德勤：制勝數字化：金融機構應對數字化轉型之九大挑戰(16頁).pdf

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1、制勝數字化 金融機構應對數字化轉型 之九大挑戰 國際金融協會與聯合發布 02 冊子 / 報告標題 | 章節標題 數字化轉型充滿挑戰， 并且轉型成果難以衡量。 對于不同的金融機構， 甚至對于同一機構的不同部門而言， 數字化轉 型都具有不同的意義， 因而， 數字化轉型難以比較， 且轉型成功與否 也不能一概而論。 真正的轉型通常意味著能讓金融機構走在時代前列， 既需要業務流程 和運營模式的變革， 也常常對業務模式的創收和成本管理方式的根 本性變革提出要求。 本報告對影響數字化轉型的內部因素和外部因素進行了歸類， 總結出 影響數字化轉型成功與否的九大因素。 摘要 03 制勝數字化 | 金融機構應對數字

2、化轉型之九大挑戰 前言 顛覆性力量的崛起、 演變與融合正持續塑造著金融服務業的未來： 價值鏈在去中 介化， 競爭格局在變化， 新興技術在涌現， 開放數據在增多， 生態合作伙伴關系與 聯盟在形成， 監管改革亦在加速推進。 與此同時， 金融機構也面臨更大的轉型壓 力零售客戶與企業客戶在經歷過其他領域 （如零售和科技） 的新體驗后， 對定 制化產品和服務體驗的需求和期望更高。 為應對市場變化， 金融機構紛紛借助數字化創新開啟業務轉型。 金融機構似乎已 發現， 要想盡快贏取客戶， 單靠產品是不夠的， 還需要為客戶創造非同尋常的體 驗。 許多金融機構正利用數據驅動洞察來更新價值主張， 以收獲數字化轉型帶

3、來 的成果。 那么就金融服務業而言， 什么樣的數字化轉型才是成功的呢？ 考慮到不同機構采 取的方法不同， 對數字化轉型的范圍、 領導力、 規模和時機的理解也千差萬別， 要 判斷數字化轉型成功與否并非易事。 國際金融協會與聯合探索金融機構的數 字化轉型之道， 識別出金融機構應予考量的三大關鍵領域： 數字化轉型的挑戰、 創 造更多價值的推動力、 風險對內部和外部利益相關方的影響， 并發布系列報告。 04 制勝數字化 | 金融機構應對數字化轉型之九大挑戰 數字化轉型的挑戰 作為本系列報告的第一篇，我們將圍繞數字化轉型的實施來探索究竟是哪些因素阻礙了金融機構全面收 獲數字化轉型成果。本報告主要基于對來

4、自金融機構、監管機構和政策制定機構的60余名管理人員和轉 型領導人組織的調研、引導式研討以及根據研究所規則開展的訪談，同時還摘錄了公共領域會議的一些 發言。報告重點闡述了數字化轉型中金融機構內部和外部面臨的九大挑戰。 我們發現全球各地的金融機構均有涉及這九大挑戰，但同時還發現，一些源于地域的偶然性差異可能會 放大個別因素的影響，具體的差異可能是地區出發點的不同，也有可能是當地環境狀況的特殊性。舉例 而言，日本某機構高管提到日本大型銀行的IT部門規模通常不如美國大型銀行的IT部門規模大，這使得 日本的銀行在構建內部新技術的能力上面臨更為嚴峻的挑戰。這種問題的出現，迫使銀行加緊招聘諸如 技術工程師

5、這樣的技術型新員工，而這與銀行傳統的用人模式大相徑庭。 同樣，相較于其他發達地區的銀行，歐洲的銀行受當地低利率環境影響，在盈利能力（以及開展新投資 的能力）上面臨更大的挑戰。同時，非洲某銀行的首席風險官指出非洲的銀行都熱衷于運用西方技術， 但電信企業等使用的卻是中國建造的基礎設施，這種差異就為二者間的協同合作埋下了隱患。上述狀況 均會使一些地區的銀行在應對某些同類型挑戰上比其他地區的同行更為艱難。 就風險容忍度而言，傳統金融機構的投資者通常不及初創型企業和金融科技公司的投資者。這也常常造 成傳統金融機構在數字化轉型投資計劃決策上的期望水平存在差異。據歐洲某大型銀行首席創新與技術 官反饋，投資者

6、仍期望銀行能夠帶來持續、穩定、可預測的回報，而這與業務模式變革和創新所需的行 動相悖，因為變革和創新往往需要冒險、嘗試以及在反復實踐中總結經驗。因此，在金融機構和數字化 技術巨頭同時發出投資大型數字化轉型項目的公告時，投資者對前者的反應往往不如對后者來得熱烈。 此外，值得一提的是，投資者對金融服務細分領域內不同機構的期望也有所不同。比如，當摩根大通宣 布每年在技術上投資110億美元時，就相當于設定了投資者預期，其股價會隨之上漲。1然而，如果美國 其他銀行的管理層投入的數字化轉型資金未能符合投資者預期，投資者的反應可能會截然不同。所以金 融機構在開啟數字化轉型之旅時應牢記這點。 外部挑戰 投資者

7、對金融機構的期望限制了數字化轉型 制勝數字化 | 金融機構應對數字化轉型之九大挑戰 05 Brochure / report title goes here | Section title goes here 在研討中，通過比較“華爾街”對專注北美業務的銀行的短期決策和長 期決策的影響，受訪者也再次印證了這一點。他們指出家族銀行和國有 銀行在長期投資決策和投資決策實施上更為靈活。此類機構具備成熟的 流程和框架，分析人士傾向于以更長遠的眼光來對其進行估值。而由投 資者所有的銀行則通常被迫聚焦短期效益。 “企業在數字化轉型上的投入十分容易被股東 期望所左右。所有人都知道客戶想要什么， 但要想滿足客

8、戶的期望就得具備足夠的財務能 力進行相關投資。我們知道要在哪些方面改 進，但怎樣才能實現改進呢？為維持股價， 企業不得不將股本回報率放在首位?！?英國某銀行首席創新與技術官 “投資者想在兩到三年內就看到回報。但我 們得花八年才能實現銀行核心系統的轉型。 如果投資者知道要等那么久是鐵定不會支持 此類項目的?！?歐洲某銀行創新負責人 “投資者通常不會支持金融機構為期 三到五年且需大量投資的數字化轉型 項目。 ” 美國某銀行首席數字官 新難題：數字化時代的客戶引導 幾名受訪者均強調，客戶引導中既有新機遇也有新挑戰。一方面，數字身份領域的技術創新有助于開發和使用“了解您 的客戶”（KYC）認證的新方法

9、；另一方面，金融機構在實施此類計劃時常面臨各種限制，尤其是某些地區會限制金融 機構間或金融機構與公共機構間共享客戶的個人信息。如今，客戶愈發期望享受便捷的服務，也希望能夠不用手動重復 提交大量同樣的個人信息，但諸如此類的限制束縛了金融機構的手腳，使其無法滿足客戶與日俱增的期望。 目前已有一些解決方案（一些國家已開始實施，還有些國家正在開發），其中就包括建立起集中管理的政府數據庫，金 融機構能夠出于KYC目的或基于銀行間共享信息的KYC雙邊安排訪問該數據庫。但此類做法尚不普遍，大量國際性機構 的首席創新官呼吁創建支持跨境互操作的解決方案。 在對KYC作“經濟考量”時，上述限制也屬于重點關注事項。

10、這意味著，即使從社會和經濟角度來看均有降低匯款成本 的意愿，但在必須頻繁執行人工流程或重復流程的市場，這樣的意愿也會因受阻而難以實現。 06 制勝數字化 | 金融機構應對數字化轉型之九大挑戰 數據監管制度的不一致限制了金融機構創造價值的能力和興趣 準備和能力不足限制了金融科技公司與傳統金融機構的合作 金融機構有能力訪問海量的客戶數據和交易數據，但多數受訪者均表示 自身機構在利用內部數據上還有很多問題要解決和學習，尚無余力開展 對于外部數據洞察的利用。雖然擁有海量的數據，但很多機構卻發現自 身未能找到合適的數據屬性用于深度分析。很多受訪者表示需進一步提 高所收集數據的質量，并在過程中及早考慮對應

11、的數據需求。 另外，在開放式銀行制度下，權衡消費者保護和創新所用方法的不一 致，以及數據共享框架要求的不對稱，均會限制金融機構對數據的利 用。隨著有關數據安全、客戶隱私以及數據的道德利用的法規的推行 （如歐盟的通用數據保護條例），金融機構間以及跨境數據共享變得愈 加困難，金融機構在設計目標國數據流、開展有意義分析以實現轉型等 方面也面臨更大挑戰。 現在是數據使用特別敏感的時期。當公眾已形成金融機構會濫用數據的 看法時，即便金融機構使用數據的某些行為確屬合法，也仍然無法擺脫 有關數據使用道德的社會規范的限制。涉及各類人工智能技術的數據使 用尤其容易遇到此類問題。 金融科技公司的出現對金融服務業產

12、生了深遠的影響，帶來了創新的功能和業務模式，例如無縫銜接的數字 化客戶引導、貸款快速審批、免費點對點支付服務。2許多金融機構表明，與金融科技公司協作、建立起結 盟合作的生態系統，對于機構的成功很重要。盡管此類新出現的創新型合作關系會帶來一系列新型風險，然 而在受訪機構看來風險因素在于合作關系不夠緊密。亞太地區某大型銀行的首席風險官表示，盡管一度擔心 會失去掌控，銀行還是為客戶提供了Apple Pay，因為客戶非常想要這一服務。3 但與金融科技公司的合作除了會帶來新型數字化服務相關風險外，還帶來了另一項更嚴峻的挑戰。這就是 金融科技公司采用的IT系統不同于規模較大的傳統金融機構，所用的操作程序更

13、為敏捷，這是金融科技公司 的優勢。然而金融科技公司可能缺乏相應的經驗和專長，因此難以在公司層面與更為成熟的金融機構的傳 統系統相整合，亦難以適應后者復雜的操作流程。對試圖主動引導潛在的金融科技合作伙伴的金融機構而 言，巴克萊風險投資首席執行官Ben Daley認為“第一步實際上是幫助金融科技公司適應如何在大型機構中 運作?！? “光有開放式銀行還不夠，各行各業都應該 開放，因為企業間都存在競爭。除數據外， 全世界還需要統一的數字化規則，否則一切 將變得碎片化.” 某國際性大型銀行主席 “一家社交媒體公司可能會在開發用例之初 對數據作此考量：有些數據盡管當前我并 不知道今后能用它做什么，但我還是

14、會收集 它，至于怎么用以后再說。而我們銀行業 絕不能形成此文化?！?美國某銀行首席數字官 07 制勝數字化 | 金融機構應對數字化轉型之九大挑戰 規范性法規和過時法規限制了大型金融服務機構的數字化轉型計劃 快速推進的技術驅動變革是對監管與時俱進能力的考驗，特別是考慮到多 數市場在推行新監管要求前通常需要多年準備時間探索用于公共政策編 制、立法、規則制定。正如桑坦德銀行執行主席Ana Botn所言，“現在實 施的第二代支付服務指令（PSD2）是七八年前制定的了，可想而知這 期間（市場）已經歷了多少變化.我們需要考慮采取基于具體業務行為的 監管?！? 當前的情況是，有些法規可能已過時，尤其是規范或

15、關于特定技術的法 規。受訪者一致強調，希望監管能更為敏捷，能夠跟上市場變化，支持監 管重心從法規向監督轉變。換言之，監管法規應以原則為導向，技術中立，穩定而經得起時間考驗，同時，監管機構應加大監 督和指引的力度。 過時的監管要求對金融機構的影響遠比對初創型企業和金融科技公司的影響大，原因在于金融機構面臨的監管完全不同于其他 兩者。對金融機構的監管是以實體為基礎，有時也會以活動為導向，但以活動為導向的監管并非主導，而金融服務業的價值鏈 是分散的，且總是快速改換。 此外，因缺乏“方案化”的辦事方法，金融機構和監管機構間在某些情形 下會出現不溝通甚至誤讀法規的狀況。如此會使機構內部的風險、法務、 合

16、規部門變得更為保守，從而無法做出長遠、戰略性的轉型決策。 為克服這一困難，金融機構與監管機構應通力合作，包括但不限于邀請老 牌機構加入諸如監管沙盒等計劃。比如，新加坡金融管理局（MAS）攜手 東盟銀行家協會和東盟金融創新網絡推出APIX跨境開放式平臺，其開放架 構的云平臺和應用程序編程接口有助于市場參與者間互聯互通，各市場參 與者可協同設計實驗，布署新的數字化解決方案，事實上，該平臺曾助力 一家集團在五天內新建成一家數字化銀行。7 “在同第三方合作時，我們總希望對方事事 都能按自己一方的標準來，即便這一過程會 很麻煩?！?美國某銀行首席數字官 為使這一過程更為容易，金融機構應找尋具有同樣價值觀

17、和愿景的金融 科技公司作為合作伙伴。幾名受訪高管講到了一些合作失敗的案例，原 因都是雙方期望不一致。法國BPCE銀行集團秘書長Jacques Beyssade在 RiskMinds國際會議上指出老牌金融機構“通常專注于長期全面的客戶關 系，其合作伙伴應該能夠支持該理念，但金融科技公司往往著眼于從價 值鏈的單一環節攫取短期價值。5”金融機構和金融科技公司成功合作的 根本在于達成一致的企業目標和協作目的。 “我們并非不愿被監管， 而 是希望監管機構也能與時 俱進、 應時而變。 ” 某國際性大型銀行首席數據官 “現在實施的 第二代支付 服務指令 是七八年前制定 的了 ， 可想而知這期間 （市 場）

18、已經歷了多少變化.我 們需要考慮采取基于具體 業務行為的監管。 ” 桑坦德銀行執行主席Ana Botn6 08 制勝數字化 | 金融機構應對數字化轉型之九大挑戰 內部挑戰 在討論會和訪談中， 有一個主題反復出現， 那就是： 盡管銀行和保 險公司能吸引并招聘到所需人才 ， 要留住人才卻很難。 人才結構的變化迫使很多金融機構重新思考未來需要什么樣的人才以及怎樣的環境才能 留住人才 能夠招聘、培養并留住具備適當技術技能的員工對于金融機構的數字化轉型能力很重要。雖然及時制定 招攬人才的有效策略是一大要務，但受訪的金融機構均表示如何留住人才才是更大的挑戰。美國某大 型銀行的首席數字官說：很多人都希望運用

19、自己的知識讓金融服務變得更為便利，招聘技術人才不是問 題，但如何使他們融入公司業務卻非易事。針對這一難題，一家大型保險公司的首席數字官指出：金融 機構需設定有影響力的企業宗旨來激勵員工，同時還可通過讓員工到公司各個部門輪崗，使其更全面的 了解公司、經受歷練和挑戰。還需記住一點，數字化和數據方面的技能型人才不只需要高薪，還需要創 意自由、目標和靈活性，他們需要投身有意義、有價值的項目，這樣才能夠影響未來。 隨著金融機構日益變得數字化，其人才構成持續改變。精于數字化的人才對于變革中的機構愈發重要。 但僅僅建立一個數字化人才集中的團隊常常還不夠，事實上，整個機構都需要數字化人才，上至董事 會，下至初

20、級人才隊伍、產品開發部以及客戶服務部都需要大量人才。同時，用人方式應隨運營模式數 字化轉型的推進而相應調整，只有這樣，人才隊伍才能成功轉型，滿足機構未來所需。 為支持數字化轉型，金融機構愈發需要精于數據、設計、技術的人才，同時，這些人才亦需具備一定的 商業才能，保有勇于實踐的心態。當金融科技公司和技術公司亦在爭奪同樣的人才時，金融機構只有構 建起能夠給人明確指引、帶來持續激勵的環境才能留住高素質人才。針對在人才爭奪戰日益激烈的當今 如何留住人才，一位首席數字官講到“我們提供絕佳的學習機會：您能接觸到最好的數據，您能學會從 道德的視角看待數據”，這進一步說明了人才對機構的重要性。 還有一些受訪的

21、首席技術官說，“我們能夠招到人才，但還需在培養和投資人才上做得更好.讓人才得 到充分發展，從事有價值的工作?！?為解決人才需求，一些機構從零售或技術領域聘請了變革推動人來領導數字化轉型工作。但很多情況 下，這些外聘的經理人在融入機構的文化時會遭遇重重困難。金融機構應思考如何支持他們順利過渡到 金融服務業，將其服務其它行業的經驗轉化為對金融服務業有用的推動力。 09 制勝數字化 | 金融機構應對數字化轉型之九大挑戰 正如金融科技公司往往還不具備與傳統銀行合作的條件一樣（參見外部 挑戰三），傳統金融機構往往也缺乏與金融科技公司開展有效合作的能 力。受訪者指出，建立創新合作關系有助于傳統金融機構借助

22、金融科技 公司對自身文化、技術和思維方式的影響來加速數字化轉型。然而，傳 統銀行在合作中引導金融科技公司時還面臨磨合期過長的挑戰，這在一 定程度上是由于金融科技公司所受的監管和風險管理與傳統銀行不在同 一個級別。此外，金融機構的風險、合規和法務部門在金融科技生態系 統開展意識培養工作時，也可能導致內部審批流程的延遲。正如渣打銀 行首席風險官Mark Smith所指出，當銀行想要作為小股東與金融科技公司建立合資機構時，內部風險偏 好的不同以及與潛在合作伙伴的觀點沖突會使情況更為復雜。受此限制金融機構難以建立有效的合作伙 伴關系。8 傳統金融機構還因缺乏與第三方開展試點項目所需的治理結構和企業能力

23、而遲遲不能與金融科技公司建 立合作關系。MAS的一項研究顯示9，銀行與金融科技公司合作研究、審查和開發一項技術原型需要6到8 個月的時間。而東盟地區80%以上的銀行尚不具備推動數字化轉型的內部創新能力，導致試驗的成功率 降低了30%40%。 此外，部分受訪者還表示，金融機構對與金融科技公司合作的法規的解讀與相關法規的實際含義往往存 在差距。據歐洲某大型銀行首席創新與技術官稱，通常的法規解讀流程是，銀行的監管事務部對法規進 行審查，然后由政策部據此撰寫內部政策，最后交由律師對該政策進行解讀。 在此過程中，金融機構通常會更加注重規避風險。這可能會致使銀行內部的風險和法務部門以更保守的 方式來解讀法

24、規，從而限制了與金融科技公司的合作。Beyssade先生前面提到，注重全面客戶關系的傳 統銀行與關注短期目標的金融科技公司之間可能存在理念差異（參見外部挑戰三），而一位首席數字官 則指出，有時大型金融機構反而可能會忽視客戶的真正需求。10 金融機構缺乏激活創新合作關系所需的敏捷性、互諒和協作能力 當銀行作為小股東與金融科技公司建立合資 機構時，內部風險偏好與外部期望之間的潛 在矛盾構成了另一項挑戰?！?Mark Smith，渣打銀行首席風險官11 10 制勝數字化 | 金融機構應對數字化轉型之九大挑戰 傳統的風險意識文化與追求創新的高風險偏好相沖突 數字化轉型既是技術轉型，也是人力資本和思維方

25、式的轉型。正如 一位受訪者所言，“數字化轉型會引發情緒”。金融機構常常會遭 遇變革阻力，因為往往在主要利益相關方（內部和外部）完全參與 之前，內部就已率先做出了開展數字化轉型的行政決策。因此，讓 關鍵利益相關方了解轉型背后的原因并在轉型之初取得其支持非常 重要。 另一個潛在的轉型障礙是多數金融機構的風險意識過于保守。金融 機構的組織流程和運營模式是在金融危機后為防范各種風險而設計 建立起來的，這使得金融機構更加關注監管自律、可預測性，以及防控措施、治理策略與監管規定的一致 性。但是，真正的數字化轉型需要一定的不確定性，不斷嘗試和“快速失敗”的思維方式。例如，全英房 屋抵押貸款協會（Nation

26、wide Building Society）首席風險官Julia Dunn提到，協會旗下完全基于云平臺新建 的數字建筑協會Nationwide for Business已獲得監管機構的支持，將提供大量新技術試驗的機會，若試驗成 功，新技術將為協會所用。但盡管如此，真正的挑戰還在于確定適當的風險偏好以確保創新型金融機構確保 良好管控的同時保持業務的敏捷性。13 英國發布的全球數字化風險調查（Global Digital Risk Survey）指出，數字時代的風險管理者不僅 要了解數字產品的生命周期，還要從商業和技術的角度進行綜合風險考量。金融機構在實施轉型舉措時，還 應考慮如何管理可能超出其日

27、常風險框架的其他風險。14 “構成轉型障礙的不是監管 法規本身， 而是銀行對法規的 解讀。 ” Neal Cross， 星展銀行 （DBS） 前首席創新官12 某跨國銀行的數字化轉型負責人表示，由于傳統銀行的法律、合規和風險治理流程較為復雜，其轉型 速度可能比科技公司慢兩倍。 “一些銀行正在采取逐步復興的策略，借助品牌和客戶基礎建立優勢。 這種方法風險低，實施起來也 最輕松,但缺點是會形成慣性，造成熵的累積（即不確定性的累積）。還有一些銀行則從外部建立新銀 行，并有意在日后將現有客戶轉至新銀行。這種方法的難點在于如何讓客戶參與其中，同時抵押貸款 和收費業務也更難開展?！?歐洲某大型銀行首席創新

28、官 “開展組織文化設計實驗。 將組織重新劃分成多個300人規模的小型業務中心，各業務中心自行負責 重塑自身業務。這種方法的難點在于跨業務中心如何形成合力?！?歐洲某大型銀行首席創新與技術官 多數金融機構將監管理解為禁止數據使用，但我認為這不是監管的目的。監管也可以成為我們的一項 資產，但需要風險團隊和合規團隊協同一致，共同解決監管問題?！?美國某銀行首席數字官 11 制勝數字化 | 金融機構應對數字化轉型之九大挑戰 金融機構嘗試了多種不同的方法來管理數字化轉型。轉型計劃通常由負責當前業務模式的管理者領導。因 此，當前業務模式下衡量（管理者個人）業務成功的方法與轉型計劃可能存在矛盾。換言之，管理

29、者的業績 通?；诙唐诘慕桓冻晒?，但真正的數字化轉型通常需要較長的時間來完成。一位在銀行業和保險業擁有豐 富經驗的首席數字官表示，這種情況在銀行業尤其突出，因為與保險業相比，銀行業的業務決策對當前年度 業績的影響更為直接。 美國在哈佛商業評論（Harvard Business Review）上發表的一篇文章指出，一個機構的創新團隊 應將70%的資源用于加強現有核心業務，20%用于向鄰近業務或市場擴張，10%用于開展突破性創新和開拓 新市場。核心業務的提升可能在數月內就體現在業績上，但轉型突破則可能需要5到10年才能實現效益。15 如以此作為衡量數字化轉型領導者的基準，那么金融機構應重新考慮轉型

30、所需的績效激勵指標。 創新目標模型 精于全面創新管理的金融機構會同時兼顧三個層次的創新目標，并小心維護三個目標間的平衡。 追求短期業務目標的管理理念與金融機構長期轉型的需求不符 核心優化 優化現有產品， 服務當前客戶 拓展 從現有業務向鄰近的 “新”業務拓展 轉型 開展突破性創新， 投資開拓新興市場 利用現有產品和資產增加改良式新產品和資產開發新興產品和資產 服務現有市場和客戶進入鄰近市場， 服務相鄰客戶 開拓新興市場， 滿足新客戶需求 取勝關鍵 資源布局 資料來源：管理你的創新組合（Managing Your Innovation Portfolio），哈佛商業評論2012年5月 12 制勝

31、數字化 | 金融機構應對數字化轉型之九大挑戰 監管負擔過重導致數字化轉型計劃的預算、資源不足，管理層關注不夠 根據金融危機后的監管與合規議程，金融機構必須持續提供足夠的 資源以滿足監管與合規要求。貝克研究所數據顯示，美國銀行業僅 為滿足多德-弗蘭克法案（Dodd-Frank act）的要求，每年的合 規及監管成本就增加了500多億美元。16鑒于危機后的監管環境不 斷演變，銀行短期內不太可能釋放監管所用資源，這意味著各銀行 將非常謹慎地決定業務驅動的變革舉措的優先次序。 受訪者指出，在此背景下，資源不僅局限于資金，相關領域專業知識和管理層的關注對銀行數字化轉型的重 要性不亞于投資預算。在特定時點

32、，機構內部可用的專業知識與管理層能夠專注的事項是有限的，未能滿足 監管要求而造成的嚴重后果迫使機構只能優先考慮監管事項，而犧牲其他業務計劃。這也意味著機構只能進 行當下最重要的業務計劃，從而造成了業務變革計劃的積壓。 監管合規的高成本和嚴峻的宏觀環境會限制金融機構實現盈利性增長的能力，從而影響其開展大規模轉型項 目的能力，如外部挑戰一所述，轉型項目實現收益所需時間較長，而金融機構卻因“華爾街”季度期望而持 續受限。雖然收入增長歷來是大多數銀行的首要目標，但如今許多機構也承認，為實現盈利性增長，降低服 務成本亦同樣重要。因為投資回報較難預測，以上因素會限制機構長期戰略計劃的研發投入，而當大型金融

33、 機構在作投資決策時，長期存在的沖突會愈發突出。 “資源 （包括相關領域專業知 識） 和資金都難以獲得。 ” 美國某大型銀行首席數字官 “如今，投資者既希望銀行在監管方面進行投資，還希望看到銀行五年內的常規投資計劃與成果?！?歐洲某大型銀行首席創新與技術官 “當制定市場領先的客戶體驗的戰略已在銀行內部掀起了一場前所未有的技術變革時，業務還能一成 不變嗎？銀行需要在推動變革的同時推進業務?！?Trevor Adams，南非萊利銀行（Nedbank）首席風險官17 13 制勝數字化 | 金融機構應對數字化轉型之九大挑戰 結語 金融機構在推進數字化轉型時會經歷來自外部和內部環境中的各種挑戰，這些挑戰

34、相互關聯且錯綜復 雜。因此，我們很難找到統一、標準、放諸四海皆準的方式和流程去克服這些挑戰，沒有一種模式適用 于所有金融機構。 但受訪者也明確表示，數字化轉型不再可有可無，而是金融機構實現戰略規劃的關鍵推動力。數字化轉 型的終極勝利在于同時實現業務轉型和組織轉型。業務轉型源于重新審視業務模式，關注客戶需求與偏 好，重新考量企業品牌，并通過快速創新發掘新機遇。組織轉型即變革企業文化，引入新的工作方式， 并圍繞在新環境中建立起來的生態系統構建創新能力，打造合作聯盟。 本系列報告的第二篇將重點討論幫助金融機構從數字化轉型中獲取更多價值和影響力的推動因素和塑造 因素。其中提到的部分關鍵成功因素將有助于

35、克服本篇中列述的數字化轉型九大關鍵挑戰。 14 制勝數字化 | 金融機構應對數字化轉型之九大挑戰 聯系人 中國聯系人 Tim Adams 國際金融協會 主席兼首席執行官 電子郵件： Brad Carr 國際金融協會 數字金融常務總監 電子郵件： Conan French 國際金融協會 數字金融高級顧問 電子郵件： Bob Contri 全球 金融服務業領導合伙人 電子郵件： Michael Tang 加拿大 金融服務業全球數字化轉型領導合伙人 電子郵件：mtangdeloitte.ca Puneet Kakar Deloitte Consulting LLP 金融服務業戰略領導合伙人 電子郵件

36、： 吳衛軍 中國 副主席 金融服務業領導合伙人 電話：+86 10 8512 5999 電子郵件： 張慶杰 中國管理咨詢 分析與數據管理領導合伙人 電話：+86 10 8520 7830 電子郵件： 尤忠彬 中國管理咨詢 分析與數據管理金融服務業合伙人 電話：+86 21 2316 6172 電子郵件： 15 制勝數字化 | 金融機構應對數字化轉型之九大挑戰 尾注 1. Fortune, 2. Deloitte Report, “Beyond FinTech: Eight forces that are shifting the competitive landscape.” financia

37、l-services/articles/beyond-fintech-pragmatic-assessment-disruptive-potential-financial-services.html. 3. Apple Pay is a trademark of Apple Inc., registered in the U.S. and other countries. 4. IIF Podcast, 5. Quote from “Going back to basics: returning the bank to profitability & customer-centricity”

38、 session at RiskMinds International conference on December 2-6 in Amsterdam. 6. Quote from Views from the C-Suite session at the IIF Annual Membership Meeting in Washington in October 2019. https:/www. 7. Monetary Authority of Singapore, https:/www.mas.gov.sg/development/fintech/api-exchange. 8. Par

39、aphrasing comments made at “Going back to basics: returning the bank to profitability & customer-centricity” session at RiskMinds International conference on December 2-6 in Amsterdam. 9. Monetary Authority of Singapore, https:/www.mas.gov.sg/development/fintech/api-exchange. 10. Quote from “Going b

40、ack to basics: returning the bank to profitability & customer-centricity” session at RiskMinds International conference on December 2-6 in Amsterdam. 11. Quote from “Going back to basics: returning the bank to profitability & customer-centricity” session at RiskMinds International conference on Dece

41、mber 2-6 in Amsterdam. 12. Quote from In Conversation session at the IIF Digital Finance Symposium, October 2018 in Brussels. watch?v=NY-OZOQNZjg&list=PLJDiecAPqXi0BBpyjP8Ltcto63t3arCKd. 13. Quote from “Going back to basics: returning the bank to profitability & customer-centricity” session at RiskM

42、inds International conference on December 2-6 in Amsterdam. 14. Deloitte UKs “Beyond the hype: Global digital risk survey 2019” survey/global-digital-risk-survey/global-digital-risk-survey.html. 15. “Managing your innovation portfolio,” Harvard Business Review, May 2012. managing-your-innovation-por

43、tfolio.html. 16. Baker Institute for Public Policy: https:/www.bakerinstitute.org/media/files/files/0febf883/bi-brief-090619-cpf-doddfrank.pdf. 17. Quote from “Whose risk is it?” session at RiskMinds International conference on December 2-6 in Amsterdam. https:/informaconnect. com/riskminds-internat

44、ional/. 關于 Deloitte（“”）泛指一家或多家有限公司，以及其全球成員所網絡和它們 的關聯機構。有限公司（又稱“全球”）及其每一家成員所和它們的關聯 機構均為具有獨立法律地位的法律實體。有限公司并不向客戶提供服務。請參 閱 了解更多信息。 亞太有限公司（即一家擔保有限公司）是有限公司的成員所。亞太有 限公司的每一家成員及其關聯機構均為具有獨立法律地位的法律實體，在亞太地區 超過100座城市提供專業服務，包括奧克蘭、曼谷、北京、河內、香港、雅加達、吉 隆坡、馬尼拉、墨爾本、大阪、上海、新加坡、悉尼、臺北和東京。 于1917年在上海設立辦事處，品牌由此進入中國。如今，中國為中 國本地

45、和在華的跨國及高增長企業客戶提供全面的審計及鑒證、管理咨詢、財務咨 詢、風險咨詢和稅務服務。中國持續致力為中國會計準則、稅務制度及專業人 才培養作出重要貢獻。中國是一家中國本土成立的專業服務機構，由中國 的合伙人所擁有。敬請訪問 社交媒體平臺，了解在中國市場成就不凡的更多信息。 本通信中所含內容乃一般性信息，任何有限公司、其成員所或它們的關聯機構 （統稱為“網絡”）并不因此構成提供任何專業建議或服務。在作出任何可能 影響您的財務或業務的決策或采取任何相關行動前，您應咨詢合資格的專業顧問。 任何網絡內的機構均不對任何方因使用本通信而導致的任何損失承擔責任。 2020。 欲了解更多信息，請聯系中國。 Designed by CoRe Creative Services. RITM0436836