許戰海咨詢：2023中國汽車行業新能源轉型戰略白皮書（59頁）.pdf

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1、全球新能源汽車競爭格局下的中國戰略智慧尊敬的讀者：在新能源汽車市場迅猛發展的今天，我們有幸見證了一個重大歷史時刻。全球汽車產業正在經歷一場前所未有的變革，而中國作為全球最大的汽車市場，無疑扮演著舉足輕重的角色。在這個轉型的關鍵時刻，中國汽車行業新能源轉型戰略白皮書應運而生，旨在為中國汽車產業的新能源轉型提供競爭戰略智慧和指導。本白皮書分析了新能源汽車行業的趨勢和競爭格局，以及各大汽車集團在新能源轉型過程中面臨的挑戰。我們希望通過深入剖析這些挑戰，為中國汽車產業的發展提供寶貴的經驗教訓。同時，我們還提出了制定新能源競爭戰略的基本概念，并對各大汽車集團的新能源轉型戰略進行了詳盡的分析。在這場全球新

2、能源汽車競爭中，中國汽車產業不僅要面臨來自國內外的強大競爭對手，還需努力在新能源汽車核心技術和產業鏈的關鍵節點上取得突破。這是一個屬于中國汽車的新能源時代，我們相信，在中國競爭戰略智慧的指引下，中國汽車產業必將取得突飛猛進的發展。本白皮書以客觀、全面、深入的視角為您呈現新能源汽車競爭戰略的全貌與轉型戰略的解析，以期對您在這一領域的戰略決策提供有力支持。愿我們共同努力，見證中國新能源汽車產業的繁榮與輝煌！卷首語PREFACE目錄卷首語第一部分：新能源汽車行業趨勢與競爭洞察.01洞察一：特斯拉鯰魚效應引發行業洗牌.02洞察二：上半場新能源，下半場智能化：戰略重點與誤區分析.05洞察三：超級技術品牌

3、新能源汽車核心戰場.08洞察四：警惕歐美日在新能源汽車產業鏈關鍵節點“抄后路”.10第二部分：汽車行業新能源轉型挑戰.11挑戰一：只有極少數汽車集團建立了新能源產業鏈競爭優勢.12挑戰二：歐美日合資品牌面臨嚴峻挑戰.13挑戰三：2023 年新造車勢力仍面臨持續虧損的挑戰.15挑戰四：大部分商用車集團缺乏新能源轉型戰略.17第三部分：汽車集團應如何制定新能源轉型競爭戰略.21主品牌競爭戰略.22產業鏈上的“鏈主品牌”競爭戰略.25創建超級技術品牌.26第四部分：各大汽車集團新能源轉型競爭戰略解析.29上汽集團：明確主品牌競爭戰略，全力打造“上汽榮威”是最佳答案.30廣汽集團：解放思想，埃安應該更

4、大膽一些.30北汽集團：新能源競爭戰略的三點遺憾.31長安汽車：跨周期主品牌戰略與建立超級車型品牌.33CONTENTS東風集團：傳統巨頭的新能源挑戰與突圍.34新能源時代的吉利汽車：如何再次成為自主一哥.35技術奇瑞：一個極度缺乏品牌競爭戰略的理工傳奇.36比亞迪：進入主品牌競爭戰略的 2.0 新階段.38蔚來：重新制定主品牌競爭戰略才有未來.40理想汽車：可能唯一幸存的新造車勢力.41小鵬汽車：一切當下困境皆源于競爭戰略.42.法拉第 FF91：只要量產，就可能是一個傳奇豪華汽車品牌.43華為：“參與造車”才是正確競爭戰略.44寧德時代：如何避免“久賭必輸”.45第五部分：商用車集團新能源

5、轉型競爭戰略解析.47濰柴新能源：實施主品牌競爭戰略，建立濰柴競爭新高地.48福田汽車新能源：需要一個更加清晰的整體品牌競爭戰略.49我們對商用車集團新能源轉型競爭戰略的幾點建議.50結.語.53關于許戰海咨詢.54第一部分：新能源汽車行業趨勢與競爭洞察02洞察一：特斯拉鯰魚效應引發行業洗牌實施能源革命戰略，綠色低碳發展已成為國家戰略?；仡?2014 年 6 月，中央財經領導小組第六次會議上，習近平總書記創新性地提出了“四個革命、一個合作”能源戰略，打造清潔、安全、高效的能源體系。特斯拉從 2018 年進入中國市場，至今已五年，對中國汽車業及市場競爭格局產生了深遠影響。催化中國新能源汽車產業發

6、展特斯拉“鯰魚效應”激發國內新能源汽車企業的創新活力，改變消費者對新能源車的認知。這使得國內新能源汽車企業加速技術升級、提升產品質量，推動行業迅速發展并滿足市場需求。根據 2022 年 11 月乘聯會數據，新能源汽車市場滲透率已達 36.2%，中國已成為全球新能源汽車強國，產量連續 7 年位居世界第一。.第一部分：新能源汽車行業趨勢與競爭洞察03推動中國新能源汽車產業鏈優化升級在 中 國 市 場，特 斯 拉 的 國 產 化 率 約90%，除核心芯片、集成電路部分，整車基本實現中國制造。特斯拉鯰魚效應為中國新能源汽車行業的制造業奠定了堅實基礎，加速中國車企的轉型升級。長期以來，合資車品牌在中國市

7、場占據主導地位，而中國自主研發的品牌由于各車企發展水平不一、技術相對落后，形成了“低端、低價、低質”的認知偏見。然而，新能源汽車企業正在改變這一現狀，重塑中國自主汽車品牌形象。根據工信部數據顯示，2021 年中國品牌乘用車銷量達到 954.3 萬輛，同比增長23.1%，市場份額升至 44.4%，同比上升 6 個百分點。中國品牌乘用車市場占有率持續攀升，2022 年預計市場份額將接近一半，達到49.9%。助力中國新能源汽車走向世界值得關注的是，中國制造的特斯拉不僅滿足國內市場需求，還通過了歐洲等市場的認證要求，展示了中國制造品質的實力。自 2019 年以來，我國新能源汽車出口量占比從 7.7%提

8、升至2022 年的 21.8%，國內車企新能源汽車出口量同比增長了 186%。2020 年，我國新能源汽車出口總量為 6.2 萬輛，而到 2022 年，特斯拉出口量達到 27.1 萬輛，國內車企出口量也增至 38 萬輛。中國汽車行業新能源轉型戰略白皮書04最新的乘聯會發布的乘用車銷售數據顯示，2023 年 2 月份銷售前三名都是中國品牌乘用車，而 2018 年 2 月份銷售前四名都是合資品牌。特斯拉引領降價潮，鯰魚效應再現特斯拉的降價策略倒逼國內汽車集團加速向產業化、科技化發展。國內汽車集團若缺乏產業鏈優勢和成本控制，以及更高的科技水平，將在制造成本和品牌力上難以與特斯拉抗衡。05特斯拉的鯰魚

9、效應已經深刻影響了中國新能源汽車產業，推動整個行業的技術升級、市場擴張和品牌塑造。隨著特斯拉在中國市場的持續發展，國內汽車產業將迎來更加激烈的競爭，這將進一步激發國內新能源汽車企業的創新活力和競爭力。洞察二：上半場新能源，下半場智能化：戰略重點與誤區分析隨著能源革命和綠色低碳發展成為國家大戰略，新能源汽車行業呈現出蓬勃的發展態勢。然而，“上半場新能源，下半場智能化”的觀念正誤導著部分企業和集團在戰略布局上的選擇。產業視角：智能化僅是新能源汽車的輔助功能智 能 化 并 非 新 能源汽車產業的核心競爭力所在，其主要功能為提升駕駛體驗和安全性。當前，許多企業過度追求智能化配置，忽略了新能源汽車核心部

10、件電池、電機、電控的研發和成本控制。這是對產業鏈整體競爭優勢的忽視。中國汽車行業新能源轉型戰略白皮書06用戶視角：智能化服務特殊需求人群，非主流競爭智能化功能并非消費者購車時的首要考慮因素。消費者更加關注續航里程、充電便利性、安全性、充電時間和外觀設計。企業應關注主流消費者需求，降低購車和用車成本，而非盲目追求智能化。競爭視角：智能化是新能源車特性的單一維度，不能成為企業戰略特斯拉曾以智能化功能打造品牌競爭優勢，成功吸引關注。然而，其崛起的關鍵因素在于不斷發展和完善新能源產業鏈，實現低造車成本。汽車集團應在產業鏈整體優勢方面下功夫，而非過分強化智能化。國家政策推動新能源汽車產業鏈，而非智能化單

11、一維度國家政策明確指出，新能源汽車產業高質量發展的關鍵在于強鏈補鏈、加快核心技術攻關、加大推廣應用力度、優化產業發展環境和深化高水平開放合作等方面。這也意味著企業在發展中應關注產業鏈整體優勢，而非單純追求智能化。大型汽車集團發力產業鏈整體優勢，而非單一的智能化特斯拉、比亞迪和豐田等大型汽車集團均在努力建立全局的產業鏈領先優勢。他們關注電池升級、降低電池成本，提升新能源汽車產業的整體競爭力，而不是過分追求智能化。特斯拉：電池技術和成本是競爭的核心。特斯拉電池技術的發展歷程表明，產業鏈競爭優勢是其降價的底氣。.07比亞迪：作為國內新能源領軍者，比亞迪關注電池這一產業鏈關鍵環節，繼續鞏固產業鏈整體競

12、爭優勢。豐田：豐田努力通過開發材料和結構降低電池成本，使新能源汽車更具競爭力。豐田 2022 年報顯示，豐田集團正通過開發材料和結構將電池本身的成本降低 30%以上。此外，他們還計劃通過汽車和電池的集成開發，讓汽車的電池成本從 2020 年下旬開始進一步下降。中國汽車行業新能源轉型戰略白皮書08“上半場新能源，下半場智能化”是行業的普遍戰略誤解，應高度警惕。汽車集團如果出現戰略錯誤，一切努力都將付諸東流，最終要比拼的一定是噸位，噸位決定地位，規模成就品牌。新能源時代不擁有產業鏈整體競爭優勢的汽車集團將會被淘汰。洞察三：超級技術品牌新能源汽車核心戰場汽車發展史上，科技革命推動產業變革。這個過程中

13、也催生了許多偉大的品牌。對汽車集團而言，超級技術變得尤為重要，它能在外部樹立科技領先的形象，提高汽車主品牌的客戶信任度和品牌溢價。缺乏科技領先認知的車企往往僅是汽車裝配廠，只能在競爭激烈的市場中比拼價格。奧迪以“突破科技，啟迪未來”的口號，依靠五大超級技術品牌，從普通汽車品牌躍升至與奔馳、寶馬齊名的地位。其中最具代表性的是奧迪 quattro 全時四輪驅動系統。自 1980 年研發以來，quattro 已成為經典的超級技術品牌。在商用車領域，斯堪尼亞 V8 發動機也是一大超級技術品牌。20 世紀 70 年代誕生的 14 升V8 發動機，曾為斯堪尼亞贏得了不少榮譽。這款發動機也是斯堪尼亞歷史上銷

14、量最高的發動機，銷售總量超過 17 萬臺，讓斯堪尼亞在全球市場聲名遠揚。超級技術品牌之爭，往往改變行業格局豐田普銳斯搭載的THS（TOYOTA混合動力系統），幫助豐田在節能領域樹立了優勢地位。在與本田的競爭中，豐田普銳斯成功壓制了本田的上升勢頭。借助超級技術品牌，豐田擺脫了“廉價車”的標簽，為日后在美國市場與雪佛蘭和福特競爭奠定了基礎?？梢哉f，如果沒有成功建立超級技術品牌，豐田不會成為全球汽車霸主。09長城坦克的超級技術品牌 3.0T.V6+9AT 高階動力總成深入人心，成為中國汽車品牌首個高階動力總成，樹立了全新的標桿。然而，北京越野缺乏超級技術品牌，其 BJ60 汽油版搭載 2.0T+48

15、V 發動機，技術源于長城旗下的蜂巢易創。因缺乏超級技術品牌，北京越野逐漸失去了越野愛好者的信任。新能源時代的核心戰場是超級技術品牌之爭在新能源時代，比亞迪憑借 DM-i 混動技術、刀片電池等超級技術品牌占據了新能源初期先發優勢。2023 年 3 月 10 日，長城汽車舉辦了“智能新能源干貨大會”，發布了全新 Hi4 混動技術。這是長城汽車開發的新一代混合動力系統，采用雙電機串并聯混動電四驅結構。該技術兼具四驅的穩定性和操控性，同時經濟性堪比兩驅車型，具有“四驅性能，兩驅能耗”的特點，將新能源超級技術品牌之戰推向新階段。此前，比亞迪推出了超級技術品牌“易四方”，包括四輪電機驅動、高速不爆胎、原地

16、掉頭、涉水模式等，震撼整個行業。雖然市場上擁有技術實力的汽車集團眾多，如吉利雷神、長安藍鯨、奇瑞鯤鵬等，但在用戶層面成功創建超級技術品牌的企業寥寥無幾。今天，超級技術品牌在新能源汽車競爭戰略中具有舉足輕重的地位，甚至成為扭轉戰局的關鍵力量，汽車集團應積極研發和推廣具有廣泛客戶認知的超級技術品牌，利用超級技術品牌提升和改變主品牌認知勢能，贏得新能源時代的競爭。10洞察四：警惕歐美日在新能源汽車產業鏈關鍵節點“抄后路”“習近平總書記指出，對于新興產業，一定要搞好統籌規劃，搞清楚市場有多大、風險在哪里，要防止一路所向披靡、孤軍深入，最后卻被人兜了底、全軍覆沒?！毙履茉雌囆袠I日新月異，技術更新迅速，

17、我們需要關注歐美傳統汽車集團憑借科技優勢重獲競爭制高點的可能性。歐美新能源汽車科技創新領先國內企業德國大眾集團深入了解馬斯克的新能源汽車戰略，收購江淮汽車和國軒高科部分股權。歐洲電池生產線建設加快，大眾在歐洲的 6 座超級電池工廠至 2030 年預計年產能將達 240 千兆瓦時。同時，大眾與開邁斯、美國 Electrify.America 等合作，搭建亞歐美充電基礎設施。奔馳概念車 EQXX 對中國汽車企業產生沖擊。EQXX 刷新能效紀錄，最高純電續航里程達 1220 公里，輕量化電池容量大幅提升。集結全球合作伙伴、創新機構以及 F1 專業人才，采用先進數字開發工具，EQXX 僅用 18 個月

18、從零到整車落地。我們需要深思以下問題：國內汽車集團的新能源汽車研發是否仍具競爭優勢？科技迭代速度是否已落后于歐美汽車集團？中國多數混動技術突破得益于美國 Paice 公司專利到期，但許多核心配件仍依賴歐美國家。燃油車時代的底盤技術在新能源時代依然具有價值，如極氪 001 空氣懸架，在英國超跑團隊的參與下，實現高性能極致操控。在工業 4.0 時代，中國汽車制造的機床及相關智能制造設備大多依賴國外進口，關鍵制造環節仍被他人掌控。盡管我國在新能源汽車領域取得了一定領先優勢，但國內汽車芯片自給率低仍是一大隱患，隨時可能面臨“卡脖子”風險。因此，在這場新時代汽車工業的大競爭中，中國必須保持清醒的頭腦，積

19、極應對挑戰，努力提高自主創新能力，實現可持續發展。11第二部分：汽車行業新能源轉型挑戰12挑戰一：只有極少數汽車集團建立了新能源產業鏈競爭優勢雖然多數汽車集團具備產業鏈優勢，但這些汽車集團的產業鏈布局過于分散，無法凝聚成一個強大力量，難以建立類似比亞迪、特斯拉的新能源產業整體認知優勢。此外，很多國內汽車集團在新能源產業鏈競爭中處于劣勢，更加依賴華為、寧德時代等產業鏈領先企業。如何在激烈競爭中取得優勢，成為每家汽車集團面臨的時代課題。比亞迪和長城是中國僅有的兩家具備產業鏈垂直整合能力的大型汽車集團，它們在電動化和智能化等方面展開了深度產業鏈布局，使其在價格戰中更易占據主動地位。比亞迪生態系統布局

20、清晰且明確。憑借供應鏈領先地位，比亞迪旗下秦 Plus.Dmi.2023 款價格降至 10 萬元以下，并在 A 級轎車市場中逐步擠壓合資品牌的市場空間。長城的森林生態體系彰顯出產業鏈競爭優勢。其旗下毫末智行的自動駕駛 NOH 系統已經展現出競爭力，DHT 混動技術節油且動力強勁，蜂巢能源進入 IPO 階段，最近推出的 Hi4 四驅混動技術以及在燃油、電動、氫能三方面的布局，讓長城具備搶占行業后發優勢的可能性。汽車集團在新能源產業鏈競爭中往往處于劣勢。以目前新能源汽車三電市場競爭格局為例，電池、電機、電控的 CR10 中鮮見汽車集團身影，這意味著它們在新能源汽車的核心部件上缺乏競爭優勢。第二部分

21、：汽車行業新能源轉型挑戰13寧德時代的電池客戶布局顯示，除上汽、吉利、東風等國內大型汽車集團外，通用、福特、大眾、寶馬等外資企業也普遍缺乏完善的產業鏈布局或產能有限。這些集團需努力尋求突破以在新能源汽車競爭中獲得優勢。挑戰二：歐美日合資品牌面臨嚴峻挑戰歐美日合資品牌在中國市場面臨嚴峻挑戰，對于依賴合資品牌利潤的大型國有汽車集團來說，未來可能失去重要經濟收入來源。當然，雖然合資品牌在中國市場增長放緩，但寶馬、奔馳、大眾、豐田等品牌在 2022 年全球銷量大增，整體市場實力仍然強大。它們持續投入高額研發費用，積極發展新能源汽車。2022 年歐美日汽車集團在中國市場遇阻。2019 年乘用車銷量 TO

22、P15 中尚無比亞迪，但2022 年 1-12 月比亞迪零售銷量達到 1862603 輛，超過廣汽豐田與一汽豐田總和的 1839617 輛，居首位。新能源乘用車排行榜上，TOP15中只有特斯拉為外資品牌，有11個國產新能源品牌上榜。比亞迪秦 PLUS.DM-i.2023 款車型，價格最低不足 10 萬元，直接競爭燃油車核心市場，主要針對豐田、本田、日產及大眾品牌主銷車型的價格區間。隨著比亞迪秦、海豚、漢、宋及長安深藍等新能源汽車熱銷，大眾朗逸、日產軒逸、豐田凱美瑞和本田 CRV 等各細分市場的熱門車型銷量受到擠壓。國產新能源汽車以較低價格、更低用車成本和更智能化的使用體驗給合資品牌帶來了壓力。

23、中國汽車行業新能源轉型戰略白皮書1415盡管如此，歐美日汽車集團在全球市場表現優異，仍不可小覷。梅賽德斯-奔馳集團發布的 2022 年財報顯示，全年營業額達 1500 億歐元（約合人民幣 1.1 萬億元），同比增長 12%；息稅前利潤 205 億歐元，同比增長 28%。寶馬集團 2022 年財報數據顯示：全年總營收超 1426億歐元，同比增長 28.2%。大眾汽車集團公布的 2022 年財報顯示，銷售收入同比增長 12%，達到2792億歐元。豐田汽車2022財年總營收為31.4萬億日元，同比增長15.3%；營業利潤達到2.99萬億日元，同比增長 36.3%。.總之，歐美日汽車集團在中國新能源汽

24、車市場的發展面臨嚴峻挑戰。為了應對這些挑戰，它們需要改變過去過于依賴燃油車的發展模式，歐美日汽車集團在中國市場燃油車認知過強，缺乏新能源認知優勢，這導致了它們在中國市場階段性發展受阻。挑戰三：2023 年新造車勢力仍面臨持續虧損的挑戰新造車勢力普遍缺乏產業鏈整體競爭優勢，從商品角度制定競爭戰略，雖能獲得階段市場優勢，最終若無法形成產業鏈整體競爭優勢，新興品牌將很難長期立足。蔚來、小鵬、理想、哪吒、零跑等頭部梯隊成員，以及威馬、愛馳、天際等新勢力品牌，普遍面臨虧損困境。蔚來、小鵬、理想在 2022 年財報中均呈現持續虧損。這三家公司分別虧損 144.37 億元、91.4 億元和 20.32 億元

25、。蔚來和小鵬創下了自 2018 年車輛交付以來的最大年度虧損額。新能源汽車制造商難以擺脫增收不增利的困境，虧損仍在擴大。中國汽車行業新能源轉型戰略白皮書16蔚來、小鵬、理想等品牌已有 7、8 年歷史，歷經市場洗禮，但多年品牌積累卻未能轉化為企業利潤。蔚來的服務與社群模式、理想的家庭“奶爸 SUV”、小鵬的智能化都深入人心，然而依然難以實現盈利。在傳統汽車企業加速轉型和特斯拉引領的全行業降價浪潮背景下，利潤空間十分有限的蔚來、小鵬、理想等品牌面臨著極大的發展壓力。東風汽車大幅度的降價補貼措施引發市場動蕩，政府企業聯合補貼、車企區域性補貼、門店現金優惠等多種促銷活動此起彼伏，甚至連比亞迪、廣汽豐田

26、等行業巨頭也加入價格競爭。據不完全統計，目前有至少 40 個汽車品牌參與降價促銷活動。17新能源汽車行業的壓力在于，具備產業鏈整體競爭優勢的頭部企業特斯拉和比亞迪都能打價格戰。如果特斯拉的下一代車型制造成本繼續降低 50%。對新造車勢力來說，更是雪上加霜。在缺乏產業鏈整體競爭優勢的情況下，這些新勢力的未來走向堪憂。.挑戰四：大部分商用車集團缺乏新能源轉型戰略商用車是中國經濟和基礎設施建設的重要支柱，其在新能源領域的發展具有巨大的潛力。然而，在接下來的五年里，商用車市場的競爭將以新能源為核心，許多傳統商用車企業卻仍停留在燃油車時代，沒有及時實現向新能源市場的轉型。這種轉型陣痛是不可避免的。在新能

27、源時代，各大商用車集團需要采取不同的競爭戰略來應對市場挑戰。然而，許多商用車集團面臨著新能源戰略缺失的問題，這將限制其發展并使其難以在新能源市場中立足。商用車汽車集團缺乏產業鏈整體競爭優勢商用車領域在新能源發展方面具有巨大的潛力，但傳統商用車企業在新能源領域的轉型仍面臨一定的阻力，其中一個關鍵因素是缺乏具有競爭優勢的產業鏈整體布局。因此，新能源商用車企業在產業鏈整體布局方面仍需進一步加強。相比之下，在乘用車新能源領域，部分企業的產業鏈整體布局已經具備競爭優勢，且隨著市場的發展，這一優勢愈發重要。比亞迪在新能源汽車產業鏈方面展示出了明顯的競爭優勢，以混合動力 SUV 為例，其價格只有 13 萬元

28、，而 2023 款秦 Plus.DM-i 的價格更低至 10 萬元。比亞迪在技術、尺寸、安全和混動架構等方面與其他廠商相比毫不遜色，且其大規模量產所帶來的產業鏈領先優勢更難被超越。長城汽車同樣具備新能源汽車產業鏈整體競爭優勢，其森林生態體系展示了其戰略實力，旗下毫末智行、DHT 混動技術和蜂巢能源等都是行業佼佼者。濰柴動力在商用車領域同樣展示出打造產業鏈整體競爭優勢的前瞻性。該公司在新能源商用車領域布局了三電系統、智能網聯和智能駕駛等全業務領域。在陜汽德龍輕卡和黑豹微車的基礎上，濰柴動力還進一步布局了全新高端卡車及生態業務品牌產品，且 100%自主研發混動總成。濰柴動力的氫燃料電池產品已經覆蓋

29、 50kW 至 160kW，并成功批量進入市場。雖然濰柴動力在布局新能源商用車產業鏈方面前景廣闊，但如果缺乏實際有效的新能源競爭戰略，企業發展將會受到嚴重制約，因此需要在制定和實施新能源競爭戰略方面繼續努力。商用車汽車集團缺乏超級技術品牌第一點：許多企業在新能源商用車技術方面存在不足，這反映出他們還停留在組裝廠時代的思維，這種思想在新能源時代是極具風險的。如今的競爭環境已經發生變化，任何人都可以購買所需部件，而且也無法獲得最低價格。在新能源時代，關鍵技術和部件的自主研發、制造和批量生產才能具備競爭優勢。18第二點：超級技術并不意味著超級技術品牌。許多技術優秀的企業缺乏將超級技術打造成超級技術品

30、牌的意識和能力，無法將技術領先這一局部優勢轉化為新能源商用車行業的全局優勢。江淮汽車在新能源商用車制造方面具有優勢，同時也具備產業鏈優勢。江淮汽車先后與華為、蔚來汽車、大眾汽車合作，共同布局新能源市場。此外，江淮商用車的布局包括燃油、混合動力和純電動模式。其中，混動 1 號駿鈴聚寶盆在加速性能上提升了 35%，燃油經濟性提高了 30%以上，滿油滿電的續航里程超過 1000 公里。這款車具有強大的動力、低油耗和無里程焦慮等使用優勢，全生命周期成本（TCO）也具有明顯優勢。然而，由于缺乏針對新能源商用車的競爭戰略，江淮汽車未能成功打造自己的超級技術品牌，品牌認知仍然停留在燃油車時代。因此，江淮汽車

31、需要建立起符合市場需求的新能源競爭戰略，從而在新能源商用車市場中占據優勢地位。市場處于增長期，機會稍縱即逝新能源輕客市場增速和滲透率均已達到較高水平，這主要受益于新能源城市物流的快速擴張。雖然未來增速可能放緩，但新能源輕客將逐步成為輕客市場的主要車型。對于新能源貨車，雖然同比增速表現較高，但總量和滲透率仍處于較低水平，輕卡滲透率僅為 7.3%，小卡為 6.9%，微卡為 0.5%。目前，主要銷售區域仍集中在基礎設施完善、新能源政策扶持力度較大的城市，并未實現全面推廣。盡管 2023 年 1 月 1 日起延續 13 年的新能源購車補貼正式結束，商用車在購置稅和道路使用權方面仍具有優勢，這也是車企發

32、展新能源的最后機會。19然而，我們應該警惕新能源商用車市場的窗口期可能迅速消失，行業中很快就可能出現黑馬，就像當初的比亞迪一樣。在 2019 年乘用車銷量 TOP15 中，比亞迪并未入榜；但在 2022 年1-12 月，比亞迪的零售銷量達到 1,862,603 輛，超過了廣汽豐田和一汽豐田的總和 1,839,617 輛，位列第一。商用車汽車集團必須避免成為下一個諾基亞、柯達，時代拋棄你的時候不會說再見！新能源產品僵化揭示了企業新能源競爭戰略的缺失。傳統商用車汽車集團在推出新能源產品時，往往采用將招牌車型的動力系統直接替換為新能源動力系統的方式，這種做法明顯缺乏新能源競爭戰略。這樣做無法建立新能

33、源品牌認知，消費者對品牌的認知仍停留在燃油車時代的觀念中根深蒂固。此外，消費者也只會認為這些產品價格昂貴，而不會意識到這些企業正在轉型成為新能源汽車企業。要成功打造新能源汽車品牌，必須全面重塑企業，以主品牌競爭戰略為基礎，打造具備產業鏈和市場整體競爭優勢的企業，并建立超級技術品牌和車型品牌。只有這樣，企業才能實現轉型和跨越式發展。各大乘用車企業紛紛布局新能源商用車傳統乘用車企業如比亞迪、奇瑞、吉利等已經開始進軍新能源商用車領域。其中，吉利在遠程新能源商用車市場上表現突出。吉利旗下的遠程汽車品牌推出了多款商用車，包括微客、輕客、微卡、輕卡、中重卡等系列產品，并以純電驅動和增程式電驅動為核心動力系

34、統，同時還擁有甲醇動力技術、增程式動力技術、氫燃料電池技術等新能源動力技術。據 2023 年 1-2月數據顯示，吉利遠程汽車同比增長 262.7%，累計市占率達到 22.8%；在新能源物流車市場上市占率也位居首位，1-2 月同比增長 397.0%，累計市占率達 29.8%；在新能源輕卡市場，吉利連續 14 個月市占率第一，1-2 月累計市占率達 41.7%。值得注意的是，吉利新能源重卡在 2 月銷量榜上首次以 25.5%的市占率居首。此外，吉利于 2022 年 10 月宣布完成 Pre-A 輪融資，融資金額超過 3 億美元。.盡管吉利汽車在新能源商用車領域取得了顯著的成績，但是仍然缺乏更進一步

35、、科學的新能源商用車打造方式。.中國汽車行業新能源轉型戰略白皮書20商用車新勢力發展迅速2022 年隨著新能源快速發展，在傳統輕卡企業向新能源轉型發力的同時，一些非傳統輕卡企業在輕卡領域，特別是新能源領域，發展迅速，如前晨、宇通、徐工玉柴、南京金龍等。商用車造車新勢力雖然看到了新能源商用車市場機會，但仍需要更進一步，擁有科學的新能源競爭戰略才能夠真正成為領導者。缺乏新能源競爭戰略是非常危險的，因為這意味著他們無法建立產業鏈和市場競爭優勢，這可能導致他們的存在只是曇花一現。21第三部分：汽車集團應如何制定新能源轉型競爭戰略22主品牌競爭戰略定義：主品牌主品牌是汽車集團對外經營過程中最核心、最主要

36、的品牌符號，通常扮演集團母品牌的角色。主品牌能夠賦予旗下車型品牌認知優勢，為車型品牌提供認知背書、影響力、渠道支持、資源整合等方面的賦能，從而幫助車型品牌更好地在市場競爭中取得成功。主品牌在整個汽車集團品牌體系中具有至關重要的地位，是汽車集團市場戰略、品牌傳播與品牌識別的基石。.定義：車型品牌車型品牌是在主品牌下創建的產品品牌，如豐田主品牌下的卡羅拉、.凱美瑞、蘭德酷路澤、埃爾法等。這些產品品牌在主品牌的統一標識和渠道下參與市場競爭。車型品牌應充分利用主品牌的競爭優勢，并避免主品牌認知劣勢，從而能與主品牌相互加強，拓展主品牌認知空間，形成競爭協同的品牌組合，從而提高汽車集團的整體市場競爭力和品

37、牌認知度。車型品牌的成功與否取決于其自身品牌特性定位、車型品質以及主品牌的庇護和支持。定義：子品牌子品牌是與汽車主品牌形成明顯認知區隔的品牌，服務于汽車主品牌難以觸及的細分市場。子品牌通常擁有不同于主品牌的獨立銷售渠道和獨立品牌識別體系。子品牌的創建需慎重考慮，因為其風險可能大于創建車型品牌。子品牌在特定市場扮演主品牌的競爭角色，通常聚焦于豪華市場或超豪華市場。定義：主品牌競爭戰略主品牌競爭戰略，即以主品牌為核心展開的競爭戰略，要求最大程度發揮主品牌的競爭價值。在主品牌之下可以設置相應的產品、產品品牌和有認知區隔的獨立子品牌，主品牌可以打通上下游產業之間的競爭協同，讓業務和產品線更加廣泛。比亞

38、迪通過“一個比亞迪”主品牌競爭展開建立新能源認知優勢，奔馳、寶馬通過“一個奔馳”“一個寶馬”主品牌競爭戰略建立豪華車認知優勢，豐田、大眾通過“一個豐田”“一個大眾”主品牌競爭戰略在大眾市場通過諸多車型品牌搶占更多市場份額。主品牌競爭戰略，世界 500 強企業的多數之選全球主流大型企業集團大多數都是采用“一個主品牌”競爭戰略。這一戰略可以幫助企業第三部分：汽車集團應如何制定新能源轉型競爭戰略23在全球市場中更好地與競爭對手抗衡，提升品牌知名度和影響力。主品牌可以同產品、產品品牌甚至認知區隔的獨立子品牌等提升競爭優勢，也可以通過主品牌旗下的技術品牌提升競爭優勢，主品牌的競爭優勢可以幫助產品、產品品

39、牌甚至認知區隔的獨立子品牌在競爭中避免從零開始，起步就擁有競爭優勢。擁有一個強大的主品牌，可讓企業跨品類甚至跨行業發展，前提不僅是為了擴大業務范圍，而是為了鞏固競爭優勢，創建新競爭優勢。主品牌戰略，是品牌競爭的終極戰略，是世界 500 強企業的多數之選。主品牌競爭戰略在跨周期競爭中的作用跨周期競爭中，能存活下來的通常是擁有強大主品牌的企業，而只有產品品牌但缺乏主品牌的企業，在跨周期競爭中幾乎都處于弱勢地位。主品牌可以更輕松地封殺新進入者，和更容易地收割創新者的成果。在面臨跨周期和新競爭環境時，實施主品牌競爭戰略，通常需要通過內外線競爭區隔。在內線競爭中保持和鞏固固有競爭優勢，在外線競爭中需要通

40、過新產品品牌或獨立子品牌創建新競爭優勢，避免主品牌在適應跨周期和新競爭環境時的競爭風險，同時避免主品牌認知固化，拓寬主品牌新認知空間。外線競爭中的新產品品牌和子品牌，一方面需要避免主品牌在跨周期競爭中轉型慢的劣勢，另一方面需要利用主品牌沉淀和積累的競爭優勢。在跨周期和面臨新競爭環境時，新產品品牌和子品牌需要幫助主品牌拓寬認知空間，讓主品牌順利進入下一個競爭周期，提升主品牌競爭優勢，刷新主品牌認知形象。通過外線競爭，主品牌不僅可以實現跨周期競爭，甚至還可以實現跨品類、跨行業，雀巢、IBM、博世、3M 等公司都是通過實施主品牌競爭戰略展開跨周期發展，歷經百年仍越來越強大?？缰芷诟偁帲簝染€、外線的戰

41、略價值在面臨跨周期及新競爭環境時，主品牌競爭戰略通常需通過內外線競爭區隔來發揮其戰略價值。內線競爭中，企業需保持并鞏固固有競爭優勢；而在外線競爭中，需創建新產品品牌或獨立子品牌，以降低主品牌在適應跨周期及新競爭環境的風險，并避免主品牌認知固化。汽車行業目前正處于跨周期競爭中，在從傳統燃油車向新能源車的轉型的時期內，對于傳統汽車集團而言，內線競爭側重于燃油車，而外線競爭則集中在新能源車。蘋果參與外線競爭，成功改變僅賣電腦的陳舊品牌形象；京東通過與當當的圖書大戰，擺脫了僅賣電器的標簽；雀巢、洽洽瓜子、今麥郎等品牌則通過增量市場的外線競爭改變了原有固化的品牌形象和認知。廣汽埃安新能源汽車有限公司于

42、2020 年以全新姿態迎戰。廣汽集團從傳統燃油車向新能源轉型的過程中，開展外線競爭并建立新能源主品牌埃安，成功擺脫燃油車包袱，贏得競爭優勢。正確的新能源外線競爭戰略亦可幫助傳統汽車集團拓展品牌空間，擺脫燃油車認知局限。24主品牌競爭戰略對產業鏈的影響一個強勢主品牌通常不僅作用于產品競爭，對相同產業鏈內相關競爭者均有強大影響力甚至構成競爭威脅，對產業鏈上下游業務同樣具有影響力和競爭優勢，甚至對相關產業鏈的企業也能構成競爭威脅。對同產業鏈內相關競爭者的影響力和競爭威脅一個強勢主品牌通常不僅作用于產品競爭，還對同產業鏈內相關競爭者產生強大影響力，甚至構成競爭威脅。對產業鏈上下游業務的影響力和競爭優勢

43、擁有強大主品牌的企業在產業鏈上下游業務中同樣具有影響力和競爭優勢，也能構成競爭威脅。對相鄰產業鏈業務的影響力和競爭優勢擁有強大主品牌的企業在相鄰產業鏈業務中同樣具有影響力和競爭優勢，也能構成競爭威脅。制定“車型品牌競爭戰略”子品牌需要承擔更大的任務，車型品牌則只需要專注一個競爭角色和競爭任務。極氪 001“獵裝轎跑”從車型品牌出發，定位潮流科技品牌，強化車型兼具轎跑和 SUV 的綜合優勢,全面融合設計之美、空間及實用性兼具，成功建立新能源汽車品牌。理想 ONE“奶爸車”從車型品牌出發，定位家庭場景取得成功。高智能化和出眾的駕乘舒適性，全套智能駕駛輔助功能和被動安全系統是標配。其舒適性通過 A

44、級認證，被譽為“移動的家”，無論長途旅行還是家庭出行都很適合，致力于滿足每個家庭成員的需求。大家知道問界 M5、.M7，是因為華為扮演著問界主品牌角色，問界 M5、.M7 則扮演車型品牌的角色，如果花費大量精力創建獨立子品牌，成立問界汽車公司，就需要向外界解釋問界，花巨資建設問界品牌形象。采用科學的車型品牌競爭戰略，是車型品牌成功的關鍵。針對特斯拉，比亞迪通過多個車型品牌展開競爭，比通過宋、秦、唐、漢、海豚、元、驅逐艦、海豹、海鷗等車型品牌應對競爭，切割不同市場需求。如同華為、小米應對蘋果的產品策略一樣，蘋果手機通過獨有的技術和操作系統，只滿足對它感興趣的用戶需求，而小米和華為則從場景化出發，

45、通過多機型滿足不同場景需求，它們如果與蘋果采用同樣的產品策略，則都將難以取得成功。車型品牌只需要承擔做好自己專注的車型任務，例如埃爾法只需專注于保姆車型，陸巡只需專注于越野車型，在各自領域里形成比該賽道上的品類品牌更高端的認知。比亞迪通過宋、秦、唐、漢、海豚、元、驅逐艦、海豹、海鷗等車型品牌應對競爭。同時，車型品牌能夠在主品牌的強大渠道網絡下享受便利，同時助力主品牌的品牌認知邊界，使品牌勢能得以向上，最終實現相互賦能的效果。25在大眾消費市場，車型品牌比子品牌更重要當主品牌嘗試創建子品牌時，其風險往往遠大于創建車型品牌。創建子品牌相當于從零開始，需要耗費大量的資金和時間來推廣和建立品牌認知度。

46、相比之下，創建車型品牌更為輕松，因為車型品牌只需要承擔專注于自己的競爭角色，例如豐田的卡羅拉、凱美瑞、普銳斯等等。此外，在大眾市場，主品牌可以創建不同特性的車型品牌，以便滿足不同消費者的需求，而在豪華市場，在主品牌框架下可以使用子品牌來提高品牌聲譽和認知度。一個比亞迪主品牌，在大眾消費市場有多個車型品牌，而不是獨立汽車子品牌。一個豐田、一個大眾、一個福特子品牌一般需要在主品牌服務覆蓋的市場創建，即使如此，蘭德酷路澤、埃爾法同樣取得巨大成功。汽車集團主品牌架構，高于一切經營遭遇市場危機時，福特圍繞“一個福特”制定主品牌競爭戰略，僅在豪華車市場保留林肯一個品牌，在一個競爭方向下形成合力持續獲取競爭

47、優勢，讓福特在金融危機中存活下來。相比之下，克萊斯勒則在越野車、皮卡和 MPV 等品類創建了多個子品牌，多個子品牌無法借助主品牌競爭優勢，也無法形成合力，導致資源和認知分散。隨著新能源時代的到來，比亞迪制定了以主品牌為核心的競爭戰略，通過實施“一個比亞迪”競爭戰略來展開競爭，形成認知合力，避免了多個品牌概念帶來的認知分散。同時，比亞迪從供應鏈到乘用車終端的拓展，進一步幫助比亞迪形成了產業鏈整體認知優勢。在跨周期競爭中，擁有強大主品牌的企業更容易生存下來，主品牌競爭戰略可以幫助企業在面臨新競爭環境時，更好地應對挑戰和抓住機遇。此外，強大的主品牌對產業鏈上下游業務具有影響力和競爭優勢，對同產業鏈內

48、的競爭者構成競爭威脅，從而為企業贏得市場份額和實現可持續發展提供了有力支持。產業鏈上的“鏈主品牌”競爭戰略 鏈主品牌 是指具備顯著核心競爭力的品牌，在產業鏈中占據優勢地位，引領行業生態與資源整合，從而實現較高的市場份額和可持續發展。鏈主品牌通常以一個主品牌為核心開展業務，是工業企業的終極競爭戰略。主品牌強大，企業更有可能在產業鏈中獲得主導地位。西門子不僅擁有強大的技術實力，更是通過“一個西門子”主品牌展開各類業務的競爭，主品牌競爭優勢能夠讓客戶和合作伙伴將西門子視為可信賴的合作對象，這有助于公司在市場競爭中保持優勢。西門子非常注重客戶服務，提供全面的售前、售中、售后支持。這種對客戶的關注和支持

49、有助于提高客戶滿意度和忠誠度，進一步鞏固和提升西門子主品牌競爭優勢。全球工業制造業，產業鏈“鏈主品牌”才是最后的王者，大多數歐美日國家的工業制造企業集團，本質上都是“鏈主品牌”。26今天，新能源汽車產業的競爭，甚至整個汽車產業的競爭，從根本上來說并非單純的商品競爭，而是新能源產業鏈“鏈主品牌”的競爭?！拔磥砥髽I間的比拼將是鏈合競爭，考驗的是整合產業鏈的能力?！闭缟綎|重工集團董事長譚旭光所言。如今，濰柴動力通過近.20.年整合出的重卡產業鏈協同效應正在全面釋放，能夠生產出具備品質、技術和成本三大核心競爭力的產品，奠定動力總成（發動機、變速箱、車橋、液壓）、汽車業務、工程機械、智能物流等產業板塊

50、協同發展的競爭格局。特斯拉表面上看是以產品在面對競爭，實際上則是憑借新能源汽車產業鏈優勢展開競爭。特斯拉競爭優勢主要體現在垂直一體化產業鏈上，從電池、BMS、三電核心技術到整車制造，掌握了上下游的全套技術能力，并通過自主制造零部件以及核心組件來降低生產成本。特斯拉一直在不斷增強其供應鏈優勢，并且通過不斷降價獲取終端銷量，充分利用產業鏈競爭優勢掀起價格戰。比亞迪擁有新能源汽車全產業鏈核心技術，包括整車技術和三電技術（即電池、電機和電控技術），一直在多項技術領域深耕，特別是在關鍵零部件半導體上，已經成為唯一擁有車規級半導體 IDM 能力的整車廠商，這是打破國際巨頭在半導體上壟斷地位的重要舉措。在刀

51、片電池、DM-i混動技術等局部優勢的基礎上，比亞迪成功建立起整個新能源汽車產業鏈的全局優勢，成為全球唯一一個可以和特斯拉相媲美的新能源車企。在蔚來、小鵬、理想三大造車新勢力之中，理想汽車是唯一一個成功建立產業鏈競爭優勢的企業，增程式混動技術在理想引領之下已經成為諸多車企的選擇，理想汽車也因此成為一個產業鏈技術的代表企業。另一方面，理想汽車選擇混動技術路線切入 30 萬左右的新能源 SUV市場，與純電車企業相比造車成本更低，毛利率 2022 年達到了 20%左右，遠高于蔚來汽車和小鵬汽車。問界的階段性成功，不僅是產品的成功，更是華為作為一個產業鏈“鏈主品牌”的成功，華為在新能源產業鏈上擁有智能化

52、認知優勢，這是問界取得階段成果的關鍵因素。華為不僅是汽車供應商，更是一個產業鏈品牌。寧德時代與其它電池企業相比，同樣具備產業鏈品牌認知優勢。只是，目前與華為、寧德時代合作的車企，需要一個更高明的品牌競爭戰略，來利用華為、寧德時代這一戰略價值。單純新能源汽車商品的競爭優勢只是一時的，產業鏈競爭才是新能源汽車競爭核心中的核心，戰略中的戰略。創建超級技術品牌定義：何為“超級技術品牌”？超級技術品牌是一種基于技術事實的領先認知，它超越技術本身，強調顧客認知并展示汽車集團的科技領先地位。它是一個至關重要的品牌認知競爭角色，能夠為汽車品牌贏得更高的顧客信任度和品牌溢價。超級技術品牌，不僅是一種技術，更是一

53、種從產業鏈角度賦能產品的品牌競爭策略。27超級技術品牌，是汽車集團創造競爭優勢重要手段比亞迪憑借超級技術品牌，從存在者成為新能源汽車領導者。燃油車時代，比亞迪僅是一個市場存在者。進入新能源時代，比亞迪憑借刀片電池、DM-i 混動技術等超級技術品牌，從燃油車時代的市場存在者，一躍成為新能源時代的行業領導者。普銳斯，搭載 THS（TOYOTA 混合動力系統），幫助豐田夯實省油認知優勢。豐田普銳斯應對本田攻勢，本田比豐田晚 15 年進入美國市場，但節油發動機很快就幫助本田贏得當地市場認可，對豐田構成極大威脅。省油競爭的戰場，兩個日本品牌都是業內好手，但豐田普銳斯比本田更省油，成功壓制本田上升勢頭，其

54、后本田即使推出 IMMD 混動技術也未能撼動豐田。奧迪憑借 5 大超級技術品牌，從普通汽車品牌到與奔馳、寶馬并駕齊驅，超級技術品牌扮演著關鍵的競爭角色。其中最著名是奧迪 quattro 全時四輪驅動系統。1980 年奧迪公司研發了quattro 四輪驅動系統，并把它裝備在一輛基于奧迪 80 底盤的雙門轎車上，quattro 成為了經典的超級技術品牌。在科技創新日新月異的今天，汽車集團紛紛努力打造自己的超級技術品牌，以獲取市場競爭優勢。要實現這一目標，企業需要遵循以下四個策略和要素：結合主品牌超級技術品牌的成功離不開其與主品牌的緊密結合。例如，奧迪的 quattro 技術在品牌傳播過程中與主品牌

55、奧迪保持一致，形成雙輪驅動效果，增強了消費者對產品的信任。產品搭配策略在打造超級技術品牌時，企業應在產品矩陣中挑選與超級技術品牌相匹配的車型品牌。以奧迪和比亞迪為例，他們都在熱銷車型上引入超級技術，有效提升了消費者對新技術的認知和接受度。命名策略企業在為車型品牌和超級技術品牌命名時，需衡量競爭優勢，決定是否采用相同命名。例如，奧迪將搭載 quattro 技術的奧迪 80 命名為 quattro，提高了傳播效率。而比亞迪則選擇將車型品牌與超級技術品牌相關聯，如宋 Plus.DM-i、唐 DM-p 等。建立“系統信任”打造超級技術品牌的關鍵在于建立“系統信任”，需要從多個競爭要素方面進行體系化建設

56、。這包括：.產業鏈垂直整合能力：深度布局電動化、智能化等產業鏈；28.賽事成績：參加拉力錦標賽等賽事，提升品牌影響力；.創始人背景：技術出身和行業專家身份為品牌建立信任；.合作伙伴：與其他品牌合作，共享技術和資源；.品牌故事和代言人：塑造品牌形象，增強消費者認知和信任；.競爭性人群：傳播競爭優勢，提升品牌知名度；.贊助活動和專利獎項：增加品牌曝光，提升行業地位。成功打造超級技術品牌后，企業需要將其盡快應用于旗下車型，以擴大競爭優勢并形成合力。今天，超級技術品牌正在成為改變新能源汽車市場的關鍵力量。29第四部分：各大汽車集團新能源轉型競爭戰略解析30上汽集團：明確主品牌競爭戰略，全力打造“上汽榮

57、威”是最佳答案隨著合資品牌黃金時代的逐漸消退，中國汽車市場已經進入了自主品牌崛起的階段。上汽集團作為國內重要的汽車制造商之一，如何制定應對新能源市場挑戰的頂層戰略是當下最重要的戰略抉擇。一、問題分析1.上汽集團過度依賴合資品牌。過去二十年，上汽集團主要通過通用與大眾兩大外資品牌獲得大部分銷量和利潤。然而，隨著中國汽車市場的競爭趨勢變化，上汽集團亟需打造一個具有競爭力的中國自主品牌。2.上汽集團在新能源時代缺乏主品牌形象擔當。雖然上汽集團旗下擁有榮威、名爵、智己、飛凡、五菱等品牌，但這些品牌眾多且分散，缺乏一個能夠代表集團新能源形象的主品牌。3.上汽集團新能源認知優勢不足。上汽集團旗下大部分業務

58、的燃油車認知過重，新能源方面的認知優勢不足，亟待提升。二、戰略建議1.明確主品牌競爭戰略：將“上汽榮威”上升為集團主品牌。參考福特、大眾、寶馬等全球汽車頭部集團的“一個主品牌”戰略，上汽集團可以確立榮威作為集團主品牌應對競爭，并將適合的品牌合并至“上汽榮威”，如飛凡等。2.打造新能源產業鏈競爭優勢：（1）打造新能源超級技術品牌。借鑒比亞迪集團打造刀片電池這種超級技術品牌的做法，上汽集團可以以與榮威同名的方式強化“上汽榮威”的品牌認知。（2）建立“榮威新能源汽車供應鏈集團”。將上汽集團所有的汽車供應鏈業務，特別是新能源相關的供應鏈業務，納入新成立的供應鏈集團。此舉將有助于榮威建立新能源認知轉型，

59、并提升集團在新能源領域的競爭力。廣汽集團：解放思想，埃安應該更大膽一些廣汽新能源在過去幾年里取得了令人矚目的成就，埃安品牌成為一汽、東風、長安、上汽、北汽、廣汽等幾大國有汽車集團中在新能源競爭戰略上表現最成功的企業。這得益于廣汽集團集中所有力量，將埃安打造為新能源時代的集團主品牌，并將廣汽新能源公司改名為埃安新能源。第四部分：各大汽車集團新能源轉型競爭戰略解析31現在是時候更大膽一些！在新能源的大趨勢下，我們建議將埃安上升為整個廣汽集團主品牌，廣汽集團改名為埃安汽車集團。這將強化埃安主品牌的競爭資源和價值，為長期戰略奠定基礎。以下是我們對廣汽集團如何建立新能源競爭優勢的四條戰略建議：1.重塑集

60、團形象：廣汽集團更名為埃安集團傳祺品牌十年來銷售表現一直不盡人意，但近兩年廣汽集團立足新能源打造埃安品牌，帶動了廣汽傳祺銷量逆轉頹勢。如果廣汽更名為埃安集團，將能改變廣汽缺乏主品牌的局面，讓埃安主品牌獲取更強、更主流的戰略資源。2.全系發展，避免車型局限性一方面，比亞迪 2022 年銷量的一半以上是混動車型。另一方面，相對于純電車型高昂的電池成本，混動車型更具成本優勢。此外，在 10 萬-20 萬這個價格空間，混動要比純電動更有市場優勢。比亞迪秦、宋兩款車的混動車幾乎占據比亞迪銷量一半。埃安應該利用已經建立的新能源品牌認知，切入混動市場，充分利用固有渠道和品牌優勢，率先成就更大規模。3.打造超

61、級技術品牌借鑒比亞迪通過打造刀片電池超級技術品牌取得成功的經驗，埃安也應注重建立自身的超級技術品牌，包括星靈架構、普賽 OS、ADiGO 智駕互聯生態系統、超能鐵鋰電池等核心技術。4.明確車型品牌戰略，重視車型品牌定位制定一套科學的品牌戰略，明確不同車型的品牌定位，以及采用類似豐田的主品牌與車型品牌框架，為不同車型建立明確的車型品牌。以埃安汽車集團為主品牌，分別建立轎車、SUV、MPV 等不同車型品牌，以支撐埃安高速發展?？偨Y：通過廣汽集團更名為埃安汽車集團，深化品牌戰略，打造新能源競爭優勢，廣汽新能源將站在新的起點，以埃安品牌為核心，推動新能源汽車產業的發展，為實現可持續發展提供有力支撐。北

62、汽集團：新能源競爭戰略的三點遺憾北汽與比亞迪一樣，是中國新能源汽車產業最大的早期建設者、培育者。作為中國最早投身純電動汽車研發的企業之一，北汽新能源在示范運營和產業化發展方面處于領先地位。憑借對市場機遇的把握，公司自 2013 年至 2019 年連續七年成為中國純電動汽車銷量的領軍企業。2009 年，北汽新能源公司成立，這是國內第一家新能源汽車股份制公司、第一家新能源汽車上市公司。北汽集團是我國新能源汽車產業標準法規從無到有、不斷完善的見證者，也是中國新能源產業鏈企業寧德時代、孚能、大洋電機、特來電、星星充電的推動者，這些企業當年伴隨32著北汽新能源早期發展而得到了快速成長，北汽可以說是中國新

63、能源汽車曾經最大的沃土，培養出了諸多產業鏈企業。1、北汽新能源未能將先發優勢成功轉化為產業鏈整體競爭優勢北汽新能源的市場競爭力逐漸減弱。2022 年，北汽極狐的銷量僅為 12,969 輛，相較于北汽藍谷設定的 2022 年極狐汽車銷量目標4 萬輛，僅完成四分之一，表現不盡如人意。北汽藍谷發布公告稱，子公司北京新能源汽車股份有限公司當年累計銷量為 50,179 輛，銷量表現亦較為平平。作為中國新能源汽車產業最大的早期建設者、培育者，北汽新能源并沒有產業鏈競爭優勢，主要表現在：產業鏈總成本優勢北汽集團有產業鏈整合能力和優勢，北汽新能源的產業鏈包括上游礦產資源、電池、電池材料、整車環節、汽車零部件等

64、，同時，北汽新能源是中國第一個具有完整的服務鏈、產業鏈和生態鏈的新能源車企，但這些優勢并沒有被很好的發揮出來。因此，應該持續加強新能源產業鏈建設，只有新能源產業鏈上有總成本優勢，才能建立北汽新能源產業鏈整體競爭優勢。新能源超級技術品牌作為中國新能源汽車產業最大的早期建設者、培育者，北汽集團并沒有培育出影響整個產業鏈的超級技術品牌。北汽新能源擁有三電核心技術，電池具備 PACK 集成、熱管理設計能力在電池壽命、安全、低溫、快換方面持續進行技術開發，.“續航、安全”兩大核心指標處于行業領先水平；自主開發高性能一體化智能電驅系統電機功率密度、總成效率、NVH（噪聲、振動與聲振粗糙度）等方面取得關鍵技

65、術突破；完全自主知識產權的第三代超級電控系統具有高安全、高集成、高性能、智能化等特性，電控開發體系達到全球最高安全級別。但這些技術并沒有建立技術品牌，更沒有形成新能源超級技術品牌，無法建立產業鏈整體競爭優勢。.2、北汽新能源一直缺乏“跨周期競爭下的主品牌競爭戰略”北汽是一個公司品牌，直接以北汽新能源、北汽藍谷命名企業，但一直沒有明確“北京”或某個品牌為主品牌，北汽顯然在主品牌競爭架構梳理不夠清晰，缺乏“跨周期競爭下的主品牌競爭戰略”。主品牌競爭戰略，在面臨跨周期和新競爭環境時，通常需要通過內外線競爭區隔，在內線競爭中保持和鞏固固有競爭優勢，在外線競爭中需要創建新產品品牌或獨立子品牌，避免主品牌

66、在適應跨周期和新競爭環境時的競爭風險，同時避免主品牌認知固化。3、北汽新能源一直缺乏強勢車型品牌比亞迪受益于宋、唐等車型品牌，極氪受益于極氪 001 車型品牌，理想受益于理想 ONE.車型品牌，而作為傳統燃油車集團的北汽，因缺失“跨周期競爭下的主品牌競爭戰略”，導致北汽新能源很難推出一個強勢車型品牌。33長安汽車：跨周期主品牌戰略與建立超級車型品牌在一汽、東風、長安、上汽、北汽、廣汽六大國有汽車集團中，長安是主品牌競爭戰略最清晰的大型國有汽車集團，也是目前自主品牌發展最成功的國有汽車集團?？梢哉f，長安受益于主品牌競爭戰略。1、長安曾經受益于“跨周期競爭下的主品牌競爭戰略”作為三大國有汽車集團之

67、一，長安與一汽、東風都擁有較強的商用車認知。在乘用車浪潮的輝煌時刻，長安通過歐尚 X5、歐尚 X7 等建立主流乘用車的外線認知，一方面避免了長安主品牌的固有商用車認知，另一方面充分借用長安主品牌沉淀和積累的競爭優勢。主品牌在面臨跨周期和新競爭環境時，需要通過內、外線作出競爭區隔，在內線競爭中保持和鞏固固有競爭優勢，在外線則需要創建新產品品牌或獨立子品牌。這種做法可以避免主品牌在適應跨周期和新競爭環境時出現競爭風險，還可以避免主品牌傳統的固化認知。新產品品牌和子品牌需要幫助主品牌在跨周期和面臨新競爭環境時，拓寬主品牌認知空間，讓主品牌順利進入下一個競爭周期，提升主品牌競爭優勢，刷新主品牌認知形象

68、。2、在新能源時代，長安需要重新認識“跨周期競爭下的主品牌競爭戰略”新能源時代，長安應該集中精力取得戰略性突破，“力出一孔”。目前，長安有Lumin、深藍、阿維塔、智電 IDD、奔奔 E-Star、歐尚科尚 EV 等等多個新能源品牌，但“長安”這一主品牌并未建立新能源認知優勢，長安集團應集中精力在建立長安主品牌新能源認知優勢的主要矛盾上，避免過度分散資源。在跨周期和面臨新競爭環境時，拓寬主品牌認知空間，讓主品牌順利進入下一個競爭周期，提升主品牌競爭優勢，刷新主品牌認知形象，才是長安集團的新能源戰略核心中的核心。3、打造一個超級車型品牌，比打造六、七個新能源品牌更重要當前，對于長安新能源戰略來說

69、，打造一個超級車型品牌，要比打造出多個新能源品牌更重要。長安集團應該立足全局競爭優勢，引入科學的產品定位邏輯，打造出類似埃安 S、埃安Y 這樣的車型品牌。4、建立新能源產業鏈整體競爭戰略因為擁有產業鏈整體競爭優勢，特斯拉、比亞迪都可以發起和應對行業價格戰，但不具備產業鏈優勢的新能源企業只能被動應戰。另一方面，打造新能源超級技術品牌同樣可以幫助長安主品牌的新能源認知轉型，這是長安未來在制定新能源競爭戰略需要重點關注的地方。34東風集團：傳統巨頭的新能源挑戰與突圍隨著全球能源轉型的推進，汽車產業正在迅速從燃油驅動向新能源轉變，東風集團也是如此：東風電動車公司與電動汽車研究中心的成立東風集團對新能源

70、汽車的重視早已開始。早在 2001 年，東風便成立了東風電動車公司和國內首家電動汽車研究中心，展現出其在新能源領域的決心。與寧德時代的合作2017 年，東風集團入股國內最大電池供應商寧德時代，并于 2018 年 4 月與其合資成立東風時代，專注于新能源汽車動力電池系統的研發、生產和銷售。這一合作使得東風集團在新能源領域的技術實力得到了進一步提升。東風嵐圖品牌的發展與挑戰2020 年，東風公司推出了高端新能源品牌東風嵐圖。然而，盡管嵐圖在產品力方面有所突破，但銷量表現并不理想，這主要歸因于其品牌認知優勢不足。作為東風集團旗下的高端品牌，嵐圖難以借助東風主品牌認知優勢，因此在市場上的競爭力有限。在

71、新能源轉型的關鍵時刻，作為中國汽車行業的佼佼者，東風集團面臨兩大核心挑戰：缺乏強勢自主品牌：在六大國有汽車集團中，一汽有紅旗，長安、上汽、北汽、廣汽均擁有自主品牌，東風集團的品牌認知更偏向于商用車而非乘用車。雖然擁有啟辰、風行、風神等自主品牌，但各品牌之間缺乏競爭協同，產品線散亂。在新能源汽車市場競爭日益激烈的情況下，缺乏強勢自主品牌對東風集團發展無疑是個嚴重障礙。主品牌新能源認知優勢不足：東風集團在新能源領域的布局較早，但缺乏主品牌競爭戰略指導，新能源業務表現平平。同時，高端新能源品牌嵐圖的銷量慘淡，難以為東風新能源市場提供有力支撐?；谏鲜鎏魬?，許戰海咨詢給出三點戰略建議：首先，明確競爭方

72、向和競爭優勢東風集團首先需明確自身在新能源市場的競爭方向和競爭優勢，以此為基礎制定符合市場需求的主品牌競爭戰略、子品牌和車型品牌競爭戰略。其次，東風需要整合品牌資源，尋找“雪佛蘭”東風集團需整合并集中現有資源，將新能源產品集中到一個新能源乘用車主品牌之下，以35形成強大的品牌競爭力。如同廣汽找到埃安一樣，東風需要在新能源市場上找到屬于自己的“雪佛蘭”。最重要的是，重新思考全局競爭方向和戰略定位面對新能源市場的挑戰，東風集團應深入思考自身戰略定位。究竟是要成為一家大型國有汽車主機廠，還是要成為一家大型國有新能源供應鏈公司？如果東風能夠成為新時代的舍弗勒集團、大陸集團、博世集團，那么對中國汽車行業

73、的貢獻將同樣偉大。中國不僅需要新能源主機廠，更需要一個能夠帶動整個產業鏈發展的領軍企業。當然，戰略需要一個真正的決策者，而不是一群運營者，東風集團此刻最需要做的是呼喚一位新時代的偉大決策者！新能源時代的吉利汽車：如何再次成為自主一哥在主品牌面臨跨周期和新競爭環境時，為保持及鞏固固有競爭優勢，企業需要內外兩線作戰。在內線競爭中，維護傳統競爭優勢；在外線方面，創立新產品品牌或獨立子品牌。這種做法既能規避主品牌在跨周期及新競爭環境下的競爭風險，又可避免傳統認知的固化。新產品品牌和子品牌應協助主品牌拓展認知空間，使其順利進入下一個競爭周期，提升競爭優勢，并重塑品牌形象。過去，吉利在新能源主品牌競爭戰略

74、方面的缺失導致“藍色行動”失敗。當時，吉利主要關注內線業務調整，缺乏外線競爭策略。新能源時代初期，吉利汽車堅持“油改電”模式，忽視了純電平臺發展的主流趨勢?；凇坝透碾姟蹦Ｊ酵瞥龅膸缀?A、楓葉等新能源車型未能獲得消費者認可。然而如今，吉利集團已在這方面取得了顯著進展：首先，極氪在領克品牌基礎上實現電動化，極氪車標與領克車標基本一致，充分吸收領克的認知優勢，同時摒棄領克燃油車的固有認知，成功開啟新能源發展之路。其次，幾何品牌直接采用吉利車標并進行電動化處理，進一步推動新能源汽車市場的拓展。幾何和極氪都為吉利集團在新能源領域取得了成功的第一步，刷新了主品牌形象，助力吉利邁向正確的新能源轉型之路。

75、吉利汽車雖然已在新能源時代的轉型中取得初步成功，但為了再次成為自主品牌的領軍者，吉利還需要在以下幾個方面進行優化和調整：1.重新確立新能源時代的集團主品牌：吉利在新能源汽車時代采取了多品牌并行發展的戰略，領克汽車、Smart、極星汽車、寶騰汽車、路特斯等，據粗略統計，目前吉利整車品牌多達10 個以上，這些品牌均與吉利并列，各自發展。多品牌發展容易造成資源分散，難以形成認知合力，吉利需要重新審視品牌戰略，明確新能源時代的主品牌競爭戰略，聚焦重點品牌，實現資源集中。2.明確內外線競爭方向，讓各品牌承擔明確競爭任務：吉利可以參考豐田、福特等國際品牌的成功經驗，為旗下各品牌明確競爭定位和發展方向。對于

76、無法幫助主品牌建立競爭優勢的36品牌，需要重新審視。3.將極氪定位為高端品牌，實現高端市場突破：極氪應在高端市場與奔馳、埃爾法等品牌競爭，推動競爭品牌如騰勢扮演類似于 GL8 的角色。4.成立吉利新能源供應鏈集團，夯實新能源產業鏈優勢：吉利應成立專門的新能源供應鏈集團，為旗下各品牌提供產業鏈支持，同時輸出產業鏈服務，提升產業認知優勢。5.打造超級技術品牌，強化新能源認知：吉利需要擁有自己的電池產業鏈，打造出自己的電池超級技術品牌，最大程度發揮魅族的優勢，打造汽車與手機的互動性。6.構建更加清晰的主品牌戰略：吉利汽車應及時將子品牌勢能轉化到主品牌上，重新定位吉利、幾何、領克、極氪的競爭角色，從競

77、爭一致性、競爭全局和競爭協同的角度出發，實現各品牌之間的協同發展。為了實現這些目標，吉利汽車可以采取以下措施：1.對旗下品牌進行梳理和整合：重新審視各個品牌的發展狀況和潛力，對于無法幫助主品牌建立競爭優勢的品牌進行適度削減或整合，以實現資源集中和品牌協同。2.加強品牌間的協同和溝通：建立集團層面的品牌協同機制，加強各品牌之間的溝通與合作，共享市場信息、技術研發和供應鏈資源，提高集團整體競爭力。3.加大新能源技術研發投入：持續加大在新能源汽車核心技術研發上的投入，尤其是電池、電機、電控等領域，以確保吉利在新能源時代具備持續的競爭優勢。4.深化產業鏈整合，降低成本：通過成立新能源供應鏈集團，深化產

78、業鏈整合，降低集團各品牌新能源汽車的生產成本，提升市場競爭力。5.加強市場推廣和品牌傳播：在新能源時代，吉利汽車需要加強市場推廣和品牌傳播，提升消費者對吉利新能源汽車的認知度和美譽度，吸引更多消費者關注和購買。6.培養人才和團隊：吉利汽車應加強人才培養和團隊建設，引進和培養一批新能源汽車領域的專業人才，為吉利在新能源時代的發展提供人才保障。通過以上策略和措施，吉利汽車有望在新能源時代實現品牌的再次崛起，重新成為自主品牌的領導者。在未來的競爭中，吉利汽車將以更加清晰的品牌戰略、更強的技術實力和更高的市場競爭力，迎接新能源時代的挑戰和機遇。技術奇瑞：一個極度缺乏品牌競爭戰略的理工傳奇奇瑞汽車作為中

79、國杰出的汽車集團，以研發和技術成果聞名，但在品牌競爭戰略方面存在明顯不足，特別是在新能源品牌競爭戰略方面。一、品牌競爭戰略亟待改進奇瑞在品牌競爭戰略上表現不佳，無論是主品牌、子品牌還是車型品牌，都存在明顯不足。37這導致了多個子品牌的失敗，主品牌地位不穩，部分成功的車型品牌因過早子品牌化而競爭力減弱。1.子品牌與主品牌應有明顯的認知區隔，服務于主品牌難以觸及的細分市場。子品牌通常具有獨立的銷售渠道和品牌識別體系，需要慎重創建。2.奇瑞在大眾市場創建了多個子品牌，如凱翼、瑞麟、威麟、觀致等，但與主品牌奇瑞的區隔不明顯，導致競爭力不強。子品牌的創建需慎重考慮，因為其風險大于創建車型品牌。子品牌在特

80、定市場扮演主品牌的競爭角色，通常存在于豪華市場或超豪華市場。3.在大眾市場，使用一個主品牌競爭戰略，開創多個杰出的車型品牌是競爭關鍵。一般而言，汽車集團在大眾消費市場布局過多子品牌很難成功。塞恩和土星的失敗告訴我們：當塞恩與豐田主品牌下車型品牌競爭時，顯然擁有主品牌背書的車型品牌會更勝一籌；當土星與雪弗蘭旗下車型競爭時，顯然土星處于弱勢，當斯科達與大眾旗下的車型品牌競爭時，也很難取勝。4.對于大眾市場，創建杰出的車型品牌是競爭的關鍵。通過分析塞恩和土星的失敗案例，我們可以看出主品牌背書的車型品牌具有更大的競爭優勢。奇瑞缺乏車型品牌概念，推出一個子品牌，通常就會許多車型同時上。奇瑞只有子品牌概念

81、，缺乏車型品牌競爭概念，導致主品牌和產品在終端和顧客認知中競爭力不強。5.當今成功的新能源汽車大多從車型品牌出發，如極氪 001、理想 ONE、埃安 S 和特斯拉Model.S。沒有突出車型品牌的汽車品牌，大多數難以取得成功。6.奇瑞缺乏有效的車型品牌競爭戰略，造成多個子品牌都不成功，而且奇瑞歷史上推出的多個子品牌定位也不清晰。最近幾年，奇瑞好不容易打造出捷途品牌，現在已經迅速子品牌化，開創出多個車型，耗散了捷途招牌車型認知，消費者越來越不知道捷途到底代表哪款車，這對捷途來說是個不好的信號。二、新能源品牌競爭戰略需加強面臨跨周期和新競爭環境時，主品牌需通過內外線進行競爭區隔，內線保持和鞏固傳統

82、優勢，外線創建新產品品牌或獨立子品牌。新產品品牌和子品牌的戰略任務是幫助主品牌在跨周期和面臨新競爭環境時，拓寬主品牌認知空間，讓主品牌順利進入下一個競爭周期，提升主品牌競爭優勢，刷新主品牌認知形象。奇瑞新能源作為外線競爭先鋒，目前奇瑞集團沒有發揮其競爭潛力，許戰海咨詢認為需要圍繞奇瑞新能源制定更有針對性的主品牌競爭戰略和車型品牌競爭戰略。1.奇瑞新能源需打造具備競爭力的車型品牌，提升奇瑞主品牌在純電動領域的認知優勢。目前，小螞蟻、QQ 冰淇淋、無界與 iCAR 等車型不僅未能提升奇瑞主品牌在純電動領域的認知優勢，反而使奇瑞主品牌認知固化和弱化。2.奇瑞集團要圍繞奇瑞新能源制定更有針對性的主品牌

83、競爭戰略和車型品牌競爭戰略，利用新能源技術，發揮奇瑞新能源競爭潛力。雖然小型車市場依然充滿機會，但奇瑞新能源在小型車上難以施展真正的競爭潛力和競爭價值，打造能夠代表和提升奇瑞主品牌勢能的純電動汽車車型品牌至關重要。38三、與寧德時代、華為合作，需要制定正確的品牌戰略與寧德時代、華為共同打造的阿維塔品牌，給外界的認知仍以長安品牌為主；問界給人的認知帶有很強的華為屬性。在與寧德時代、華為合作時，奇瑞需要制定一套更高明的品牌競爭戰略。我們建議奇瑞與寧德時代、華為不只是合作造車，而是首先共同打造專屬于奇瑞的超級技術品牌，類似于斯巴魯四驅技術和比亞迪刀片電池技術。這將有助于奇瑞提前規劃品牌戰略，并從品牌

84、戰略層面發揮合作伙伴的最大潛力，避免后期戰略局限性?？傊?，奇瑞汽車在品牌競爭戰略方面亟需改進。為了提升品牌競爭力和市場地位，奇瑞應加強主品牌、子品牌和車型品牌之間的區隔，制定更有針對性的新能源品牌競爭戰略，并與寧德時代、華為等合作伙伴共同打造技術領先的品牌形象。比亞迪：進入主品牌競爭戰略的 2.0 新階段比亞迪作為中國當前最成功的新能源汽車企業，具有世界級影響力。比亞迪不僅是產品和產業鏈競爭的成功，更是“一個比亞迪主品牌戰略”的成功。通過“一個比亞迪”主品牌競爭戰略，比亞迪形成了新能源產業整體認知優勢。當然，比亞迪在品牌競爭戰略上，依然存在調整和進步空間。產業鏈優勢：比亞迪取得階段性成功的戰略

85、關鍵比亞迪擁有新能源汽車全產業鏈核心技術，包括整車技術和三電技術（即電池、電機和電控技術），一直在多項技術領域深耕，特別是在關鍵零部件半導體上，已經成為唯一擁有車規級半導體 IDM 能力的整車廠商，這是打破國際巨頭在半導體上壟斷地位的重要舉措。在刀片電池、DM-i混動技術等局部優勢的基礎上，比亞迪成功建立起整個新能源汽車產業鏈的全局優勢，成為全球唯一一個可以和特斯拉相媲美的新能源車企。單純新能源汽車商品的競爭優勢只是一時的，產業鏈競爭才是新能源汽車競爭核心中的核心，戰略中的戰略?？缰芷诟偁幭碌闹髌放聘偁巸瀯菰诳缰芷诤兔媾R新競爭環境時，一個強大的主品牌尤為重要，一旦主品牌確立認知優勢，就可以背書

86、更多車型品牌，在多個領域擁有競爭優勢。比亞迪主品牌，從電池技術領先到新能源汽車技術領先實現認知轉移，從燃油車成功跨足新能源汽車行業。在“一個比亞迪”主品牌競爭戰略下，借助比亞迪漢等車型品牌，一舉改變和提升了其主品牌曾經的低端認知。此外，比亞迪打造超級技術品牌，包括刀片電池、混動技術 DMi、DMp 等，實現了汽車與技術的完美結合，進一步強化了比亞迪主品牌認知勢能。39比亞迪通過“一個比亞迪”主品牌競爭戰略建立新能源認知優勢，奔馳、寶馬通過“一個奔馳”“一個寶馬”主品牌競爭戰略建立豪華車認知優勢，豐田、大眾通過“一個豐田”“一個大眾”主品牌競爭戰略在大眾市場通過諸多車型品牌搶占更多市場份額?？缰?/p>

87、期競爭時，福特、通用當年都重回一個主品牌戰略，售賣、剝離甚至主動關閉諸多子品牌，以“一個強大的福特”“一個強大的雪弗蘭”應對跨周期的調整，重回正軌。正確運用車型品牌和子品牌展開競爭，是實施主品牌競爭戰略的關鍵。針對特斯拉，比亞迪通過宋、秦、唐、漢、海豚、元、驅逐艦、海豹、海鷗等多個車型品牌切割不同市場需求，應對競爭。如同華為應對蘋果一樣，如果華為手機與蘋果采用同樣的產品策略，華為、小米都很難取得什么成績。采用符合競爭邏輯的車型品牌競爭戰略，是車型品牌成功的關鍵。針對豪華車市場和超豪華車市場，一般采用獨立子品牌的方式展開競爭，比亞迪推出騰勢和仰望，正是這種品牌競爭戰略思想的體現。盡管已經取得良好

88、成績，我們認為比亞迪依然需要警惕潛在競爭風險：新能源認知紅利有限盡管比亞迪在混動領域具有先發優勢，但消費者會逐漸認識到其混動和純電技術并未實現全面領先。隨著其他企業快速跟進，比亞迪的新能源認知優勢將逐漸消失。產業鏈紅利將逐漸減弱隨著新能源汽車的發展，許多資源豐富、資金雄厚的汽車集團也在積極推進新能源產業鏈建設。因此，比亞迪的產業鏈紅利將逐漸減弱。比亞迪應對未來競爭，需要注意兩個方面的挑戰：實施主品牌競爭戰略 2.0，升級車型品牌戰略是一項挑戰：正確實施主品牌競爭戰略 2.0，需要注意提升車型品牌文化。目前，比亞迪車型品牌只完成了第一階段，但真正強大的車型品牌需要車型持續迭代，并建立車型文化，升

89、級車型品牌戰略。另外，隨著車型品牌的增多，比亞迪需要避免競爭混亂，稀釋明星車型的競爭優勢。最后，還需要繼續創造服務主品牌勢能的車型品牌，類似皇冠、普銳斯、埃爾法和陸巡等大大提升豐田主品牌競爭優勢，比亞迪在車型品牌競爭角色上還需要更進一步思考。實施主品牌競爭戰略 2.0，建立高端子品牌是另一項挑戰：獨立子品牌一般是在豪華車和超豪華車市場，主品牌很難覆蓋的細分市場。比亞迪需要進一步思考如考如何建立高端子品牌。豪華品牌并非僅僅依靠質量、價格和配置的提升，還需要方法論體系和系統打造方式。豪華車品牌的形象塑造，需要通過明確品牌特性定位、獨特的設計和卓越的品質，成功塑造豪華品牌形象，才能與主品牌形成良好互

90、補。與大眾耐銷品汽車不同，豪華車品牌更注重文化體驗，而不僅僅是營銷。40蔚來：重新制定主品牌競爭戰略才有未來雖然蔚來已經取得不錯成績，但我們認為蔚來面臨巨大的競爭挑戰，隨著新能源汽車市場日新月異的變化，可能留給蔚來調整戰略的時間已經不多了。為了應對不斷變化的市場環境和競爭對手，蔚來需要重新審視和制定主品牌競爭戰略?？梢詮囊韵挛鍌€方面，重新思考和制定主品牌競爭戰略：蔚來需要重新定位競爭方向蔚來汽車在創立初期依靠優質服務建立了品牌競爭優勢，然而成本始終居高不下。隨著新能源市場逐漸成為主流，競爭環境發生了巨大的變化。蔚來需要適時調整競爭戰略，并據此決定未來資源的投入方向。蔚來缺乏廣泛共知的招牌車型在

91、消費者認知中，蔚來汽車沒有招牌產品，這使得品牌在競爭中處于不利地位。蔚來汽車需要借鑒當年奧迪推出 Q7 的經驗，推出重磅車型來打造招牌產品，從而提升品牌認知度。不僅需要超級服務，更需要“超級技術品牌”要想站穩豪華品牌的位置，蔚來需要進行超級技術品牌的比拼。目前，蔚來售價較高的產品銷量不高，無法與 BBA 等豪華品牌形成有效競爭。面對奔馳等品牌的科技迭代速度，蔚來未來的競爭將變得極為艱難?！鞍柋八埂焙汀拔灮鹣x”子品牌，可能是一個巨大的戰略錯誤布局“阿爾卑斯”和“螢火蟲”子品牌可能是一個戰略錯誤。這兩個子品牌無法為主品牌帶來競爭優勢，還需要分散資源和營銷精力。蔚來應該始終圍繞豪華車市場去發展車型

92、品牌或車型系列。只有建立產業鏈競爭優勢，蔚來才能贏得未來雖然蔚來在安徽省新能源產業集群的支持下創建了產業鏈局部競爭優勢，但整體關注點仍在市場競爭優勢上，缺乏產業鏈整體競爭優勢。建立產業鏈整體競爭優勢將成為蔚來競爭戰略中的關鍵環節。作為新造車勢力的典型代表，蔚來顯然已經是一個十分優秀的新能源汽車品牌，我們為之點贊、喝彩！但新能源汽車這個行業，優秀已經無法生存，只有卓越和產業王者才能生存！41理想汽車：可能唯一幸存的新造車勢力在中國新能源汽車市場的新造車勢力中，理想汽車的競爭戰略相對明確，利潤更高。相較于蔚來和小鵬，理想汽車在競爭中展現出更加清晰的市場定位和優勢，或許成為唯一幸存的新造車勢力。一、

93、理想汽車的競爭優勢1、理想家庭場景定位清晰理想汽車以家庭場景為主導市場定位，憑借 40 萬左右價格帶建立市場競爭優勢。2022 年，理想汽車銷量達到 13.3 萬輛，同比增長 47.2%，營收 452 億元，位列新勢力車企第二名。預計隨著其他份額化產品的推出，理想汽車在 2023 年將穩步提升整體銷售規模，進一步擴大市場競爭優勢。2、理想商務場景受到青睞盡管理想汽車目前的銷量主要集中在一線城市，但在二線城市，小企業主們也逐漸成為理想汽車的重要用戶。他們過去可能駕駛 BBA 車型穿梭于城市之間，如今卻紛紛選擇理想汽車，這得益于其新能源光環。3、理想增程式技術以及擁有產業鏈成本優勢相對于純電動車企

94、，理想汽車在產業鏈成本上具有明顯優勢，整車毛利率接近 20%，高于行業平均水平。這主要得益于理想品牌定位于家用場景的新能源 SUV，并專注于增程式動力，有效節省電池、發動機與變速箱的成本，從而實現成本優勢。二、理想汽車的戰略隱患1、理想家庭場景的大型 SUV 賽道不寬家庭場景大型 SUV 市場容量有限，以前這個市場只有一個對手漢蘭達，然而理想的成功會吸引更多企業參與這一市場的車型競爭，理想汽車的競爭優勢將會變得不那么明顯。2、理想“奶爸車”面臨長城、比亞迪競爭目前，長城和比亞迪已在 6 座 SUV 市場進行戰略布局。如果理想汽車無法持續建立競爭優勢，其市場地位可能會被競爭侵蝕。3、理想缺乏科技

95、領先認知理想汽車品牌溢價并非源于科技領先優勢，而是依賴于汽車內飾、外觀、車內空間舒適體驗感和智能化設計等綜合體驗。在線上，用戶和車評人等對理想汽車的科技領先認知并不高。三、理想如何擴大競爭優勢1、圍繞產業鏈制定戰略，建立競爭領先優勢理想汽車未來需擴大產業鏈競爭優勢，通過技術創新和產業鏈協同發展，構建產業鏈全局42競爭優勢，以應對未來競爭挑戰。2、打造超級技術品牌，建立科技領先認知為建立長期競爭壁壘，理想需打造超級技術品牌，樹立科技領先認知。3、制定主品牌競爭戰略，擴大家庭場景競爭優勢理想汽車可進一步優化家庭場景下的產品組合，滿足不同消費者需求。同時，嘗試進入其他細分市場，例如商務車、旅行車、泛

96、越野車等領域，以實現市場份額的進一步擴大。在一個理想主品牌競爭戰略之下，適時打造其它車型品牌，特別是未來可以圍繞大型運動豪華 SUV 這個更大賽道展開競爭。4、制定產品競爭戰略，打造純電車型品牌理想汽車在增程式車型上的成功得益于產品差異化和家庭場景定位。未來，理想應充分利用這一優勢，逐步拓展純電車型品牌，打造具有競爭力的純電動產品線?？傊?，理想汽車在新造車勢力中表現出較強的競爭實力。然而，要在未來市場中持續領先，理想汽車還需要在產業鏈、科技領先認知、主品牌競爭戰略等方面進行調整與優化，才能穩固并擴大市場競爭優勢。通過不斷創新和拓展新市場，理想汽車有望鞏固并提升其在新能源汽車市場的地位，成為新造

97、車勢力中的翹楚。.小鵬汽車：一切當下困境皆源于競爭戰略隨著新能源汽車市場的快速發展，競爭格局日趨激烈。在這場角逐中，小鵬汽車不幸陷入了戰略困境，業績不斷受挫。分析其原因，主要可以歸結為三個方面：競爭方向錯誤、缺乏純電動產業鏈競爭優勢和超級技術品牌。一、競爭方向錯誤，陷入成本漩渦小鵬汽車堅持純電動車路線，放棄了成本相對較低、價格整體穩定的混動路線。實際上，中國主力市場是混動，這才是小鵬的星辰大海。以比亞迪為例，2022 年銷售的新車中，混動車型占比約為 51%，純電動車型占比約為 49%?；靹榆囆驮鲩L了 250.3%，純電動車型增長了184.6%。二、缺乏純電動產業鏈競爭優勢要在競爭激烈的市場中

98、占據優勢，戰略級的產業鏈垂直整合能力至關重要。然而，小鵬汽車在這方面明顯不足。與蔚來和理想等新造車勢力相比，小鵬汽車車輛銷售毛利率最低，只有9.4%。自上市以來，小鵬汽車始終無法擺脫“賣得越多虧得越多”的魔咒。三、缺乏超級技術品牌，智能化并非 15-25 萬中國主力 SUV 購車主要矛盾在造車新勢力中，建立產業鏈總成本領先的超級技術品牌是關鍵。理想汽車成功打造了自43己的超級技術品牌增程式混動，穩步發展。然而，智能化技術在 15-25 萬中國主力 SUV市場并非購車主要矛盾，且相比于比亞迪等競爭對手，小鵬汽車的智能化技術并足以形成競爭壁壘。要想扭轉戰略困境，小鵬汽車需要采取以下措施：重新確定競

99、爭方向：小鵬汽車應該調整戰略方向，明確競爭對手不是特斯拉，而是比亞迪宋、唐以及傳統國內汽車集團的燃油車 SUV，圍繞 15-25 萬元的 SUV 和轎車市場，打造強勢車型品牌。明確品牌競爭優勢：小鵬汽車的品牌競爭優勢在于天生具有新能源汽車認知優勢。此外，相較于比亞迪和傳統自主燃油車品牌，小鵬汽車在智能化、設計造型等方面更具吸引力，更能吸引年輕人青睞。小鵬汽車應充分發揮這些優勢，與競爭對手展開競爭。加強產業鏈戰略協同與合作：為了在競爭中占據優勢，小鵬汽車需要加強與產業鏈上下游合作伙伴的戰略協同。例如，主動尋求與寧德時代等電池供應商的戰略合作，將寧德時代的電池認知賦能于小鵬汽車的具體產品中，形成認

100、知優勢轉移的成效。這種合作有助于小鵬汽車快速擺脫困境，應對市場競爭。我們希望小鵬汽車，通過重新確定競爭方向、明確競爭優勢、加強產業鏈戰略協同與合作，重獲生存權，并在全球新能源大潮中贏得一席之地。法拉第 FF91：只要量產，就可能是一個傳奇豪華汽車品牌法拉第未來作為一個新興的電動豪華汽車品牌，法拉第 FF91 有望在中國市場填補豪華電動車的空白，挑戰奔馳、寶馬和奧迪等傳統豪車品牌。中國豪車市場需求依舊旺盛2022 年整體豪華車市場銷量為 309 萬輛，同比增長 6%。但是傳統豪華車市場整體下降 4%，而新能源豪華車市場同比增長 49%。中國豪華車市場需求依舊旺盛，電動豪華汽車市場潛力十分巨大。中

101、國富人購車首先選擇的是豪車，其次才是電動豪華車目前，國內市場上的豪華電動車品牌相對較少。雖然 30 萬以上的電動車銷量不佳，50 萬以上的車型銷量更少，但這并不意味著中國富人不購買豪華電動車。實際上，他們需要更加豪華、高端的電動車，以替代傳統的奔馳、寶馬、埃爾法等車型。相比之下，特斯拉曾經被視為豪車，最早的進口 Model.S 和 Model.X 在售價上都在 75.44-115.34 萬、73.4-85.25 萬元之間。今天，特斯拉由于普及程度較高，不再具備豪華車的稀缺性。這為其他潛在競爭者提供了市場空白，為其進入豪華電動車市場創造了條件。中國汽車行業新能源轉型戰略白皮書44法拉第 FF91

102、 挑戰 BBA，有望成為中國富人電動豪車第一選擇FF91 應該進軍豪華車市場，而不是超豪華市場，因為豪華車是全球最高利潤的車型，寶馬和奔馳也是最賺錢的品牌。雖然我們預測 FF91 存在一定風險，但只要賈躍亭能夠成功量產FF91，且在中國市場銷量達到 2 萬輛以上，那么 FF91 很有可能會成為全球車企中最亮的明星之一，唯一能夠挑戰寶馬、奔馳和奧迪的電動品牌。超豪華電動商務車，可能成為法拉第未來的暢銷車型考慮到中國市場特點，法拉第未來若能推出一款超豪華電動商務車型，它將可能成為品牌的暢銷產品。結合中國消費者需求，推出一款價格在 100 萬元左右的超豪華電動商務車，并提供舒適、寬敞的乘坐空間以及先

103、進的科技配置，來滿足高端的商務用車場景，這是 FF91 未來發展的一個重要方向。如此一來，法拉第 FF91 在豪華市場的競爭力將得到進一步提升。作為一個有潛力的豪華電動車品牌，法拉第 FF91 在中國市場有望填補豪華電動車的空白，通過進入豪華車市場并推出超豪華電動商務車型，在新能源豪車市場嶄露頭角。據法拉第未來公告，FF.91.Futurist 的生產目標日期為 2023 年 3 月 30 日，只要成功量產，就可能是一個傳奇豪華汽車品牌。華為：“參與造車”才是正確競爭戰略隨著新能源汽車市場的日益壯大，華為進軍汽車行業的決策備受關注。然而，華為再次關于汽車業務發出決策公告。公告由華為創始人、董事

104、長任正非署名發出，再次強調“華為不造車”，“有效期 5 年”。除此之外，華為高層還對華為標志在汽車設計上的露出提出了嚴格要求。許戰海咨詢認為，華為汽車業務負責人余承東的戰略判斷是對的，華為高層在這個問題上的戰略判斷值得商榷。華為進軍汽車行業戰略受阻華為希望成為新時代的博世，但新能源時代的競爭環境發生了重大變化，博世也在改變，并于近期首次在中國聯合福田汽車成立卡文新能源汽車公司。同時，全球最大的新能源汽車電池供應商寧德時代也陸續深度參與或參股極氪、阿維塔、哪吒、賽力斯、奇瑞、北汽新能源等汽車品牌，開始造車。如果外資車企因為美國制裁不選華為作為供應商、新造車勢力也不選華為作為供應商、傳統車企又害怕

105、與華為合作會失去軟件靈魂，那么華為作為汽車供應商的生存將極其艱難。華為作為主品牌，與車企合作打造車型品牌，是雙贏局面失去華為背書，問界很難成為生態主品牌。華為擁有超級技術品牌的認知，本身就是超級45技術品牌。因此，華為需要打造出問界這樣的車型品牌，并與其他車企合作持續打造更多車型品牌。假設華為與奇瑞合作，在終端銷售時，以華為為主品牌肯定比以奇瑞為主品牌更有利于產品銷售，因為華為作為主品牌有更強的新能源認知。因此，許戰海咨詢從主品牌競爭戰略的角度上認可余承東對華為主品牌使用的觀點。.華為高管的固有思維，對華為汽車業務不利，時代變化需要用新的產業思維來應對新能源汽車市場華為某些高管認為：一是與華為

106、合作的汽車主機廠，不能用華為名字作為終端主品牌；二是華為堅持不造車。這種思考或許是從供應鏈企業的競爭戰略角度考慮，但是新時代需要新產業思維來應對，特別是新能源汽車領域?？偨Y，華為應該以新的產業思維來應對新能源汽車市場的挑戰。以華為為主品牌，與車企合作打造車型品牌，是一個雙贏的局面。在這個過程中，我們認為華為需要克服固有的產業思維模式，重新審視汽車業務的戰略定位。寧德時代：如何避免“久賭必輸”寧德時代曾毓群的辦公室里，曾經長期掛著一幅字：“賭性堅強”，然而寧德時代今天需要從競爭戰略上思考如何避免“久賭必輸”。寧德時代需要從業務思維，走向品牌思維寧德時代是動力電池行業領導品牌，處于新能源產業鏈關鍵

107、環節。在業務戰略上，寧德時代對主機廠及相關產業鏈關鍵環節的投資，捆綁了主機廠服務業務戰略。然而，在品牌競爭戰略上，寧德時代存在一定問題。若寧德時代不制定針對產業鏈全局的主品牌競爭戰略，那將會陷入商品思維，最終只能在新能源電池行業中比拼價格。反觀比亞迪的刀片電池，這對比亞迪而言不僅是造車成本，更是一個能夠幫助比亞迪車型在零售終端提升銷量的技術品牌。寧德時代可以借鑒比亞迪刀片電池的經驗，將自身品牌價值賦予車型。通過為不同場景和車型打造特定電池特性，實現電池與車型品牌的緊密捆綁。寧德時代不僅要參股車企，更要賦能車型品牌以阿維塔為例，寧德時代是其第二大股東，但大家都認為阿維塔是長安汽車的一個品牌，寧德

108、時代并沒有像刀片電池一樣賦能車型認知優勢。因此，在與車企合作時，寧德時代需考慮如何將品牌價值賦予車型，以幫助合作伙伴實現品牌提升。通過相鄰業務擴大競爭優勢寧德時代需發現相鄰業務的機會，并在其中扮演關鍵角色。例如，進一步研發超級快充技術，46使其只需依靠直流電而無需大規模建設充電樁，從而降低電網的負荷壓力，這將有助于寧德時代在產業鏈全局競爭中擁有更大的影響力。產業鏈主品牌邏輯應優先于工業商品邏輯在新能源電池行業，寧德時代應把握好產業鏈主品牌邏輯，優先于工業商品邏輯。只有在產業鏈中幫助合作伙伴創造超級技術品牌，才能為寧德時代帶來更持久的競爭優勢。一邊是工業商品邏輯，一邊是產業鏈主品牌邏輯，選擇后者

109、無疑能為寧德時代帶來更廣闊的發展空間。與華為等合作，輸出中國技術華為和寧德時代作為產業鏈主品牌，攜手整個傳統車企對外輸出，弘揚中國技術，既能把控中國市場，又能搶占國際市場。通過與華為等戰略合作伙伴的緊密合作，寧德時代將能夠發揮出更大的市場影響力，為中國新能源產業發展樹立典范。如此，寧德時代將成為新能源產業的領軍品牌，引領整個行業邁向更高的發展水平。47第五部分：商用車集團新能源轉型競爭戰略解析48濰柴新能源：實施主品牌競爭戰略，建立濰柴競爭新高地立足主品牌競爭戰略，建立濰柴新能源長期、全局競爭優勢2022 年 8 月，濰柴集團旗下的“山東汽車制造有限公司”正式更名為“濰柴新能源商用車有限公司”

110、，這是濰柴集團重要的新能源轉型戰略。然而，這只是濰柴新能源轉型戰略的第一步，未來還需要科學的新能源品牌競爭戰略。目前，濰柴新能源商用車旗下品牌眾多，缺乏一個更為清晰的主品牌競爭戰略，而“濰柴新能源商用車”只是企業名稱，暫時還不能成為濰柴商用車的主品牌，因此明確主品牌是未來一個階段的關鍵競爭動作，這是贏得新能源商用車長期、全局競爭優勢的重要保障。打造超級技術品牌，是重大、全局的戰略性機會在全球新能源汽車市場，商用車發展晚于乘用車近 10 年時間，且在新能源商用車領域尚未出現類似刀片電池、DMi 混動技術、FSD 完全自動駕駛技術等超級技術品牌，濰柴新能源商用車可以充分發揮其動力核心技術優勢，通過

111、氫燃料電池、混動總成、三電系統等技術，打造新能源商用車超級技術品牌，這將有利于濰柴在新能源商用車領域脫穎而出。打造車型品牌和車型招牌，建立車型認知優勢在乘用車新能源化的早期，吉利、北汽等傳統車企踏入“油轉電”車型誤區，這種思維在商用車領域已經重現。濰柴新能源應站在乘用車發展經驗和教訓的基礎上，明確車型品牌，打造新能源車型招牌，提升濰柴新能源整體認知優勢。企業要在認知優勢和短期銷量之間找到平衡。在新能源商用車領域，特斯拉 Semi 和比亞迪 T5 等產品，外觀識別度高，更容易建立新能源認知。此外，濰柴新能源商用車還需要打造車型矩陣，在重卡、輕卡、微卡（VAN）的車型戰略上，全局思考，從容出擊，在

112、競爭中掌握戰略節奏。建立新能源產業鏈整體競爭優勢新能源產業鏈整體優勢是企業核心競爭力所在。濰柴新能源商用車應利用燃油車時代積累的產業鏈整體優勢，結合新能源時代的超級技術，例如商用車混動總成技術、三電技術、智能網聯、智能駕駛等，迅速建立新能源產業鏈整體優勢。這將有助于濰柴新能源商用車在市場競爭中立于不敗之地。從長期競爭戰略上來說，濰柴新能源可以參考比亞迪的經驗，在打造卓越車型品牌的同時，還可以成立“濰柴新能源供應鏈集團”，賦能整個中國商用車企業。一旦擁有新能源產業鏈競第五部分：商用車集團新能源轉型競爭戰略解析49爭優勢，就可以幫助濰柴新能源實現總成本領先，建立技術領先認知。在新能源商用車市場初級

113、階段，產業鏈競爭優勢還可以幫助企業迅速盈利，并在未來新能源商用車的市場競爭中立于不敗之地。新能源商業用車的競爭，最終一定依賴于產業鏈的整體競爭優勢。福田汽車新能源：需要一個更加清晰的整體品牌競爭戰略福田汽車在 2003 年啟動了新能源技術的研發，2008 年成立了福田新能源汽車設計制造產業基地，在中國幾大商用車集團中，福田在新能源領域起步早、示范早、實力強。未來幾年，商用車新能源轉型進入關鍵時期，建議福田汽車從品牌競爭戰略上關注以下幾個方面：新能源轉型，需要制定一個清晰的品牌整體競爭戰略在福田主品牌下，福田智藍同時涵蓋重卡、輕卡、輕客三種車型，但它目前既不是一個明確的車型品牌，也不是一個明確的

114、子品牌，福田集團各子品牌事業部也同時經營福田智藍相關業務。相比而言，吉利遠程有清晰的主品牌競爭戰略，從創建之初就確立為新能源商用車主品牌，既有吉利主品牌的勢能背書，又避免了燃油車的固有認知。新能源轉型，需要制定一個更精準的內線、外線競爭戰略在從傳統燃油車向新能源車轉型的時期內，對于傳統汽車集團而言，內線競爭側重于燃油車，而外線競爭則集中在新能源車。福田新能源必須制定一個更精準的內線、外線競爭戰略，在借助福田主品牌認知優勢的同時，還要避免燃油車固有認知包袱。新能源轉型，需要建立新能源商用車超級技術品牌比亞迪通過刀片電池、DMi、DMp 等超級技術品牌，建立了新能源技術領先的用戶認知，這是比亞迪成

115、功的關鍵因素之一。很多國內其它大型汽車集團雖然擁有很好的新能源產品，卻受制于缺乏新能源認知優勢，這種情況將來在商用車領域也可能會重現。福田擁有很強的技術沉淀，在 2022 年冬奧賽事服務保障中，福田以前所未有的氫能陣容，配載全氣候耐極寒動力電池，在冬奧會期間的極寒環境下，實現零下 30 度極寒低溫啟動和零下40 度極寒低溫存放和停機自動保護，創下有史以來氫燃料汽車服務國際級運動賽事規模最大、車型數量最多的記錄。今天，在中國新能源商用車領域，暫時還沒有任何一個企業成功建立了超級技術品牌，希望福田能夠把握時機，成功建立起福田新能源超級技術品牌。50卡文汽車，需要一個更高明的品牌競爭戰略卡文汽車是福

116、田汽車、博世集團、億華通等龍頭企業共同組建成立的新能源商用車企業。如何成功運用博世、億華通超級品牌背書，轉化為卡文汽車的新能源認知優勢，就需要一個更高明的品牌競爭戰略。長安汽車、華為、寧德時代共同創建了阿維塔品牌，但是華為、寧德時代的品牌認知優勢并沒有成功轉移和賦能到阿維塔，北汽極狐同樣存在這個問題。作為中國頭部商用車集團，福田汽車在新能源上起步早、積累厚，我們期待福田汽車在新能源時代大放異彩。我們對商用車集團新能源轉型競爭戰略的幾點建議 隨著全球新能源和新工業化的發展，商用汽車集團在新能源領域建立競爭優勢變得越來越重要。在傳統商用汽車集團推出新能源產品時，他們常直接將招牌車型的動力系統替換為

117、新能源動力系統，這樣的做法在新能源競爭中顯然缺乏戰略思考，無法為新能源品牌建立有效認知。消費者對品牌的看法仍然停留在燃油車時代的固有觀念中，他們可能只將這些產品視為原有產品價格上漲，而未意識到這是新能源商用車。首先，商用車汽車集團要有清晰的主品牌競爭戰略主品牌競爭戰略，即以主品牌為核心展開的競爭戰略，要求最大程度發揮主品牌的競爭價值。在主品牌之下可以設置相應的產品、產品品牌和有認知區隔的獨立子品牌，主品牌可以打通上下游產業之間的競爭協同，讓業務和產品線更加廣泛。在商用車汽車集團跨周期競爭中，能存活下來的往往是擁有強大主品牌的企業，而只有產品品牌但缺乏主品牌的商用車企業，在跨周期競爭中幾乎都處于

118、弱勢地位。主品牌可以更輕松地“封殺”新進入者，和更容易地收割創新者的成果。商用車汽車集團要制定清晰的主品牌競爭戰略，才有可能在未來三年的競爭中生存，否則將極其艱難，被邊緣化或并購。目前新能源商用車的競爭環境與早期乘用車汽車集團面臨的情況相似，缺乏針對新能源外線制定的主品牌競爭戰略。根據許戰海矩陣分析，在當前商用汽車集團的競爭階段，內線競爭是燃油車，外線競爭是新能源車。缺乏外線戰略思考，將導致大多數中國商用汽車集團難以建立新能源競爭優勢。其次，商用車汽車集團要有能力創建全局產業鏈領先優勢在燃油車時代，大部分商用車汽車集團都具備產業鏈整體競爭優勢，例如東風集團就具備產業鏈整體競爭優勢。該集團擁有百

119、余家零部件制造企業，商用車零部件與商用車整車同步規劃、同步建設、同步發展，體系較為健全，業務范圍涵蓋了底盤系統、動力總成系統及附件、車身及附件系統、電子電控系統和通用工藝及材料類汽車零部件。51.在新能源領域，傳統商用車汽車集團的供應鏈整體競爭優勢已經消失。由于商用車市場缺少領導品牌，目前各企業的新能源商用車銷量不高。很多企業缺乏高投入產業鏈整體競爭優勢的意識，如果等新能源商用車領域出現領導品牌后再去追趕，可能為時已晚了。特斯拉通過不斷降價換取銷量，利用產業鏈競爭優勢降低單車成本，就是一個很好的例子。當特斯拉降價時，僅比亞迪能跟進。然而，從企業利潤角度來看，比亞迪也同樣面臨低毛利的困境。特斯拉

120、一直在不斷增強其供應鏈優勢，降價仍在繼續，競爭永遠存在。在新能源商用車領域，特斯拉的成功證明了產業鏈整體競爭優勢的重要性，各企業需要認識到這一點，并采取相應的措施來建立自己的競爭優勢。特斯拉始終以產業鏈整體競爭優勢為核心戰略，這在其歷史財務數據中表現明顯。盡管單車收入逐漸降低，但毛利和單車凈利潤卻基本不受影響。特別值得關注的是，在 2022 年第二季度和第三季度，單車收入下滑了 2 千美元，而凈利潤反而增加了 1 千美元。這表明特斯拉不斷提升產業鏈競爭力，降低單車成本，從而實現企業凈利潤的穩步提升。再次、商用車汽車集團要有能力打造出“超級技術品牌”超級技術品牌是汽車集團獲得市場認可和顧客信任度

121、的關鍵要素。擁有科技領先的認知優勢可以提高汽車品牌的溢價能力，而缺乏科技領先認知的汽車集團只能在激烈的市場競爭中通過低價來爭奪市場份額。比亞迪的刀片電池和 dmi 是超級技術品牌的典型代表，刀片電池的技術優勢幫助比亞迪在新能源汽車領域建立起科技領先的品牌形象。盡管新能源乘用車企業紛紛開始重視建立超級技術品牌，例如廣汽的電池技術、奇瑞的鯤鵬 DHT 技術、吉利的雷神技術等等，但這些企業仍然缺乏有效的方式來打造超級技術品牌，需要深入思考如何在競爭激烈的市場中樹立超級技術品牌的認知優勢。商用車領域缺少知名的超級技術品牌，這其實是一個巨大的品牌和市場機遇。然而，打造超級技術品牌并不只是需要有技術和一個

122、好的名字，更需要采用一系列科學的系統方法。商用車超級技術品牌洞察：超級電機；雖然各大商用車集團在電池技術、電控系統、智能駕駛系統等核心技術上缺乏整體競爭優勢，但他們仍可以從局部競爭優勢出發，打造新能源認知優勢。例如，國內各大商用車集團在電機制造技術和產業鏈競爭優勢方面表現優異，同時大部分商用車集團擁有動力強勁的主品牌認知，這為他們創建“商用車超級電機技術品牌”提供了思路。這樣的品牌將有助于打造獨特的市場認知和競爭優勢。例如，鴻達的自粘結極薄電工鋼高強度超級鐵芯技術可以成為創造商用車超級電機技術品牌的局部競爭優勢。在歐洲，高強度超級鐵芯技術已經廣泛應用于超級電機技術，但中國尚未掌握此類先進技術。

123、借助這項技術，鴻達有望在商用車領域建立起超級電機技術品牌，為企業帶來新的市場機會和競爭優勢。超級新能源商用車技術品牌：以濰柴新能源為例，該企業擁有自主研發的三電技術、氫燃料電池和混動技術，這些技術的應用在商用車領域具有重要意義。但要想打造成商用車領域的52超級技術品牌，需要科學的打造方式。通過創新營銷模式、品牌定位、宣傳推廣等手段，塑造自己的超級技術品牌形象，讓消費者認識到濰柴新能源作為商用車領域的領導品牌，具有極強的技術實力和品牌價值，從而搶占更多的市場份額。.服務于特殊場景的智能駕駛技術：智能網聯汽車正在引領全球汽車產業的新一輪競爭，各國正在加快政策法規的制定、強化關鍵技術的突破，以推動商

124、用車智能駕駛的實際應用。在我國，礦區和港口場景的商用車自動駕駛已初步實現商業化落地，而干線物流、物流園區、末端無人配送、高速公路、機場等場景的商業化應用也正逐步推進。智能化也是商用車領域打造超級技術品牌的重要途徑。無限星（Limitless-STAR）是東風商用車旗下的技術品牌，將覆蓋 L4、L5 級別的無人駕駛智能卡車，目前主要運用在封閉場景中，首款產品是無限星港口集卡。隨著 5G 時代的到來，云計算、物聯網、人工智能等技術的發展，以及新零售、智能制造等領域對物流的更高要求，“人、車、路、貨、場”連接更為緊密，智慧物流市場規模將持續擴大。而在當前智能駕駛法規尚不完備的情況下，封閉區域的水平物

125、流運輸成為 L4 級智能車輛的最佳落地場景。.創建超級技術品牌，傳播超級技術品牌，將階段的局部的競爭優勢打造成為長期的全局的競爭優勢也是新能源商用車競爭戰略的重要組成部分。新興的汽車企業需要從零開始全新塑造企業、技術、思維、渠道、打法和戰略，一切都是全新的。電動車不是簡單的燃油車升級，而是為了適應全球能源革命和信息革命的大趨勢以及滿足用戶消費痛點而打造的全新產品。特斯拉徹底改變了傳統車企的企業戰略、運營理念和工作思路，從產品定義、技術整合到渠道營銷等多個方面進行了革命性的創新。新能源商用車同樣面臨著這樣的問題，必須對新能源車有全新的理解、打造方式和企業發展戰略。53結 語.在汽車業新能源轉型的

126、大時代，汽車集團面臨最大的挑戰是過去的思維模式和習慣。為了應對變革，企業決策者需要避免自我局限性，保持開放性。歷史經驗告訴我們，很多人認為自己懂了，其實并未看到本質。過分依賴傳統觀念和個人經驗來應對跨周期競爭和新競爭環境，就會導致企業在變革時期遭遇困境。在新能源汽車行業的轉型中，最大的戰略阻礙其實是過去的自己。因此，決策者們必須放下昨日的成就與固有認知，以全新姿態迎接未來挑戰。54許戰海咨詢介紹許戰海咨詢，專注頭部企業“競爭和增長”戰略，擁有原創的戰略理論和工具模型，率先提出并在千億級集團企業落地實踐新定位理論、許戰海矩陣、主品牌競爭戰略、第二招牌等方法論，為 21 世紀競爭戰略理論發展貢獻中

127、國智慧，豐富新世紀的企業競爭理論。.2019 年至今，許戰海咨詢代表作七寸競爭戰略獲“中國原創營銷理論探索獎”，入選70多所中國高校教材，已成為長城、福田、今麥郎等千億級頭部集團企業以及更多中國大型集團、政府、高校的選擇。全案咨詢介紹“主品牌競爭戰略:.中國汽車行業新能源轉型戰略全案咨詢服務”是一項面向汽車行業的年度咨詢服務，全方面幫助企業制定主品牌競爭戰略，打造車型品牌、超級技術品牌、主品牌框架下具有競爭性的子品牌、品牌定位，優化銷售渠道，輔導戰略落地問題。從根本上解決企業在新能源汽車領域面臨的轉型難、轉型慢、缺乏品牌競爭戰略、缺乏產品打造方式、難以建立用戶認知等核心問題。主品牌競爭戰略：中國汽車行業新能源轉型戰略全案咨詢包含 制定主品牌競爭戰略 車型品牌定位與落地 超級技術品牌定位與落地.子品牌定位與落地 渠道優化落地.建立競爭性落地組織關于許戰海咨詢咨詢團隊領導人：許戰海老師咨詢電話：13693356391掃碼添加微信了解詳情，還可獲取電子版報告