波士頓：中國社會辦醫的蛻變之道制勝下一個十年[28頁].pdf

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1、本報告收錄于民營醫院藍皮書中國民營醫院發展報告（2019） 夏小燕、吳淳、嚴慧文、俞其然、吳迪 制勝下一個十年： 中國社會辦醫的蛻變之道 目 錄 1. 社會辦醫市場發展的主要驅動力 1 2. 過去十年社會辦醫的主要成就 4 3. 新時代社會辦醫面臨的機遇和挑戰 8 4. 對未來十年社會辦醫市場的展望 11 5. 社會辦醫的制勝戰略 15 rQpQmMsOmRoQpNqRsNzQoN9P8Q8OsQrRmOpPkPoOmPlOtRrO8OqQuMuOsPtPNZsOoP 波士頓咨詢公司 近20年來，社會辦醫療機構總量快速增長，技術和規模均得到提升，國內醫療服務巨 頭、?？七B鎖、國際醫療機構以及多

2、元化機構進入社會辦醫領域，共同構建了社會辦醫的 市場格局。但是，在總體利好的市場環境下，社會辦醫仍然面臨著監管強化、信任缺失、 人才競爭、管理滯后四大主要挑戰。通過本文，波士頓咨詢公司（BCG）課題組分析了未 來十年社會辦醫市場值得關注的五個主要趨勢，并建議了未來十年的六大制勝戰略。 建議社會辦醫療機構和該領域的投資者關注價值醫療、 資本市場、 醫生資源、 商業保險、 互聯網醫療領域的相關動態，并從業務定位、醫生梯隊、患者引流、運營管控、多元合作、 醫險結合六個角度著手，打造核心競爭力，推動社會辦醫市場加速發展。 1. 社會辦醫市場發展的主要驅動力 改革開放初期，中國就已經出現一定數量的社會辦

3、醫療機構，但由于政策限制，并未 形成規模。至2001年，醫療市場改革，政府鼓勵社會資本進入醫療機構領域，社會辦醫才 逐步走上規?；?、體系化的發展道路。新醫改以來，隨著社會整體消費能力的提升和政策 環境的利好，社會辦醫迎來前所未有的發展機遇。 1.1 市場需求提升 過去十年，中國醫療服務市場的需求端發生了重大的變化。人口結構和生活方式的變 化帶來以老年病、慢性病為代表的疾病治療需求的增長。持續的收入改善以及多元化醫療 保險的覆蓋，顯著加強了消費者的支付能力。尤其是以上層中產及以上人群為代表的消費 者群體，其健康意識不斷提高，在健康方面的支付意愿顯著增強。 制勝下一個十年： 中國社會辦醫的蛻變之道

4、 2020年1月 制勝下一個十年：中國社會辦醫的蛻變之道2 老年病、慢性病治療需求增加：2018年我國65歲及以上人口占比達到了12%，相較 2008年的8%增長了四個百分點。絕對人數從1.10億增長到1.66億?；夹呐K病、高血壓、 骨質疏松等老年病的人群基數大幅提升，治病治療需求相應增加。另外，生活環境和生活 方式的改變也帶來心腦血管疾病、糖尿病、呼吸系統疾病等慢性病患者數量的增加。 支付能力的改善：從2009年到2019年，中國人均可支配收入以11%的速度持續增長， 醫療支付能力顯著改善。2011年起基本醫保的覆蓋率達到了95%以上，醫保的報銷范圍也 不斷擴大，近年來高價藥不斷通過談判等方

5、式進入國家醫保報銷范圍。商業保險和創新支 付方式的快速興起同樣促進了支付能力的提升。 健康觀念的提升和健康消費的升級：隨著生活條件的改善和生活理念的變化，人們對 于自身健康的關注程度越來越高。同時，上層中產及以上人群規?？焖僭鲩L，在總人群中 的占比從3%增長到13%。這類人群傾向于購買更好的醫療服務、消費更多的健康產品，從 而增大了更注重服務的社會辦醫療機構市場，尤其是中高端醫療機構市場。 1.2 政策環境利好 2009年新醫改以來，國家出臺了多項鼓勵社會辦醫的相關政策，從頂層發力逐步放開 限制。2010年11月，國務院辦公廳轉發發改委等五部委聯合發布的關于進一步鼓勵和 引導社會資本舉辦醫療機

6、構的意見 ，為社會辦醫解除機制體制障礙和政策束縛。2019年 6月，國家衛健委等十部委聯合發布關于促進社會辦醫持續健康規范發展的意見 ，重申 了社會辦醫作為公立醫療服務體系重要補充的定位，啟動了新一輪的政策鼓勵。 醫療機構設立方面，深化“放管服” ，推動“非禁即入” 。一方面嚴控公立醫院的數量 和規模，為社會辦醫預留空間。 另一方面提升審批效率，并在北京、 上海、 沈陽、 南京、 杭州、 武漢、廣州、深圳、成都、西安10個城市開展診所備案制試點。 醫生資源獲取方面，放開多點執業，拓寬社會辦醫的醫生渠道。2009年9月，衛生部 印發關于醫師多點執業有關問題的通知 ，啟動多點執業的先行試點。201

7、7年2月，衛 計委公布醫師執業注冊管理辦法 ，優化和落實了多點執業的制度和流程。在此背景下， 各省市也紛紛出臺落實政策，解決歸屬醫院放行問題。 患者資源獲取方面，分級診療為社會辦醫帶來新機遇。醫聯體和分級診療政策的加速 推進，促進患者在不同級別的醫療機構間有序流動。社會辦醫療機構可以通過積極參與醫 聯體，承接有康復、護理需求的患者；?？品漳芰^強的社會辦醫療機構也可以通過牽 頭組建醫聯體獲得患者資源。 支付方面，醫保定點資格和商保靈活合作雙管齊下。從2010年的58號文起，社會辦 波士頓咨詢公司 制勝下一個十年：中國社會辦醫的蛻變之道3 醫療機構在醫保定點資格方面取得了長足的進展，逐步獲得了

8、與公立醫院同等申報定點醫 療機構的“國民待遇” 。與此同時，社會辦醫療機構在與商業健康險合作方面有更大的靈 活性，為商?？蛻籼峁└鼮楸憬莸尼t療和報銷服務。 此外，社會辦醫療機構還可以享受政府購買服務、財稅支持等利好政策。 2020年1月 制勝下一個十年：中國社會辦醫的蛻變之道4 2. 過去十年社會辦醫的主要成就 過去十年，借助新醫改的推動，社會辦醫在機構總量、單體規模、市場結構方面都取 得了顯著的提升。僅從數量看，社會辦醫療機構占比接近七成，成為中國醫療市場的重要 力量。此外，在經歷了早期的摸索之后，社會辦醫開始向技術化、規?；较蜣D型，服務 質量穩步提升。國內醫療服務機構、國際醫療服務機構和

9、制藥/器械、保險、地產等新進 入者陸續入場，社會辦醫多元化格局初步形成。 2.1 總量占優，增長強勁 過去十年，社會辦醫療機構保持兩位數增長，機構數量已經超過公立醫院（參閱圖1） 。 根據2018年 中國衛生健康統計年鑒 的數據，截至2017年底，我國共有公立醫院9,595家， 社會辦醫院21,461家，占比接近70%。 床位數方面，截至2017年，社會辦醫院的床位數達到183萬張，占全社會總床位數的 30%。但從增速看，社會辦醫院床位數的增速達到14%，相比公立醫院7%的床位數增速， 社會辦醫院展現出強勁的發展勢頭。同床位數類似，社會辦醫院服務的住院患者在比例上 雖較公立醫院有一定差距，床位

10、利用率仍有待提升，但其16%的年增速遠高于市場10%的 總體增速，也展現出社會辦醫良好的市場前景。 中國醫院數量（萬家）中國醫院床位數（萬張）中國入院患者數量（億人次） 2010201620152017 2.1 2.8 2.9 3.1 +6% 增長率 （20102017） 社會辦醫 +10% 公立1 0% 社會辦醫 +14% 公立1 +7% 社會辦醫 +16% 公立1 +9% 2016201520102017 533 339 569 612 增長率 （20102017） 2015 1.9 2010 1.0 2016 2017 1.8 1.6 增長率 （20102017） 35%46% 65%

11、33% 54% 67% 31% 69% 22% 72% 78% 28% 27% 73% 30% 70% 15% 85% 20% 20% 80% 80% 22% 78% +9%+10% 來源：衛生統計年鑒；BCG分析。 1按政府辦醫院統計。 圖1 | 社會辦醫的醫院數量、床位數和患者數增速示意圖 波士頓咨詢公司 制勝下一個十年：中國社會辦醫的蛻變之道5 2.2 技術提升、規模發展 在經歷了小規模、簡單?？频陌l展階段之后，社會辦醫開始向著技術化、規?；姆?向發展。在綜合醫院、?？漆t院和診所連鎖方面都出現了一些成功案例。 2.2.1 綜合醫院 在過去十年社會辦醫的發展進程中，出現了一些成功的綜合醫

12、院。他們明確自身的特 色定位以實現差異化，以基本醫保為基礎發展混合支付，借力公立醫院合作伙伴資源加快 業務發展。以國內首家在港交所上市的民營三甲醫院東莞康華醫院為例，該院主要面對當 地密集的外來務工人員，發展婦產與輔助生殖等特色?？疲ㄕ际杖爰s17%） 。在基本醫保 的基礎上，增設VIP服務提高總體利潤。此外，該院與廣東省中醫院的緊密合作也是業務 快速發展的重要助力。 2.2.2 ?？漆t院 婦產、眼科、整形外科等普通?？漆t院是國內社會辦醫初期發展最為迅速的一個領域。 婦產醫院連鎖是其中發展較為成熟的一個?？?。中高端婦產醫院在上海、北京等一線城市 開始興起，涌現出美華、美中宜和等知名品牌。領先的婦

13、產醫院正通過開設連鎖的方式從 一線城市擴張到二三線城市。同時，二三線城市內生式發展起來的中高端婦產醫院也在逐 步興起，如安琪兒從成都起步發展到附近的主要省份。 聚焦復雜?？频膶？漆t院在數量上仍然是少數，但也不乏成功的案例，開始逐步向技 術化邁進。其中武漢亞洲心臟病醫院（武漢亞心）是這類?？漆t院中的佼佼者。在醫生梯 隊建設上，武漢亞心從1999年成立伊始便著手建立全職臨床隊伍，并大力投資年輕醫生培 訓；在臨床上，以先心起步，逐步打造全面的臨床能力，大血管手術死亡率10%，遠低于 普通公立醫院，已成為華中地區心血管治療的領先者；在患者引流上，通過專職的業務團 隊挖掘患者需求，通過區域化的學術平臺建

14、立轉診網絡；在支付上，成為基本定點醫保機 構，解除患者顧慮。此外，專注血液疾病的陸道培醫院以及專注腦部疾病的三博腦科等民 營?？漆t院也通過專注特定疾病而取得了較大成功。 2.2.3 診所連鎖 伴隨著分級診療的推行，基層診所連鎖蓬勃興起。很多新興的診所瞄準中高端客戶， 聚焦某一區域提供全科診所服務。以強森醫療為例，自2014年在西安地區成立以來，已擁 有30余家社區連鎖診所，并已成功拓展至成都和重慶市場。 1強森醫療立足公立診所尚未 觸及的城市新區，將社區、家庭和診所有機結合，定位老人、兒童和婦女，提供常見病、 1 案例取自BCG于2018年1月發布的報告新時代、新格局下的社會辦醫致勝之道 ，經

15、過近兩年的發展，從20余 家社區連鎖診所增長為30余家。 2020年1月 制勝下一個十年：中國社會辦醫的蛻變之道6 多發病、慢性病的診治和家庭醫生服務，已獲得一定的品牌知名度。 2.3 多元發展、差異競爭 隨著各類資本的陸續進入，社會辦醫的參與者正在構筑新的市場格局（參閱表1）， 涌現出四大類代表性企業。 2.3.1 “四巨頭”和新興醫療集團的崛起 華潤醫療、復星醫藥、北大醫療和中信醫療通過私有化和收購擴張，實現全國性的布 局并發展成為業界服務規模的領先者。他們都瞄準大眾市場，搭建涵蓋大型綜合性醫院、 ?？漆t院和基層醫療診所的醫療體系，旨在通過規?；?、標準化的運營管理實現集團優勢。 與此同時，

16、新興醫療集團如綠葉醫療集團也開始大舉發展，通過國際并購以及與國外領先 醫院合作的方式快速崛起。 2.3.2 ?？七B鎖規?；?在各類?？七B鎖醫院中，以體檢、眼科、口腔科為代表的?？七B鎖醫院整合力度最強， 在雄厚資本支持和運作下，行業頭部企業通過快速擴張和復制成為在特定?？祁I域的引領 社會辦醫市場參與者代表性案例 “四巨頭”和新興醫療集團 華潤醫療、復星醫藥、北大醫療、中信醫療、 綠葉醫療集團 ?？七B鎖瑞爾齒科、愛爾眼科、通策醫療 國際醫療機構 麻省總醫院、克利夫蘭診所、梅奧醫療、 美國HCA醫院集團、阿特蒙集團 多元化新進入者 制藥和器械企業 保險企業 房地產企業 恒康醫療、人福醫藥、樂普醫

17、療、泰和誠醫療 泰康保險、陽光保險、平安集團、 恒大集團、萬科集團、萬達集團、遠洋集團 表1 | 近年中國社會辦醫的四類主要參與者 波士頓咨詢公司 制勝下一個十年：中國社會辦醫的蛻變之道7 者。在體檢領域內，美年、愛康國賓和慈銘已占據了整體市場約40%的份額，集中度得到 顯著提升；在眼科領域，愛爾眼科2014年起設立多家并購基金，通過激進的市場并購以年 增15家連鎖醫院的速度大舉擴大服務網絡，迅速成為全國眼科龍頭連鎖；在口腔科領域， 同樣涌現出瑞爾、拜博、通策等領先?？七B鎖醫院。 2.3.3 國際醫療機構以多種形式參與中國市場 近年來，國際領先的醫院集團也將目光聚焦中國，以期打開中國的廣闊市場

18、，獲得先 發優勢。在多元化的模式探索過程中，大部分國際醫療機構選擇與國內公立或社會辦醫院 展開合作，亦有部分國際醫療機構選擇獨資自建醫院。前者如麻省總醫院與上海嘉會國際 醫院合作，輸出醫護培訓、腫瘤臨床經驗和運營管理體系的模式；后者如德國阿特蒙集團 在上海外高橋保稅區建立國內第一家外商獨資醫療機構。 2.3.4 多元化新進入者涌現 社會辦醫市場的蓬勃發展吸引了眾多來自相關行業的新進入者。恒康醫藥等來自制藥、 醫療器械產業的新進者利用價值鏈上的現有業務基礎參與醫療服務市場；泰康保險等來自 保險業的新進者利用資金成本優勢投資醫院，探索醫療服務與養老、保險等業務的結合； 萬科集團等來自房地產行業的新

19、進者同樣積極試水社會辦醫，為其房地產項目提供配套 資源。 2020年1月 制勝下一個十年：中國社會辦醫的蛻變之道8 3. 新時代社會辦醫面臨的機遇和挑戰 社會辦醫雖然在總體數量上超過了公立醫療機構，但目前仍以規模小、醫療技術能力 不高的機構為主，整體結構尚待升級。市場需求增長與國家政策利好將驅動社會辦醫快速 發展。但與此同時，新的時代也為社會辦醫提出了新的課題，需要各方在實踐中不斷反思、 不斷摸索、不斷積累經驗。 3.1 準入“松綁”背景下的強監管 目前，政策的基調是為社會辦醫 “松綁” ，鼓勵多元主體在醫療市場公平競爭。 但在 “一 線放開、二線管住”的總體思路下，政府對各市場主體在運營過程

20、中的監管會更加嚴格。 2019年十部委聯合發布的42號文專辟一個章節對“完善綜合監管體系”提出要求，包括 落實監管責任、嚴厲打擊價格違法和騙保行為、加強醫療質量管理、健全信用管理、發揮 行業組織自律等。省市層面也積極落實國家對社會辦醫的監管政策，重點開展對社會辦醫 的專項整治活動，規范社會辦醫行為。多個地市已經建立起針對社會辦醫療機構的制度化、 常態化監管體系和“黑名單”制度。廣東、福建、貴州等省份先后開展針對醫療欺詐的專 項整治行動，其他省份也在紛紛推進。 政策松綁與監管強化并行，既是在準入上把社會辦醫和公立醫療放在一個起跑線上， 更是在推進監管上一視同仁。對社會辦醫療機構來說，強監管帶來挑

21、戰，但也倒逼能力和 技術的提升，一批合規、優質的社會辦醫療機構將脫穎而出。 3.2 需求快速增長背景下的信任缺失 隨著消費能力的提升和健康意識的增強，人們對于醫療資源的需求迅猛增長。相比人 滿為患的公立醫療機構，需求端的增長對社會辦醫市場的拉動作用尤其顯著。但在這種大 背景之下，民眾對于社會辦醫還存在著普遍的信任缺失。 這一方面源于我國長期以公立醫院為主導的醫療體制。在中國，公立醫療機構長期處 于醫療資源的壟斷地位，相較而言，社會辦醫起步晚、積累少、技術水平和管理水平參差 不齊。信任來源于了解，人們對大型公立醫院的信任正是在長期接觸中形成的。而社會辦 醫作為新興事物，且目前行業內尚未形成機構質

22、量判定的公認標準，民眾無法準確識別優 劣，容易出現對社會辦醫普遍的不信任。 另一方面，部分社會辦醫療機構確實存在諸多問題，拉低患者對社會辦醫的整體信任。 近年來，社會辦醫療機構迅速增加，部分醫院為了牟利，對醫療效果進行虛假宣傳、哄搶 患者來源、過度醫療，導致患者受到欺騙甚至傷害。20182019年深圳市開展打擊醫療機 波士頓咨詢公司 制勝下一個十年：中國社會辦醫的蛻變之道9 構醫療欺詐等行為專項整治，一年內立案查處1,391宗，罰沒款超2,000萬元人民幣?？坎?法手段牟取暴利被媒體頻頻曝光的社會辦醫療機構的確存在，結果導致社會辦醫整體形象 下滑，更多優質的醫療機構因此受到負面影響。 3.3

23、多點執業放開背景下的人才競爭 隨著公立醫院編制改革和多點執業的推進，醫療人才市場化程度不斷提高，社會辦醫 院獲取醫生的途徑也更加多元化。但同時， “人才戰爭”也愈演愈烈。 3.3.1 來自公立醫院的競爭 公立醫院薪酬改革導致人才流出放緩甚至回流。2010年起，國家逐步深化事業單位收 入分配制度改革。各地公立醫院相繼建立起基于崗位責任、工作業績、貢獻大小的新績效 收入分配制度，醫護人員的工資有了較大幅度的增長，因此更多的醫護人員愿意繼續留在 公立醫院體制內。根據國務院深化醫藥衛生體制改革2019年重點工作任務的要求，人 社部將在今年年內制定公立醫院薪酬制度改革的指導性文件，預計來自公立醫院的人才

24、競 爭將會進一步加劇。 3.3.2 來自其他社會辦醫療機構的競爭 伴隨社會辦醫療機構數量的雙位數增長，社會辦醫療機構之間人才流動日益加劇。社 會辦醫療機構間的人才流動總體上呈現從老的機構向新的機構流動、從規模小的機構向規 模大的機構流動、從待遇差的機構向待遇好的機構流動，以及從管理不規范的機構向管理 規范的機構流動的趨勢。 3.3.3 民營機構自身短板造成的人才流失 政策條件及外部環境限制社會辦醫療機構的人才建設。 首先， 由于科研資源、 患者分布、 社會關系等方面受限，社會辦醫醫護人員往往面臨高級職稱的晉升途徑不完善、醫學繼續 教育的機會少等問題。其次，社會辦醫多數無法提供戶口、子女教育福利

25、等。此外，在社 會辦醫療機構從業的醫護人員的公眾及媒體認可度低，帶來的職業榮譽感也較低。 3.4 規模擴張背景下的管理滯后 經歷了過去二十幾年的積淀之后，社會辦醫開始向著規?；姆较虬l展。很多領先機 構或通過集團化、連鎖化的方式積累了多個院區，或通過集中經營一個院區積累了較大的 患者規模。但與此同時，多數社會辦醫實行的仍舊是傳統的經驗型管理模式。這種管理模 2020年1月 制勝下一個十年：中國社會辦醫的蛻變之道10 式的靈活性和情感營銷帶來的團隊凝聚力在創始階段是寶貴的優勢，但隨著規模的擴大， 其權責不明、缺乏管理制度保障、發展戰略缺乏系統的規劃和分析的弱點就會顯現出來。 結果要么影響醫院的進

26、一步發展，要么使得規?；瘍瀯轃o法充分發揮。在此背景下，外來 的投資方與原始管理者在價值觀、發展理念和經營思路上產生分歧和沖突已經成了行業的 普遍現象。 波士頓咨詢公司 制勝下一個十年：中國社會辦醫的蛻變之道11 4. 對未來十年社會辦醫市場的展望 過去十年的發展已經將社會辦醫推進到一個新的起點，再往后看十年，2030年是“健 康中國2030”的收官之年，屆時社會辦醫必將呈現全新風貌。未來十年，將是社會辦醫從 量變到質變、從粗放到精細、從“拓疆域”到“練內功”的關鍵時期。 社會辦醫將越來越重視為患者帶來真正的價值，從經營產品到經營客戶，服務患者的 核心需求。在戰略保障上，拓寬融資渠道、提升資本效

27、率，高效規劃醫生資源、重點打造 人才梯隊。在發展模式上，打通產業鏈、實現險醫一體化，促進互聯網和醫療的深度融合、 積極發展智慧醫療。 4.1 價值醫療受到青睞，多方合作模式顯現 價值導向型醫療在全球已經是最重要的趨勢之一。中國醫療體系正面臨著疾病負擔成 本不斷攀升以及醫療效果有待提升的雙重挑戰，價值導向型醫療是幫助中國實現在可控的 成本下提升民眾健康和醫療效果的良方。2016年7月，由財政部、衛計委、人社部、世界 銀行、世界衛生組織“三方五家”聯合發布的醫改政策建議深化中國醫藥衛生體制改革， 建設基于價值的優質服務提供體系中，明確提出建立“以人為本” 、“平衡的、基于價 值的衛生服務提供體系”

28、 。 國內一些領先的社會辦醫療機構已經開始積極關注療效和醫療價值，并積極參與國際 組織的療效標準制定。價值醫療給中國社會辦醫療機構帶來了重要的差異化發展機會，通 過重點關注特定疾病的療效實現從“量變”到“質變”的真正轉型。 價值導向型醫療對于追求可持續發展的全球醫療體系極具吸引力。很多醫療機構甚至 醫療網絡都在向價值醫療轉型，然而只有當以患者為核心的醫療體系在區域、全國，乃至 全球層面實施的時候，價值導向型醫療潛在的巨大力量才能真正地發揮出來。世界經濟論 壇與BCG聯合啟動的醫療價值項目組在“亞特蘭大市心力衰竭試點項目”中通過醫療機構、 支付方、患者組織、政府、學術機構、制藥企業、設備廠商等各

29、相關方的密切合作，取得 了可觀的成就。預計未來十年，中國也將出現各利益相關方更高層次的合作嘗試。 4.2 資本市場持續活躍，優質標的廣受青睞 自2012年以來，中國資本市場對社會辦醫療機構和公立醫療機構的投資呈現出前所未 有的井噴式增長（參閱圖2） 。風險/私募投資機構、醫藥集團和醫藥產業鏈企業、保險資 金共同組成了多元化的資本結構，接踵涌入市場。尤其在20152016年期間，交易數量持 續創下歷史新高，僅2016年發生的并購交易就達到31筆，實現交易規模20億美元。2015 2020年1月 制勝下一個十年：中國社會辦醫的蛻變之道12 年綠葉集團斥資6.9億美元收購澳大利亞第三大的私立醫院運營

30、商Healthe Care，創下了單 筆交易的新高。 優質社會辦醫標的在股市同樣表現亮眼。2009年以來，近10家大陸社會辦醫療機構 在香港成功上市，其中既有華潤醫療這樣的規模型醫療集團，也有新世紀醫療這樣的高端 ?？七B鎖，還有錦欣生殖這樣在資本牽線下跨國整合醫療資源的新模式。 未來十年，資本將繼續成為社會辦醫療機構持續發展的重要推動力。各類投資者對醫 療行業的投資熱情將持續高漲，并推動國內外業務的有機整合，預期將有更多的大宗交易 和成功IPO浮出水面。 4.3 醫生集團發展成熟，推動醫生資源市場化 醫生是社會辦醫所需的核心資源。2009年國家開啟“多點執業”試點，2012年以后醫 生集團快速

31、崛起，為社會辦醫療機構提供了迅速發展的契機。中國現有的醫生集團從醫生 資源的角度分為兩大類。第一類是由離開體制的醫生組建的全職醫生集團，第二類是仍然 在公立醫院工作的醫生利用多點執業方式組建的醫生集團。就數量而言，后者在中國現有 5 16 3 31 10 40 2,000 1,000 4,000 20 303,000 00 投資并購數量投資并購金額（百萬美元）1 20112010 1,975 20092018 1,843 20122015 18 2016 13 2013 20 8 2014 29 39 31 36 256 2017 86 204 787 665 790 20092018年中國醫

32、院行業投資并購規模和數量 M&APE/VC 來源：CapitalIQ數據庫；BCG分析。 1一些投資并購沒有公布交易金額，所以投資并購金額數值可能有所偏差。 圖2 | 過去十年中國醫院行業投資并購活躍 波士頓咨詢公司 制勝下一個十年：中國社會辦醫的蛻變之道13 醫生集團中占據主流。無論哪類醫生集團的崛起都將為醫生資源的市場化開路，從而推動 社會辦醫療機構的發展。 參照美國醫生集團發展以?？漆t生集團為主的趨勢，我們預計未來中國更多聚焦?？?導向的醫生集團將會興起。預期未來十年，醫生集團與社會辦醫療機構的發展將起到相互 促進的作用，并會有更多互利互助的合作。醫療機構為醫生集團提供患者引流、醫院管理

33、 能力、軟硬件設施和護理團隊，而醫生集團為醫療機構保障優質的醫生團隊、科室管理能 力和風險隔離機制，雙方將形成真正的合作共贏。 4.4 商業保險加速發展，險醫一體化初具規模 我國深化醫療體制改革的過程中面臨的重大挑戰之一就是如何平衡社保的支出。因而 通過發展商業保險作為補充從而緩解經濟壓力被視為醫療改革的一大重點，受到了一系列 鼓勵政策的支持。2014年國務院辦公廳印發關于加快發展商業健康保險的若干意見 ， 鼓勵商業保險機構與醫療衛生機構合作。隨后陸續出臺了稅收鼓勵政策、投資鼓勵與信息 共享等落實政策。商業健康保險在國務院發布的深化醫藥衛生體制改革年度重點工作任務 中始終占有一席之地。 商業保

34、險作為未來重要的支付方，也在探尋與醫療服務提供方的多元化合作形式。從 商業保險出發，涌現了一批布局醫療服務機構的垂直整合投資方，包括泰康、中國人壽、 陽光保險等。通過對醫療服務機構的布局，短期積累經驗與數據，長期形成對產品創新和 成本控制的貢獻。與此同時，一批創新的醫險結合產品陸續涌現，推動了商業健康險的發 展。長期來看，我們相信險醫一體化的整合模式將成為一大重要趨勢，并帶動社會辦醫療 機構的進一步發展。 4.5 互聯網醫療快速崛起，智慧醫院趨勢初現 “互聯網+醫療”在市場和政策的合力推動下迅速發展。一方面，中國是世界上移動 互聯網最發達的國家之一。移動互聯網和數字技術正在改變中國居民的生活和

35、消費習慣， 也對醫療服務行業造成了深遠的影響。另一方面，政府出臺了一系列政策推進互聯網和醫 療行業的融合。2018年4月，國務院辦公廳發布關于促進“互聯網+醫療健康”發展的意 見 ，提出“最大限度地減少準入限制，加強事中事后監管” 。2019年8月新修訂的藥 品管理法在網售處方藥方面有所松動，對“互聯網+醫療”的電子處方帶來重大利好。 2019年8月底，國家醫保局出臺關于完善“互聯網+”醫療服務價格和醫保支付政策的 指導意見 ，將互聯網診療價格納入現行醫療服務價格政策體系統一管理，并對符合條件 的互聯網診療服務按照線上線下公平的原則配套醫保支付政策。 雖然民營互聯網企業主導的互聯網醫院仍是市場

36、主流，但隨著產品和服務類別的豐 2020年1月 制勝下一個十年：中國社會辦醫的蛻變之道14 富，與線下醫療機構的深度整合是不可避免的趨勢。未來十年，社會辦醫療機構中將涌現 出一批先行者，通過自建互聯網醫院或與外部互聯網醫院合作打造差異化的競爭優勢。這 些先行者將會通過數字化和移動醫療手段重構醫療服務價值鏈，突破醫院圍墻，打通包括 預防、診斷、治療、康復和疾病管理在內的整個醫療價值鏈，實現以患者為中心的全流程 健康管理。 2019年3月，國家衛健委發布醫院智慧服務分級評估標準體系（試行） ，將智慧醫 院建設提上日程。走在“互聯網+醫療”前沿的社會辦醫先行者有望在大數據、人工智能、 機器人技術的輔

37、助下，以較低的成本、更精準的臨床決策協助醫生和患者提升醫療服務價 值，從而在智慧醫院領域實現對公立醫院、甚至海外領先機構的彎道超車。 波士頓咨詢公司 制勝下一個十年：中國社會辦醫的蛻變之道15 5. 社會辦醫的制勝戰略 面對新時代、新格局，中國的社會辦醫需要在發揮已有資源和優勢的同時，不斷推動 業務轉型，迎合市場大趨勢，實現新的突破。課題組研究認為其中有六大關鍵制勝戰略。 5.1 明確業務定位，構建差異化優勢 隨著醫療機構總量的快速增加，市場競爭將會變得越來越激烈。社會辦醫要想在未來 的競爭中立于不敗之地，首先需要具有更加清晰的業務定位，形成與公立醫院及其他社會 辦醫競爭對手差異化的競爭優勢。

38、這需要社會辦醫具有非常明確的目標客群、產品和服務 設計，以及發展規劃，并圍繞自身定位選擇最適合的業務模式。從國內外經驗來看，我們 總結了三類具有競爭優勢的業務模式（參閱表2） 。 5.1.1 傳統的規模領先者 這類機構基于現有醫療體系，著重捕捉公立醫院供給不足的市場，通過新建或整合大 量不同類型的醫院或診所，實現規?；?、連鎖化經營。其核心在于建立起廣闊的醫療網絡 差異化競爭模式特點國際案例國內案例 傳統的規模領先者 通過新建或整合不同類型的醫院和診 所，實現規?；洜I 網絡覆蓋廣，患者基礎大，以低廉的 成本提供高質量的醫療服務 通過集中管理，有效控制成本 美國HCA醫院集團 *Hospital

39、 Corporation of America 華潤醫療 聚焦的?？祁I導者 專注于需要高度專業能力的?？?專 病，利用在臨床實踐的積淀，形成競 爭對手無法企及的優勢 為患者創造更好的療效，從而獲得業 務量的顯著增長 德國Martini-Klinik 醫療中心 武漢亞洲心臟病醫院 三博腦科醫院 全病程管理提供者 打造涵蓋預防、診療和康復的全病程 服務體系，為患者管理健康風險，實 現患者價值的最大化 機構也會扮演中間人的角色，幫助患 者尋找最佳的獨立醫療機構 美國凱撒醫療集團尚無成熟案例 表2 | 中國社會辦醫潛在的三種差異化競爭模式 2020年1月 制勝下一個十年：中國社會辦醫的蛻變之道16 和

40、足夠大的患者基數，再通過標準化的集中管理手段，提高運營效率，降低醫療成本。對 標領先國家市場，最具代表性的案例是美國最大的醫院集團HCA，已成功在全美建立起擁 有174家醫院、116家手術中心的醫療網絡。國內“四巨頭”醫院集團、大型?？七B鎖以 及正在擴展中的基層診所連鎖等都定位于這種模式。 5.1.2 聚焦的?？祁I導者 這類機構將自身業務專注在某個或多個需要高度專業能力的?？坪蛯２∩?。通過在臨 床實踐和科研上的深厚經驗積淀，形成競爭對手無法企及的技術和質量優勢，為患者創造 更好的療效和價值，從而獲得業務量的顯著增長。歐美典型的成功案例是位于德國漢堡的 Martini-Klinik醫療中心。Ma

41、rtini-Klinik專注于前列腺癌治療，在10位跨學科的資深醫生 帶領下，每年的前列腺癌手術例數超過2,200例，已經成為歐洲乃至全球最大、最領先的 前列腺癌?？漆t院。國內也有武漢亞洲心臟病醫院和三博腦科醫院這樣的案例，專注定位 于各自領域，成為國內社會辦?？漆t院的典范。 5.1.3 全病程管理提供者 這類機構真正將患者放在了醫療服務的中心位置，圍繞特定疾病，整合內科、外科、 護理、藥房、康復、營養、理療等學科資源，為患者提供從疾病預防到診療和康復的全病 程服務。整合醫療單元對與患者相關的所有醫療活動和決定承擔全部責任。全病程管理模 式往往需要結合保險公司和醫療服務機構，通過完整的醫療服務

42、和健康管理更好地控制賠 付風險。在國外，美國的凱撒醫療集團通過整合醫院、保險公司和醫生集團，為患者提供 全周期醫療健康服務，被公認為全病程一體化醫療的典范。全病程管理的理念在國內已經 得到諸多領先醫療機構的認可，但全病程管理模式對醫療機構綜合能力要求較高，目前為 止還未出現真正的全病程管理提供者。 5.2 完善醫生人才梯隊，調動醫生積極性 優秀的醫生團隊是社會辦醫的立身之本，也是目前制約社會辦醫發展的最大瓶頸。社 會辦醫療機構必須不斷加強人力資源管理能力，注重打造學科帶頭人、技術骨干和后備力 量三級醫生梯隊。 逐步填補人才斷層，轉變社會辦醫常見的 “兩頭大、 中間小” 的人才結構。 首先，社會

43、辦醫應拓寬醫生資源的獲取途徑。短期來看，除了直接聘請醫療專業技術 人員外，與公立醫院、醫生集團等多方合作也是獲得醫務人才的重要途徑。中長期來看， 社會辦醫應重視對自有醫生團隊的培養，提供更多的科研實踐和醫學繼續教育機會，搭建 從后備力量到技術骨干的職業上升路徑，從內部填補中間層的斷檔。 其次，社會辦醫需要探索創新的績效激勵機制和臨床組織管理模式。一方面，削弱醫 波士頓咨詢公司 制勝下一個十年：中國社會辦醫的蛻變之道17 生收入與財務業績的掛鉤程度，把醫生的關注重點轉移到醫療質量和患者服務上。另一方 面，推動跨學科協作，嘗試圍繞患者群體構建臨床團隊，進而打破科室壁壘，在有效控制 整體醫療成本的基

44、礎上從患者角度出發尋找最佳的綜合治療方案。 另外，在具有市場競爭力的薪酬福利基礎上，為醫生提供可持續的職業發展空間。幫 助醫生團隊在臨床診療能力、學術能力和領導力三個方面獲得提升。一些領先的社會辦醫 療機構在這方面已經開展了大量工作，并取得了良好效果。例如，德達醫療舉辦醫療學術 沙龍為醫生提供參與高水平學術活動的平臺，和睦家為醫生提供帶薪的游學假期，鳳凰醫 療為科室負責人提供定制化的管理教育培訓。 5.3 提升營銷策略，實現多渠道引流 有效的營銷獲客是社會辦醫成功的關鍵。但當前社會辦醫在營銷方面面臨著三個主要 的問題。首先，傳統廣告渠道效果下降。醫療機構相關的廣告受到越來越嚴格的管控，同 時患

45、者對廣告的警覺性和抵觸性越來越高。其次，未能建立陽光高效的醫生醫院端的轉診 渠道。一方面，當前社會辦醫仍以醫生端的私對公轉診為主，渠道費用上存在灰色地帶； 另一方面，醫院端的公對公轉診渠道尚未發展成熟。另外，社會辦醫療機構通常歷史短、 缺乏口碑積累，且患者對社會辦醫易存偏見。 為消除這些痛點，幫助社會辦醫療機構實現市場營銷角度的轉型，我們從患者端引流、 醫生醫院端轉診、第三方機構端合作和產品/服務端創新四個角度分析可能的解決方案。 （1）患者端：在特定領域建立技術優勢，并開發網絡軟文、患者引薦、員工引薦等多樣 化方式積極宣傳積累口碑。通過第三方問診平臺等網絡渠道打造網紅醫生也是促進患者直 接到

46、院就診的有效手段； （2）醫生醫院端：建立醫學拜訪和醫學教育機制，與醫生建立陽 光化的聯系。?？颇芰^強的社會辦醫院還可以牽頭成立或積極參與醫聯體和互聯網醫院 建設，引導來自下級醫院的公對公轉診； （3）第三方機構端：與健康管理平臺合作，為高 端客戶提供定制化的服務。一些重點?？埔部梢钥紤]與地方政府部門或社會組織合作，提 升患者就診積極性，如輔助生殖?？瓶梢耘c婦聯合作進行患者宣教； （4）產品/服務端： 基于市場調研設計有吸引力的特色產品或服務形式，如與保險公司合作設計專病保險產品 或根據?？铺厣O計創新的定價方式。 5.4 優化運營管控，推動集團化管理 在經過前一輪跑馬圈地式的快速擴張后，部

47、分社會辦醫療機構已經形成一定規模，下 一步的重點是如何對旗下新建或并購的醫院進行有效管理，通過運營提升優化業績，獲得 切實的經濟效益。 2020年1月 制勝下一個十年：中國社會辦醫的蛻變之道18 在醫院層面，只有通過推動運營改善，從臨床流程、資源分配、采購管理、資產配置 等多方面提高醫院運營效率，才能夠真正意義上提高這些醫療機構的核心價值。例如，鳳 凰醫療通過建立集中的供應鏈管理體系，已經實現了95%以上的集中采購，顯著降低了采 購成本。 集團層面的管控也需要盡快提上議事日程。依循分類管控原則，建立系統化的集團管 控體系，從公司治理、組織架構、管理流程、激勵機制等方面依次入手，如制定標準化的

48、臨床標準和管理流程以確保質量、搭建集團內部的共享服務中心以促進資源的集約利用、 提升集中采購力度以降低成本等等。通過集團化管理，才能真正發揮多個醫院的協同效應， 形成統一的品牌價值和新的核心競爭力。 值得注意的是，任何實質性的變革都會觸動現有的院內生態，很難完全避免來自各級 員工的反對，尤其是一線臨床醫務人員的反對。為了減少變革遇到的阻力，醫院管理層可 以從相對“無痛”的舉措入手，如促進病床在科室間的靈活調配，在改善舉措初步見效后 逐漸推動更深層次的變革。 5.5 重視生態網絡，開展多元化合作 社會辦醫療機構在向規?；?、 綜合化、 技術化轉型的過程中，勢必面臨醫療資源、 資本、 創新能力上的瓶

49、頸，通過多元化的合作彌補自身短板、實現業務突破，將成為社會辦醫越 來越重要的發展路徑。 第一類合作伙伴是醫療服務提供方，包括公立醫院、海外醫院等。過去社會辦醫與公 立醫院合作的主要模式是公立醫院托管，近年來股權合作、特許經營、IOT（投資運營 轉移）、技術服務等合作模式陸續涌現。社會辦醫與公立醫院合作成功的關鍵在于根據自 身?？铺攸c和資源條件，挑選最適合的合作伙伴和合作模式，并制定完備的利益共享機制。 當前，很多領先的國際醫療機構正在積極尋找進入中國的機會，不少合作項目已經簽訂意 向甚至投入運營。社會辦醫療機構與海外醫院的可能合作模式由淺到深分別為雙向轉診、 咨詢服務、戰略合作、品牌授權和合資參股（參閱表3） 。雖然合資參股模式在國內尚未出 現，但國際醫療機構對中國市場的熱情持續高漲，相信不久的將來在中國社會辦醫療機構 證明自身的技術能力和質量管控能力的基礎上，這種深度合作模式將會出現。 第二類合作伙伴是資本提供方，包括保險企業、政府引導基金、財務投資機構等。與 資本方的合作可以減輕醫院建設初期和轉型階段的資金壓力，而醫院項目將提供長期穩定 的收益作為回報。 第三類合作伙伴是技術創新方， 包括醫藥及器械企業、 智慧醫療提供商、 健康管理企業、 高校與科研院所等。隨著社會辦醫療機構向技術化的方向轉型，對科研創新能力的要求也 波