這樣新的時代背景下，我們認為，創新的系統性和策略性變得尤為重要。將創新的對象視作一個相互關聯的系統而不是單一個體，建立長期推動

18、系統演化的機制而不是只關注短時的成效，才能做到與復雜性共舞，在復雜的商業與社會環境中構建有影響力的創新。這樣的思考推動著我們尋求一種全新的創新范式變革設計。秉持著對系統性和策略性的追求，我們為變革設計的底層框架引入了設計思維之外的新視角，并找到了一個“甜蜜的”契合點,即設計思維系統思維 未來思維的有機融合。系統思維，幫助擴充創新的全局視角。強調不要將目光聚焦在單個問題上，而是后退一步，看到眾多問題構成的網狀結構，幫助進行系統性的創新；未來思維，幫助拓展問題探索的時間范疇。強調看到問題的發展趨勢，在歷史的模式與未來的趨勢中尋求創新的突破，找到策略性的可持續創新機制；設計思維，在變革設計中得以繼承

19、，以發揮其獨特的創造力優勢以及對人的關注，幫助創新落地。值得再次強調的是，變革設計并非像拼圖般、機械地將 3 種思維方式綁定在一起，而是深度有機融合?！胺秶本S度、“時間”維度，再加之設計思維所體現的“人”的維度，恰恰構成了一個三維坐標系（如上圖所示）。在創新的時候，我們需要從這三個維度所構成的空間中探索問題、形成方案，這種轉變打破了原本在一條線軸上的“狹隘”創新，給創新賦予更大的空間和更多的可能。變革設計11系統思維“任何問題都是一個更大整體的一部分，要想獲得解決方案可能需要理解整個系統?！盨ystem ThinkingDesign ThinkingFutures ThinkingTimel

20、ineScope2.1-系統思維：變革設計之全局視角什么是系統思維系統思維扎根于生物學、控制論等學科，提供了一種觀察世界如何運作的方式，與分析論觀點有明顯不同。這里我們并不糾結于在學術上系統思維的定義以及與其他思維的區別。事實上系統思維也具有非常多的定義和闡釋。相比“什么是系統思維”，更重要的問題是“系統思維對設計師來說意味著什么”，也即我們需要弄清楚系統思維是如何看待問題的，從設計師視角來看有哪些理念和實踐需要我們融匯貫通。我們在設計思維的局限中提到，當我們面對復雜些問題，倘若還用分析性思考來解決，稍有不慎便會帶來副作用。在這時就需要融合系統視角。其中有 2 個重要原因，也是系統思維的核心理

21、念。其一是系統思維強調一個系統內元素之間是互相關聯、互相依賴的，而問題的復雜性正是來自系統內元素之間的相互關系。其二是了解一個系統如何運作（How it works），以及我們如何在其中發揮作用，可以讓最終的解決方案達到全局最優，并避免潛在的副作用。那么，系統思考究竟是一種怎么樣的思維方式呢？Peter Senge 在其著作第五項修煉中曾這樣描述系統思考：它讓我們看見整體和全局?？匆娤嗷ヒ蕾?、相互關聯的關系而不僅僅是單一的事件；看見動態的變化而不僅僅是靜態的“快照”。這句描述非常巧妙且精煉的指出了相比傳統思考方式系統思維的 2 個核心思維范式的轉變：深入思考以及動態思考。下面就結合 Thoug

22、htworks 的一些實踐經驗來解讀這兩個思維方式的轉變。變革設計12深入思考：從關注單一事件到發現內部結構為了更直觀的理解深入思考，我們可以通過系統思維中非常著名的冰山模型，來揭示我們看待問題的不同層次。系統冰山模型 EventsPatternsStructuresMental Models內里所見外界所見事件（Events）：事件浮海平面之上，是指我們平時可以感知、觀察得到的活動，比如你突然感冒了、公司員工離職、公司為客戶交付產品的及時率下降等等。模式（Patterns）：是事件在時間維度上的“記憶”，隨著時間的推移，這些事件可以顯示出反復出現的趨勢。比如你在過度勞累的時候容易感冒、在發完

23、獎金以后員工容易出現離職、比較小規模產品訂單的交付及時率不達標之類。這些事件在時間維度上表現出了某種“規律”和相關性，將我們看到的散“點”事件，變成一條“線”。結構（Structures）：是這些趨勢或者模式背后的影響因素，以及這些影響因素之間的鏈接關系。以小規模產品訂單交付及時率不達標為例，也許小規模訂單并未獲得足夠的重視，導致生產環節出現滯后，也或許是物流環節因為要控制運輸成本，導致運送延期。這其中對小訂單的重視程度、生產排期的穩定、運輸成本的控制，都是潛在影響交付及時率的因素，其中也存在著互相影響和制約。值得注意的是，系統的結構可以是有形的比如汽車內零件的組成方式，也可以是無形的，比如企

24、業內員工的工作方式或者考核方式。心智模型（Mental Model）：在冰山的最底層，它是我們隱藏在我們腦中的一些信念、假設、規則甚至成見。心智模型是非常隱蔽的，但它卻是系統結構的“生成器”，決定了我們的思維和行動。在我們小訂單交付的例子中，也許運輸部門的人認為，他們最需要做的事是控制運輸成本，帶來更大的總體利潤空間。這種“觀念”就會讓他們只對運輸成本負責而非像生產部門那樣更加關注及時交付，進而會變革設計13建立一個結構：運輸部門的業績來自于運輸成本的把控，進而考核每車次的運輸成本，那么在一個無法湊足平均載量的小訂單到來時，就自然而然的等到湊齊載量再來運輸，那延期就自然而然的發生了。從系統思考

25、的角度來看，我們觀察到的事件都是更深層的模式以及結構的結果。正所謂心智決定系統結構，結構影響行為，久而久之形成不同的模式，最終演化為一個個散“點”事件。所以想要做到系統思考，就要不被表面的癥狀所迷惑，需要找到行為的模式，并深刻理解其背后的驅動力和系統結構，只有這樣才能找到根治問題的方法。動態思考：從線性思考到環形思考了解了冰山模型，你可能會好奇系統的【結構】應該如何分析呢？在具體方法層面，系統思維也指出了一個方向：環形思考，或者叫做動態思考。它也是系統思維的第二個重要思維轉變。Peter Senge 曾說，我們所處的世界都是由眾多循環（或者叫回路 Loop）構成的，但我們卻只看到了直線。循環是

26、什么意思呢？舉一個例子，口碑推廣想必都有耳聞：越多人好評，就越多人買，越多人買就越多人好評。這種由因導果，再由果導因的閉環，就是典型的回路。它時刻都在我們身邊，比如樹的枝干越深，吸收養分越多，樹越茁壯，進而枝干會扎的越深。在系統視角下，組成我們復雜世界的回路有且只有兩種：增強回路和調節回路。增強回路：遇強則強，遇弱則弱調節回路：遇強則弱，遇弱則強AB+正反饋：A 增強，則B增強正反饋：B增強，則A繼續增強AB+-正反饋：A 增強，則B增強負反饋：B增強，則A減弱增強回路：增強回路意味著，因增強果，果又反過來增強因，循環往復，一圈圈的強化。典型的例子比如滴滴的平臺上，打車的人越多，入駐平臺的司機

27、就越多，進而打車的人會更多，循環往復，就成了大家所常說的平臺效應。但值得注意的是，所謂的“增強”，并不是說一切往“好”的方向發展，還是滴滴的例子，反過來也是增強回路打車的人越少，入駐平臺的司機就會越少，進而打車的人會更少，陷入惡性循環。所以增強回路的核心，是互相強化，可以是正循環，也可以是負循環。調節回路：調節回路是指，因增強果，但反過來果減弱因，從而達到平衡的回路。典型的例子我們都很熟悉：森林里的蟲子變多，以蟲子為食的鳥兒也會增多，反過來蟲子的數量會相應減少，鳥兒的數量也會減少，最終變革設計14回到正常水平，這就是大自然的平衡。調節回路也無處不在，比如樹木不可能一直長高，企業的業績也不會永遠

28、增長，總有某個調節回路在增長的道路上設置了天花板想想我們常見的增長 S 型曲線。而除了增強回路和調節回路的存在，系統中還有另外一個常見現象：滯后效應。關于滯后效應一個典型的例子，就是常被人提到的“淋浴的尷尬”，你洗澡時想要把水溫調節的合適，總是需要來左右幾次調試水龍頭，不是水過熱就是水溫過涼。因為水溫的變化并非瞬時，而是需要幾秒的時間，這因果之間的時間差，就是滯后效應。定下目標到看到結果也需要周期，從擴大產能到最終產品上市也要等待，想要挽回丟失的客戶更需要時間。滯后效應，讓最初的因和最終的果的距離逐漸拉大，也讓這個世界撲朔迷離。像著名商業咨詢師劉潤說的那樣讓本身在空間維度上就已經很復雜的系統，

29、增加了時間維度上的復雜性，讓我們的決策更難以一步到位?？偨Y來說，增強回路、調節回路再加上滯后效應，構成了復雜系統的基石，但與此同時，也為我們提供了觀察分析復雜系統的新視角和新語言。應用系統思維的關鍵在應用系統思維的時候，需要我們轉變單純以用戶為中心的分析思路，更充分得理解系統的內在復雜性。而系統思維中所強調的系統結構、環形思考的方式，可以有效幫助我們理解、擁抱并駕馭復雜：1.深刻理解全局的關聯：全局視角是業內人士一直所提倡的，不論是在商業組織中，還是在社會環境下，系統思維可以幫助我們從整體的角度理解一個或多個組織的內在關系不僅僅是切分成哪些部門，劃分成哪些服務而是從系統結構的視角，看到內部影響

30、因素之間的依賴甚至沖突，回想一下我們前文提到的為自閉癥兒童做設計時面對的棘手問題：醫院、家庭、學校、公益機構、商業組織.他們之間有哪些隱藏的連接呢？2.綜合分析原因，找到策略支點：5Whys 這個方法在設計思維中經常使用，它告訴我們要保持打破砂鍋問到底的心態，找到根本原因。這個方法當然很好，不過在復雜系統中，原因和結果之間是多對多的，甚至是動態的，這種情形下線性的歸因可能只會得到片面的結論，需要結合系統思考中的環形思考來分解其影響因素，并找到具有更大“杠桿”效應的切入點。3.考慮長遠價值，避免潛在副作用：當我們在推行一些舉措的時候，常會發現過程中出現了一些意想不到的連帶情況，進而不得不調整、叫

31、停、甚至最終回到比原來情況還要糟糕的狀態（比如我們之前提到的眼鏡蛇效應）。意料之外的副作用會像是變革路上的絆腳石，在面對復雜的問題，通過系統思考中的動態思考，帶入時間維度，提前推演可能的結果，可以幫助我們規避意外。變革設計15總結：系統視角是設計思維的必要補充有人說，系統思維是 21 世紀最重要的管理能力，隨著我們的世界在全球范圍內變得越來越緊密的交織在一起，隨著變革的步伐不斷加快，我們都需要變得越來越有“系統智慧”。從設計師的角度，系統思維意味著我們不能僅關注在一個產品、服務或是一條客戶旅程這些獨立的“元素”上，而應該了解其“所在”的整個系統不論是商業的、社會的甚至是更復雜的生態系統。也意味

32、著我們需要在全局以及用戶需求之間切換，通過了解系統內元素之間的拉扯關系以及系統如何運作，可以讓我們更好的看到問題本質，找到策略“支點”?？傊?，面對著越來越復雜的問題，向“系統”借力，升級我們的思維方式，我們最終可以為不同的角色提供更出眾的體驗和帶來切實成效。System ThinkingDesign ThinkingFutures ThinkingTimelineScope未來思維“未來并不是一個可以通過預測而來的確定存在。未來研究的意義，在于對于開放性、可能性的挖掘?！?.2-未來思維：變革設計之動態眼光什么是未來思維顧名思義，未來思維，是一種探索未來，面向未來的思考方式。從古至今，人們都在

33、用自己的方式理解并研究未來。早期可以追溯到托馬斯 莫爾的知名著作烏托邦，書中所描繪的那個擁有完美社會、政治和法制體系的理想共和國，便是一種引發世人向往與共鳴的未來情境?；蛘呶覀兘裉焖熘?，諸如少數派報告 黑客帝國 頭號玩家等科幻電影，亦是一種藝術家們探索未來，想象未來的方式。變革設計16發展至今，未來思維已經從早期基于個體的理解與想象，成為一種體系化的思維方式。在英文中，未來思維被叫做 Futures Thinking。其中，未來（Future）一詞所采用的復數形式，則形象地表達未來思維在當下的含義。雖無明確定義，但未來思維被普遍視作一種系統性的探索多元未來的思考方式。即在體系化方法的指導下

34、，通過一系列發散與研究的過程，對未來的多種可能性進行探索。而整個過程，則被稱作未來研究（Futures Studies 或者 Foresight）。許多學者、研究員、企業，甚至是國家都在應用未來思維與未來研究的方法。1971 年伊始，荷蘭殼牌石油公司，就開始使用未來情境（Scenairo Planning）這一方法幫助探索企業前進的道路。結合氣候、技術、政治等各方面因素的趨勢洞察，殼牌每一年都會提出幾種不同的未來情境。通過這種方式，殼牌為自身設定發展愿景，為可能的風險提前做好準備。其一舉成名的事跡則是在 1973 年石油危機發生前，殼牌通過未來情境的方式，設想了 6 個可能的未來場景。其中包含

35、一個“危機情景”。在該情境下，殼牌團隊探索了一旦西方的石油公司失去對世界石油供給的控制，將會發生什么，以及怎樣應對。在 1973 年至 1974 年冬季石油輸出國組織宣布石油禁運政策時，殼牌公司因為有良好的準備，成為唯一一家能夠抵擋那次危機的大石油公司，這亦使殼牌公司從世界第七大石油公司一躍成為世界第二。潛力現在多樣未來潛力荒誕的未來或許的未來可能的未來推斷的未來合理的未來芬蘭政府則更是將未來探索（Foresight），情景規劃放在了輔助國家規劃的重要位置。多年來，芬蘭政府構建了相對完整的未來研究（Foresight）系統，這其中包括專門的未來研究專家組（Government Foresigh

36、t Group）、未來研究學院（Finland Futures Academy），專門的公司等，每年為芬蘭政府的國家規劃與未來建設做出貢獻。2021 年 8 月，芬蘭發布了其構筑的 2040 年芬蘭情景，并基于不同情景對芬蘭的經濟特征、社會結構做出了設想。作為一種可以共享的“圖景”，芬蘭政府通過其構筑的未來情境與市民共同探討國家未來的發展目標，并未當下的國家規劃找尋方向。變革設計17未來委員會芬蘭未來學院芬蘭未來研究中心大學芬蘭總理辦公室總理辦公室前瞻網絡芬蘭數據未來研究系統圖：芬蘭前瞻系統必須要強調的是，我們所進行的未來研究，與使用水晶球對未來進行預知截然不同。對于未來，我們先要建立一個共識

37、：未來是沒有辦法預測的。因為未來并不是靜態的，未來發展和演變，與當下的行為是息息相關的。在做出選擇，采取行動的那一刻，原先預測的“未來”其實就已經改變了。同時，不確定事件的發生，比如新冠疫情、外星人入侵等，超出人類的預知范圍，也使得一味追求預測毫無意義。因此，不同于預測未來，未來研究強調的是一種對于未來可能性的探索。也就是說，未來并不是一個可以通過預測而來的確定存在。對于開放性、可能性的挖掘，才是探索未來的關鍵。未來研究通過結合社會、政治、技術等多方面因素，可以對世界的可能性進行描摹與設想。而這個探索的過程，可以啟發我們作為個人或者組織做出決策，采取行動。所以，回到我們所提倡的未來思維，它其實

38、就是未來研究的一套底層思考框架，是一種系統性的探索多元未來的思考方式。運用未來思維的意義在于，可以在探索了多樣的可能性后，創造更傾向的未來。將未來掌握在自己手中，主動出擊，而非被動等待。未來思維 vs 設計思維那么，未來思維跟設計思維到底有什么區別？在前文我們曾經提及過，設計思維的靜態呈現使得我們忽略了對變化的把握?；诖?我們可以更進一步對比設計思維與未來思維，來看看二者的差異以及可以互相補足的 地方。設計思維更為迫切地解決當下面臨的問題，因此其更關注與問題直接相關的因素：用戶、商業目標、技術可行性。未來思維則更為系統地考慮到了影響未來范式的宏觀因素：社會發展、經濟、政治、自然環境等。比如，

39、當我們要研究一個關于工作的命題，未來思維會關注到虛擬現實技術、疫情的影響、社會對于遠程辦公的接受度等各方面的趨勢性因素來探索未來工作模式的可能性。而在設計思維的方法中，則聚焦于深入挖掘當下員工在工作中的行為方式，痛點與期望。從關注的時間范圍來看，設計思維著力于為當下或者短期的未來尋求解決方案。未來思維則將目光放到了漫長的歷史與長期的未來中。在未來思維中，研究的范圍會橫跨歷史與未來十幾年甚至幾十年的時間。其目的在于從歷史的演進中獲得洞察，以找到一些未來發展的線索。再將目光投射到未來，尋找那些當下看不到的可能性。設計思維關注收斂出一個可行方案，而未來思維則更關注發散的無限可能。以提出更有前瞻性的出

40、行方案為例，在設計思維指導下，我們會對用戶的行為與需求進行研究，找到其痛點或者問題，然后通過創意發散，最終結變革設計18合可行性與價值等維度，找到一個可被落地的高價值方案。在這樣的方法下，有可能我們會創造出一個用于露營的跨界車型。而在未來思維中，則會打破當下汽車的問題邊界，探索全新的出行模式。比如，如果我們的未來是開啟“城市”和“郊區”切換的雙城生活（事實上已經出現這樣的趨勢），或者，如果我們有更多的海上通勤需求，那么又會有何種更有意思的交通工具形態出現呢？產品觀察需求洞見HMW概念趨勢驅動因素未來預測信號未來人物形象與人工制品想法原型今天的世界設計思維可能的未來世界未來思維為什么我們需要未來

41、思維還記得我們在“設計思維的局限”中提出過一個問題，我們如何把握未來 5 年用戶需求趨勢的變化？顯然，只關注當下用戶需求的方式，是無法回答該問題的。而未來思維，則通過對于社會多維發展因素與用戶需求變化的關注與捕捉，提供了一種更好地解決該問題的思路。這正是我們在變革設計中，融合未來思維的原因。相比于設計思維對當下問題的的關注與解決，未來思維可以很好地彌補其對于時間維度的缺失，更增添了動態發展的眼光。面向未來，理解宏觀發展模式未來思維會關注某一領域的歷史發展特征與未來發展趨勢，更為系統地關注整個社會環境的發展與變遷。擴展設計思維對“人”的關注。并以動態的眼光理解“用戶”或者“人”的演變。從而更好地

42、適應社會發展發向，保障設計方案“不過時”。關注可能性，產生顛覆性創新未來思維所勾勒出得多元未來情境，能夠幫助我們跳脫當前困境，顛覆選擇。比如，在汽車行業中，我們現在會著眼于對車輛體驗的提升與造型的設計，但當我們放眼未來，看到的就不僅是車，而是“出行”。因為在充滿想象力的未來中，車只是出行的一種方式。而一家在當下為汽車生廠商的企業，在未來的探索中，可能會成為一家出行體驗/服務的技術提供商，或者是一家與政府部門合作的系統性交通方案參與者。構建統一愿景，掌握主動權未來思維創造了一個可以被共同理解，并且指引方向的愿景。一個共同的愿景正如一個燈塔，能夠幫助整艘船上的人，在波濤洶涌的海浪中，朝著一個方向前

43、行。多樣的未來是可能性，但在這其中，我們認為什變革設計19么樣的未來是值得創造的，才是更重要的。對未來的理解與選擇可以指引個人/組織為可能發生的危機做好準備，并凝聚力量，主動創造屬于自己的未來。日新月異的技術、不斷變化的商業模式以及從意想不到的競爭對手，世界的不確定性已經是一個老生常談的話題。再加上一場全球性流行病的肆虐，我們所站立的，這塊名為“當下”的時間石似乎越來越難以穩固了。如今的龍頭企業，都在積極探索，尋求新的世界可能性。馬斯克的火星探索如火如荼，扎克伯格的元宇宙炙手可熱?；ヂ摼W技術公司開始生產無人汽車，而傳統的汽車生產商也正在轉型為技術公司。世界的未來朝著一個高度不確定、多元融合、全

44、民參與的方向發展。未來思維（Futures Thinking）能夠以更為動態與發展的眼光，幫助個人/企業/政府洞察可能性，擁抱不確定性。這也是為什么，殼牌公司能夠幾十年如一日地堅持使用未來思維的方法，幫助他們更新戰略方向。而越來越多的企業，也將未來思維納入到內部研發探 索中。2.3-設計思維：變革設計之創新方法System ThinkingDesign ThinkingFutures ThinkingTimelineScope設計思維“設計思維自出現以來沒有一個統一的定義，許多學者、從業者在研究與實踐中不斷衍生出豐富與更適宜的框架，這是一個不斷推翻與重造的“自反”的過程?！痹O計思維何以何能19

45、69 年，諾貝爾獎獲得者，經濟學家赫伯特 西蒙（Herbert A.Simon）在他的著作人工科學中提出了設計作為一種思維方式的概念，他認為設計過程可以被完全編目、描述和合理化。1992 年，設計師兼學者理查德 布坎南（Richard Buchanan）發表了題為“設計思維中的詭異問題”（即復雜而不確定的問題）的文章，指出“詭異問題”在社會各個領域中都可能遇到，因此著眼于解決“詭異問題”的設計思維可以擴展到社會生活的各個領域。2005 年，英國設計協會（Design Council）在吸收了 IDEO 以人為本的設計思想和斯坦福 D.Shool 的五步法后推出了雙鉆模型，并被廣泛運用于商業領域

46、之中。設計思維自出現以來沒有一個統一的定義，許多學者、從業者在研究與實踐中不斷衍生出豐富與更適宜的框架，這是一個不斷推翻與重造的“自反”的過程。變革設計20“設計思維總是與一個更美好的未來聯系在一起。設計思維是一個以“積累”思維為基礎的創造性過程?！盕ast Company“設計思維是一種解決問題的方法，它依賴于一套復雜的技能、過程和思維模式，可以幫助人們找到解決問題的新方法?！盨helley Goldman，斯坦福大學教育學院；Zaza Kabayadondo，史密斯學院設計思維項目“設計思維是一種以人為本的創新方法，從設計師的工具箱中汲取靈感，集人的需求、技術可能性和商業成功需求為一體?！?/p>

47、Tim Brown，IDEO首席執行官Dont know,could beDo know,should be HMW?圖：設計思維的“雙菱形”模型變革設計21設計思維在 21 世紀初引發了一股創新熱潮，但領域人士也逐漸發現設計思維并非萬能的機械降神，而開始摸索它的邊界。一如我們在前面曾指出業內常用的設計思維方法在現世中存在的局限（“靜態呈現”與“分析性思考”）。這樣祛魅的意義在于幫助我們了解設計思維作為一種方法的局限，定位其適用的場景，并以正確的方式最大化其使用的價值。以下便是我們從實踐經驗的視角，對如何在商業領域善用設計思維的一些思考。流程之外：關注問題的設定在商業的語境下，設計思維團隊通常

48、會從一份需求文檔或是頂層戰略下放的指示出發開啟項目。這時我們會拿到一個“初始問題/需求”，如果不假思索地投身其中便會陷入到工具理性的困境而無法導出真正有影響力的結果。用策略設計師與城市規劃師丹 希爾（Dan Hill）的話來說，這樣的設計好比是在為豬涂唇膏（putting the lipstick on the pig）。因此將設計思維看做是“按部就班地搭建解決方案的說明書”是一個需要避免的認知誤區。產出的方案取決于問題的框定，而問題則需要我們在第一次發散-收斂中去建構，這樣才能明確切入的視角到底是“水杯”（明確型問題），“解渴”（模糊型問題）還是“缺水”（復雜型或抗解問題）。當 VUCA 時

49、代來臨，企業所面臨的市場和社會環境愈加混沌，尤其是在面對“詭異問題”時往往沒有一蹴而就的解決方案。理查德 布坎南（Richard Buchanan）指出設計中的不確定性必然存在，我們需要不斷減少問題中復雜和不確定的部分，形成確定的或可被分析的設計問題。這一過程便是持續性的問題定義。以人為參：協調組織的效能一個產品/服務往往是由多個部門協同完成的，業務部門制定商業模式與具體流程，設計部門結合客戶所需打造使用體驗，技術部門負責底層架構和功能實現。它們看似各司其職，團結一心。而事實情況是，不同部門會站在各自的立場看待問題并制定解題思路：業務部門期待產品/服務可以持續盈利，保持增長，構筑壁壘；設計部門

50、希望優雅而切實地解決用戶痛點，并滿足更高層次的期望；技術部門則看重功能的可實現性，系統運行的穩定性和未來的可擴展性。上述情況下，三個部門眼中的產品/服務輪廓是參差不齊的，這是由于職能特征所產生的目標傾斜。設計思維中以人為本的設計方法則可以很好地在組織內部建立對產品價值的統一認知，企業是為了幫助“人”實現一個個生活或工作目標，同時我們還需要考量他們作為“客戶”所帶來的商業價值，以及作為“用戶”對于系統使用的功能要求。只有將人的問題作為靶眼，才能在組織層面對齊價值主張，實現真正的跨部門協作。擁抱風險：試錯創新的勇氣傳統企業習慣于確定性較強的漸進式創新，這樣的創新模式依賴于數據分析以及自內向外的管理

51、戰略。這樣的管理模式關注對風險的規避，但是容易被“破壞性式創新”所顛覆，從而陷入到創新者的窘境。而設計思維強變革設計22調的是“擁抱風險”的勇氣與智慧：通過在深度定義的創新邊界內進行試錯與迭代，企業便可以演進的方式去逼近商業中的最優解。時代的車輪從不停止前行，隨著技術潛力的突飛猛進，消費者價值觀的不斷更替，緊盯眼前風險的企業也許會被整個時代所拋棄。正如美國哈佛商學院教授克萊頓 克里斯坦森（Clayton M.Christensen）所說，“數據只會告訴你過去的事 沒有關于未來的數據，所以唯一能夠看清未來的方式是擁有一個好的理論?！睂τ谄髽I而言，設計思維便是一個勇于挑戰固化思維的利器。變革設計2

52、303創新：變革設計的應用框架變革設計24CreateCatalyzeVisioning ExploreReframe在第二章中，我們重點闡述了設計思維，系統思維，未來思維各自的理念與價值。在這些思維方式之間取長補短，相互融合，則形成了一個新的思考框架，變革設計。變革設計融合人之需求、系統關系、變化趨勢，通過一系列的思考模式與方法，在復雜和未知的環境下尋求 系統性 和 策略性 的創新，幫助企業與組織推動系統層面的演化。在變革設計目標的指導下，變革設計應用框架應運而生。上圖所示的“雙扇形結構”便是我們為變革設計量身定制的應用框架。應用框架由探索、重構、愿景、創造和催化五大環節（菱形部分），以及問

53、題域、方案域兩大范式轉變（扇形部分）組成。整體框架保留了設計思維“雙菱形”的基本架構：左側聚焦問題域的實踐活動、右側聚焦于方案域的實踐活動。但與此同時，我們也對雙菱形進行了整體升級，以更好地反應變革設計的理念：左側問題域引入紅色扇形模塊，強調了問題探索的新維度；右側方案域引入藍色扇形模塊，強調了方案落地的更多考量。并且中間，作為銜接問題域和方案域的部分，我們強化了愿景定義在設計過程中的作用。該框架的設計，蘊含了變革設計為達到系統性和策略性的創新目標的兩個基本內涵：重拾復雜：事物之間存在由人、技術、社會編織成的不可分割的聯系，它們形成的關系網絡無形地包裹著每一個創新對象，并隨著時間動態變化。因此

54、，我們需要把創新對象放入一個更大的情境、更長的時間尺度內去看待，厘清圍繞它的依賴或約束關系、歷史路徑和未來發展走勢，最大程度還原復雜的全貌。催生變革：散點式的創新缺乏內在的延續性和生命力，無法從根本上改善現狀。創新需要建立長續的影響力才能實現系統層面的演變。為此我們需要找到關鍵策略支點，讓現在的方案成為未來的基石，通過干預方案+演進路線+成效度量的整合策略推動現有系統向著愿景演化。變革設計25值得說明的是，整個框架并非“線性的設計流程圖”，按照框架按部就班的應用也并非我們想要傳達的本意。實際上，變革設計的過程中，我們極有可能從其中某一個環節切入，并在其他環節之間反復跳轉，以此來找尋方向。設計者

55、應當避免落入“一味地按照上圖從左至右的順序來線性執行”的陷阱。我們希望設計者把上述的框架作為探索復雜問題時的參考地圖，自己尋找解決問題的最佳路徑。那么，下面我們就打開這張地圖，依次介紹其中區域的具體內容。3.1-問題域的范式轉變同設計思維類似，變革設計將理解問題，并解決問題的過程分為問題域與解決方案域。建立在設計思維雙鉆模型的基礎上，變革設計增加了一塊扇形區域（左側扇形區域），來強調在問題域中，對問題深度以及廣度的重視。這正是為了應對當下所面臨的不確定以及非靜態環境所催生的復雜問題。Thoughtworks 曾與一家國際知名藥企合作，解決患者用藥依從性低（從藥物治療的角度，藥物依從性是指患者對

56、藥物治療方案的執行程度）的問題。如果僅著眼于患者本身，其不持續用藥，也許是忘了，或者動力不足，看似可以簡單歸因并立刻著手解決。但當我們打開這個問題，置身于整個系統，會發現影響患者持續用藥的因素涉及方方面面。除患者個人層面，涉及到的利益相關方包含患者、醫院、醫生、制藥機構、醫藥代理、甚至政府機構。其中影響因素可能有醫生對患者的影響、醫療保險的報銷規定、社區醫療資源分布、甚至家人的陪伴等等。多層因素之間亦互相牽連，相互影響。最終發現，從患者主觀能動性出發所能提升的用藥依從性大概只占小部分。而醫生對患者的支持，以及醫保的報銷比例，或許更大程度決定了患者是否持續用藥。變革設計26一個原本以為從患者角度

57、的動機或者習慣問題，在深入研討后會發現它是一個更大的系統問題，而非個人動機的問題。這正是我們今天的現狀，我們所面臨的大部分問題是一團纏繞的紗線。因此，為了避免想當然從某個點隨意牽扯一條線而造成“死結”，我們需要花更多的時間與精力，來解開這團紗線。厘清影響問題的各個元素并理解其間的關系，我們才能更好找出所謂問題的杠桿解（由 Donella Meadows 在系統之美中提出）。亦如生態學者 Eirc Berlow 的化繁入簡理論所說，越是有效分析復雜的系統與多層關系，越能更好地找到一個更簡單的答案?！癟he more you step back to embrace complicity,the

58、better chance you will find simple answers.”設計思維“以人為中心”的觀念已經深入人心，甚至根深蒂固。以至于往往在探索問題的時候，很多人的第一反應就是通過對“人”或者“用戶”的研究與探索來找到問題的關鍵。但單一從人的維度切入，很多時候會忽視掉問題的復雜性與系統性。在變革設計的思考框架中，我們希望在發掘與定義問題的最初，接受并理解問題本身的復雜性與多面性，而非受惑于眼前的局部內容或僅著眼于單一維度。因此我們通過融合未來思維和系統思維的理念和實踐，在雙鉆模型的左端構建了一片扇形區域，其要旨在于變革設計在問題域中，會增加對問題深度、廣度和時間維度的思考，側重

59、對三個關注點的深入理解：關注系統，即關注問題所處的上下文、系統關系，以及各個元素之間的內部因果與聯系。關注人，則需要對問題的核心用戶，關鍵角色，進行深入的挖掘與了解。關注變化，以理解歷史模式與脈絡，掌握問題所處環境、資源以及相關能力的潛在變化。這三個探索原則的具體應用，則會在探索階段，詳細闡明。變革設計273.2-探索（EXPLORE）：始于復雜對于系統、人、趨勢的關注，會直接影響在問題域中我們采用的策略與方式。在變革設計中，問題發現與定義依然呈現一個菱形的發散收斂形態，但其核心，則與設計思維中的發現（Discover）與定義（Define）有所 不同。探索（Explore），強調是把自己沉浸

60、到問題系統中，盡可能多的理解問題，并探索不同的可能性。與發現（Discover）不同，探索（Explore）描述了一種游走于問題系統的各個元素之間，并試圖對各個元素進行分析與關聯的狀態。同時，探索還表現了一種對于問題邊界的突破與新的可能性的嘗試。具體來說，在探索階段我們需要關注三個方面：勾勒問題全局 理解人之復雜 把握變化脈絡勾勒問題全局傳統的設計方法在初期的調研階段習慣于設定一個邊界明確的問題框架，并將客戶或用戶置為主體以定向獲取高關聯性的信息。這樣簡化問題的調研形式掩蓋了真實的復雜性，事實上在商業社會環境中任何問題，其背后都有著千絲萬縷的蝴蝶效應。假使我們要解決患者在醫院就醫時間長的問題，

61、患者、線下醫院、醫生、藥店、互聯網醫院、周邊交通以及這些元素之間的互相影響，都會成為該問題域中需要關注的因素。變革設計注重還原真實世界的復雜性，因此我們將發現拓展為探索。通過盡可能多的理解關鍵元素以及它們之間的價值關聯，勾勒出表象之外的全局，保證在收窄問題域之前先厘清問題所涉及的范圍。在實操過程中，Thoughtworks 通常會使用諸如價值星系圖（Value Constellation）或服務生態圖這樣帶有系統性視角的工具進行現狀還原與分析。變革設計28Value Constellation,Not Value Chain?區別于傳統價值鏈分析的采用單個企業的第一人稱視角，價值星系圖將商業理

62、念從買賣雙方的價值鏈轉化為多個參與者（供應商、合作伙伴、盟友等）之間更為復雜、共生的交易網絡，每個參與者都可以創造和消費價值。Thoughtworks 在為某國內銀行進行房屋抵押貸款業務的體驗優化時，就在旅程梳理之外排布出了該服務所嵌入的價值網絡，研究組成服務或影響到服務的各個參與者之間的價值交換（貨幣、關系、信息、數據等），以此幫助我們深入理解現狀與問題。一個具體的例子是，金融服務的中介本不在項目的考慮范圍內，但通過價值星系圖分析我們發現中介實則掌握了大量客戶線索。他們與各個銀行的業務經理合作幫助客戶進行服務申請，并通過首次接觸客戶的機會建立起了信任關系，也因此極大地影響了客戶的決策方向。由

63、此我們在后續的工作中增加了對于中介的訪談與觀察，并重新規劃了銀行與中介的合作方式。我們所處的社會正變得越來越網絡化，技術的發展也讓多樣的價值傳遞成為可能，這兩者的互相作用形成了一個不斷變化的系統平臺。企業或組織機構需要將自己理解為塑造這些系統的參與者（Actor），在真實的復雜性中撥云見日。理解人之復雜自從唐 諾曼于 1986 年提出以用戶為中心的設計（User Centered Design）后，對于用戶的研究與關注成為各大企業奉行至今的不二準則。其中的吊詭之處在于，我們是否能在剝離人的語境下去理解用戶？譬如廣場舞人群并不是單純為鍛練身體，而更多是為了彌補其年齡段下的孤寂感和歸屬感，并通過老

64、有所為的形式帶來自我認同。人之復雜在于其用戶身份背后作為人的深層驅動力，而這水面之下的冰山才是理解人的關鍵。變革設計29變革設計倡導企業和機構從用戶視角（消費行為）延伸至人的視角（價值取向），發現并創造他們所認可的價值，讓商業回歸社會本質。秉持著這樣的理念，Thoughtworks 在實際項目中則會從理論和方法兩個層面來解構人之復雜：首先是理論層面，我們一般采用第二章中提到的冰山模型或階梯法（Laddering）將目標人群帶入到行為表現-需求動機-意義追求-價值觀念-身份認同的架構上，對其生活表現進行系統的闡釋，并挖掘行為背后的動因。其次是方法層面，訪談作為最常用的調研形式因其臨場對話的特性而

65、難以避免主觀偏見、隱瞞意圖等問題。對此我們通常會結合諸如訪后問卷或影子跟蹤（Shadowing）等其他互補的方法來對信息進行交叉驗證與深度補充。舉例而言，在為某車企進行場景體驗創新時，Thoughtworks 發現其目標人群平時喜歡玩劇本殺和密室逃脫，尤其偏好提供角色服裝的店鋪?；谶@一行為現象，我們在調研中結合跟蹤觀察與深度訪談的方式，發現他們對于角色扮演類游戲的熱衷一方面是為了滿足線下社交的需求與獵奇心理，另一方面則是為了借助服裝、道具和劇情體驗多樣的人生狀態。進一步挖掘，我們的目標用戶實則是希望可以靈活切換身份和狀態，用新鮮有趣的體驗持續供給生活靈感，摒棄日常的單調和乏味。對于車企而言，

66、創新方向也從游戲化體驗拓展成為如何提供輕量而沉浸的身份代入，空間氛圍以及儀式化感受。品牌需要意識到消費只是生活中人們達成目的的手段，而在如今個體化進程與自我意識愈發茂盛的時代，把人作為價值創造的母命題將成為構筑常青品牌關系的關鍵。把握變化脈絡VUCA 時代的來臨帶來的是充滿不確定性，復雜而模糊的社會與商業環境。2019 年埃森哲商業研究院的全球調研結果顯示，71%的企業或正在經歷顛覆的劇痛，或站在顛覆的邊緣。諸如方案同質化，交付價值滯后、市場先機流失等問題也是企業和組織普遍遇到的創新瓶頸。在這樣的境況下，組織機構需要持續追蹤和揭示市場變化方向，抓住機遇并預先準備，才能積極應對這個充滿變化的世界

67、。變革設計很好的融合了未來思維的理念及方法，鼓勵采用動態的眼光思考當下的需求、環境、以及組織本身，不僅僅針對當下的問題提出一系列獨立的解決方案，更需要找準變化的方向，挖掘趨勢的創新勢能，描繪未來場景或者新系統下的可能性。變革設計30趨勢變化“從到”趨勢名稱信號佐證?蜜雪冰城“味”出圈的“社死”型營銷信號描述憑借“你愛我，我愛你，蜜雪冰城甜蜜蜜”洗腦神曲和味雪王形象，引發各路Up主們把蜜雪冰城的那段洗腦神曲改編。創業多年都難以打精英群的蜜雪冰城，突然以種“魔幻”的式紅，實現了破圈層、跨群的洗腦式傳播，其身也成為了絡流梗。NO.25相關數據2020年，某餐飲媒體評選出了份“中國茶飲品牌榜”，蜜雪冰

68、城赫然排在了奈雪的茶之前，喜茶之后，“喜提”全國第初步解讀表演型和表現型的格，“社死”營銷構成了個“cosplay場”。參與者可以有由頭去扮演“出位”的，同時他能夠享受被關注的快感，以及對于物品的獲得感。將這刻拍下來，去朋友圈“曬”，貌似“社死”，實則樂在其中。消費特街區雅集，市井煙味“華麗轉身”NO.102休閑娛樂信號描述從地道川菜館、到東南亞餐廳、料店、再到各類紅咖啡廳與飲品店，猛追灣望平街仿佛是個“濃縮版的成都”。這的美包羅萬象，透出股濃郁的市井煙，從最接地的蒼蠅館到清新的異國料理，應有盡有，以滿年輕客挑剔的味蕾。其華麗轉身的背后，是個匯聚起眾多年輕消費者的全新“”界。相關數據2020年

69、國慶期間，猛追灣望平街夜間經濟累計吸引游客80萬次，同增167%，其中年輕占據了主流。初步解讀享受城市煙“五條”在年輕中爆紅NO.70休閑娛樂信號描述五條打破“偽化”，將更真實的城市活，帶進了眾；將主流的光，幽默且真實的式表達出。相關數據五條樂隊淘寶店鋪“五條多店”開張3天就賣了40多萬，兩千多個徽章和千五百多件T恤夜之間就被買空。微博接近百萬粉絲。初步解讀在國潮興起，復古眾盛的當下，年輕對“”“舊”的追溯更加急迫，出在信息化時代的“z世代”們，更愿意尋求代表這個時代過去和未來的事物。五條打破“偽化”，呈現更真實的城市活。相關信號要把握變化的脈絡需要敏銳捕捉現世中的各類信號，Thoughtwo

70、rks 在實際項目中主要會關注趨勢（Trends）和新興議題（Emerging Issues）這兩類構成未來的強弱驅動因素：對于關注短期未來（0-10 年）的企業和機構，我們會持續追蹤和揭示市場的“趨勢”，充分挖掘趨勢下的創新機遇，助力其打造超越期望的體驗；而對于遠矚長期未來（10 年以上）的企業和機構，我們則會通過綜合分析“新興議題”來系統性地創造未來的多樣假設，幫助它們提前布局顛覆性的場景。比如在為某知名財富管理品牌進行旗下 APP 的體驗升級時，Thoughtworks 除了基于當下設計補足體驗上的痛點，更是系統性地研究了多層級的體驗趨勢：?宏觀發展趨勢：理解對體驗設計產生影響的宏觀（技

71、術、社會與商業）驅動力，例如主流消費群體年 輕化；跨行業創新體驗趨勢：通過全行業視角，把握前沿的設計方向并獲得體驗差異化的靈感，例如封裝意義的儀式化體驗；券商行業體驗趨勢：了解業內產品的體驗走向，以及它們對于整體體驗趨勢的運用，例如游戲化輕理財。變革設計31通過研究我們了解了該品牌 APP 在業內的體驗定位，利用異業的趨勢結合其自身特色構筑了差異化的體驗功能，并延伸規劃了未來短期內產品的體驗發展方向與支撐設計的體驗策略。Thoughtworks 不只希望作為未來趨勢的占卜師，也致力于成為促成趨勢落地的實干家。日新月異的市場環境下，組織和機構需要在社會與文化中窺探人群的審美，在政治與經濟中把握設

72、計的指向，在科技的發展中感知設計不斷拓寬的介質。只有不斷描摹與把握未來的商業形態，才能預先做出決策并占得 先機。3.3-重構（REFRAME）：見木見森設計研究領域的領軍人物 Nigel Cross 教授在他的論文中提到，“Changing the problem in order to find a solution is the most challenging and difficult part of designing”?！癱hange the problem”強調的是改變我們看待和理解問題的視角，重構問題的范疇。這不同于傳統設計中只在語言上或者目標上對問題進行清晰地定義和描述，而是

73、應用新的思維結構，打破原有解決問題的思路與邏輯。例如在考慮車的設計問題時，不再只是重新定義一輛新車的設計問題，而是從交通系統的角度和移動的維度，重構我們所面臨的“出行”問題。從“車”的設計，到“出行”的設計。這個過程暗含了重構時的關鍵環節“抽象”和“類比”。當陷入解決復雜問題的困境時，首先增加對問題的抽象層次，這樣可以通過自由切換看待問題的視角，來揭示問題所隱藏的屬性；然后運用系統類比將問題帶入我們熟悉的領域，以便獲得新的啟發。創造性的見解往往源于微妙的問題范疇之間的轉換，這便是重構的內涵。這也正揭示了從傳統設計思維中強調的 Define 到 Reframe 的演變。在變革設計中，問題范疇的重

74、構依賴于對“系統思維”的運用?；凇跋到y思維”出發來全局分析問題、脫離對問題局部的捕捉，最終才能既見樹木、又見森林。變革設計32在具體實踐中，我們總結以下兩個從“系統思維”出發的新視角來幫助大家在探索問題時獲得新的見解。關注問題的底層結構 他山之石可以攻玉關注問題的底層結構我們認為每一個問題都不是獨立存在的，問題與問題之間往往存在著關聯，這些問題間的關系揭示了問題更深層的本質，是問題的底層結構。以往在收斂問題域時，大部分操作采取的是“探針式”的思考方式，強調對問題拆解、分析和篩選。比如我們從一眾收集到的問題中，拆解其中模糊不確定的復雜問題，以便對每個問題下一個清晰的定義。然后篩選出其中高優先級

75、的關鍵問題，并聚焦于該問題，快速形成解決問題的點子。這的確體現了設計思維的精髓“分析性思考”、“化繁為簡”和“快速構建方案”。然而這種方式的局限在于：1.復雜問題之間互為因果、環環嵌套，因而有時難以篩選。2.聚焦于某個單一問題而創造的方案，往往只是局部優化?！白兏镌O計”關注從“尋求化繁為簡”到“擁抱復雜未知”。相比于關注獨立的單個問題，變革設計因為運用了系統思維，所以更加強調關注問題背后的結構。在系統思維的框架下，有一個實踐工具可以幫助我們描繪問題之間的關聯，找到背后的底層結構，這就是System Map。以下是如何使用 System Map 的具體方式：基于已經識別到的問題集：1.分析每個問

76、題的產生原因和影響結果，找到某個問題所關聯的上下游問題。2.串聯問題之間的因果鏈，洞察問題之間的循環結構（Loops）。3.整合識別到的多個循環，總結問題域的底層核心結構（Core Loop）。4.基于以上內容，繪制最終的 system Map，可視化整個問題域的系統結構。?糖尿病知識匱乏?Loop-5Loop-1Loop-2Loop-3Loop-4變革設計33圖：糖尿病患者依從性問題的 System Map 舉例 舉例而言，Thoughtworks 曾與多個社會組織合作，致力于解決兒童早期發展（Early Child Development,ECD）的相關問題。在這些合作中，我們發現低資源地

77、區的兒童早期發展不良，可能由多種問題導致，這些問題錯綜復雜，相互關聯。為了幫助社會組織洞察問題全景，避免局部優化，讓社會創新產生更大的社會影響力。我們采用以上的方式，實施專項研究，致力于識別 ECD 問題的底層結構。經過系統性的調研和分析，最終我們從個人、家庭、行業、國家四個層面，識別出包括健康安全、親子互動、科學觀念、養育著流動、社區服務、專業人員、政策落地、貧窮代際傳遞等 19 個子問題域。并且洞察到了這些問題之間形成的底層結構（Core Loop）：“低資源地區兒童養育情況普遍堪憂，造成人力資本質量下降，長此以往產生貧困。經濟發展滯后連帶導致ECD環境發展滯后，進一步導致專業人員流失、缺

78、少專業養育知識的推廣。家庭的養育能力和觀念意識繼而被削弱，產生個體兒童健康、認知滯后等問題。而這些認知滯后的兒童長大后仍然限于低收入的困境中，導致了國家層面的貧窮代際傳遞，最終結果就是低資源地區的兒童養育每況愈下?！币陨系牡讓咏Y構揭示出了低資源地區 ECD 問題的“惡性循環”，幫助我們找到問題何以至此的背后驅動模式。并且讓我們意識到，只有當驅動系統的根深蒂固的模式被改變時，大規模的系統變革才會產生，真正的問題才能被被解決。有了對于底層結構的洞察，我們在后續進行解決方案探討時，便可以從結構出發，找到撬動變革的策略支點，繼而進行更加有效的創新。他山之石可以攻玉在創新過程中，類比思考有著不可替代的位

79、置。正如美國認知科學教授侯世達，在他的著作表象與本質中所提到的，“類比不僅促成并豐富了我們對情境的理解，它還要沖進來，完全改變我們看待情境的視角”,“對康德來講，類比是所有創造力的源泉。尼采甚至有一個著名的定義：真理就是移動著的隱喻大軍?！痹诮鉀Q復雜問題時，問題所處的新領域往往是陌生的，充滿了未知的細節。變革設計中的系統思維強調我們要以全局視角來理解問題，不要過早陷入問題細節之中。而類比恰是一種整體思考的典范 在運用類比時，我變革設計34們會退后一步，抽象去看整個問題的特征。在整體的層面上，建立起該問題與其他類似問題的關聯。從這個角度上講，類比也是一種系統思維。通過類比，在未知和已知之間搭起一

80、座橋梁，喚起某個熟悉領域的記憶。洞察已有經歷和當前未知情況的相似之處，借助既往情景的“他山之石”來幫助我們理解新事物，解決新問題。這就是類比的力量。傳統設計實踐中的類比思考常常應用于方案創新階段，通過跨領域的“借鑒”來發散可能的方案。在問題定義階段，它仍然強調通過“拆解”和“分析”來明確問題。然而就如上文所言，有時候一個復雜問題對于我們是如此模糊，以至于我們難以通過拆解和分析來化解這種復雜度。這時候，就需要一種新的視角來重新理解問題。在變革設計中我們將系統思維中的類比也應用于問題域中。通過類比為未知的新問題與已知的舊問題之間建立映射，從而將新問題“降維”，同時找到新的框架來理解新問題。以下的步

81、驟，是這種思考方式背后的脈絡：1.把握復雜場景的本質：將核心問題從包裹著它的復雜場景（場景 A）中，剝離出來。2.打開視野發散場景：在既往經驗中，搜索蘊含該核心問題的、可能的其他場景(場景 B)。3.識別相關性：在看似不相關的場景之中，發現（A 與 B 之間）相似點。4.應用框架：借鑒相似場景（場景 B）中理解問題的框架，來理解當前面對的新問題（場景 A）。我們來舉一個例子說明類比的力量。在設計產品的會員忠誠度體系的時候，往往會面對一個頗具挑戰的問題：“該如何最大化忠誠度體系的 ROI?”，在這個挑戰下有一個值得探討的子問題：對于新手用戶投入足夠的權益和激勵可以有效促進粘性，而對于已經養成習慣

82、的老用戶應該如何用最少的投入換來最大的業務回報？有一個有趣的模型或許可以幫我們打開解決這個問題的思路，我們稱之為“忠誠度體系的騎單車模型”。?抽象來看，在上述場景中，值得探討的子問題核心是如何在習慣養成的情形下，花費最少的力氣來保持習慣的持續性。變革設計35此時，不妨回憶一下兒時騎單車下坡的經驗：當初始速度較小時，需要用力踩踏板以加速，把速度帶起來；隨后依賴重力慣性的加持，速度越來越快。當蹬踩的速度已經趕不上車本身的速度的時候，我們自然地開始減少蹬踩，以避免做“無用功”。我們都知道在騎單車下車的過程中，先發力、破除摩擦阻力，把速度帶起來；然后再收力，充分利用慣性前進。整個過程中，根據車本身的速

83、度來動態調整踩踏板的力度，這就是策略的關鍵?；氐街艺\度體系的上下文中，經過類比，我們發現了 2 個場景中的核心相似性慣性（習慣）的存在，以及如何最大化利用慣性（習慣）。因此，“如何最大化 ROI”的問題，可被重新解讀為“在下山的過程中，如何通過最小做功來獲得最大動能”的問題。重構之后的新問題對于我們而言，顯然更加熟悉。自然而然便會想到：在前期階段需要充分意識到“新產品走向市場的摩擦阻力”，通過加大激勵吸引用戶破除新手阻力，使其快速上手使用并不斷體驗和探索產品價值。在后期階段，需要充分意識到“慣性的存在”，利用已經建立起來的品牌信任感（慣性的表現），讓其牽引用戶持續使用。此時適當收緊投入，不但不

84、會流失用戶，而且會節約成本，等同于變相增加 ROI。最后，我們來總結一下以上應用類比的思路。1.把握復雜場景的本質：做產品是一個積累勢能、然后釋放勢能的過程，忠誠度體系的作用在于“有效釋放勢能”。而這其中一個核心問題關乎“有效利用慣性”。2.發散場景打開視野：聯想到兒時騎單車上下坡的場景。3.識別相關性：騎車下坡產品推廣和運營 踏板系統忠誠度體系 踩踏板的動作忠誠度體系中加大會員獎勵的投入 下坡過程中蹬踩單車的力所做的總功忠誠度體系在產品推廣運營過程中的總投入 單車速度企業收益4.應用框架：將下山過程中“前程發力，后程收力”的理念應用在“最大化忠誠度體系 ROI 的策略”之上。再次回到本章開頭

85、所講。倘若我們一開始就陷入積分、等級這些會員體系的細節之中，恐怕就陷入了“分析癱瘓”的陷阱里。運用類比從整體的角度，建立其忠誠度體系和踩單車場景的聯系，幫助我們更好地理解忠誠度體系的本質，從而進一步為解決問題“抄近道”。這就是利用系統思維之類比來重構問題的核心價值。變革設計363.4-愿景（VISIONING）：高屋建瓴變革設計中加入了一個非常重要，但一直被當下很多解決問題的流程所忽視的環節設定愿景。這亦是設計思維與未來思維融合的結果之一。設計思維流程針對問題所提出的解決方案往往是點對點的，即時的，對于可行性的關注遠大于可能性。而這所帶來的結果，正如許多未來學家意識到的那樣，我們的解決方案缺乏

86、對未來的想象力。而愿景的設定則可以結合當下的問題與未來的發展，提出一個可持續的方向與策略。變革設計中，通過探索與重構，一個新的問題被重新定義。同時，關于該問題的多方洞察被捕捉。這些洞察包含對問題本質的探索，問題演變的趨勢，以及圍繞問題相關要素之間錯綜復雜的關系等。建立在洞察的基礎上，團隊可以針對一個被重構的問題，提出一個中長期時間范圍內，解決方案的愿景。比如，某燃氣公司針對其五年后工程管理平臺所提出的，行業內最智慧的燃氣工程管理平臺。亦或者，某家居設計服務團隊提出的，讓千萬家庭過上智慧的生活。于團隊而言，“愿景”是大家共同持有的“我們想要創造什么”的圖像。不同于單一解決方案的提出，愿景是長續的

87、，共享的，鼓舞人心的。愿景反映個人或者企業自身的價值觀，構建品牌價值，并且能夠指導長期的、由愿景驅動的創新。以當下炙手可熱的造車新勢力小鵬和蔚來為例，小鵬提出其愿景“用科技為人類創造更便捷愉悅的出行生活”。與之呼應，小鵬十分注重產品的研發與科技創新，致力于構建全鏈路的自研能力，并積極探索飛行器等新型出行工具。在其不斷推新的產品中，都以持續提升的創新科技，如激光雷達，智能 AI，超長續航等作為亮點。而蔚來則提出，“為用戶創造愉悅的生活方式，打造一個以車為起點的社區，一個分享歡樂、共同成長的社區”?？梢?，蔚來的愿景，是以用戶為中心，圍繞生活方式本身的。因此，其大量投入在用戶社群的運營與建設中，打造

88、 NIO House，線上社群，用戶權益體系等，深度綁定用戶關系。小鵬和蔚來，站在不同的價值立場，針對未來智能終端提出不同的想象。而這一想象，也持續引領著兩個企業層出不窮的創新，吸引產生共鳴的用戶。變革設計37一言以蔽之，愿景可以鏈接問題域與方案域?？梢宰寛F隊共享未來解決方案的想象，并如一顆北極星一樣引領團隊協同并進，持續創新。勾勒愿景愿景作為一個共享的未來圖像，其表達形式多種多樣。它可以是一句振奮人心的話語，是一段繪聲繪色的視頻，或者幾張靈感激蕩的圖像。不論形式如何，在愿景的表達中，需要涵蓋幾個關鍵要素，才能更好地勾勒一個引發共鳴、指導創新的未來圖像。1.目標群體涵蓋目標群體可以明確愿景所針

89、對的對象或者所回應的用戶訴求。比如小鵬在成立伊始提出“針對年輕人的第一款智能車”。該口號一出，即吸引了那些對汽車前沿科技感興趣的年輕消費者。他們會緊密關注小鵬新車型的動向，并且感到前所未有的參與感，積極貢獻自己的想法，希望品牌能夠打造符合自己想象的智能汽車。同時，對于一個多部門協同的大型企業，明確的用戶群體幫助構建同理心，指引各個團隊在外觀、功能、市場定價等多個維度共同發力，齊心協力打造一款年輕人喜歡的汽車。2.理想狀態愿景是設定在一定時間軸內的長期目標。正因為它勾勒的是一個理想狀態或者是目標成果，團隊才能共同想象一個奮斗的終點。因此，愿景中極為重要的是要表述出所希望達到的理想狀態。沃爾瑪的愿

90、景“幫助世界各地的人們在零售店和電子商務中隨時隨地省錢并過上更好的生活”。宜家“為大眾創造更美好的日常生活?！倍寄芤l大眾對于他們所要創造的未來生活圖景的美好向往。而傳遞出的這種向往，正是愿景的重要價值之一，創造出理想的狀態并吸引人們為之努力。3.通過的方式很多時候愿景所針對的問題是相近的，但由于不同團隊或者企業所秉持的觀念不同，針對類似的問題會采取截然不同的態度與手段，而最終表述的愿景亦大相徑庭。比如，同樣針對孩子的教育與培養，對比新東方的愿景“成為優秀的教育機構,培養成就中國的精英,推動中西文化的融合”，樂高“A global force for learning-through-play

91、”，其愿景中傳達出的“寓教于樂”的學習方式，則表達出完全不同的品牌特征與創新發展方向。在愿景中涵蓋達到理想狀態的方式可以更好地傳遞個人/團隊/企業的價值觀，豐富人們對于愿景達成的想象。并能夠使得愿景驅動下的協同創新更具方向性與指導性。結合幾個關鍵的要素，就可以較好地勾勒一個有針對性并且能夠指引團隊前進的愿景。我們在一開始思考的時候，可以借助下面這個句式來填充幾大關鍵要素。變革設計38愿景陳述句式：為了 ,我們希望 ,通過 。目標群體理想狀態方式當然，依據實際問題與背景的不同，愿景中涵蓋的要素也不盡相同。有一些愿景沒有專門的目標群體，亦或者會加入一些其它要素，如競爭優勢等。這些都可以依據實際情況

92、進行調整。但在一開始，使用結構化的工具能夠幫助團隊更好地勾勒愿景。從愿景到策略支點愿景的提出不只是創造一句振奮人心的口號，而是要利用其所創造的目標來引領持續創新。因此，除了提出愿景本身外，需要將愿景落到具體的發力方向，使其具備指導意義。而這類發力方向，我們稱之為策略支點。策略支點是建立在探索所獲取的知識中，依據愿景所提出的，能夠推動愿景實現的戰術手段。在一個愿景下，可以有多個策略支點。一個策略支點并不是一個具體的方案，而是某一類方案的合集。它揭示了實現愿景的不同切入方向，而每一個切入方向都可以衍生多個具體方案。在此，以 Thoughtworks 與某家店品牌合作的門店體驗優化項目為例。經過用戶

93、、競品、市場等多個維度的探索后，對于該品牌的未來門店，我們提出了“打造一家品牌調性凸顯的，沉浸式生活方式體驗門店，激發人們對家居生活的美好想象”這一愿景。同時，基于此愿景基調，我們從品牌、產品、服務以及空間環境等多位維度提出了策略支點。比如在品牌營造上，通過品牌語言、品牌視覺等方式，凸顯某種特定生活方式的氛圍；在產品組合中，從主營產品擴展到該生活方式的周邊產品。這些策略方向來源于探索階段中的洞察，每一個策略支點都從不同的維度幫助愿景的實現。當然，策略支點的產生并不是一個無拘無束的發散過程。而是一個利弊權衡的抉擇過程。正如圖例所示，一個愿景下可以產生多個策略支點。但依據各團隊/企業目標與情況的不

94、同，這些策略支點具體所產生的效用與需要付出的成本都不同。而對于策略支點的選擇，則反映出了團隊對于如何更好地推進愿景的判斷。因此，選擇策略支點本身也需要一些“策略”。變革設計39在 Thoughtworks 的實際項目中，我們會應用不同的方式來與決策者共創，進行策略支點的制定。?比如，如圖所示的權衡矩陣，就是常用的方式之一。依據不同策略支點所能產生的影響或者收益，以及其可行性或者付出成本，可以很好地找到那些投入產出比高的策略支點?；蛘?，我們可以采用制定不同的投資策略的方式。比如對某一策略支點進行較多比例的投入，而其它的策略支點則做一些嘗試性的投入。針對策略支點的權衡結果，能夠從更高階的視角，制定

95、推進愿景的整體策略。亦保證后續的創新能夠符合愿景的發展發向。愿景的共享與動態調整彼得 圣吉（Peter M.Senge）在第五項修煉中提出建立學習型組織的其中一項關鍵修煉是建立共同的愿景。在提出愿景的基礎上，“共同”二字在此處更為注目。一個被共享與共創的愿景能夠催生出強大的凝聚力與創造力，在面對復雜不確定的環境時，組織上下亦或團隊個體都能自發凝結，按照愿景指引的方向共同行動。因此，當一個愿景被提出以后，需要好的形式與方法，與團隊或企業內部成員進行愿景的溝通。Thoughtworks基于多年的組織轉型與產品創新經驗，創造精益價值樹（Lean Value Tree）這一工具。精益價值樹是一種以價值

96、成效為導向，用于描繪并共享業務愿景、策略與投資的工具。從愿景出發，衍生出目標、策略支點、舉措等多層相互關聯的工作。其意正如樹形，由樹干（愿景）到樹葉（舉措），層層延展，又同氣連枝。如下圖 所示：變革設計40愿景目標機會點舉措舉措舉措機會點目標目標關鍵成效結果關鍵成效結果關鍵成效結果關鍵成效結果關鍵成效結果關鍵成效結果關鍵成效結果關鍵成效結果在這個結構中，每一層的工作都由企業中的角色共同制定，并由某個個體或者團隊負責。每一項工作都會經過團隊成員共同的討論與斟酌，確保該工作與愿景保持一致。如此一來，企業的精益價值樹可以清晰的展現在個體眼前，而個體以及團隊亦都職責清晰，明確自己在負責這棵大樹中的哪一

97、項工作。除了共享愿景以外，精益價值樹（Lean Value Tree）還可以支持企業動態調整愿景或者策略支點，因為愿景并不是一成不變的。在前文中提到的小鵬的例子正是這樣。在創立伊始，小鵬提出“年輕人的第一臺智能車”。而隨著小鵬的發展，所面向的用戶群體更為廣泛，品牌價值更為清晰以后，其愿景調整為“用科技為人類創造更便捷愉悅的出行 生活”。這也是我們在變革設計中所希望倡導的。任何事物都是在動態變化的過程中，而非一蹴而就，一成不變的。愿景亦是如此，在精益價值樹的基礎上，企業或者團隊可以設定定期回顧周期，確保策略支點以及各項舉措始終符合愿景，而愿景也始終保持符合時代的訴求與企業的目標。3.5-創造（C

98、REATE）：綱舉目張變革設計41設計思維中原本的“Design”環節是關乎創新和創造。當經過了系統化的思考以及對變化的分析之后，我們經常面對繁雜的信息無從下手、陷入停滯，這時設計思維所強調的原型、驗證、試錯可以幫我們繼續前行。這在產品創新過程中無疑是一劑良方，幫我們找到了設計的落腳點和推進的方式。不同于產品創新所關注的單一產品或者單一最優舉措，變革設計的對象往往是一個系統，它所關注的是系統內的結構和多樣化的舉措。系統的具象難以用單一原型來表達，但我們仍然需要化繁為簡，為復雜系統的創造找到一個落腳點。變革設計的思路是在對“Design”的延展中找到新的切入點。從 Design 到 Create

99、 的演變，主要有 3 個方面：設計視角的抬升 設計主體的拓展 設計方案的推演設計視角的抬升：從構想舉措本身，到構想形成舉措的規則。以往的構想過程強調的是方案的多元和創新。通過聚焦于細分的問題，比較容易產生富有創意的點子。如果同時聚焦于多個這樣的問題，就能產生一批多元化的創意。在以創意為核心訴求的項目中，這樣的方式行之有效。然而大部分項目相比關注“創新”來說，它們更關注“有效”。在這樣的項目語境下，“策略”比“創意”更重要。缺少原則性的規范，一眾發散的創意很可能只會是“散點”，而不是一個“全新的系統”。因此，借助變革設計中的系統思維的視角來看這個階段，我們需要更加關注在如何創造一個能夠不斷孵化創

100、意舉措的策略體系，而不是僅僅關注在構想這些創意舉措本身上。比如，盒馬鮮生創始人侯毅曾經說過：“所有的大生意，在創業的第一天，就需要做好頂層設計，要搞清楚自己這門生意的本質到底是什么”。盒馬鮮生的頂層設計在于打破了傳統門店坪效=線下營收/單點門店的傳統邏輯，將線上作為線下交易空間的延展，將線下作為線上的流量匯聚的中心。并由此得出“坪效=線上與線下營收總和/單點門店”的新邏輯。在這個新邏輯下，一些當時看來頗具爭議的“超市內就餐”“必須用盒馬 APP”結賬等關鍵場景也就顯得順理成章。這就是“頂層設計”帶來的作用。再比如，Thoughtworks 在為某智能家居品牌門店進行全方面體驗升級的過程中，打破

101、現有門店作為產品展廳的傳統角色，而是將門店視為品牌通過“生活方式”來影響用戶心智的溝通渠道。在此之下，我們將門店的角色重新定義為“家居生活共創”和“人生美學共振”的體驗場，并提出了產品體驗系統、服務體驗系統和環境體驗系統三大系統來作為設計原則。在我們利用系統思維所構建出來的規則體系之下，后續的具體概念會自然發散和生長出來。設計主體的拓展：從以“我”為主的集中式創新，到多方參與的生態化創新。變革設計42從問題域到方案域的轉化過程中，經常會使用到“How Might We”(我們如何.)這個工具來幫助設計者啟發和思考。在以往的設計過程中，“We”的主體并沒有被過多思考，而常常被默認為是創新項目的發

102、起者。誰發起了這個創新，誰自然成為創新的設計者和執行者。然而，創新主體的單一性往往造成了創新的局限很多時候，創新的邊界受限于單一主體的能力或者固有的思維模式，難以被突破。從系統思維的角度出發，在解決系統性問題的時候，我們需要意識到不僅僅是方案處于系統之中，構建方案的部門和組織也處于系統之中。因此，在設計大范圍的復雜系統時，打破創新主體的邊界顯得尤為重要。部門和組織不僅僅是創新的主體，也可以是創新的協調者和催化劑。跳出組織的盒子來共創，往往才能識得系統的全貌，并產生顛覆式的創新。比如在 Thoughtworks 和一家制造企業合作的過程中，識別到這樣的問題：由于多個產業鏈環節上的供應商分別供貨，

103、導致運輸成本居高不下，更令人頭疼的是，分散運輸造成各貨品無法齊套（同時）交付，造成工期的延誤。我們與該制造企業一起，聯合上下游的產品供應商、業內專家商議共創，提出了異業同盟這一新舉措，設計包括聯盟中的上下游供應商打包銷售，以及組合運輸的方案。在促進上下游產品交叉銷售的同時，解決客戶的運輸成本痛點，促進多贏局面。多方共創是一種打破邊界的方式。除此之外，在創新時不局限于組織內部資源，而是充分考慮外部可能性，并通過與外部資源持有者建立價值交換的戰略合作來構建系統方案，也是一種打破邊界的方式。Thoughtworks 在為某車企進行移動生態平臺的設計時，充分考慮到生態資源的連接和利用，來拓展創新的邊界

104、。比如，平臺上的概念服務之一是為“準媽媽車主”提供的代駕服務，以滿足她們經常要去醫院孕檢，而又不方便自己開車的需求。這項服務顯然超出了車企原有的能力范疇，但是在設計時，我們沒有局限于車企現有資源，而是圍繞車企核心優勢、用戶優先場景來發散創意方案。AcquisitionEnablementRetentionCustomer trafficPrecision marketingMobility pricing&allocationTravel pricing&bookingFinancial serviceInsuranceDriver recruitment&identity ContentCu

105、stomer supportFleet operationsRoute planningSafety monitoringCapabilitySelf-buildCommercial agreementStrategic allianceOther strategic alliance&commercial agreement partnersStrategic investment圖：能力缺口與生態伙伴匹配矩陣（示例）變革設計43在方案中識別缺失的能力項如客戶引流、車輛分配算法、代駕司機招募和培訓、車隊運營等等，并在市場中尋找可以補齊能力的潛在合作伙伴，制定整套合作策略。通過這樣的方式使得車

106、企與多方伙伴形成生態聯盟，進而作為一個整體為用戶提供系統性的解決方案。設計方案的推演：從靜態的方案呈現，到動態的方案推演。構想出來的方案需要不斷被驗證和打磨。設計思維中的“原型”（Prototype）階段也是以此為目的，通過輕量級的構建來使得方案可以被快速地呈現在用戶面前，獲取反饋。但是這種呈現往往是靜態的，因為我們僅僅將這個“原型”作為方案的全部，而非將嵌入“原型”的場景、參與場景的用戶，以及場景中的其他關聯要素，這樣一整個系統作為方案本身。系統方案的驗證不同于靜態的原型測試，系統的涌現性特征決定了，在真正上線之前，我們難以預知其產生的真正結果。這并不是說我們就放棄了對于系統方案的驗證，相反

107、我們應當通過“推演”系統的變化，來識別其潛在的影響結果。變革設計中的未來思維也強調了打破“聚焦當下”的思維限制，要從時間尺度上將方案延展開來?！巴蒲荨笔且粋€打破時間尺度的好辦法。在推演的過程中，我們需要不斷的回到全局視角（zoom out），不斷地和不同干系人商議在新的舉措下，系統會演變成什么樣？在持續反思“if this，then what else？”的過程中，避免我們創造的新方案帶來的副作用。這種方式，我們稱為通過“動態推演”，來反向優化系統。Thoughtworks 在為某藥企設計會員體系的時候，就意識到了這套系統如果設計不當，所可能帶來的副作用。以往會員體系設計時，目標往往是活躍度、

108、客戶生命周期價值 LTV 這樣的指標，這無可厚非。但倘若僅僅以這些指標為導向來設計任務、權益和分值規則，就可能落入“低效”的會員體系設計的陷阱 權益投入更多被那些“原本就活躍”的用戶所獨占，錢花不到那些我們希望轉化的“不活躍的用戶”上；除此之外，還可能出現“羊毛黨”,這些羊毛黨徒增了看似光鮮靚麗的活躍度指標，但其實對于業務價值的貢獻很有限。以上問題的規避，依賴于“動態推演”。該項目中，我們在設計完初版方案之后，通過建模來模擬未來一年會員體系的演變趨勢。比如，一年之后會員分層是怎樣的？每類用戶能獲得到收益上限預估是多少、所需投入又是多少？有多少用戶會從 L1 升到 L3？這些低等級用戶的上行，為

109、企業帶來的業務受益是怎樣的？企業的整體投入產出比又是怎樣的？變革設計44L3L2L1？%？%我們的產品？%會員滲透率？產品戶數量？每層的數占？會員活躍度？會員分層分布模型？每級晉升需要多少分值？每級晉升需要多時間？每名戶年最多可以獲得多少分？每分等于多少￥？每年的總投預計多少￥？每年的總收益預計多少￥？每名戶年可以獲得的最權益額？標值/假設值/對標值通過測算要回答的問題隨著戶上，帶來哪些業務受益？圖：會員體系測算建模示例這樣的每一次測算，其實都是一次“動態推演”。我們在前幾次的測算中，很快發現了高等級用戶年化收益過多的問題，然后通過調整任務分值來平衡高等級用戶的獎勵，把更多權益資源分配給低等級

110、的用戶。正是通過這樣的反復推演和調整，才使得我們可以在上線之前，盡可能地規避掉一些系統的“副作用”。3.6-催化（CATALYZE）：遇見未來在之前的創造（Creat）階段我們強調，從關注深層邏輯的角度來構建新系統的范式，并衍生多元舉措，它是典型的發散環節。而接下來要做的就是對方案和舉措進行收斂，這個環節在以往的雙鉆模型中被稱為交付（Deliver）。交付環節常著眼于從一眾的舉措中收斂，將其中某些個功能或者產品進行完善。這種優先級的討論可以幫助我們快速行動，而在實踐過程中，我們反復被問到的問題是：如何看待以及處理那些未被選中的舉措？雖然，從價值以及可行性角度收斂出舉措很有道理，但這些被“選中”

111、的舉措就是 MECE（Mutually Exclusive,Collectively Exhaustive 全量且充分）的嗎？鑒于對以上問題的反思，我們將這個環節重命名為催化（Catalyze）。不同于“交付”所暗含的對方案和設計結果的關注，“催化”所提倡的是：變革設計451.當我們在構建一個新系統時，需思考如何將這些點狀的舉措收斂成為一個“有機整體”而不僅是分別排列優先級然后挑選；2.從長遠視角來看，雖然我們也關注當下速贏的方案產出，但更重要的是，從當下系統演變到理想中的新系統的過程中，需要有清晰的路徑和里程碑來指引方向。這兩個新思考，是融合系統思維的理念之后，對原本交付環節的補充完善，它將

112、有助于促進對解決方案的整體性和持續性思考。也因此，我們將此環節稱之為催化，所以從交付（Deliver）到催化（Catalyze）的演變，主要有 3 個方面：設計可落實的整合策略 設計系統演進路線 評估系統成效設計可落實的整合策略變革設計中的系統思維強調對于“整體性”的重視。對于產品和體驗而言，整體性反映在是否具有清晰的“整體策略”上。當開始著手體驗設計、進行產品改版，優化現有服務時，我們經常和“策略”打交道。而在實際工作中，制定策略像一個玄學，有人說它是設計目標、有人說它是體驗原則，有人說是北極星指標等等（你一定也看到過以“關鍵詞”形式出現的策略如活力感）。顯然這些模糊的定義無法對后續方案和舉

113、措的落地，給出清晰的指引以及明確的約束。為了避免模糊性以及局限性，在 Thoughtworks 的實踐經驗中經常采用策略樹的框架來逐層制定設計策略不論是數字產品、線下門店、全鏈路旅程，這個“樹狀框架”幫助我們用更結構化的方式來更清晰的指引方向，承襲 Create 環節的范式轉變。它從新系統的創新價值主張出發、涵蓋體驗原則、體驗價值點等，這些構筑成一個完整的體系，并可具象化為體驗策略樹。VALUE PROPOSITION變革設計46我們拿新能源汽車這一“復雜產品”來舉例。最上層是價值主張，重點在于相較于其他車的獨特之處，以及能為用戶帶來什么價值。差異化是價值主張的核心。我們需要從品牌定位與自身能

114、力出發，結合用戶訴求和市場空位，找到區別于對標車型的最大優勢，形成獨特的價值主張。它可以是關于整車的一句話描述：為一、二線城市精英女性打造一款優雅貼心的獵裝轎跑。然而價值主張還是抽象，所以有了第二層的體驗原則。體驗原則不是簡單地拆解價值主張的字面意思，而是綜合市場趨勢、用戶訴求和期望洞察，并將其轉化為可解釋、可驗證、可對齊的原則方向。它可以是一些關鍵詞：比如智慧呵護聚焦在駕駛場景中無微不至的駕駛安全、駕駛狀態的照顧。到了這一層似乎方向清晰了一點，但還不明確，所以就需要細化到第三層，將原則深化或拆解到用戶可感知、內部可實現的價值點上，用以指導功能定義。在這一層面，我們開始討論功能。比如圍繞智慧呵

115、護這一原則，提供給用戶的價值點是讓用戶感覺有管家料理一切，一切盡在掌握。其中一個功能概念會是根據電量狀態自動預約定位附近充電樁，幫助用戶實現無縫充電，徹底免除里程焦慮。通過這樣的策略制定和拆解，可以為設計團隊提供工具，整合軟硬件、智能座艙等多個層面的體驗，形成合力；并作為跨部門溝通的利器，為需求管理和設計開發流程管理提供抓手，讓抽象的車型定位或價值主張最終落地。設計系統演進路線。如前文所述，在催化階段，變革設計所提倡的是，當我們在構建一個新系統時，需思考如何將這些點狀的舉措收斂成為一個“有機整體”而不僅是分別排列優先級然后挑選；我們需要將規劃的視角從“功能、產品、觸點”提升為“系統”。對于“系

116、統演進”而言，方案的發展不是連續爬坡，而是登上一個一個臺階，每次的演進都是對系統的整體 抬升。那么如何進行整體性的規劃呢？Thoughtworks 所倡導的精益切片（Thin Slice）就是一個很好的例子。不同于以往，將方案分解、打散成一眾子功能，然后按照優先級排列并篩選。精益切片采取的方式是首先勾勒出方案全景，然后縱向切出一片包含少量（desirable）亮點功能、部分（usable）主要功能和大量（functional）基礎功能的方案薄片。變革設計47DesirableUsableFunctional像是切水果蛋糕一樣，切出的部分既有上層的水果，也有中層的奶油，還有最下層的蛋糕，以此來使

117、切出的部分保留整體的風味。這種“垂直向”、“足夠深”、“有價值”的切法體現了每一期規劃的“整體性”。比如，在 Thoughtworks 與某知名美妝品牌合作的未來門店的項目中，我們按照客戶旅程在未來門店中設計多個店內的概念場景，每個場景可以理解為是一個新觸點或者新的店內服務。在落地的時候，企業應該盡可能地推出包含所有場景/觸點的整體方案，做到“一個都不能少”。假如企業因為預算收緊，想要縮減第一期的上線范圍。那么，合理的方式不是在場景之間做減法僅僅推出那些容易做到的場景，亦或者僅僅推出那些“有噱頭”、有助于市場推廣的場景因為這些方式帶給消費者的只是一些零散的局部體驗，而無法向消費者傳達“未來門店

118、”的整體體驗感知。企業應該做的是在場景內做減法。把每個場景做薄，但是保留所有概念場景，以此維持未來門店的設計初衷。在后續的演進過程中，再不斷對每個場景進行豐富和優化，為“未來門店”的骨架添加血肉。制定成效評估的度量標準當我們構思好了新系統的樣貌并設計好了演進路線，創新變革就可以一步步的付諸實施。但就像航行一樣，在達到目的地的征途上，我們需要諸多沿途的浮標或燈塔來實時糾偏航線，確保我們在正確的方向上。而在變革設計中，這樣的燈塔或浮標就是成效度量。所謂成效度量，就是指當我們在設定度量什么的時候不應該只關注最終收益結果（比如收入、利潤等），更應關注能換取收益的客戶價值。比如一個物流公司應關注在合同時

119、間內及時到貨的情況，一個保險產品應關注發生理賠時所需要的時間等等。這些指標的達成將會直接或間接的對最終的收益帶來變化。值得說明的是，成效度量并不僅僅著眼于目標，不論是愿景、目標還是舉措，我們都需要設定分層的成效度量指標用以階段性回顧。變革設計48那么應該如何制定適當的成效度量指標呢？這里有一些常見的原則供參考：1.兼顧多元價值主體：在一個復雜的業務、產品或者系統中，通常會存在兩、三類甚至以上的價值主體（想想社會創新領域）：服務提供者、服務消費方以及生態合作方，在設定過程中需要涵蓋多方價值主體的訴求才能避免片面和局限。2.考慮（產品/業務）生命周期：在業務和產品從 0 到 1 或者從 1 到 1

120、00 的過程中關注的重點顯然具有差異所需度量的對象會從種子用戶數變為活躍用戶數。3.先導指標而不是滯后指標：這是常見的一個指標誤區。比如客戶滿意度，客戶凈推薦值是常被用來衡量體驗好壞的一個指標，但其數據的收集和分析往往是在服務發生后的一段時間內。如果在舉措優化的過程中你想及時監測產品服務是不是正在朝著好的方向發展，或者想要及時調整某一舉措，那么這些指標的滯后性將帶來局限。所以適當的度量標準是可以預測未來的先導指標，而不是總結過去的滯后性指標。比如Facebook 產品團隊發現了決定用戶能夠持續使用產品的一個核心行為是在十天內添加 7 名朋友，于是將【十天內找到 7 名朋友的用戶數】作為重點優化

121、，做了大量體驗引導，最終來促進用戶留存和增長。4.跳出職能/功能視角的整體指標：這也是常見的誤區。由于組織的分工細化，很多角色的視角會聚焦在所在部門負責的業務范疇，并常?；诖嗽O立目標和指標，然而我們站在客戶視角下就會發現，局限在職能或者功能視角的指標往往暴露出問題，甚至出現與客戶價值背道而馳的情形。除此以外，易懂、易采集、易追蹤以及方便內部團隊內部理解并達成一致也是關鍵。本章，我們討論了如何形成系統設計的整體策略、系統演進路線以及度量標準?；诖?，我們最終在催化階段，為變革設立了方向、路線和路標。3.7-方案落地的范式轉變在設計者的認知里，創新的落地過程并沒有設計過程那么的光鮮亮麗，創新的復

122、雜度體現在設計過程之中，而至于落地和執行，似乎并沒有那么復雜。雙鉆模型中的“Deliver”階段暗含一種思想方案一旦被構建完成，那么接下來的事就是盡可能在落地的過程中準確還原預先設計好的方案全貌。變革設計49這種思想不僅低估了復雜系統落地的挑戰，而且誤解了“落地”的內涵。一個系統的落地有時可能比設計更為挑戰。這種挑戰體現在：涉及多個組織和部門之間的協同，涉及與已有關聯系統的解耦，涉及高度不確定的動態調整。在我們看來，復雜系統的“落地”不是照著設計圖紙按部就班地執行，而是基于限定邊界的“二次創新”。以頂層方案的指導原則為“邊界”，以根據實際情況的動態調整和細化為“二次創新”。在這一過程中，原本方

123、案的“設計者”轉變成為落地階段的“方案管家”，提供必要的引導、統籌、評估和調整。在陪伴式落地的過程中，管家所起到的作用有以下幾個方面。建立統籌治理 確保系統落地 引導多方參與我們以 Thoughtworks 跟某美妝零售品牌合作的“未來門店”大型落地項目為例，說明如何將一個系統性的創新成功落地。構建配套的治理模式復雜系統因為范圍涉及廣泛，其落地往往需要跨部門、跨組織的合力。以往企業在應對復雜系統落地時，往往首先將整體方案按照業務場景進行拆分，然后從各職能部門抽調人員兼職擔任業務和產品負責人，按照業務匹配度分配場景，每個場景由獨立團隊負責。最后由各職能線的管理者組成 PMO，把控項目整體方向。這

124、種項目分工方式，最大程度遵循和繼承了原有的組織架構。但是，系統創新的方案架構有時并不跟企業架構保持一致，甚至是顛覆了原本的企業架構。這時，如果僅以原有組織架構為參照組建項目團隊，在方案落地過程中就很可能會產生摩擦和阻力。比如，各個場景之間容易形成筒倉式的孤島，彼此之間缺乏拉通，造成推進步調不一致和全景丟失。再比如，每個場景往往需要跨部門的能力支撐，業務跟產品負責人就需要應付大量的跨部門協調溝通工作，有時還會發生由于職責不清晰而產生的爭執。這些問題如果不妥善處理，會變成創新落地的巨大阻力。在實踐過程中我們發現，圍繞項目建立專項團隊并設計配套的治理模式，是系統落地過程中必不可少的關鍵動作。以未來門

125、店項目為例。我們在落地過程中，對整個項目的治理模式進行了優化設計。首先，明確整體方案除了以場景（比如店內導覽、美妝體驗、護膚按摩等等）為維度的拆分之外，還需要將橫跨場景的共享能力（比如，空間、服務、內容、數字化）獨立出來，為每個共享能力設立獨立負責的團隊。其次，一改傳統的臨時性 PMO，而設立專職的“客戶體驗中心 Customer Experience Center”團隊。變革設計50該團隊為整體項目負責，并且承擔整個項目的 KPI。最后，各場景和共享能力的專項團隊，統一向 CEC 匯報，由 CEC 驅動各團隊之間的協調跟溝通。PMOCEC專職的客戶體驗中 這樣的好處是，橫向拉通各場景團隊的工

126、作，避免出現孤島；由 CEC 統一負責協調溝通，為各場景團隊減負；由 CEC 承擔整體項目指標，統一所有團隊的方向。避免各負責人背靠職能部門，顧忌各自利益而南轅北轍。我們通過構建更匹配方案架構的專項團隊，來提高落地執行力，解決落不了、落得慢的問題。新舊系統切換的全面評估創新是一項 0 到 1 的事業，理想情況下，我們希望創新不要被現狀所牽絆，以發揮創新的最大勢能。如果有可能的話，最好將現狀“翻篇”，與舊有的系統解耦，重新構建一個嶄新的新系統?？墒乾F實是，系統方案的規模越大，新舊系統之間的耦合程度就會越高，從 0-1 構建的可能性也就越小。大多數情況下，從 0-1 構建嶄新的系統方案的成本是巨大

127、的，而且為了保持業務的連續性，企業也傾向于從現有系統出發，去看哪些資源可以被新系統復用，或者被改造后使用。因此“構建新的”還是“升級舊的”就成了始終伴隨系統方案落地過程的主旋律。這道選擇題會發生在各個維度，比如人員、服務、產品、技術等等，也會放生在各個層面，比如小到一個技術實現，大到一個業務場景。我們需要全面評估現有系統的能力和資源，然后作出準確判斷。所以與其說，我們在落地一個新系統，不如說我們是在把舊系統改造成新系統。以未來門店項目為例。未來門店方案中包含新的店內服務、新的店內員工角色和新的門店小程序等等。那就涉及到“新的店內服務是否要跟現有店內服務做整合？”；“新的角色是招聘還是現有員工培

128、訓轉崗？”；“新的門店小程序是開發新的還是在現有電商小程序上做升級？”。變革設計51除了前臺產品和服務，大量中后臺的 IT 系統也面臨這樣的選擇題。為了更好的作出評估，我們采取的方式是系統性地識別未來業務方案和現有企業能力之間的缺口，并提供缺口填補計劃。首先，從業務場景和用戶旅程出發，對貫穿業務觸點的全部流程做了橫向對比，從中抽象提取出通用的業務流程和能力。其次，對企業現有 IT系統做全面走查、梳理和匹配，并識別能力缺口。最后，從 IT 系統架構、IT 戰略規劃、開發成本等維度，給出對缺失模塊的自建、外采、升級等不同選項的建議?！皹嫿ㄐ碌摹边€是“升級舊的”這道選擇題，并沒有一個標準化的答案。每

129、個題都需要根據具體的情況，平衡各方利益作出選擇。這是一個燒腦筋的苦差事，但也是項目成功落地的必經之路。多方參與者的全局統籌和協同推進系統方案的落地在某種程度上也是一種“變革”。它意味著可能需要打破現有的協作方式，讓原本沒有交集的人和組織，聚集在一起、擰成一股繩。這里面涉及到大量的溝通、協調、平衡和游說。而企業內部干系人往往受限于自身的身份和利益，有所顧忌，不愿主動打破隔閡。這也是為什么企業往往需要借助“外力”來推動落地。由第三方來扮演引導者的角色，牽引各方干系人建立溝通、達成一致。新的協作方式的建立并非一蹴而就，在落地初期甚至主要精力會放在團隊配合和協作方式的打磨上，這是省不了也不該省的功夫。

130、引導者（facilitator）在其中扮演的角色尤為重要，能否跟各方干系人緊密合作知此知彼，能否不斷為各方干系人描繪全景建立全局視角，能否促進干系人之間有效協商建立全局優先的意識是關鍵。在“未來門店”項目中，整體方案覆蓋企業的零售、電商、市場、人力資源、供應鏈等多個一級部門，涉及 13位總監級產品負責人。Thoughtworks 通過為期 3 個月的 Inception 來幫助該企業全面落地概念方案。在此過程中，我們通過愿景工作坊、跟客戶的產品負責人結對工作、組織跨部門的溝通會、牽引和拉齊項目各團隊進度等多種方式，來保障全局一盤棋。我們牽引和組織的同時，也會保持動態調整。有些團隊走得快了，方案

131、已經細化的很具體了。那就拉一拉、讓它慢下來，再多做些用戶測試多打磨打磨方案。有些團隊走的慢了，有些問題沒想清楚，方案還有很多不確定性。那就推一推、我們多給些方案建議，跟客戶的產品負責人一起共創，完善方案。只有這樣，我們才能保證大家齊頭并進。全局統籌和協同推進的價值往往是隱形的。它就像是蛋糕里的面包，是整個蛋糕的底座，不像奶油和櫻桃讓人記憶深刻。然而，對于系統性的創新而言，它又是整個方案價值得以彰顯的基礎，全局統籌和協同推進做不好，方案最終落地的價值就會大打折扣。變革設計5204寫在最后：變革設計的價值總結變革設計53回顧前文所述的主要內容，我們從設計思維的局限出發，提出了一個融合設計思維、系統

132、思維和未來思維的設計新范式變革設計（DSF），并用包括五大環節和兩大范式轉變在內的“雙扇形”結構，描繪了變革設計的應用框架。這本白皮書旨在為探索復雜和應對不確定的創新者們，提供一種啟示。最后，我們再次用幾段話來總結變革設計。我們當前的世界：問題是交織的而不是獨立的。未來極具不穩定性與不確定性（例如：疫情、技術、戰爭）。系統性挑戰越來越多（例如：醫療健康體系，教育體系問題）。變革設計是什么：變革設計融合人之需求、系統關系、變化趨勢，通過一系列的思考模式與方法，在復雜和未知的環境下尋求系統性和策略性的創新，幫助企業與組織推動系統層面的演化。變革設計的原則：Design deeply：關注那些隱藏的

133、、不可見的系統內部的聯系和制約。Design dynamically：關注可能的變化趨勢，用動態的眼光思考當下的需求、環境、以及組織本身。Design holistically：時刻將各方需求放置于更大的系統中重新思考與其他元素的關系以及影響。變革設計的適用性：當您或您所在的組織面臨以下問題時，不妨考慮應用變革設計。業務模式創新時，面臨錯綜復雜的環境，難以找到切入點。行業發生變化，需要探索新的發展方向或者催化新的變革。被系統性問題所困擾，有意進行徹底解決，但推進緩慢。變革設計能夠做什么：幫助組織在龐大與復雜的體系中定義核心問題?？珙I域、跨時間，洞悉社會變化與趨勢，探索發展可能性，輔助變革決策。

134、制定體系化的策略與規劃，并設計可行而富有彈性的解決方案。在復雜性和不確定性遞增，以及企業數字化進程加速的背景下，企業數字創新范式需要變革。創新的核心是認知能力，不同的看待問題的角度，往往會牽引出不同的解決問題的思路。變革設計給了我們一個應對復雜問題的新視角。就像設計思維曾經帶給我們的驚喜一樣，融合設計思維、系統思維、未來思維的新型創新范式將有可能成為新的變革方向。變革設計54變革設計，只是這場“面向復雜和未知的創新范式變革”的開始，我們希望與更多“同路人”一起，為探索新的復雜問題解決之道而上下求索。作者馬彥青Thoughtworks 中國區設計總監楊雨靜Thoughtworks 資深用戶體驗設計師林森Thoughtworks 首席用戶體驗設計師汪澤遠Thoughtworks 首席產品經理關于思特沃克（Thoughtworks）思特沃克（Thoughtworks）是一家集戰略、設計和工程于一體的全球軟件及技術咨詢公司，致力于推動數字創新。我們在 18 個國家/地區設有 50 個辦事處，擁有 12,000 多名員工。在過去近 30 年的時間里，我們憑借業務和技術優勢幫助客戶解決了眾多復雜的商業和技術問題，與客戶一起實現了非凡的影響。聯系我們電話：4008900505 郵箱：marketing-Thoughtworks 服務號Thoughtworks洞見