德勤：工業行業4.0悖論：克服數字化轉型道路上的脫節[44頁].pdf

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1、工業4.0悖論 克服數字化轉型道路上的脫節 咨詢有限責任公司的供應鏈和制造運營實踐有助于各公司洞察和把握工業4.0技術中隱藏 的契機，從而借機實現自身的業務目標。憑借對增材制造、物聯網等深刻的分析和見解，我 們能夠幫助各組織根據日益發展的先進制造實踐重新評估他們的人員、流程和技術。 mNqPrRtPrMpRoMoPrOvMoN7NbP9PnPpPtRoOjMmMpMeRmOsO9PqQyRMYpPxPvPoPpO 1 執行摘要 | 2 戰略悖論|5 供應鏈悖論 |11 創新悖論 |18 人才悖論 |28 物理數字物理環路 |33 打破悖論|38 目錄 克服數字化轉型道路上的脫節 2 第 四次工

2、業革命帶來了看似無限的機會 及技術投資選擇。當組織尋求數字化 轉型時，他們應該從多個維度來思考 問題，以此縮小選擇范圍。確切的說，他們希 望改變的是什么？在哪里投資他們的資源？哪 些先進技術最能滿足其戰略需求？進一步講， 數字化轉型不可能憑空發生，它的終極目標也 不單單局限于新技術的實施和運作。相反，真 正的數字化轉型通常會對企業的戰略、人才、 商業模式乃至組織方式產生深遠影響。2 試圖了解公司如何投資于工業4.0以實現數 字化轉型。因此，我們對來自11個國家的361 名高管進行了全球調查。雖然第四次工業革命 的定義已經擴大，但它的根源還是在于制造業。 因此，我們的全球調查側重于制造業、電力、

3、 石油和天然氣以及礦業公司，研究了他們投資 或計劃投資數字化轉型的方式和地 點、他們在進行此類投資時面臨的 一些主要挑戰、以及他們如何圍繞 數字轉型制定技術和組織戰略。 這項調查揭示了對未來投資的熱 情和雄心勃勃的計劃，以及公司 的計劃和行動之間所存在的一系 列脫節現象。我們將在接下來的 章節中對此進行探討。雖然，當今世界幾乎每 個組織都在進行數字化轉型，但其戰略、供應 鏈轉型、人才儲備以及投資驅動等方面仍然 存在悖論。這表明，數字化轉型的意愿依然強 烈，但組織仍在尋找一條平衡路徑，利用工業 4.0技術為創新和商業模式轉變提供的機會來 改善當前的運營。 真正的數字化轉型通常會對 企業的戰略、

4、人才、 商業模式 乃至組織方式產生深遠影響。 第四次工業革命（工業4.0）既擴大了數字化轉型的可能性，又提升了其對組織 的重要性。它聯系并結合了數字技術和物理技術，譬如人工智能、物聯網、增 材制造、機器人、云計算等，旨在幫助企業做出更明智的決策，朝著更靈活、 反應更迅速、更互聯互通的方向發展。1 執行摘要 工業4.0悖論 2 3 戰略悖論。幾乎所有受訪者（94%）都表示數 字化轉型是其組織的首要戰略目標。然而，盡 管受訪者似乎明白數字化轉型的戰略重要性， 但這并不一定意味著他們正在充分探索數字化 轉型所帶來的戰略可能性。事實上，68%的受 訪者將其視為盈利的途徑。 供應鏈悖論。高管們認為供應鏈

5、是當前和未來 數字轉型投資的首要領域，這表明供應鏈計劃 是重中之重。然而，供應鏈高管和指導日常實 際業務運營的非首席高管人員即那些對實 施數字技術最有感觸的人在數字轉型投資 決策方面似乎沒有發言權。 人才悖論。與此前關于工業4.0的研究一 致，3 高管們表示他們確信企業本身具備合適的 人才來支持數字化轉型，但似乎也承 認這確實是一大令人頭疼的難題。實 際上，只有15%的受訪者表示他們需 要大幅改變人員組成和技能。然而， 與此同時，高管們指出，尋找、培訓 和留住合適的人才是他們面臨的最大 的組織和文化挑戰。 創新悖論。高管們表示，他們的數字 化轉型計劃主要是由生產力和運營目 標驅動的本質上，利用

6、先進技術主要是為 了提高效率。這一發現已經在之前的研究 中得到證實，這表明在近期的業務運營中，先 組織仍在尋找一條平衡路 徑， 利用工業4.0技術為創 新和商業模式轉變提供的 機會來改善當前的運營。 關于研究 為了解企業如何投資工業4.0以實現數字化轉型， 對美洲、 亞洲和歐洲11個國家的361名高管進 行了全球調查。 本次調查由福布斯見解 （Forbes Insights） 在2018年春季與通用電氣數字部門 （GE Digital） 聯合進行， 收集了航空航天和國防、 汽車、 化工和特種材料、 工業制造、 金屬和采礦 、 石油和天然氣以及電力和公 用事業領域的受訪者的觀點。 所有受訪者均為

7、董事及以上級別的人員， 包括首席執行官 （4%） 、 首席財 務官 （13%） 、 首席運營官 （9%） 、 首席數據官 （5%） 、 首席信息官 （7%） 、 首席技術官 （5%） 、 首席供應 鏈官 （4%） 、 部門總經理 （5%） 、 常務副總裁/高級副總裁 （7%） 、 副總裁 （11%） 、 執行董事/高級董事 （9%） 和董事 （21%） 。 所有高管均來自收入超過5億美元的組織， 其中逾一半 （57%） 來自收入超過10 億美元的組織。 克服數字化轉型道路上的脫節 4 進技術的采用變得越來越廣泛，但這并不意味 著真正的變革機會，至少在最初階段如此。4 然 而，創新機會比比皆是而

8、且不應該被忽視。 受其他因素驅動的組織，例如對創新的渴望和 對內部戰略關注度的增加，收獲了同樣積極的 投資回報。 物理數字物理環路。充分利用來自關聯資產 的信息并利用它來做出明智的決策對于全面實 現工業4.0非常重要，許多組織在實踐中可能還 不能完全執行這一功能。 我們的研究表明，制造業、石油和天然氣、電 力和公用事業以及采礦業的高管們都意識到了 第四次工業革命帶來的機遇他們認為數字 化轉型是駕馭這種增長的一種方式。然而，與 此同時，不同領域的脫節表明高管們不太確定 如何實現這一目標即使他們計劃在未來進 行更多重大投資。當試圖將自己的組織轉變成 能夠在日益數字化時代運作的互聯企業時，高 管們有

9、很多機會構建一條更加互聯、反應靈敏 和智能的運營方式，并找到一條真正實現第四 次工業革命承諾的道路。 1. Mark Cotteleer and Brenna Sniderman, Forces of change: Industry 4.0, Deloitte Insights, December 18, 2017. 2. Fabian Hecklau et al., “Holistic approach for human resource management in Industry 4.0,” Procedia CIRP 54 2016): pp. 16. 3. Punit Renje

10、n, The Fourth Industrial Revolution is hereare you ready?, Deloitte Insights, January 22, 2018. 4. Ibid. 尾注 Tim Hanley是全球工業產品和建筑行業領導人， 是美國公司的資深合伙人。 工作常駐地在 威斯康星州密爾沃基。 Andy Daecher是數字化物聯網服務組領導人。工作常駐地在加利福尼亞州舊金山。 Mark Cotteleer是服務有限公司綜合研究中心的研究主任。工作常駐地在威斯康星州密爾沃基。 Brenna Sniderman是服務有限公司綜合研究中心的高級經理。工作常駐地在

11、賓夕法尼亞州費城。 關于作者 工業4.0悖論 5 戰略悖論 數字化轉型的防御陣地 工 業4.0技術在技術能力和組織覆蓋面上 都在不斷發展。與此同時，許多這些 技術，如云計算和大數據平臺，正變 得越來越經濟實惠，因此各種規模的組織都更 容易獲得這些技術。1 這種性價比優勢有助于創造一個更有利于數字 化轉型的環境。事實上，我們的研究反映了高 管們對數字轉型在其組織中所占地位的積極看 法。例如，當被問及哪些陳述最符合他們的觀點 時，94%的受訪者同意數字化轉型是他們組織的 最高戰略優先事項。 然而，僅僅因為受訪者似乎理解它的戰略重要 性，并不一定意味著他們正在充分探索數字化轉 型帶來的戰略可能性。我

12、們的調查表明，一些領 導人可能發現很難跟上技術變革的快速步伐以及 隨之而來的新規則和挑戰。這主要體現在以下幾 個方面： 目前預算。談到數字化轉型，大多數受訪者 表示，他們在運營和IT預算中投入的比例要 高得多，而在未來研發支出中投入的比例相 對較低。通常，公司計劃將運營/IT預算的中 平均30%投資于數字化轉型計劃，而僅將研 克服數字化轉型道路上的脫節 6 發預算的11%投資于數字轉型計劃。 對盈利能力的重視程度 相對較低。當我們詢問受 訪者這些技術是否對維持 盈利能力至關重要時，只 有68%的人表示肯定。事 實上，這是所有陳述中評 級最低的回應。首席執行 官們的觀點則更是發人深 省，只有50

13、%的人表示數 字化轉型對維持盈利能力發揮重要作用。 這種思維模式側重于運營投資的數字轉型， 而 對盈利能力的重視相對較少，這表明，盡管 大多數領導者可能將運營改進與戰略增長聯 系起來， 但他們不一定將它們與研發驅動的 新產品或商業模式帶來的收入增長聯系起 來。即使高管們正在實施數字轉型，通過運 營改進可以節省大量時間和成本， 但他們可 能無法從理論上將其轉化為更高的利潤。 相 反，這些投資可能被視為旨在保護而非發展 業務的“防御性”投資。的研究“第四 次工業革命來臨你準備好了嗎？”強化了 這種心態，因為許多人都指望數字技術能夠 “避免” 混亂， 而不是 “造成” 混亂。 2 突破防御思維的挑戰

14、 十多年前，分析學是一種新興趨勢。3 現在， 大數據、機器人流程自動化和傳感器技術是組 織尋求加強技術和能力列表中的重要組成部 分。4 在這種環境下，確定最有助于組織實現 其戰略目標的工具、確定其優先級并進行投資 可能具有挑戰性。因此，許多組織仍然僵在原 地，通過隔離他們的技術來捍衛和維持他們目 前的地位，以此來抵御競爭壓力?！斑x擇超負 荷”的行為概念驗證了這一點。5 也就是說， 當我們面臨太多可供選擇的路徑時，我們常常 會遲疑。為了擺脫防御性思維，高管們可能會 面臨幾個關鍵挑戰： 陷入組織惰性。我們最近的研究 “第四次工業革命來臨你準備好 了嗎？ ”也顯示出許多組織仍然深 陷于惰性之中，他們

15、未來的數字 轉型計劃與他們當前的目標密切 相關。6 也就是說，他們主要將先 通常， 公司計劃將運營/IT預 算中平均30%投資于數字化 轉型計劃， 而僅將研發預算的 11%投資于數字轉型計劃。 即使高管實施數字化轉型， 他們 也可能被視為旨在保護而不是發 展業務的 “防御性” 投資。 工業4.0悖論 7 進技術視為保護他們現有產品的一種手段，而 不是部署來構建新的商業模式和產品（我們在 創新悖論中進一步探討這一概念）。在我們的 分析中，我們看到許多組織正在投資以升級傳 統系統。例如，大多數組織仍然使用桌面生產 力工具（87%）和ERP軟件分析（85%）來分析 和利用他們的數據（圖1）。這些通常

16、是人們 熟悉的、長期存在的組織工具，并通過數字技 術得到增強。而其他工具，如物理機器人技術 （24%）和傳感器技術（26%）都比較新，而且 使用量也少得多。 雖然這無疑是一種實用的實施方法，但過度關 注那些傳統的系統改良會帶來風險。從圖1中我 們可以看到，大部分受訪者使用了云計算和大 數據平臺（60%或更多的受訪者表示他們目前 應用了這些技術）。這意味著有機會將新的未 來技術 （如云計算） 集成到傳統平臺 （如ERP和 桌面工具） 中來利用這些功能。 此外，采用新方法應用數字技術的顛覆性競爭 對手的崛起，可能會擊敗那些歷史悠久、成就 斐然的組織。7 因此，組織可能希望從這些防御 陣地過渡到更積

17、極主動的攻擊性陣地，將未來 的新技術集成到傳統工具和應用程序中。 仍然在尋找共同的焦點。 當我們要求受訪者確定 他們最大的三大組織挑戰時， “尋找、 培訓和留住 合適的人才” 排在了首位 （圖2） 。 任何個人都很難 跟上技術變革的步伐 （詳見人才悖論） ， 這是可以 理解的；因此， 建立一支準備充分的人才隊伍會 更加困難。此外， 適應市場變化 和就最佳前進道路達成共識構成 重大障礙。 第二大挑戰是在戰略 決策上 “缺乏內部協同” ， 緊隨其 后的是 “新商業模式的出現” 。 這 三個概念是相互關聯的： 如果沒有合適的人，或 者未能就合適的戰略達成明確的共識，那么， 要追求新的、陌生的商業模式

18、可能會很困難， 甚至不可能。 技術復雜性帶來的風險。向工業4.0轉變會使得 許多組織面臨不熟悉的、更微妙的風險。當被 問及與技術相關的挑戰時，受訪者強調網絡安 全（37%）和知識產權風險（27%）是最重要 的兩個問題。如果沒有對這些問題的透徹理解， 許多人可能會簡單的認為，新技術雖然會帶來新 的收入來源，但是也會引致新的潛在威脅，因此 并不值得。 數字化轉型的戰略思考 這是激動人心的時刻。要想迅速進入一個將數 字化轉型作為首要戰略目標的時代并非是一件 輕而易舉的事。然而，隨之而來的是更高的復 雜性和更多的機遇。雖然組織可以在傳統運營 中部署工業4.0技術并從中獲益，但實際上我們 有很多種途徑可

19、以推動戰略并轉化數字化轉型 帶來的各種機遇。要突破數字化轉型戰略的“ 防御性”方法，組織可以考慮從以下幾個方面 入手： 1. 逐步將定位置于優化運營之上，打破局限。數 字化轉型可以通過改進產品或服務的形式帶來 收入增長。8 這并不需要立即對商業模式進行 全面改革，而是需要對現有產品進行改進。 數字化轉型可以通過改進產品 或服務的形式帶來收入增長。 克服數字化轉型道路上的脫節 8 資料來源：工業4.0投資調查，2018年。 圖1： 高管使用熟悉的工具而非新技術來分析數據 您目前使用哪些工具和技術來訪問、分析和利用資產中的數據？ 桌面生產力工具(例如電子表格、數據管理系統) 61% 88% 企業資

20、源規劃軟件分析 85% 計算機化維護管理系統 68% 云計算能力 66% 移動現場管理 63% 數據可視化技術 62% 用于管理大量數據的大數據平臺 60% 高級仿真和建模 51% 可視掃描/視頻 48% 機器人流程自動化 31% 無線感測 26% 物理機器人 24% 表明與相對較新的工具包相比，他們更注重傳統工具的升級 2. 長遠投資。 在追求短期目標時， 不要忽視長 期機會。 這種思維方式的轉變要求人們愿意 實施變革， 而這種變革的影響可能不會立刻 顯現這對許多組織來說是一個挑戰。 事 實上， 很大一部分數字化轉型工作一開始很 順利， 接著停滯不前， 然后一敗涂地； 盡管研 究表明變革所帶

21、來的好處往往需要時間的積 累， 但隨著不斷的改進， 企業的運行可以逐步 恢復正常。 9 工業4.0悖論 9 FIGURE 2 The top three operational, cultural, and environmental challenges organizations face in their pursuit of digital transformation are closely interlinked Finding, training, and retaining the right talent Lack of internal alignment about wh

22、ich strategies to follow Emergence of new business or delivery models 35%32%27% 圖2： 組織在追求數字化轉型時面臨的運營、文化和環境三大挑戰是緊密相關的 您的組織在尋求數字化轉型計劃時，面臨哪些最常見的運營、文化和環境挑戰？ 尋找、培訓和留住合適的人才關于采取哪些策略缺乏內部協同新業務或交付模式的出現 資料來源：工業4.0投資調查，2018年 3.考慮增加研發時間和預算。這種情況最可能 普遍存在的一個領域便是供應鏈。在這個領域， 我們看到組織對未來的關注點越來越多(詳見供 應鏈悖論)。在這里，存在著許多嘗試數字技術

23、 的機會。 從小規模開始，然后慢慢超越“防御性”支出， 這種做法可以釋放新的組織能力，讓組織沿著 創新的道路前進。做到簡單實施、再接再厲， 為未來的業務模式鋪平道路，讓組織隨著技術 的發展而發展。 克服數字化轉型道路上的脫節 10 1. John Hagel, John Seely Brown, Tamara Samoylova, and Michael Lui, From exponential technologies to exponen- tial innovation, Deloitte Insights, October 4, 2013. 2. Punit Renjen, The

24、Fourth Industrial Revolution is hereare you ready?, Deloitte Insights, January 22, 2018. 3. Tom Davenport and Jeanne G. Harris, Competing on Analytics: The New Science of Winning (Harvard Business School Publishing Corporation, 2007). 4. Bill Briggs and Craig Hodgetts, Tech trends 2018: The symphoni

25、c enterprise, Deloitte Insights, 2017. 5. Ruth Schmidt, Frozen: Using behavioral design to overcome decision-making paralysis, Deloitte Insights, Octo- ber 7, 2016. 6. Renjen, The Fourth Industrial Revolution is here. 7. Ibid. 8. Mark Cotteleer and Brenna Sniderman, Forces of change: Industry 4.0, D

26、eloitte Insights, December 18, 2017. 9. Stephen Laaper, Glenn Yauch, Paul Wellener, and Ryan Robinson, Embracing a digital future, Deloitte Insights, March 21, 2018. 尾注 Mark Cotteleer是服務有限公司綜合研究中心的研究總監。工作常駐地在威斯康星州密爾沃基。 Monika Mahto是服務印度有限公司的研究經理，隸屬于綜合研究中心。工作常駐地在印度孟買。 Timothy Murphy是服務有限公司綜合研究中心的高級經理

27、。工作常駐地在威斯康星州密爾沃基。 關于作者 工業4.0悖論 11 早 在我們進入與工業4.0相關聯的數字 時代之前，供應鏈就已經成為工業組 織的命脈。然而，近幾十年來，供應 鏈變得越來越全球化和復雜化，這在很大程度 上得益于先進的數字和物理技術。這些技術也 讓供應鏈進化成了一種不那么線性發展、更相 互關聯、對變化更為敏感的事物。這種新的網 絡化供應鏈被稱為數字供應網絡（DSN），它 改變了利益相關者之間的溝通和交易方式。數 字供應網絡的出現使得供應鏈成為組織中一個 更具戰略意義的關鍵組成部分幫助組織成 長為一個能夠做出更明智決策，使組織更靈活、 反應更迅速。1 然而，問題仍然在于：該組織的現

28、實情況是否 已經趕上數字連接供應鏈的新戰略角色及其推 供應鏈悖論 優先級別高，但利益相關者參與度低 克服數字化轉型道路上的脫節 12 資料來源：工業4.0投資調查，2018年。 動創新的潛力？一方面，我們的調查結果似乎 證實了投資數字供應鏈的戰略要求；另一方面， 結果也表明供應鏈不被視為創新的特別強大驅 動力。此外，我們的調查結果顯示，首席供應 鏈官（CSCO）表面上是供應鏈戰略和日常 運營的領導者在塑造數字化轉型投資決策 方面通常起著相對較小的作用。 因此，可能存在顯著的脫節：組織承認供應鏈 在數字轉型工作中的重要性，但并未將其視為 數字創新的驅動因素，也不讓其領導者參與戰 略決策。 供應鏈

29、在數字化組織中的作用 我們的調查結果表明， 供應鏈在數字化組織中發揮 著重要作用 （表1） 。 當被問及 “您在未來 （數字化） 投資方面會優先考慮哪些功能？ ” ， 62%的受訪 者給出的答案都是“供應鏈”領先于規劃、 產品設計、并遠遠領先于智能設施。在高級管 理人員中，這種差距就更大了。2 供應鏈在數字化轉型討論中發揮重要作用的另 一個跡象在于，大多數組織實際上正在進行數 字化轉型。在該指標中，供應鏈在高層管理人 員中的回應率最高，總體排名第三（表2）。 供應鏈未被視為創新的驅動因素 盡管供應鏈在當前和計劃部署數字化轉型的資 本方面享有很高的地位，但它似乎并不被視為 可能存在顯著的脫節：組

30、織承認供應鏈在數字 轉型工作中的重要性，但并未將其視為數字創 新的驅動因素，也不讓其領導者參與戰略決策。 表1 供應鏈是未來數字化投資的 最優先事項 您覺得未來數字化投資有哪些優先事項? 受訪者總數 62% 供應鏈 61% 規劃 50% 產品設計 50% 市場營銷 43% 銷售 39% 人才/人力資源 38% 客戶/現場資產支持 36% 境內/境外物流 35% 智能設施 30% 車間生產 供應鏈在數字化組織中的作用 工業4.0悖論 13 表2 供應鏈是數字化轉型工作正在進行的 主要領域之一 您目前在哪些方面進行了數字化轉型? 受訪者總數 67% 規劃 64% 銷售 63% 供應鏈 62% 市場

31、營銷 60% 車間生產 60% 境內/境外物流 58% 產品設計 58% 客戶/現場資產支持 58% 智能設施 58% 人才/人力資源 注：上述百分比主要是基于反饋率最高的兩個選項（“4級” 和“5級”合并計算，總共5級，15。） 資料來源：工業4.0投資調查，2018 表3 雖然組織似乎認為供應鏈是數字化轉 型的關鍵組成部分，但他們可能尚未 充分認識到其數字化創新的潛力 您的組織中，最具數字化創新的領域是？ 受訪者總數 60% 信息技術 57% 運營/生產 35% 金融 34% 供應鏈 33% 工程 30% 市場營銷和銷售 23% 售后市場/客戶支持 22% 人才/人力資源 注：要求受訪者最

32、多可選擇三項最具數字化創新的領域。 資料來源：工業4.0投資調查，2018 創新的重中之重（表3）。當被問及受訪者認 為是什么功能最大地推動了數字化創新時，僅 34%的受訪者回答是“供應鏈”，遠遠落后于 信息技術和運營/生產。鑒于供應鏈與運營/生產 在總體制造價值鏈中存在密切的職能關系，這 種反饋尤其令人驚訝。 值得注意的是， 雖然只有34%的受訪者認為供應 鏈是創新的驅動因素， 但是在那些將供應鏈視作 未來數字化投資的優先項的受訪者中， 也只有略 高于38%的受訪者表示供應鏈是創新的驅動因 素。 考慮到該分組本身比較重視未來供應鏈數 字化投資， 因而可能期望更高的比例。 此外， 那 些優先考

33、慮供應鏈以進行未來數字化投資的人 似乎和總體受訪者一樣， 認為運營和生產是創新 的主要驅動力 （分別為59%和57%） 。 克服數字化轉型道路上的脫節 14 只有22%的受訪者表示 CSCO是關鍵決策者或可 高度參與決策過程。 在評估個人參與數字化轉型的程度方面， CSCOs 給自己的排名遠低于其他首席高管。 事實上， 沒 有一個CSCO認為曾高度參與此類投資決策。 為什么在數字化轉型的過程中給予了供應鏈如 此高的優先級卻又未將其視為創新的核心驅動 因素呢？是什么導致了這一差距？雖然各組織 似乎認識到供應鏈是數字化轉型過程中的重要 組成部分，但它們可能尚未充分認識到它在數 字創新方面的潛力，這

34、一發現我們在創新悖論 中進行了更深入的探索。這表明DSN的出現使 得許多領域都有了創新機會，而我們錯過了很 多機會。3 CSCO的奇特案例 現代供應鏈越來越具有戰略意義， 這催生 了新的管理層崗位。 這個新角色的名字可 能略有不同， 但通常被稱為首席供應鏈官 （CSCO） 。 供應鏈領導者的預設職能包括 對日常供應鏈運營的戰術監督， 以及供應 鏈如何融入更大的數字組織的戰略愿景。 隨著先進、 互聯技術的發展， CSCO （或同等職 位） 在組織高層的存在也相應增加。 根據一項調 查， 2004年， 財富500強公司中只有8%的公司僅 有一名主管負責整個供應鏈。 到2016年， 這個數 字已經上

35、升到68%。 4 鑒于這些證據表明供應鏈在受訪者的數字化轉 型優先事項和活動中占據突出地位，按理CSCO 在數字化轉型技術的投資決策中也應該占據突 出地位。 可事實并非如此 （圖1） 。 實際上， 只有22%的受訪者表示CSCO是關鍵決 策者或可高度參與決策過程。 事實上， 受訪者對CSCO的排名低于任何其他首 席高管， 與各業務領域中排名最低的非首席高管 相當， 只有21%。重要的是，供應鏈高管本身似 乎也將自己視為決策過程之外的人；15名被確 認為CSCO的受訪者中，沒有一人表示CSCO是 關鍵決策者或高度參與決策過程。 此外，當被要求評估他們各自參與數字化轉 型投資決策的程度時，CSCO

36、s給自己的排名 遠低于其他首席高管人員（表4）。略高于 90%的首席高管受訪者（不包括CSCO受訪 者）表示他們個人要么高度參與，要么就 是關鍵的決策者；而37%的非首席高管受訪 工業4.0悖論 15 圖1 首席供應鏈官在數字技術投資決策中沒有多大發言權 當談到投資或獲取新技術或能力來幫助數字化轉型時，是誰在組織內做出決策？ 93% 91% 86% 81% 79% 62% 31% 30% 25% 22% 21% 事業部總裁 首席數據官（CDO） 首席技術官（CTO） 首席執行官（CEO） 首席財務官（CFO） 首席運營官（COO） 首席信息官（CIO） 執行副總裁/高級副總裁 副總裁相關職能

37、首席供應鏈官 相關領域的業務線人員 注： 以上百分比基于 “高度參與” 和 “關鍵決策者” 的合并計算。 資料來源： 工業4.0投資調查， 2018年。 者表示同樣的看法。 但是， 沒有一個CSCO受 訪者將自己視作關鍵決策者或是高度參與方。 供應鏈悖論 這就是供應鏈悖論：一方面，供應鏈似乎在未 來的數字化投資優先事項中發揮著重要作用， 是受訪者已經開始實施數字部署計劃的首選。 但是另一方面，供應鏈并沒有被廣泛認為是創 新的強大驅動力。CSCO負責整個供應鏈的 唯一高管是迄今為止參與數字收購決策最 少、整體最少的首席官。 克服數字化轉型道路上的脫節 16 Source: Deloitte In

38、dustry 4.0 investment survey, 2018. Deloitte Insights | Key decision-maker/ highly involved in decision Play a role/ not at all involved Somewhat involved in decision 90% 37% 0% 8% 63% 93% 2% 0% 7% C-suite respondents (excluding CSCOs) Non-C-suite respondents CSCOs 表4： 沒有首席供應鏈官表示自己親自參與了數字投資決策 資料來源：工

39、業4.0投資調查，2018 關鍵決策者/高度 參與決策過程 首席高管受訪者 （不包括CSCOs） 非首席高管受訪者 CSCOs 90%8%2% 37%63%0% 0%93%7% 在一定程度上參 與了決策過程 旁觀者/完全沒有 參與決策過程 那么，為什么會存在這種看似矛盾的現象呢？ 有以下幾個可能： CSCO是新興角色。作為新進的首席高管成 員，盡管CSCO這一角色越來越普遍，供應 鏈數字投資的重要性也日益凸顯，但CSCO 的地位可能仍不及其它管理層人員。故而， 包括CSCO在內的一些高管可能還不了解或 沒意識到CSCO的角色或其職權范圍。 供應鏈可能存在“形象”問題。在數字時 代，供應鏈從未像

40、今天這樣融入到組織的整 體商業戰略中。5 但是，形象往往落后于現 實，正如供應鏈現在所處的尷尬地位所表明 的那樣，一些高管尚未完全接受供應鏈在近 年來日趨成熟的創新發展（表3）。這種形 象問題就其存在的程度而言也可能 使CSCO更難就組織戰略規劃事項發表意見。 CSCO更像非首席高管。盡管CSCO日常參與 了未來數字化投資的關鍵領域，但大家似乎 并未將其視作數字技術投資的重要成員。這 可能引出了更大的悖論：那些對實施數字技 術最有感觸的人，即，那些指導實際日常業 務運營的非首席高管人員，參與技術投資決 策的程度最低（表4）。 提升供應鏈，縮小悖論 我們的調查結果強調了供應鏈在未來數字投資 優先

41、事項中的重要性，同時也表明供應鏈尚未 被視為創新的強大推動力，CSCO在此事上幾乎 沒有發言權。組織可以采取如下幾個步驟來解 決此等脫節現象： 確認供應鏈日益增長的戰略重要性以及供應 鏈運營人員的重要性。我們的調查表明，供 應鏈在數字技術的實施中占據突出地位 無論是現在還是未來。公司應該毫不含糊 地明確供應鏈的重要性并鄭重其事地提升 CSCO的地位，賦予CSCO以及那些在首席高 管之外的人們對數字技術的實施和運營進行 監督的權利，即，決策權。 您是否參與了組織中與數字化轉型相關的投資和購買決策？ 工業4.0悖論 17 1. Adam Mussomeli et al., The rise of

42、the digital supply network: Industry 4.0 enables the digital transformation of supply chains, Deloitte University Press, December 1, 2016; Kevin OMarah, “Whats the point of a CSCO?,” Forbes, May 26, 2016. 2. The supply chain appears to serve as a higher priority among larger companies69 percent of r

43、espondents from large companies (US$10 billion or greater in revenue) chose the supply chain as the top priority, com- pared with 61 percent of respondents from companies with less than US$10 billion in annual revenue. 3. Mussomeli et al., The rise of the digital supply network. 4. Peter L. OBrien,

44、“Inside the mind of the chief supply chain officer,” Russell Reynolds Associates, October 23, 2017. 5. Mussomeli et al., The rise of the digital supply network. 6. Ibid. 尾注 Tim Hanley是集團全球工業產品和建筑行業領導人，是美國公司的資深合伙人。工作常駐 地在威斯康星州密爾沃基。 Jonathan Holdowsky是服務有限公司綜合研究中心的高級經理。 工作常駐地在馬薩諸塞州波士頓。 關于作者 訓練未來CSCOs的

45、戰略思維。CSCO主要負 責供應鏈組織的關懷和供給。如果公司希望 自己的CSCO具備戰略性思維，那么，其自 身的供應鏈組織就應該先具備戰略性思維。 如此一來，便會在公司形成一種供應鏈文 化，在這種文化背景下，專業人士更加理解 自身所作決策的戰略意義以及誰的目標更符 合組織更廣泛的戰略目標。 利用數字供應網絡中固有的數字化驅動的創 新機會。雖然大多數組織將供應鏈作為數字 化轉型投資的首要領域，但他們并未真正將 其視為創新領域。然而，DSN為真正的創新 和變革性技術在端到端的供應鏈透明度、智 能優化和靈活度、智能的決策制定方面的應 用開辟了新的機會。6 事實上，這不僅僅是 機會，而是數字時代的當務

46、之急。 這些和其他步驟可能會大大有助于組織減少供 應鏈悖論帶來的不一致性，并在此過程中通過 對供應鏈連通性的投資實現更多目標。 克服數字化轉型道路上的脫節 18 當 組織尋求投資于數字轉型計劃時，他 們會發現自己正處于十字路口。首先， 為了提高當前流程的效率，大多數組 織主要使用工業4.0技術來改進他們已經在做的 事情。也就是說，組織的數字化轉型計劃主要 由生產力和運營目標驅動：實現當前目標，但 速度更快，效果更好。 這是有道理的：在開拓未知領域以尋求工業 4.0驅動的創新之前，組織可能首先想要建立 一個堅實的基礎，找到并培養合適的人才。但 是，創新也存在機會。我們的調查發現，投資 于創新的回

47、報率幾乎與投資生產力相當這 表明許多組織可能沒有開發創新驅動的數字轉 型機會，即使他們受益于生產力和運營驅動 的舉措。此外，受訪者自我報告的成熟度水 創新悖論 優化和未知領域之間的平衡 工業4.0悖論 19 Note: Respondents were asked to select up to three factors as driving digital transformation initiatives. Source: Deloitte Industry 4.0 investment survey, 2018. Deloitte Insights | 50% 47% 36% 29%

48、 29% 23% 19% 19% 19% 15% 13% 高管們正在為更加數字化 的未來做準備。在未來的 工作中加強創新將是非常 重要的一環，否則很可能 落于人后。 表1： 數字化轉型更有可能是由于期望改進當前流程而非創新所驅動 推動貴組織內數字轉型計劃的主要因素是什么？ 生產力目標（例如：提升效率） 運營目標（例如：降低風險） 顧客需求 內部戰略重點 競爭壓力 創新意愿增強 員工需求 股東參與/要求 供應商要求 合作伙伴要求 監管壓力 注： 要求受訪者最多選擇三項驅動數字化轉型計劃。 資料來源： 工業4.0投資調查， 2018年。 平，加上他們正在或考慮在新的工業 4.0驅動能力中進行的具體

49、投資，表明 高管們正在為更加數字化的未來做準 備。在未來的工作中加強創新將是非 常重要的一環，否則很可能落于人后。 數字化轉型投資的驅動力 在數字化轉型方面，大多數受訪者表示 他們的公司主要是通過改進現有流程而 非創新來推動的（表1）。 克服數字化轉型道路上的脫節 20 事實上， 據受訪者報告， 受生產力和 運營目標驅動的人數比例是受創新 欲望、 競爭壓力甚至顧客需求驅動 的人數比例的兩倍。 此外， 這一趨勢 沒有顯示出放緩的跡象： 那些計劃在 明年大幅增加數字化轉型投資的人 比那些計劃適度增加投資 （45%） 或 保持不變的人更受運營目標 （36%） 的驅動。 這種方法從簡化當前的工作開 始，然后再轉向創新似乎適用于各個行業， 且并不僅限于本研究調查的特定行業。事實上， 的全球跨行業研究第四次工業革命來 臨你準備好了嗎？顯示出許多高管仍繼 續關注與工業4.0轉型相關的傳統業務運營，而 不是關注創造價值的新機會。1 即使是那些組織從數字轉型報告中獲得了顯著 投資回報的公司， 也受到了生產力和運營目標的 驅動甚至比一般受訪者還要多， 這表明關注 數字化轉型的初始領域可能會產生巨大