普華永道：房地產行業的下一個十年[100頁].pdf

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1、 房地產行業的 下一個十年 目錄 戰略規劃和業務發展5 1.1業務戰略規劃7 1.2地產項目規劃9 1.3運營模式設計10 1.4集團管控和績效管理12 1.5投前可行性評估及財務測算13 1.6財務和稅務盡職調查及交易談判支持16 1.7地產中介業務17 中國房地產行業的發展和我們的價值 服務 交易和融資支持19 2.1房地產資產證券化 (REITs) 21 2.2復雜結構化融資23 2.3境外美元債券的發行24 2.4海外融資架構的稅務優化25 2.5經營重組 項目稅務籌劃及實施支持26 2.6海外投資架構的稅務優化27 2.7部分股權出讓/引入戰略投資者28 2.8房地產企業整體上市30

2、 2.9房地產集團部分分拆上市31 2.10 債務融資34 2.11 債務重組/企業重整融資 (BRS)35 2.12 退出服務37 2.13 私人財富策劃39 治理加強與合規管理 3.1房企智能化企業管控體系43 3.2數字化審計及風險偵測46 3.3工程項目全流程風控咨詢及審計49 3.4房地產舞弊防控咨詢51 3.5可持續發展服務53 3.6環境、社會及管治(ESG) 管理和信息披露 54 3.7GDPR合規咨詢56 3.8網絡及信息安全管理評估57 運營管理提升 4.1財務戰略規劃及職能提升63 4.2資金管理64 4.3全面預算管理66 4.4成本對標和管理69 4.5財務共享中心建

3、設70 4.6稅務共享中心建設71 4.7人力資源管理共享中心建設72 4.8經營分析體系73 4.9房地產項目涉稅匯算清繳服務74 數字化變革和跨越 5.1集團信息化建設規劃77 5.2智慧建筑78 5.3智慧工地管理平臺79 5.4數字化客戶體驗81 5.5物業業務線上化83 5.6多業態IT藍圖和實施路徑設計85 5.7數字化中臺86 5.8跨業務客戶關系管理87 5.9SAP實施88 5.10 施工側的一體化ERP平臺90 5.11 合并報表92 5.12商業智能 (BI) 平臺規劃與實施93 5.13機器人流程自動化 (RPA)94 5.14地產智能文檔分析95 4 41 61 75

4、 行業專家 96 4 中國的房地產行業經歷了幾十年的發展，已經成 為國民經濟和金融體系中一個重要的環節、經濟 生活中一個不可或缺的元素。房地產開發企業在 這個過程中也隨著國家政策和經濟發展不斷調整 著自己的投資方向和管理模式，尤其是在“房住 不炒”宏觀政策下，房地產行業的市場參與者都 將面臨“如何走好下一步”的決策和抉擇。從某 種角度而言，這是一個比較獨特的行業。首先這 是一個充分競爭的行業，進入壁壘不高；然后這 是一個資本密集型的行業，金融杠桿高；再者就 是國家宏觀調控緊，地方微觀調控嚴。如何能做 到可持續發展，我們將從以下幾個方面來思考： 1.迎合房地產市場的需求結構變化：迎合房地產市場的

5、需求結構變化：房地產市場 將從總量擴張過渡到結構分化。城鎮化的進程 還在繼續，住房改善的需求仍然旺盛，城市群 /帶的發展和形成繼續加速；房地產行業內的 市場參與主體也將持續震蕩和整合。 2.對業務結構的持續調整：對業務結構的持續調整：房地產企業經歷了幾 次的業務調整，從住宅、商業，到養老、教育 等概念，也不乏對跨界業務的嘗試，這些調整 還將繼續；隨著大家對于物業管理的日趨重 視，部分企業開始在這個領域進行擴張，并分 拆物業管理作為更為獨立經營的板塊來發展。 3.設計有穩定現金流為基礎的資產配置產品：設計有穩定現金流為基礎的資產配置產品：作 為資產配置的重要元素，尤其對于包括資 產/基金管理機構

6、在內的機構投資者，房地產 肯定是不可缺少的；將有穩定現金流的底層資 產作為基礎的管理產品，比如REITs或者類似 資產管理計劃，將是未來市場的流行產品，成 為金融市場很好的產品補充。 4.穩健的融資和投資策略：穩健的融資和投資策略：房地產行業具有資本 密集型的特性，房地產企業的杠桿率普遍偏 高，權益工具和債務產品發行量巨大，且可能 涉及到外匯波動風險；資金的壓力也衍生出各 種復雜的融資結構，包括股債定義的混淆和外 匯套期的管理等；對房地產企業廣義的現金流 管理或者預算管理提出嚴峻的考驗。 中國房地產行業的發展和我們的價值服務 5.引領引領數字化帶來的行業和管理變革數字化帶來的行業和管理變革：智

7、慧城市 和智能社區的概念，將對房地產設計開發的模 式產生深遠的影響，最近國家提出的“新基 建”也將對整體經濟結構和社會發展產生重大 的影響；如何在企業管理中應用大數據、實現 管理共享及流程自動化，將是提高企業的管理 效率、加強風險及合規管理的關鍵，也是企業 可持續發展必須的內功修煉。 伴隨著房地產行業的變化和企業的發 展，為中國房地產100強中的80%以上企業提供專 業服務超過20年。營造社會誠信，解決重要問 題，是我們的宗旨。我們針對于房地產行業的專 業服務集中體現在以下幾個主要方面： 戰略規劃和業務發展 交易和融資支持 治理加強與合規管理 運營管理提升 數字化變革和跨越 中國房地產行業主管

8、合伙人 陳靜 中國房地產行業的發展和我們的價值服務 我們的專業服務團隊在以上 領域都有豐富的經驗，敬請 聯系我們的專家，定能為大 家提供高價值的服務！ 戰略規劃和業務發展 1、戰略規劃和業務發展、戰略規劃和業務發展 戰略規劃和業務發展5 6 地產行業步入成熟期，回歸實業的本質，資金收緊、盈利減少。傳統地產企業 面臨轉型壓力，多元化業務的趨勢明顯。地產企業逐漸從單純的空間提供者轉 變為空間和服務的提供者，業務由低頻次的交易轉變為高頻次的服務。然而， 新型業務往往盈利模式不清晰，運營要求與傳統房企存在較大差異。 業務板塊的多樣化也帶來了集團資源協同配置、組織管控和績效管理問題。不 同板塊發展階段不

9、同，管理成熟度也不盡相同。同時，部分企業組織冗雜，各 級組織響應效率不高、各部門之間壁壘高聳，決策效率低，集團組織架構與戰 略及業務協同不強，難以確保頂層設計有效落地。 未來，擁有更強綜合實力的房企在市場、土地、資金等方面將獲得更多的資源 和話語權，行業資源聚集效應會不斷加強，行業集中度預計進一步提升。在新 的發展階段，大型房地產企業紛紛開始通過并購加速獲取資源。股權交易因其 交易稅負較低，往往受到青睞，但投資方也需要對目標項目公司的歷史沿革、 業務及收入成本構成、資產、負債、現金流，乃至員工結構進行詳細分析，才 能形成對交易對價以及交易條款的判斷。 基于以上行業挑戰，的針對性專業服務包括：

10、1.3 運營模式設計 1.2 地產項目規劃 1.1 業務戰略規劃 1.6 財務和稅務盡 職調查及交易 談判支持 1.5 投前可行性評 估及財務測算 1.4 集團管控和 績效管理 1.7 地產中介業務 戰略規劃和業務發展6 7 企業痛點：企業痛點： 轉型迫在眉睫：隨著防控“地產金融化”的政策趨 勢，傳統地產行業面臨轉型 業務協同不佳：大型地產企業業務板塊豐富，但集 團資源協同配置問題突出 品牌復制能力不足：消費者需求多樣化，但企業滿 足消費者的品牌打造和復制能力不足 盈利模式不清：除地產開發銷售外，其他業務模式 仍待探索，新型業務如租賃等盈利模式不清晰 缺乏長期運營能力：產品類型不斷復雜化，地產

11、行 業普遍缺乏優質運營水平，能力亟待構建 項目成果：項目成果： 增長戰略：通過對行業政策、競爭格局、發展趨勢 和發展區域的深入分析，基于能力驅動戰略模型， 為主業和創新業務制定業務戰略和實施舉措 品牌戰略規劃：通過將企業與行業領先者和競爭對 手的消費者定性、定量調研，找到消費者購房旅程 中的關鍵觸點，結合用戶全方位觸點管理，提出品 牌戰略發展的方向性建議 商業地產戰略規劃：通過分析商業地產的行業趨 勢、當地的競爭態勢，設計商業模式、業務組合、 新業務策略、戰略保障支撐 產業地產戰略規劃：為產業板塊提供戰略定位、業 務模式、區域布局策略等 地產基金“十四五”戰略規劃：基于基線研究成 果，借鑒國內

12、國際領先實踐，提出在“募、投、 管、退”等環節上的策略，同時對當前資產包提出 總體處置建議 1.1 業務戰略規劃 方案：方案： 制定戰略定位及目標：通過對宏觀 環境、行業趨勢、競爭格局以及從 產品能力、產業能力、投資能力等 維度進行內部能力分析，制定戰略 定位及目標 挖掘業務機會點：通過大量案例結 合大量市場研究，識別國內外范圍 上適合布局的市場區域和方式；為 業務發展規劃探索機會點 布局業務戰略規劃：對集團目前商 業模式和業務組合進行梳理，并探 討潛在創新業務，為相關發展戰 略、目標、舉措和實施路徑提供專 業建議 制定品牌戰略：針對集團品牌發展 現狀，結合消費者調研和競品對標 分析，立足消費

13、者需求，識別品牌 定位的關鍵落實點以及對各運營配 襯核心元素的要求，提出品牌建設 的發展路徑和舉措 戰略規劃和業務發展 8 商業模式和產品設計全景圖商業模式和產品設計全景圖 戰略規劃和業務發展 戰略目標：行業地位？核心競爭力？戰略目標：行業地位？核心競爭力？ 財務目標：規模？利潤？效率？財務目標：規模？利潤？效率？ 業務業務A業務業務B業務業務C業務業務D業務業務E業務業務F 圍繞戰略目標得達成提出的戰略發展舉措圍繞戰略目標得達成提出的戰略發展舉措 未來五年戰略實施路徑未來五年戰略實施路徑 各業務板塊短中長期實施計劃及關鍵行動方案等，各項工作任各業務板塊短中長期實施計劃及關鍵行動方案等，各項工

14、作任 務的推進步驟、工作周期、關鍵節點、等內容務的推進步驟、工作周期、關鍵節點、等內容 頂層架構支撐頂層架構支撐 集團治理、組織 架構、權責分 配、管理程序、 決策機制、人力 資源和考核 組織管控支撐組織管控支撐 整體管控模式優 化方案，不同業 務板塊的管理模 式，制定分類管 控方案 頂層架構支撐頂層架構支撐 制定未來業務發 展所需的收入及 投資模型，評估 公司未來發展資 金需求 多元產業協同的地產多元產業協同的地產 開發投資集團開發投資集團 基線研究基線研究 外部市場機會外部市場機會 行業發展機會行業發展機會 宏觀趨勢研究 行業趨勢 競爭格局 能力基礎能力基礎 對公司發展 基因，及優 勢劣勢

15、進行 深入理解及 分析 競爭總結公 司未來發展 的挑戰與機遇 對標產業集 團公司的發 展案例 專項對標業 務所在行業 頭部企業 內部能力基礎內部能力基礎 行業對標借鑒行業對標借鑒 戰略設計輸入戰略設計輸入 愿景定位愿景定位目標目標業務組合業務組合發展舉措發展舉措實施路徑實施路徑戰略保障戰略保障 1.1 業務戰略規劃 9 企業痛點：企業痛點： 在新的宏觀環境下，眾多房地產企業業務從投資單個 地產項目向投資產業園區、產業地產、旅游地產、養 老地產等跨產業投資延伸，但是開展業務時面臨以下 問題： 缺乏統一規劃和設計能力：為短期內聚集企業而隨 意地進行項目選取和企業選址規劃，導致園區內部 集而不聚，且

16、大部分產業地產項目存在結構單一問 題，缺乏專業化的產業地產整合設計能力 缺乏特色優勢集群：試圖在多個產業上都有所發 展，因此缺乏明顯的特色產業集群，嚴重浪費創新 資源 項目的后續經營乏力：地產行業普遍不善長期運 營，但產業地產項目對運營要求極高 項目成果：項目成果： 明確園區產業定位，形成整體產業布局圖 明確未來5-10年園區產業發展模式和路徑 提出招商策略，形成招商重點企業示例名錄 招商合作和其它項目落地可持續支持 產業規劃類型涉及：城市區域發展、文旅產業、農 業產業等 1.2 地產項目規劃 方案：方案： 確定園區優先發展的重點產業：通 過產業發展機遇梳理、產業篩選、 產業吸引力評估、產業導

17、入評估、 內部資源及能力評估與啟示等分 析，結合對標分析、客群分析及企 業的產業鏈布局情況，篩選適合園 區優先發展的重點產業和子行業， 提出園區整體產業布局建議，打造 特色產業融合集群 確定適合園區重點產業的開發模 式：對國內外行業標桿案例進行研 究，總結最佳實踐和關鍵成功要 素，提出適合園區發展的產業開發 模式建議 提出園區未來5-10年的發展愿景及 發展路徑建議：基于產業研究，結 合園區實際情況，提出園區產業發 展愿景，明確分階段發展目標和重 點，提出關鍵戰略舉措和戰略實施 路徑圖；并對產業政府支持政策和 高階招商引資策略提出建議，對未 來潛在的招商和對接提供支持 落地保障：提供業務戰略、

18、商業模 式、業務組合與組織保障等其他項 目的實施支撐，確保項目能長期運營 戰略規劃和業務發展 區域發展戰略規劃框架區域發展戰略規劃框架 差異化的 競爭優勢 合理的 產業定位 與城市經濟的關聯性 支持性的 經商環境 支持性的 基礎設施 1 2 34 產業規劃的產業規劃的“鉆石模型鉆石模型” 政府 合作 協調 機構 需求條件要素條件 配套行業 企業間 競爭關系 9 10 企業痛點：企業痛點： 市場規劃難：消費者需求轉變快速，房企難以精準 把握消費者需求做定制化開發運營 招商管理難：由于缺乏統籌規劃，招商品牌存在融 合不足等難點，無法協同管理，發揮效益 運營管理難：地產企業業務繁雜，缺乏統籌設計的

19、協同運營管理模式 數字化能力低：作為傳統行業，缺乏數字化基因 財務管控難：地產涉及收入和成本品類繁多，同時 需要保證現金流持續穩定，精細化管控難度較高 項目項目成果：成果： 商業模式：設計智慧建筑商業模式，基于商業模型 測算，為企業提供投入產出的方向性建議 產品規劃及定價機制設計：為康養居地產項目，通 過消費者市場調研來深度洞察消費者行為和消費偏 好，設計整體運營模式、具體的財務模式等，從而 制定具有競爭力的康養居產品和服務體系及定價 機制 數字化運營轉型：根據行業規模和發展趨勢以及主 要玩家的市場格局與需求痛點，制定智慧空間解決 方案的實施路徑及市場策略，致力于市場推廣和產 業共生，協助地產

20、企業深化數字化運營轉型 1.3 運營模式設計 方案：方案： 開展市場調研和消費者分析：分析 不同應用場景的行業規模、發展趨 勢、市場格局、業務模式和盈利模 式；分析消費者需求、購買行為、 支付能力等維度，產出調研成果分 析，并針對企業未來產品與服務體 系進行反饋總結 對標國內外企業：梳理對標對象， 識別核心借鑒點，總結對企業的啟示 梳理現有業務：對比企業內部業務 規劃與開展情況與調研結果，提煉 和建議未來產品服務體系、招商引 資等規劃內容 診斷設計運營模式：對運營模式進 行診斷，明確現有運營模式的支撐 效果，并設計更優化的企業運營管 理平臺及可能開展的數字化運營模式 高階數字化設計：針對高階設

21、計制 定運營與轉型總體方案及實施路線 圖，比如搭建PMO以監控轉型方案 的重大節點與階段目標 促進內部協同和招商合作：發揮頂 層設計優勢，同企業內部或產業鏈 上下合作伙伴協同合作，共同助力 運營優化提升 搭建財務測算模型：進行財務投入 產出模型搭建及敏感性分析 明確實施路徑：結合競爭分析，制 定企業在特定場景中的解決方案和 實施路徑，梳理潛在合作伙伴與主 要推廣平臺 戰略規劃和業務發展 11 商業模式和產品設計全景圖商業模式和產品設計全景圖 戰略金字塔模型戰略金字塔模型項目解決的關鍵問題項目解決的關鍵問題 明確企業的愿景、發展目標和定位 定義目標客戶群體并描繪客戶畫像 基于企業定位和產品戰略契

22、合度/營利性，確定 重點發展的產品品類和服務種類 對于產品/服務套餐設計提供高階建議 設計收費模式，并對定價范圍給出建議 對門店設計、布局和拓展計劃給出建議（門店 是該企業獲客和提供產品/服務的重要場所） 對線上獲客/銷售渠道的定位給出高階建議 識別支撐企業中長期發展的關鍵能力需求 對關鍵能力打造給出具體建議 對企業整體的收入情況，及不同類型門店的利 潤情況進行測算 企業能力企業能力 IT管控體系管控體系品牌打造品牌打造 價值主張價值主張 /目標客戶目標客戶 產品產品/服務組合服務組合 財務回報跟蹤財務回報跟蹤/測算測算 商業模式商業模式 定價機制定價機制開發運營開發運營獲客獲客/渠道渠道 戰

23、略規劃和業務發展 1.3 運營模式設計 12 企業痛點：企業痛點： 需要建立并優化適應于多板塊的差異化管控體系： 地產行業集團性企業呈現多元化的發展趨勢，不同 板塊發展階段不同，管理成熟度也不盡相同，集團 總部需要基于板塊特性建立差異化的集團管控體 系，并對管控體系尚不健全的企業加強管控 各級組織響應效率不高、決策效率低：區域化、全 國化擴張成為地產公司發展的必然選擇，各級組織 定位不清晰、授權不合理、決策效率低、監管存在 漏洞的狀況時有發生，部分企業組織冗雜，影響內 部快速做出反應，組織對戰略的支撐性有待提升 績效管理及激勵機制有待完善：不同部門或業務團 隊對于任務目標的完成難易程度存在顯著

24、差異，績 效管理如何支撐和驅動戰略目標并客觀、真實反應 部門及個人貢獻存在挑戰；包括中高管在內的核心 團隊成員對于企業發展及地產項目的運營質量的把 控至關重要，如何建立有針對性的激勵機制并綁定 高管與公司的長期利益成為新的挑戰 集團組織架構與戰略及業務協同不強：未根據戰略 和業務發展規劃支撐體系，難以確保頂層設計有效 落地 項目成果：項目成果： 建立集團管控體系并優化組織架構 建立起與業務相適應的人才選拔、培訓體系 厘清戰略方向并搭建戰略執行管理體系 完善績效管理體系 設計薪酬架構與激勵方案 構建企業合伙人管理機制 1.4 集團管控和績效管理 方案：方案： 基于集團發展戰略，開展對集團管 控和

25、組織架構的診斷分析，同時開 展外部行業對標分析，明確集團管 控定位和組織演進趨勢，對不同管 控和組織方案進行優劣勢分析，梳 理管控職能界面劃分，針對關鍵管 控點設計授權體系，為企業制定集 團、大區、城市公司各層級的管控 方案及組織架構，設計相應的崗位 體系、人才梯隊及培訓體系，為企 業轉型提供組織支持 構建集團和主要業務單元戰略執行 和戰略落地管理體系，與公司最高 管理層進行戰略研討以明確戰略方 向，并落實到評價指標與戰略舉 措，并系統分解到下屬部門和子公 司，定期召開經營分析會以及時調 整行動計劃，逐步實現公司戰略 目標 分解公司經營目標并與各部門重點 工作相結合，設計評價考核維度和 權重，

26、圍繞目標設定、績效評價、 結果應用等方面建立完善的績效管 理體系 基于外部市場薪酬水平進行對標分 析，厘清薪酬策略并設計薪酬架 構，結合現有付薪水平進行套改及 成本測算，并圍繞企業內部價值鏈 設計相配套的激勵計劃 通過建立合伙人管理機制促使核心 高管由職業經理人成為企業的事業 伙伴，強化使命感、合伙與合作意 識，從而更好地促進公司的事業發 展與文化傳承，運用股權激勵等工 具實現與公司遠期利益綁定 戰略規劃和業務發展12 13戰略規劃和業務發展 集團管控體系設計思路集團管控體系設計思路 區域公司區域公司 集團總部集團總部 戰略和經營管控戰略和經營管控投融資管理投融資管理財務控制財務控制風險風險防

27、范防范 總部總部 4大角色大角色 10大核心大核心 管控條線管控條線 設計設計 管理管理 投投拓拓 管理管理 運營運營 管理管理 戰略戰略 管理管理 風險風險 管理管理 財務財務 管理管理 人力人力 資源資源 管理管理 10512634789 融資融資 管理管理 信息信息 技術技術 管理管理 營銷營銷 管理管理 薪酬管理體系優化框架薪酬管理體系優化框架 提升薪酬管理意識提升薪酬管理意識 優化薪酬框架管理優化薪酬框架管理 （薪酬區間（薪酬區間） 建立薪酬管建立薪酬管 理長效機制理長效機制 優化薪酬管理體系優化薪酬管理體系 因責定崗 因崗定級 因級定薪 管理差異化、精細化 管理便利性 薪酬回顧機制

28、 調薪管理機制 薪酬管理薪酬管理 基本原則基本原則 VS 1.4 集團管控和績效管理 建立薪酬管理策略建立薪酬管理策略 薪酬薪酬管管 理理策略策略 薪酬薪酬管理管理 合合規性規性 14 企業痛點：企業痛點： 經過過去幾年地產價格的新一輪上漲，目前項目投資 回報率逐漸降低，投資風險正在加大。 無論是期待全國布局的新興區域型地產商，還是經 歷了黃金十年，開始多元化投資文旅、養老等地產 周邊領域的大型地產商，還是全新進入地產行業的 實業公司和投資機構，在投資決策前，企業需要嚴 密的市場分析和可行性論證，通過搭建財務模型， 對開發期間乃至未來持有及退出時點的現金流進行 模擬測算，形成對資金需求、融資成

29、本和投資回報 等關鍵財務指標的核算，以輔助投資方案和交易策 略的確定 企業需要通過各種情景分析，結合行業最佳實踐， 對投資中可能遇到的問題進行分析，明確規避或解 決方案 同時，企業需要根據財務報表的預測，合理進行稅 務規劃和投資架構的搭建 項目成果：項目成果： 靈活根據企業的情況和需求，量體裁衣地協助企業 在有限時間的交易決策時間內，全面、客觀地評估 投資方案，摸排投資中的重大風險，為形成投資決 策提供堅實的分析基礎 結合行業經驗和可比案例，提出切實有效的投資、 運營和退出方案，方便投資企業后續操作和跟進 多情景、多角度論證的投資測算模型極大程度上幫 助投資企業制定詳細的資金計劃，以及與外部金

30、融 機構的融資安排 1.5 投前可行性評估及財務測算 解決方案：解決方案： 從項目自身特點出發，結合投資中 各方的需求，定性及定量地對項目 的可行性進行論證，協助項目的商 業計劃分析 結合行業經驗和可比案例，對投資 和運營中可借鑒的方案提出建議， 并從風險控制的角度提出潛在的風 險及可能的應對 通過對不同情景設定下現金流的測 算，評價各投資方案的盈利能力和 回報周期，對融資方案進行建議， 協助投資決策；此外，通過壓力測 試和極端情景的分析，再次對投資 中應充分關注的風險點進行提示和 提出規避或解決的建議 從投資人以及金融機構等外部融資 方的角度分別評價權益及債務投資 收益、債務清償能力 對項目

31、投資、持有和退出期間的稅 負進行測算，并對投資架構提出 建議 戰略規劃和業務發展 15 1.5 投前可行性評估及財務測算 戰略規劃和業務發展 項目定位 業態分布/ 業務設想 合作方背景 最佳的建設進度和 投資周期 經營模式探討 供需關系研究 對標分析/可比項 目分析 SWOT分析 宏觀效益分析 投資規模 最佳資金籌措 模式 財務報表預測 現金流模型 債務清償能力 敏感性分析 內部風險 外部風險 應對措施 退出方案選擇 可行性研究可行性研究方法論方法論 商業計劃商業計劃市場研究市場研究經濟效益分析經濟效益分析風險及應對風險及應對 16 企業痛點：企業痛點： 在新的發展階段，大型房地產企業公司，都

32、開始通 過并購加速獲取資源；而非房地產主業國企，則是 選擇通過出售房地產業務股權，回籠資金 有別于資產交易，股權交易因其交易稅負較低，往 往受到青睞，但投資方也需要對目標項目公司的歷 史沿革、業務及收入成本構成、資產、負債、現金 流，乃至員工結構進行詳細分析，才能形成對交易 對價以及交易條款的判斷 目標項目公司可能存在表外和或有負債，這些未披 露的財、稅務風險可能直接導致投資的失敗，在盡 調過程中需要富有經驗的專業團隊的支持 企業缺乏并購交易經驗，對交易流程和交易文件不 熟悉，無法準確解讀以及應對賣方及其專業投資顧 問提出的方案，無法精準地表述和提出交易中正當 的需求 項目項目成果：成果： 在

33、過往五年中為超過300個房地產并購項目提供了專 業的財務、稅務、法律盡職調查、估值服務以及稅 務架構咨詢服務 1.6 財務和稅務盡職調查及交易談判支持 解決方案：解決方案： 稅務團隊、估值團隊和法 律團隊緊密合作，提供高效和靈活 的一站式服務 交易談判策略建議，與投資人一同 出席交易談判，提供交易談判支持 專業、高效的盡調工作安排，及 時、靈活的重大發現匯報機制，為 投資人在有限的交易時間內爭取更 多的交易決策時間 就發現的可能影響交易的重要財務 及稅務事項，提出應對和整改建 議，對交易對價區間進行分析 結合財務、稅務和法務盡調中的發 現，審閱交易文件，建議應尋求的 交易先決條件、陳述與保證、

34、豁免 和稅務保障條款 協 助 交 易 的 交 割 審 閱(closing review)，對最終交易對價進行調整 戰略規劃和業務發展 盡職盡職調查分析框架調查分析框架 關注焦點 負債、隱藏負 債、或有負債、 承諾 交易物業資產 的完整以及需 于交易前剝離 的非核心資產 業務分析及重 大合同審閱包 括土地、開發 合同、租約物 業管理合同、 其他重大在履 合同 稅務風險及過 往稅務檢查、 處罰及可能存 在的風險敞口 合規及內控， 針對薄弱環節， 為交易后的整 改提出初步整 改意見 現金流和融資 安排，包括金 融機構、關聯 方借款和第三 方資金拆借 17 企業痛點：企業痛點： 房企在多年的運營模式中

35、，沉淀了大量資產。企業如 何盤活和運營好這些資產，是未來后房地產時代企業 所面臨的課題。同時，重資產投資規模嚴重放緩，行 業的增長空間降低，如何利用輕資產發展的模式，再 形成新的業務和利潤增長點？向地產中介業務的延伸 亦或在考慮范圍之中。而地產中介又有哪些需要關注 的重點問題？ 二級市場（新房銷售） 運營效率低：二級市場端到端流程割裂，業務板 塊分散，大量的重復錄入和手工統計工作，效率低 數據問題：客戶管理數據缺失，缺乏有效管理機制 公司對經紀人的工作支持不夠：二級市場系統對 員工業務行為支撐缺乏，使用率低 三級市場（二手房交易） 流程脫節：三級市場業務流程脫節，缺少有效的 二三級聯動 數據質

36、量差：樓盤基礎數據模型不健全，無法靈 活有效的支撐銷售系統 合作機制不完善、成交率低：經紀人內部協調聯 動性低，無法形成銷售合力 交易管理需要標準化：交易環節數據支撐不夠， 缺少端到端交易流程 項目成果：項目成果： 明確業務發展方向和拓展策略 提高業務運營水平和快速擴張能力 優化產品/服務和盈利模式 提升運營效率和用戶體驗 完善人才培養體系和激勵機制 建立PMO項目群管理機制 建立核心業務信息系統 1.7 地產中介業務 方案：方案： 二級市場（新房銷售） 業務流程重構，建立有效的二級 市場業務體系 建立360度客戶管理視圖，建立 透明化，可追述的分傭體系 重新規劃及提升IT系統，建立有 效地I

37、T管控機制 三級市場（二手房交易） 對三級市場業務框架及流程進行 重構 建立有效的樓盤字典數據模型 建立共享客戶360度共享體系 建立有效的經紀人合作機制實現 銷售、樓盤字典、交易系統的端 到端數據可視化及自動化 戰略規劃和業務發展 18 地產中介業務發展策略框架地產中介業務發展策略框架 1.7 地產中介業務 產品產品 策略策略 渠道渠道 策略策略 客戶客戶 策略策略 運營運營 策略策略 以創造吸納優秀客戶 環境為核心，通過逐 步提高門檻和客戶細 分，實現規范、統一 和令客戶滿意的服務 以豐富客戶接觸點為核心，通過建 立和強化客戶平臺渠道，實現線下 線上全渠道覆蓋 以房屋買賣為核心的產品體系，

38、實 現安全、高效、高質量的產品交付 和標準化的產品推廣 以機制、流程和IT 建設為核心，通過 標準化、可視化、 高質量的設計原則， 實現支撐企業快速 發展的運營能力 戰略規劃和業務發展 19 2、交易和融資支持、交易和融資支持 19交易和融資支持 20 2.10 債務融資 2.5 經營重組項 目稅務籌劃及 實施支持 2.9 房地產集團部 分分拆上市 2.4 海外融資架構 的稅務優化 隨著我國經濟發展模式的轉變，在防范金融系統風險的大背景下，監管部門對 房地產企業的各種融資方式逐漸收緊，房地產企業需要尋找新的融資模式。接 軌資本市場，引入戰略投資人、整體或分拆上市，成為部分房企拓寬融資渠道 的選

39、擇。分拆子公司上市也可為上市公司提供新的融資平臺，拓寬資本運營的 渠道，獲得資產溢價，提升上市公司的整體股價。 同時，跨境融資安排日趨重要，且投資人對于資金安全的要求更加嚴格。相關 的會計處理更加復雜，稅務架構需要優化。 2020年疫情導致的停工對開發商的現金流和融資能力施加了額外的壓力，在尋 求多元化融資渠道的同時，保留所有融資渠道的通暢，包括現有債務的展期， 也尤為重要。對于現金流問題嚴重的企業，復雜債務重組/重整企業融資亦或成 為需要考慮的問題。 基于以上行業挑戰，的針對性專業服務包括： 2.3 境外美元債券 的發行 2.2 復雜結構化 融資 2.1 房地產資產 證券化 (REITs)

40、2.8 房地產企業整 體上市 2.7 部分股權出 讓/引入戰 略投資者 2.6 海外投資架構 的稅務優化 2.13 私人財富 策劃 2.12 退出服務 2.11 債務重組/企 業重整融資 (BRS) 20交易和融資支持 21 企業痛點：企業痛點： 在經濟去杠桿的宏觀背景下，銀行對地產開發貸款 的態度更加謹慎，開發貸、非標融資均面臨不同程 度的監管趨嚴影響。傳統融資渠道不暢，融資成本 升高 境內外REITs市場均有復雜的監管體制、稅收制度 和財務報告要求等，房地產企業缺乏相應的經驗 關于如何梳理篩選并確定合適的底層資產、發行方 案及投資人、未來資產運營模式及該方案對財務報 表的影響等，房地產企業

41、缺乏相應的實務經驗。 公開募集基礎設施證券投資基金指引發布后， 對合乎規定的底層資產的篩選、公開發行的各項財 務要求又提出了更進一步的挑戰 關于相關資產是否滿足出表條件，在各體系的會計 準則下都十分嚴格并存在差異，相關會計處理的判 斷較為復雜。在適用的會計準則下，REITs產品在 發行方案架構中涉及基礎資產轉讓及售后回租、繼 續參與資產運營或提供增信等措施，如何分析評估 發行REITs產品對房地產企業財務報表的影響，是 企業決策是否推進產品發行的關鍵因素 在當前國內稅收法規下，REITs產品因在設立時往 往涉及基礎資產剝離轉讓等交易而產生較高的稅務 負擔，如何妥善解決和降低REITs產品的涉稅

42、問題 和稅收負擔，成為產品發行的一個先決條件 在產品存續階段及退出階段，如何設計更高效、低 稅務成本的相關方案（包括構建適當的產品信用增 級安排），對整體融資成本影響較大 項目成果：項目成果： 在搭建資產證券化結構、原始權益人資產剝離及入 池實操環節，協助企業與主管稅務機關進行溝通以 獲得增值稅不予征稅、契稅減免、土地增值稅減免 等稅收優惠，降低交易的稅費成本。并與項目各參 與機構予以協調反饋，順利推進項目 2.1 房地產資產證券化 (REITs) 方案：方案： 從資產遴選、資產重組、風險隔離、 信用增級、份額銷售、資產轉讓及后 續資產管理等方面提供REITs產品運 作流程中的全方位服務： 篩

43、選優質的基礎資產，量身定制 REITs產品方案 分析境內外不同REITs市場下的監 管要求、稅收制度及財務報告要 求、分享不同市場下的產品發行 經驗 針對不同的產品和交易結構，對稅 務影響分別進行模擬測算，提出最 優稅收方案，供各方參考；針對擬 定的REITs方案，對各環節涉稅情 況進行說明；就方案中不清晰的稅 務處理協助企業與國家稅務總局和 相關主管稅務機關溝通 對物業重組及REITs設立過程中涉 及的會計出表問題、售后租回等提 供技術支持及解決方案 對重組過程中項目公司股權交易提 供交割審計、對存續期產品提供年 度審計服務、對產品到期退出提供 清算審計服務 交易和融資支持 為發行人提供審計

44、與審閱服務，對相關財務 報表、現金流預測等財務信息發表意見，并 針對所設計方案出具稅務說明書，增強投資 者信心 出具基礎資產盡職調查報告、提供REITs產 品架構方案、助力企業拓展新型融資方式并 實現向輕資產運營模式轉型 22 不同不同REITs市場比較分析市場比較分析 2.1 房地產資產證券化 (REITs) REITs 相關規定相關規定 交易架構 必須采用公司、信托或 協會的組織形式； 股東或受益人不得少 于100人； 5個或5個以下的個人持 有的REITs股份不得超 過50%。 必須以信托形式持 有資產。 主要采用信托 模式。 在交易所掛牌的專項 計劃符合條件的合格 投資者上限為200人

45、， 單筆認購資金不低于 100萬元； 資產支持證券分為優 先級和次級兩類。 所持資產 要求 =75%為地產物業、或 持有現金、政府債券等 低風險資產； 沒有對房地產開發項目 的限制。 =90%為房地產； 不可投資于空地， 不可投資于房地 產開發項目（除 非是舊房改造及 更新項目）； 房地產項目持有 =2年。 =70%為地產 或地產相關資產； 不能投資未有開 發計劃的空地 資產； 投資于新加坡境 外不動產不超 過REITs總額 的20%。 未進行明確限制； 產生可持續、穩定的 現金流。 收益分配 要求 =90% （應稅收入） =90% （稅后凈收益） =90% （應稅收入） 未進行明確限制 稅收

46、規定 向股東和收益權憑證持 有人支付的股息或收益 免稅，未分配應稅收入 正常納稅； 基礎資產的出售方超過 成本的收益納稅，但持 有超過10年則享受稅收 優惠。 向股東和收益權 憑證持有人支付 的股息或收益免 稅，未分配應稅 收入正常納稅； 基礎資產出售方 免稅。 滿足條件的REITs 享有稅收穿透的 優惠待遇，無需 為租金收入納稅， 而最終納稅者將 是投資人。 可能涉及 - 轉讓股權的企業所 得稅 - 契稅 - 增值稅及附加 - 印花稅 - 土地增值稅 借入款項 規定 未進行具體限制，但 1975年后新的會計準則 要求REITs不僅在檔期需 要確認借款損失，還要確 認預計未來成本。 在任何情況

47、下，借 款總額不得超過資 產總值的45%。 外部債務上線為 資產總值的： -45% -50%（信用評 級至少為A級時） 不適用。 管理服務 要求 REITs須由至少一家公司 或受托人進行管理。 REITs管理機構須 經過香港證監會 (SFC) 認證。 REITs管理公司 提供服務須經過 新加坡金融管理 局 (MAS) 批準； REITs管理公司 須為于新加坡設 立的上市公司 具備企業資產管理業務 資格的證券公司，證券 投資基金管理公司設立 且具備特定企業資產管 理業務資格的子公司擔 任管理人 美國美國香港香港 新加坡新加坡中國中國 交易和融資支持 23 企業痛點：企業痛點： 隨著我國經濟發展模

48、式的轉變，在防范金融系統風 險的大背景下，監管部門對房地產企業的各種融資 方式逐漸收緊，房地產企業需要尋找新的融資方式 融資成本高，投資人對于資金安全提出更嚴格的 要求 資金需求量逐漸加大，資金壓力居高不下，企業需 要盡可能提升資金周轉速度 對于房地產企業中的國有企業，還要面對國資委相 關的各項要求，例如降兩金、降低資產負債率等財 務指標 隨著融資方式的創新和復雜化，相關的會計處理也 更加復雜 隨著土地成本的提高，房地產企業很難實現獨立獲 取土地進行開發，因此多個企業合作開發或者與基 金合作等各種模式逐漸增多，以緩解單個企業的資 金壓力 項目成果：項目成果： 協助企業完成多筆境內外永續債的順利發行，并且 能夠滿足權益認定條件，降低資產負債率 協助企業完成復雜架構的搭建，在滿足企業出表并 表需求的同時，實現項目投資款的快速回籠 2.2 復雜結構化融資 方案：方案： 針對權益類融資，結合財政部對相 關準則要求，對合同條款進行梳理 分析，使流入資金滿足權益認定 針對搭建基金/合作企業架構用以 融資的模式，結合企業對于出表并 表的不同需求，對架構設計、相關 協議以及章程等的條款設置提出專 業意見；對于架構中各