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1、技能型組織：工作和勞動力的新運作模式以崗位為基礎的組織模式，可能會制約組織發展。于是，許多公司正采用技能型組織來滿足其對敏捷性、自主性和公平性的需求。目錄德勤咨詢提供的人才轉型服務，幫助企業在領導力、學習發展、薪酬激勵、包容性文化、績效管理、職業發展及人才招募等領域重構人才管理策略。更多信息敬請訪問人力資本|德勤中國|管理咨詢（）。簡介 2組織正朝著新的方向發展 4實踐中的技能型組織 9技能型組織的阻礙、挑戰和未來 18邁向技能型組織的第一步 242一個多世紀以來，崗位一直是分配工作的主導模式，它定義了工作如何完成，由誰來完成，如何管理和領導，如何從招聘、薪酬、職業發展到績效管理等各種人力資源

2、實踐來支持員工。崗位已經深入到公司日常運轉的每一個領域，以至于人們很少去質疑它。但是，將工作局限于職能崗位中的標準化任務，并根據員工在組織層級中的崗位來做出決策，在當下反而會妨礙一些組織關鍵目標的實現（例如組織的敏捷性、發展性、創造性、多樣性、包容性和公平性），并且同樣會影響員工的工作體驗。因此，企業正朝著一種全新的工作和勞動力運作模式邁進，這種模式重視技能而非崗位。率先采取舉措的公司是聯合利華（Unilever），聯合利華在澳大利亞和新西蘭的人力資源高管阿尼什辛格（Anish Singh）解釋道：“聯合利華組織中的每個角色都視為是多樣技能的集合，而非簡單的只關注崗位頭銜?！备鶕虑趯θ?,

3、200多名專業人士的調查，越來越多的組織正在嘗試其它更好的工作方式。將工作與崗位進行分離，分散到項目或任務中，或者將其擴寬以專注于需要解決的問題、需要達成的結果和需要創造的價值。人們不被固定的崗位所束縛，被視為具有技能和能力的完整個體，被靈活地安排到符合自己興趣的工作當中，并不斷發展為業務專家。通過將人員決策建立在技能而非崗位上，組織可以擁有一個更靈活、更便于管理以及更公平的運作模式。我們將這一新的工作和勞動力的運作模式稱為“技能型組織”。簡介技能定義廣義的技能包括：“硬技能”或稱為技術技能（例如編碼、數據分析和會計）、“軟技能”或稱為人際關系技能（例如批判性思維和情商）以及潛能（例如潛在的品

4、質、能力和其他促進未來發展或成功的相關技能）。最終，“技能”這個詞將員工細化為獨特的、完整的個體每一個人都有一系列獨特的技能、興趣、熱情、動機、工作和文化風格、地點偏好和需求等。技能型組織：工作和勞動力的新運作模式3例如，在聯合利華，其內部人才市場能夠以技能為基礎，使得無論是正式員工還是“聯合利華打工人（U-Worker）”（擁有最低的工資保障和享受核心的福利制度，并與聯合利華簽訂一系列短期項目合同的員工）都能在組織內部的項目和任務中流動。聯合利華未來工作室副總裁帕特里克赫爾（Patrick Hull）解釋道：“我們可以為人們釋放所有的機會。也許許多組織不會考慮這些機會，他們更多地關注于職能的

5、分割?！敝饾u地，聯合利華中部門性的工作被劃分為項目、任務以及可交付成果。赫爾認為：最終，垂直的部門結構在未來將被拆分，取而代之的是一種顆粒度更細的方式去審視員工的貢獻。這種方式專注于產出和技能，而不是員工在一個崗位上的工作年限?！爱斈氵_到這種細節程度時，你就能夠更加專注于你的招聘、內部人才流動并將正確的人才安排到正確的項目和任務上，從而加快業務績效的發展?！奔寄苄徒M織：工作和勞動力的新運作模式4組織正朝著新的方向發展為了探究如何向技能型組織轉變，以及技能型組織應如何運營，我們進行了定性和定量研究在全球各行業內部調研了1,021名員工以及225名企業高管和人力資源高管，并對12名企業高管進行了訪

6、談。在我們詢問的11家技能型組織的實踐中，我們發現：在對比技能型組織和崗位型組織后，高管和員工更喜歡技能型的組織模式。這個結果出乎意料，因為我們原以為更多的組織會抵制對崗位為基礎的組織模式的改變（圖1）。盡管有了這樣的變化，但只有不到五分之一的組織在一定程度上（在整個組織內以清晰和可重復的方式）采用了基于技能的模式。相比于采用基于崗位的組織模式，這些采用技能型組織模式的先行者可以獲得更好的發展結果（圖2）。技能型組織：工作和勞動力的新運作模式5數據來源：德勤技能型組織的調查，2022年56月。Deloitte Insights| 98%更可能留住優秀的員工98%更可能被認為是一個成長和發展的好

7、平臺而享有盛譽 49%更可能 改進流程以達到效率最大化 47%更可能提供一個包容的環境 79%更可能擁有積極的工作體驗 57%更可能預見變化并有效和高效地做出響應 52%更可能創新基于技能的組織模式*63%更可能比起那些非技能型組織,更容易實現目標結果*技能型組織技能型組織：工作和勞動力的新運作模式7組織對員工福祉的責任感日益增強越來越多的組織意識到以人為本在工作中的重要性：79%的企業高管認同，組織的目的應是為員工、股東以及整個社會創造價值；66%的組織在達成這個目標時感到有壓力，這不僅僅是喊口號那么容易。27%的員工強烈同意他們的組織正在為此努力；64%的員工表示，他們更會被這樣的組織所吸

8、引并留下來。這表明員工希望在這樣的一個環境下工作：組織有助于他們的成長和潛力挖掘，他們是能被看到、被重視、被尊重的。技能型組織根據員工的優勢來分配工作，努力讓每個人的獨特性都脫穎而出，而不是在工作中將每個人都標準化。將工作的重點重新聚焦在從事這項工作的人和所需的技能上，并提供必要的技能培訓，這樣也可以提高員工的就業能力。例如，識別出某些可被自動化取代或組織不再需要的技能，可以幫助組織重新調配員工的工作。技能型組織也可以促進公平：80%的企業高管表示，應當根據員工的技能而不是他們的工作經歷、任職期限或人際關系來做出招聘、薪酬、晉升、繼任和調動等決策，這將減少偏見、提高公平性；75%的企業高管認為

9、，與任職期限、工作經歷或人際關系相比，根據技能來招聘、提拔和調配人員有助于實現公平，擴大員工獲得機會的途徑。員工要求更多的自主權在我們的調研中，有一半的員工表示，如果被賦予更多的自主權來選擇如何將自己的技能應用于工作上，他們更有可能被這樣的組織所吸引并留下來。盡管員工希望發展自己所有的潛能，并被視為獨立的個體，但只有26%的員工強烈同意：他們的雇主將他們看作可以為組織提供獨特貢獻和獨特技能的完整個體。人才短缺問題73%的企業高管預計未來三年將繼續面臨人才短缺的問題。其中70%的受訪者表示，他們正在積極地根據技能尋找人才，而不僅僅是考慮工作經驗。例如，全球商業房地產公司戴德梁行（Cushman&

10、Wakefield）研究了如何將軍隊服役人員的基本技能和其他相關技能如領導能力、項目管理、設計制造、戰略規劃和機械維護應用于完全不同的行業和職位，從而充分利用人才庫來招聘人才。77%的企業高管認同組織應當幫助員工掌握相關技能，使他們更具專業競爭力，但只有5%的企業高管非?？隙ㄋ麄冊趲椭鷨T工學習新技能方面投入了足夠的資金，以使他們能夠跟上工作環境的變化。技能型組織：工作和勞動力的新運作模式8對敏捷性的需求在這個變化不斷加速且往往不可預測的時代，85%的企業高管表示，組織應當創造更靈活的工作方式以迅速適應市場變化。新冠疫情就是一個很好的例子：比如維珍航空（Virgin Atlantic）將其休假的

11、空乘人員借調到英國的醫院提供照料護理服務，這表明員工在日常工作之外創造價值的能力遠遠超過我們的想象。數字化轉型61%的企業高管表示，自動化和人工智能（AI）這些需要新技能的新技術，將是組織采用技能型組織模式的主要驅動因素。自動化推動著組織“拆解”它們的固定崗位，即把工作分解為一系列任務和子任務，然后分離出那些可用自動化完成的任務，并將剩下的任務重新組織成一項新的“再組合”工作。但隨著新技術不斷重塑工作，許多組織正在尋求分配工作的新方法，以使得員工可以根據需要不斷調整工作，而不是一遍又一遍地“拆解”和“組合”工作。崗位相關性正在降低可能是以上所有因素帶來的結果，崗位本身的概念不再像以前那樣重要了

12、。足足有71%的員工正在做著崗位職責以外的一些工作，只有24%的人表示他們和組織中同等職位和級別的人做著完全相同的工作。與此同時，81%的企業高管指出，越來越多的工作是跨職能進行的。許多員工甚至根本不打算通過“崗位”這一形式來進行工作。超過一半的員工（55%）表示，他們已經或計劃在整個職業生涯中改變就業模式例如，從長期固定的全職工作轉變為內部人才市場項目、自由職業和零工工作。當崗位不再是滿足組織目標和員工需求的有效組成結構時，許多組織意識到是時候改變他們的運作模式了。77%的企業高管和人力資源高管表示，在工作中靈活匹配技能對于應對未來的變化至關重要。技能型組織：工作和勞動力的新運作模式9實踐中

13、的技能型組織技能型組織架構的運作圍繞以下四個基本原則（圖3）：1.工作的分配不再局限于崗位職責在靈活的組合架構中重組工作，其包含的范圍不再僅限于“崗位”。2.刷新對“員工”涵義的理解，重在推動從“在崗員工”到“一體化勞動力”的轉變“員工”應該包括組織內外所有通過勞動獲取報酬的員工；他們各自擁有符合工作需求的才能和技能，并將之有機組合后為公司發展做出貢獻。3.管理者基于員工的技能，而非崗位來做出人才決策覆蓋范圍包括人才選用、績效考核、員工激勵、招聘新人。4.建立技能賦能中心以驅動人才決策此中心是存放技能數據、技術支持、管理規范等信息的樞紐。圖3連接工作和勞動力的全新模型人才激勵績效人才招募勞動力

14、規劃工作和技能的架構學習與發展領導力和接班人計劃職業生涯在流動性的架構組合中，技能可靈活流向不受限于崗位職責的工作中。安排“工作”？如何碎片化工作模式任務項目結果需要解決的問題延展化工作模式崗位傳統的工作模式“技能”代替“崗位”成為人才決定的基礎；從招聘到離職，貫穿始終。人才軟實力相關技能人才硬技能其他潛力誰具有獨特的技能組合和其他才能的個體，而非千篇一律的職務頭銜。來做這項工作？怎樣做出人才決策？技能型人才理念技能管理規范技能數據和技術支持技能框架和通用語言技能賦能中心數據來源：德勤分析。技能型組織：工作和勞動力的新運作模式10接下來我們將通過對技能型組織的實例進行逐個解析，從而加深對此概念

15、的了解。將工作和員工從“崗位”的局限性中解放出來一種不通過崗位安排工作的方式是將“工作”分解為有價值意義的更小單位，比如分成一個個項目和任務，這樣一來盡管商業需求在不斷變化，擁有相關技能組合的員工也能被分配到對應的“工作”中。這種安排工作的方式是由頂尖專家拉文杰蘇塔桑（Ravin Jesuthasan）和約翰布德羅（John Boureau）在其合著的新書Work without Jobs中提出的，并且越來越受到業內認可。許多組織正在嘗試在內部搭建人才市場，小范圍地應用這種碎片化安排工作的方式；員工被允許由原有的崗位中抽出一部分時間，根據自身的技能和興趣，參與到組織中任一部門的項目和任務中去人

16、工智能算法模型會給出匹配建議，然后再自行選擇。以海爾公司為例，他們整個企業的7萬5千名員工就正在使用這種完全碎片化的工作模式。企業內部的人才市場決定了人員將被派遣到哪個項目上，進入這些自我管理的臨時團隊里，每個團隊大約由10至15名成員組成。有些組織突破了組織之間的壁壘，通過公司間的人才交換通道從非競爭對手的其他組織中短租人才，并讓他們在項目、任務中擔任不同的角色。以美國國防部為例，該組織與行業中的民營組織合作，共同創立了公私聯合人才交流通道，在執行短期項目、任務層面上實現了跨組織間的人才資源分享。另外值得注意的是，引用 Beyond the job 的其中一位作者的話，組織也可以從另一個方向

17、來變革延展崗位的職能范圍，如此也能通過靈活的技能應用來達成目標或者解決問題。我們的研究表明，這些實現變革的組織在人才利用效率和優秀人才保有率的兩個指標上都是沒有變革的組織的兩倍。同時，他們常被認為是幫助人才成長和發展的一流平臺。85%的人力資源高管表示，他們正在計劃或考慮重新設計工作的組織方式，以便在未來三年內能夠靈活地將技能應用在工作中。重大轉變從：“通過崗位來分配工作，形成職能型組織”到：“通過方法組合的方式組織工作，賦能更敏捷和更靈活和更具有意義的工作包，不受限于崗位職責范圍的工作”技能型組織：工作和勞動力的新運作模式11以克利夫蘭診所（Cleveland Clinic）為例，該組織從按

18、照醫療專長和職位頭銜來劃分職責（比如“醫生”和“護士”），到從廣義上將所有員工都界定為不僅治療患者身體疾病而且療愈心靈和情感問題的“關懷者”。該組織不再僅根據醫療技能來區分部門，而是圍繞患者和疾病建立科室之間協同合作的醫療團隊這也促進了治療方案的創新。我們的研究表明，不少組織正在通過延展崗位的職能范圍進行變革，從而在過程中提供更高的靈活度以實現目標（圖4）。在我們采訪的員工中，有24%的人認為他們的組織已經開始了變革行動。雖然用崗位來分配工作的這種傳統工作組織形式仍然存在并且將會一直持續下去，但是如今越來越多的組織正在用新的方式來組織工作，為日益多樣化的業務和員工提供合適的對應選擇。推動從“在

19、崗員工”到“一體化勞動力”的轉變數據來源：德勤技能型組織調查，2022年56月。Deloitte Insights| Insights| Dervin）解釋說：“我認為，當發展成為一個技能型組織時，確保其他重要的方面不會丟失是很重要的。說來說去，我們談論的是人具有不同興趣、動機、心態和生活經歷的人，而技能只是人的表現形式的一部分?！蔽覀冋J為，向技能型組織轉變，是以個體情況而非以崗位為基礎進行決策的實踐的第一步，“技能”一詞最終應該更細化地被定義為具有一系列技能、興趣、激情、動機、工作或文化風格、地點偏好和需求等的員工的簡稱（見圖8，幫助員工和高管發現一些在匹配員工和工作內容方面有價值的數據類型

20、）。數字營銷機構Forum One是正在向技能型組織轉型的組織之一。作為增強多樣性、公平性和包容性措施的一部分，該組織更新了其技能矩陣，使其并不僅僅局限于技能，還包括員工的興趣、偏好和職業發展目標，目的是為了提供對人才個體的優勢和成長軌跡的全面了解。技能型組織：工作和勞動力的新運作模式20數據來源：德勤技能型組織調查，2022年56月。Deloitte Insights| 50%的高管表示這些數據將非常有價值，34%的高管表示這些數據有一定價值79%的員工對收集他們的這些數據持完全開放的態度；14%的員工認為要看情況而定 團隊合作的風格和偏好38%的員工希望以此作為標準來匹配他們的工作50%的

21、高管表示這些數據將非常有價值，45%的高管表示這些數據有一定價值70%的員工對收集他們的這些數據持完全開放的態度；22%的員工認為要看情況而定 地點、日程和靈活性的偏好40%的員工希望以此作為標準來匹配他們的工作53%的高管表示這些數據將非常有價值，42%的高管表示這些數據有一定價值70%的員工對收集他們的這些數據持完全開放的態度；20%的員工認為要看情況而定 興趣和熱情35%的員工希望以此作為標準來匹配他們的工作24%的高管表示這些數據將非常有價值，53%的高管表示這些數據有一定價值59%的員工對收集他們的這些數據持完全開放的態度；27%的員工認為要看情況而定技能型組織：工作和勞動力的新運作

22、模式21負責任地使用勞動力數據和人工智能隨著如人工智能等尖端技術益發成熟，并收集到越來越多的員工數據時，不僅是技能方面的數據，也包含其他方面的數據，是否讓員工感到干擾？不一定。研究表明，員工坦然接受組織使用新的數據來源和人工智能增加對個人的深度理解，并且更喜歡以這種方式被了解，因為這代表組織不僅僅從崗位的角度來看待員工，而是把他們視為獨立個體。例如，79%的員工對組織收集關于他們所展示的技能和能力的數據持完全開放的態度，多達70%的員工對收集關于他們潛在能力的數據持開放態度。即使是最敏感的數據收集方式，即用人工智能在員工完成任務時挖掘他們的數據，也被認為是積極的而不是消極的，53%的員工和44

23、%的企業高管和人力資源高管認為這些是積極的發展，而只有20%的員工和28%的高管認為這是消極的。但為了保持這種信任，企業應謹慎地利用新的數據來源和人工智能的力量，包括預防人工智能產生偏見。盡管員工對分享他們的數據持開放態度，但只有在雇主明確告知他們數據將如何收集和使用，以及隨之而來的好處時，他們才愿意這樣做。這些好處包括：新的成長和發展機會；更公平和更擇優的招聘、薪酬或晉升決策；以及更定制化的工作體驗（圖9）。*詢問了那些在被問及是否愿意讓雇主采集他們的數據時，回答“根據情況來定”的員工。數據來源：德勤技能型組織調查，2022年56月。Deloitte Insights| Dervin）解釋道

24、：“首先要確定目標，也就是支持這個長期實踐的價值主張和商業計劃是什么。它涉及到在系統層面上對人事流程和做事方式的巨大改變?！睂τ诩渭緛碚f，這個目標包括實現以下的能力：創造更快的速度和更高的靈活性，包括進入市場的速度 在企業需要的時候，用正確的技能更好地響應客戶的需求 將他們的技能應用于嘉吉公司的不同領域，為員工提供更多的機會，讓他們通過獨一無二的職業體驗來獲得成長 讓員工承擔新的項目和任務來降低可變成本，而不是支付給外派公司或編外人員 釋放未開發的能力，以更好地利用勞動力 找到痛點或更容易實現的目標。當開始實踐技能型組織時，根據組織的具體需求和痛點，選擇一個有最大商業計劃價值的領域。例如，

25、許多組織目前在招聘時強調技能的價值，而不僅僅看學歷和經驗這既是為了應對競爭激烈的勞動力市場，也是為了改善公平性、多樣性和職場文化。還可以從那些與當前技能有最清晰聯系的實踐開始改進，如學習與發展或人才招聘，又或者可以使用成熟的技術幫助現有的人力資源信息系統升級（如，人才市場）。對于大多數組織來說，崗位的概念不會完全消失，但崗位也不再是組織工作和人才決策的唯一方法，而是領導者可以選擇使用的眾多方法之一。通過向技能型組織轉型，行業領先組織能夠從以擴大能效為目標的傳統模式，轉向一個更適合當下以速度、敏捷和創新為主導的發展模式，人們可以在工作中獲得更多的意義、選擇、成長和自主權。技能型組織：工作和勞動力

26、的新運作模式26中國聯系人顏蓉德勤管理咨詢中國人力資本事業群 總裁電話：+86 21 2316 6088電子郵件： 馮磊德勤管理咨詢中國 合伙人電話：+86 21 3313 8988電子郵件： 張曉婷德勤管理咨詢中國 總監電話：+86 21 6141 1619電子郵件：范金榮德勤管理咨詢中國 總監電話：+86 10 8512 4946電子郵件：花磊德勤管理咨詢中國 合伙人電話：+86 10 8520 7788/+86 28 6789 8168電子郵件：劉云婷德勤管理咨詢中國 副總監電話：+86 23 8817 8792電子郵件： 劉斌德勤管理咨詢中國 合伙人電話：+86 20 2221 565

27、6電子郵件：李楷悅德勤管理咨詢中國 總監電話：+86 23 8969 2311電子郵件：技能型組織：工作和勞動力的新運作模式關于德勤洞察德勤洞察發布原創文章、報告和期刊，為各企業、公共部門和非政府組織提供專業洞察。我們的目標是通過調查研究，利用整個德勤專業服務機構的專業經驗，以及來自學界和商界作者的合作，就企業高管與政府領導人所關注的廣泛議題進行更深入的探討。德勤洞察是Deloitte Development LLC旗下出版商。關于本刊物 本刊物中所含內容乃一般性信息，任何德勤有限公司、其成員所或它們的關聯機構（統稱為“德勤網絡”）并不因此構成提供會計、商業、金融、投資、法律、稅務或其他專業建

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