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1、精 益 人 效 就 找 蓋 雅A G R E AT W O R K F O R C E,G A I AW O R K S 藍領技能管理數字化平臺 食品飲料、高科技、工業制造等 崗位、技能與人三位一體的管理體系藍領技能管理案例集穩定產業工人隊伍大力培養大國工匠制造業CONTENTS目錄A GREAT WORKFORCE,GAIAWORKS01Gaia Skills Cloud 全球TOP智能手機廠商：從中國到海外，一個平臺搞定藍領的選育用留 智慧工廠離不開智慧用工 將技能管理貫穿于智慧人員管理平臺將中國的智慧人員經驗復制到海外去P16某全球食品制造商：藍領員工成為多邊形戰士后，人效提升了3倍P0

2、7人員減少2/3，人效提升3倍讓員工成為多邊形戰士人員升級之路，四步走雀巢：如何建立 崗位-技能-人三位一體的管理體系？更高效靈活的人力配置更公平的員工激勵更積極的工作體驗P03制造業 藍領技能管理案例集精益人效 就找蓋雅02CASEBOOK魯班計劃：推動內部藍領轉型地平線計劃：引入新生代力量全面推進，打通藍領轉型發展的正循環P29施耐德：推動藍領技能轉型，打破藍白領的界限蓋雅技能發展云：助力企業打造賦能發展型的勞動力生態平臺P36不同產線，“旱澇不均”智能排班，讓多技能員工人盡其用P23探秘巧克力工廠：讓多技能藍領在不同產線流動共享更多標桿企業案例掃碼領取更高效靈活的人力配置更公平的員工激勵

3、更積極的工作體驗01雀巢：如何建立 崗位-技能-人三位一體的管理體系？雀巢：如何建立崗位-技能-人三位一體的管理體系？精益人效 就找蓋雅04雀巢是名副其實的“大”公司，其產品在 188 個國家均有銷售，擁有超過 2000 個品牌，涉及嬰兒營養、飲用水、咖啡、糖果巧克力、寵物食品等。目前雀巢在國內運營 22 家工廠、3 個研發中心和 5 個創新中心。雀巢在中國銷售的產品中，90%以上在本地生產。規模之大、涉及區域之廣是雀巢業務發展的兩個重要特征。與業務相對應，如何更高效、更靈活地配置企業的勞動力，同時改善員工的工作體驗，這些成為雀巢關注的重要問題。同時，審慎配置成本是雀巢的“價值創造”戰略重要部

4、分，他們希望通過有序的成本管理來推動我們的業務增長，提升企業各層面的運營效率。其中包括人力成本。然而，在傳統的組織模式中，人只局限于某個崗位某個區域，即使 Ta 掌握了其他崗位的所要更高效靈活的人力配置求的技能，工作依舊不飽和，價值也很難被挖掘。隨著新技術不斷重塑工作，為應對從舊有模式向 4IR 轉變過程中的問題與挑戰，雀巢不斷尋求分配工作的新方法，以使員工可以根據需要不斷調整工作，而不是一遍又一遍地“拆解”和“組合”工作，以組成某個崗位。正如德勤調研顯示：77%的企業高管和人力資源高管表示，在工作中靈活匹配技能對于應對未來的變化至關重要。2023 年，雀巢已開始采用蓋雅的智能化勞動力管理系統

5、，構建了“智能排班-精益生產-員工評價-薪酬激勵”的勞動力管理閉環，實現千人千面的多技能發展模式智能化排班系統可以根據員工技能等級、時間可用性、合規性等規則的優先級，進行跨產線自動化排班，助力工廠實現人盡其才，才盡其用。據德勤對全球 1,200 多名專業人士的調查，85%的人力資源高管表示：他們正在計劃或考慮重新設計工作的組織方式，未來三年內靈活地將技能應用在工作中。過去一年，蓋雅有幸與多家“技能型導向”的企業展開了合作，其中包括雀巢中國（下文簡稱雀巢）。如何向技能型組織轉型？雀巢身體力行地為我們做了解答。雀巢用實踐證明，在技能型組織中，職位和崗位概念逐漸弱化，技能取代職位抬頭成為人才畫像的重

6、要標簽，讓人和崗位能更精準靈活的匹配。雀巢工廠的人均生產效率也因此顯著提升，員工的能力評分大幅提高，核心員工的離職率維持低位，全廠安全天數突破 1000 天。雀巢以技能為核心的勞動力生態平臺建設方案A GREAT WORKFORCE,GAIAWORKS05Gaia Skills Cloud 崗位工時達標技能晉級不同崗位工時費率不同績效高，優先排班出勤依據有效工時多，績效高技能多、等級高績效高績效差技能降級排人依據崗位缺人產生培訓需求實時自動計算出勤、加班、休假、綜合工時，支持自動化的薪資結算考勤工時細化到產線/崗位，按財務、業務要求關聯并統計工時，支持多口徑的人工成本及效率核算實時考勤根據生成

7、計劃、開機計劃計算人力需求排班匹配員工技能及熟練度高績效、多技能員工優先安排，確保收入空缺崗位（非關鍵崗）為人力提供招募指引智能排班引入安全、質量、效率、日常表現等多個維度的客觀量化數據績效區分個人和團隊，避免吃大鍋飯生產績效可視+激勵薪酬可視績效激勵搭建崗位-技能-員工三位一體的標準化體系技能發展精準、自動收集與員工行為相關的各種動態數據，成為驅動人才發展的賦能中心更公平的員工激勵由于較好工作體驗，雀巢員工總體上較為穩定，留任率較高。但近幾年，雀巢逐漸意識到，“穩定”的另一面也意味著缺乏活力。過去很長一段時間，雀巢員工薪資報酬主要取決于工時，缺少與效率、技能等改善性的指標評估，優秀員工與普通

8、員工的收入趨同，激勵缺乏差異化，對效率和技能水平較高和擁有多技能的員工并不公平。因此，為了差異化激勵，激活優秀人才，技能成為了雀巢的重要抓手。通過技能管理系統，企業能夠識別出技能水平較高/掌握多技能的高價值員工，并將其與績效評估體系打通，展開針對性激勵，員工職業發展和收入差距由此拉開，避免“吃大鍋飯”，激勵員工學習發展的欲望。數字化工具則進一步加速了雀巢管理理念的落地。借助系統聯動，考勤排班與生產數據打通為員工評價提供了量化參考依據，因此強化了激勵與績效的關聯性、員工之間激勵的差異化、激勵結果的可視化。員工也可通過系統可及時了解自己的技能掌握情況、工時積累和報酬結果，自驅力因此大大增強，形成自

9、下而上的技能學習氛圍。員工技能發展示例雀巢：如何建立崗位-技能-人三位一體的管理體系？精益人效 就找蓋雅06A GREAT WORKFORCE,GAIAWORKS07Gaia Skills Cloud 更積極的工作體驗通常，更高的效率和更高的收入都要以犧牲工作或生活體驗為代價的。但在技能型組織中卻是例外。雀巢表示：技能型組織除了讓企業人效得到提升，也改善了員工激勵機制。更重要的是，員工也能獲得更積極的工作體驗。過去，有發展意愿的員工認為：1.企業更看重的是他們的工作經驗和學歷，而不是熟練的技能或發展潛力。在技能型組織中，這種觀念正在反轉，員工在組織中被視為可發展的，組織活力也因此被激活，學習發

10、展的氛圍越來越濃厚。2.自己的潛能和技能沒有得到充分發揮。而現在，通過智能化系統排班，技能和任務能夠被精準匹配，因此自身的職業動機、興趣、能力優勢在組織內的影響范圍更大，職業發展道路也得到了拓展。與此同時，為提升員工技能發展的效率和效果，在技能型組織轉型過程中，雀巢也引進了數字化、場景化、游戲化的培訓技術。例如，工作場景的 3D/2D 建模技術，融合數字孿生模型，員工可快速接觸技術核心，提高技術一致性；現場 AR-VR 技術，推動員工應用 DMO 高階故障分析工具，快速解決維修問題；AI 輔助的安全監控系統，提升員工的安全意識，等等。盡管，未來一段時間內，崗位的概念在雀巢并不會完全消失，但崗位

11、也不再是組織工作和人才決策的唯一方法，而是領導者可以選擇使用的眾多方法之一。通過向技能型組織轉型，雀巢因此能夠更絲滑地轉向更適合當下以速度、敏捷和創新為主導的發展模式，員工可以在工作中獲得更多的意義、選擇、成長和自主權。各區域的3D視圖，及時了解生產故障和安全隱患人員減少2/3，人效提升3倍讓員工成為多邊形戰士人員升級之路，四步走02某全球食品制造商：藍領員工成為多邊形戰士后，人效提升了3倍A GREAT WORKFORCE,GAIAWORKS09Gaia Skills Cloud M 企業是全球領先的食品制造商，專注于餅干、巧克力、口香糖、糖果和固體飲料的制造和銷售，相信你一定購買或食用過他

12、們生產的產品。目前在中國，M 企業擁有 8 個生產基地，其中 2 家并被授予了燈塔工廠的稱號，成為智能制造工業 4.0 的典范和許多食品制造行業的學習對象。在將近 10 年的變革路上，M 企業不僅在深化數字化和智能化的運用，與此同時，組織和人員也在持續“升級”。人員減少2/3，人效提升3倍如果我們能回看 M 企業過去十年的錄像帶，會發現他們的工廠并非一直這么智能化。穿越到 2012 的工廠，我們會看見當時工廠四處都是忙碌的工人，密密麻麻，站著手工作業，地上或許還有餅干屑。而今天，整個工廠只有零星的幾個工人，一條產線只有一個操作工，他們不再站著工作，而是可以坐在椅子上，工作任務是看數據，發現有風

13、險點就處理問題，沒有問題只需要定時巡檢。兩幅畫面背后，實際上代表著 M 企業工廠發生的三個重要變化。一是，工廠離職率從 2012 年的 70%下降到今天的 8%（市場平均離職率 10%-15%），1 年以上司齡的員工，離職率僅為 1%-2%。二是，工廠員工數量從1800人減少為550人，白領員工的占比也在降低占藍領員工的7%-8%。與此同時，人均效能提升了 3 倍（人效單位為 KG/HW，如一個工人一個工時生產多少公斤餅干）。三是，負責工廠質量安全的人員減少至 3 人，維修工為 0 人（操作工掌握了維修工的技能）。帶來這些改變的根本原因是M企業開展了藍領人員的能力升級計劃，推動員工技能水平的提

14、升和多技能發展。從下圖中我們能清楚看見，從過去到現在，M企業工廠的操作工和手工作業人員占比在大幅減少，一級和二級的技術員占據藍領人員的主要部分。未來，M企業還將繼續提高高級技術工的比例，向頭部發展，只保留10%的員工作為初級的技術工。在 M 企業的工廠里，每一位員工被親切地稱為多邊形戰士，或是超級個體、超級 star，或是“CEO”每一家工廠的稱呼有所不同，但是目標都是一致的期望藍領都能成為多技能員工，讓藍領員工也能在自我實現的同時助力企業和工廠的轉型發展。某全球食品制造商：藍領員工成為多邊形戰士后，人效提升了3倍精益人效 就找蓋雅10讓員工成為多邊形戰士A GREAT WORKFORCE,G

15、AIAWORKS11Gaia Skills Cloud 但是如何讓原本的操作工人轉型為超級新星或者是 CEO 或者是超級個人的呢？M 企業經歷了四個階段。1.準備階段。所有工人都需要掌握的技能是清潔、點檢、潤滑等基礎工作，該階段大概為期1-2年。2.技能轉移階段。維修部門會將自己的能力轉移給操作部門，所有的維修技能都在第二階段轉移了。此過程也需要1-2年時間。目前在M企業工廠不再擁有專職的維修工人。3.安全和質量管理相關能力轉移。在這一階段，所有的安全和質量的技能要轉移到技術操作工身上，這也是為什么目前M企業工廠的安全和質量負責人員只有3人。安全和質量管理成為了每一位藍領員工的責任。4.數字化

16、技能的轉移，將所有的數字化能力賦能于員工。四個階段共耗費了 5-8 年時間，這個過程中，員工通過發展和技術成長得非?？?。最好的證明就是在文章開篇大家看到的兩張對比圖，一張是站著進行手工作業，另一張是作為專家緊盯數據看板。大部分情況下，兩張圖的員工都是同一個人。經歷這四個階段的能力升級后，工廠的技術員工需要具備四類能力。一是設備能力，除了操作機器之外也需要有問題識別和分析能力，如果他負責的機器出現故障，他自己能負責維修、調中心線、分析根本的原因為什么會壞，自己會做浪費分析，自己會看不良點、檢測不良點、消除不良點。二要擁有精益生產管理能力（IL6S），需要掌握精益生產管理能力里面相應的模塊和工具。

17、三是支持技能，即安全和質量的相關技能。M 企業認為安全和質量問題并不是只能由安全專家或質量專家檢測，而是要讓能力下沉，只有所有員工都掌握了安全和質量技能，安全和質量才會遍布整個工廠，才能實現面面俱到。四要擁有領導力技能，所有的技術員要能帶領項目，與團隊一起開會，要有輔導能力。所以，在 M 企業，一線操作工的發展之路，既要做深化，又要做多技能。任何場景下，我想大家都深知，想要打造這樣的全能型人才、發展這些復雜的技能并不容易。那么，M 企業如何讓這些員工從 0-1 擁有這些技能呢？怎么樣從一家全部都是手工作業的環境到了數字化生產的環境？接下來的內容就幫大家回答這些問題。某全球食品制造商：藍領員工成

18、為多邊形戰士后，人效提升了3倍精益人效 就找蓋雅12 第一步：搭建能力矩陣在 M 企業看來，數字化工具能夠幫助企業管理技能，但在用數字化工具之前，企業要先根據工廠員工特性和技能矩陣拆分自己的技能模塊，如同搭樂高一樣，將員工所有的技能拆分為四塊核心技術技能、安全和質量相關的支持技能、領導力技能和精益生產技能。所有員工進入工廠，最初都是基礎操作工，并被要求考到 T1，即基礎技術員。一級意味著要掌握核心技術技能一級或者是支持技術技能一級，以及要掌握精益生產最基本的核心工具。一位新員工通常要花費 1 1.5 年就可以成為基礎的技術員。人員升級之路，四步走T3三級技術員能力組合六星模型-角色1IL6S

19、3級領導力2級T2二級技術員能力組合T1一級技術員能力組合支持職能專家角色1支持技術技能3級IL6S 3級領導力1級IL6S 2級IL6S 1級Core2核心技能2級Another Core1新崗位核心技能1級Support2支持技能2級Another Support1新崗位支持技能1級Core2核心技能2級Another Support1新崗位支持技能1級Support2支持技能2級核心技術技能1級支持技術技能1級入門級技術員Technician 0Another Core1新崗位核心技能1級或A GREAT WORKFORCE,GAIAWORKS13Gaia Skills Cloud 升到

20、 T2 之后，員工有四條發展路徑可以選擇：如果之前是核心技術一級，那么就需要將核心技能/支持技能從一級考至二級。一級和二級的區別就是一級是會做，二級是會教。同時，也要選擇搭配技術組合考新的核心技術/支持技能的一級，例如原來會操作或維修一臺機器，現在要會兩臺。同時，T2 和 T3 級別的藍領員工的領導力也需要升級，企業希望在這個過程中發現那些更有領導力突出的員工，進而培養技術型的領導，即未來的班長、組長、線長。通過這樣搭配組合，既能促進員工的橫向發展，同時也可以促進工作的流動性（flow to work）。第二步：設計技術人員職業發展路徑 在這一階段，企業提供給所有的員工一張表格（TCP，技術人

21、員職業發展路徑）。職業發展路徑表是員工和他的主管共同擁有的，共同對此負責，幫助員工完成技能的技術發展。員工到了企業之后會清晰了解：1.有哪些技術的模塊需要考級。2.如果要考，在哪里可以查到所有的題目、條款、考核項目等。在表格中會非常清晰寫道：歡迎你的加入，你需要認證 T1（初級的技術員），要考核的內容是1、2、3 需要認證的內容都寫得非常清楚，完成認證后打鉤。T2 和 T3 部分的認證就是空白格，員工可以自由選擇技術技能組合。與您的上級主管一起訂制您的TCP成長之旅吧！T1-認證時間：_至_需要學習的技能模塊（請勾選）核心技術技能1級或IL6S 1級需要學習的技能模塊（請勾選）需要學習的技能模

22、塊（請勾選）需要學習的技能模塊（請勾選）需要學習的技能模塊（請勾選）時間：_至_時間：_至_時間：_至_時間：_至_T1-考察T2-認證T2-考察T3員工簽字_主管簽字_支持技術技能1級核心技術技能1級或IL6S 1級支持技術技能1級IL6S 2級領導力1級IL6S 2級領導力1級IL6S 3級貢獻：貢獻：貢獻：貢獻：貢獻：某全球食品制造商：藍領員工成為多邊形戰士后，人效提升了3倍精益人效 就找蓋雅14 第三步：技術員升級之路的資源支持 當員工知道考題是什么，也知道路徑是什么，那么接下來的問題就是如何學習？對此，M 企業會提供足夠多的資源和支持。數字化系統會根據員工的學習目標和發展路徑為他匹配

23、相應的學習材料和實驗室，為每位藍領員工分配學習伙伴和崗位師傅。每季度，HR 也會檢查員工發展計劃的完成度和完成質量，每半年會重新回顧評審他們的發展計劃。同時，M 企業也開展了很多學習活動，如電器訓練營、數字化課堂、學習活動小組、技術脫口秀、教你如何訓練機械手。A GREAT WORKFORCE,GAIAWORKS15Gaia Skills Cloud 第四步：激勵可見，公司和員工雙贏正如前文和大家提到的，M 企業的多能工的比例增多之后，企業人效也得到了提升。人效提升的同時，企業也希望員工能夠共享這一成果，實現公司和員工雙贏。一些工廠甚至直接提出了“效能翻番、收入翻番”的口號。在 M 企業，伴隨

24、員工效能不斷提升，他們的成就和收入也在不斷提升。例如 2009 年作為操作工加入 M 企業的員工小周，2016 年考級至 T1，現在到 T3 水平，年收入大概翻了近 8 倍；2014 年作為技術員加入工廠的小龐，2016 年就考至 T1，2020年考至 T2，至今收入也翻了 3 倍；在例如2016 年作為技術管培生加入工廠的小李，從16 年到現在，工資也漲了將近 2 倍。這些老員工的成長路徑和收入增長也為新員工發揮了良好的示范作用，將付出和回報之間的確定關系清晰地呈現在員工面前，激發員工的自我驅動力。而且，在技術員升級之路的設計方面，M 企業也參照了很多游戲設計邏輯，讓員工在整個過程的體感就像

25、在玩游戲一樣，例如清晰目標和打怪之路、賦能的工具和資源，升級的過程中擁有成就感和足夠多的獎勵。因此，效能提升對員工而言也是一件值得開心的受歡迎的事情，因為只要努力跟上速度，收入也會跟著往上走。M 企業認為，只有讓員工也從企業的轉型和發展中獲益，企業才能可持續的健康發展。智慧工廠離不開智慧用工 將技能管理貫穿于智慧人員管理平臺將中國的智慧人員經驗復制到海外去03全球TOP智能手機廠商：從中國到海外，一個平臺搞定藍領的選育用留 為打造高效、敏捷、柔性、綠色的智慧工廠，X企業逐步啟動智慧能源、智慧倉儲、智慧設備、智慧運營計劃。除此之外，智慧人員也是一項重要的支撐策略。在打造智慧工廠的過程，企業發現，

26、業務和生產的智能化離不開一線人員運營管理的智能化，人是智慧工廠閉環中的重要環節。過去三年智慧工廠計劃推進的過程中，愈加頻繁冒出的問題在不斷提醒著企業智慧工廠必將伴隨著用工管理的智慧化而發生，例如：人效競爭力不足：人力規劃之外的額外人力成本（冗余人數）居高不下，存在隨意設置崗位、考勤管理、跨產線人員調度難等問題，導致企業人效水平競爭力不足。A GREAT WORKFORCE,GAIAWORKS17Gaia Skills Cloud 從做 MP4 的廠家，到全球智能手機廠商 Top5 之一，從手機廠商，到打造以硬件、軟件和服務三大底層核心技術的生態型科技公司，從高配低價的性價比路線，到突破技術壁壘

27、的硬科技路線，從逐步放棄夫妻店，到走進 Shopping mall，X 企業似乎踩準了每一個時代轉折點，完美跨越周期。成功跨越周期取決于正確的戰略選擇，但是也離不開穩扎穩打的落地計劃。用 X 企業的話來說就是用計劃追趕周期，看似偶然選擇，實際上是周密的計劃和嚴謹的取舍。其中，與智能手機規?；a息息相關的一項計劃是 2020 年啟動的鳳凰計劃，即自建智能化工廠，以通過對研發、制造、供應鏈等各個環節進行把控，最終實現高質量生產。自有制造目前已成了 X 企業向中高端品牌突圍的一項核心競爭力。智慧工廠離不開智慧用工 全球TOP智能手機廠商：從中國到海外，一個平臺搞定藍領的選育用留 精益人效 就找蓋雅

28、18 質量滿意度爬坡：人員培訓交付合格率較低，人崗匹配不防呆、技能證書顆粒度不夠細致，進而導致生產質量水平爬坡。人員穩定性待提升：由于藍領員工的績效管理、任職資格體系、職業發展路徑不夠完善，對員工的牽引力不足，加之員工關懷和體驗缺失，導致一線員工的穩定性有待提升。在 X 企業的戰略規劃圖中，我們能清晰看見，智慧人員向下承接目標的便是人效提升、質量改善和人員穩定，向上承接的戰略目標則是以精益為核心的智能制造變革。企業希望通過減少人員浪費、質量改善和人員穩定為牽引，端到端拉通一線人員的管理。但現狀卻是：藍領員工管理系統由于支撐性不足，存在規劃不足、功能缺失、銜接斷點等問題，已無法匹配業務變革落地的

29、需要。打造一個產線工人的在職全流程管理平臺因此成為 X 企業 2023 年的一項子計劃，蓋雅有幸參與其中，助力 X 企業搭建智能化的一線用工管理系統。人效提升基于崗位合理性，提升人員事前規劃、事中管理的閉環能力，減少用人浪費，打造有競爭力的人效。01質量改善以人崗匹配為抓手，端到端拉通人員供應、能力供應。能崗匹配、按績發薪，降低人為質量事件。02人員穩定以人為本，通過對員工“入轉調離全生命周期關鍵觸點覆蓋管理，提升員工體驗。03智慧人員以人效和質量為驅動、以人為本為原則，X 企業構建了一線人員的閉環管理體系，其中包括選、育、用、留四個小循環。與此同時，數字化也進一步幫助企業加速了智慧人員管理閉

30、環的落地。X工廠藍領選、育、用、留管理的每一個小循環的每一個環節都有技能管理的影子，從人力規劃到崗位管理，從崗位管理到人員招聘、人員調配，以及一線藍領的職業發展體系管理、培訓發展、人崗匹配、排班規劃、晉升激勵計劃都與藍領員工的技能管理息息相關。所以，如果要用一個線頭來牽引這四個小循環的運轉的話，那便是技能管理。A GREAT WORKFORCE,GAIAWORKS19Gaia Skills Cloud 技能管理貫穿于智慧人員平臺人力規劃崗位管理人員招聘人員調配人員策略：以人效與質量為驅動、以人為本為原則，構建人員閉環管理體系選育留用發展體系規劃培訓賦能人崗匹配任職資格精益工時管理績效方案設計績

31、效考核應用績效應用晉開薪酬福利規劃晉升發展管理薪酬福利實施 員工敬滿管理員工保留管理員工關系體系規劃+選 制定與業務戰略需求相匹配的人力規劃根據業務生產需求來制定人力規劃。這是幾乎每一家工廠的共識，也是人效管理和控制的第一步。作為一家智慧工廠，X企業也是如此，認認真真地做勞動力計劃。但每次事后盤點卻發現，規劃是規劃，實際人力數量永遠超額。超額部分人力在企業被稱為“冗余人數”（人力規劃部分額外用人/一定期限內標準用人的平均水平）。2023年下半年企業某一制造部的冗余人數的占比是15%，這一數字引起了X企業管理層的警覺，并意識到：在智慧運營、智慧設備等管理變革的基礎上，智慧人員的管理變革似乎需要啟

32、動了。人力規劃和控制則是變革第一步。為什么總超出用人計劃，冗余人力產生的原因是什么呢？通過分析調查，企業發現了幾個關鍵問題：標準不統一：小組及以上組織與集團標準化組織不一致，進而影響企業用人統計等口徑、工時成本計算，這意味著，規劃和執行的標準可能就不一致。人崗不匹配：缺乏生產崗位技能管理標準，進而影響招聘、人力匹配等關聯場景，這意味著規劃和招入企業的人并不符合用人需求。人員不共享：沒有統一的勞動力數據管理系統，藍領員工無法被靈活調動，這意味著，冗余和缺人問題可能同時存在，現有人力無法被充分調用，反而招更多人。工時不受控：全局的排班依據人腦，不僅效率不高，也無法實現最優排班，工時利用率無法最優，

33、造成總是缺人的假象?；谶@些問題分析，企業首先規范了組織和崗位標準車間及以上組織的標準均來自于CHR，并與人員選育用留場景全面打通。然后在蓋雅勞動力管理平臺上建立基于集團標準化下沉一級的班組檔案和生產崗位體系，將崗位技能、班組檔案人力類型等關鍵信息應用與人員管理各場景深度結合，進而實現與業務和戰略需求更匹配的人力規劃。在此基礎上，再完善育人、用人、留人相關工作。育以崗位技能為牽引升級員工技能過去，在 X 企業，藍領員工的賦能缺乏體系化管理，培養目標與崗位需求匹配度不高，課程內容顆粒度梳理不夠細致全面，進而導致賦能培訓與崗位用人標準之間存在較大鴻溝。變革前，企業結合崗中作業評價發現，培訓人員 覆

34、 蓋 率 僅 70-80%，培 訓 交 付 合 格 率 僅55%，關鍵崗位的人才匹配度也未達到理想中全球TOP智能手機廠商：從中國到海外，一個平臺搞定藍領的選育用留 精益人效 就找蓋雅20的 100%，這大大影響了企業的量產計劃和產品質量管理。這些問題背后的主要原因實際也是崗位技能要求不夠清晰明確。為此，企業系統地梳理了藍領崗位的技能標準，建立了崗位-技能衡量體系和評定方案，并根據工序、崗位職責對生產崗位建立了對應技能標簽。為打通技能標簽梳理、技能培訓、技能認證，以及技能證書顆粒度的管理，企業還搭建了培訓管理賦能中心，做好人崗匹配的前期基礎工作，為業務輸送符合崗位要求的藍領員工。通過小范圍試點

35、，某制造部的培訓人員覆蓋率已經達到 100%，并將人員培訓交付合格率提升至 80%，關鍵崗位人崗匹配率也達到了100%。正因有了成功的試點經驗，X 企業決定引進蓋雅技能發展云數字化工具，借助數字化的力量讓技能培育和管理體系快速推廣復制，變得更加可視、成熟和穩定。當技能符合崗位要求后，接下來的問題便是如何用好人，更好地發揮他們的價值了。用通過智能化排班提高人崗匹配率和工時利用率用好人，是提高人效的關鍵。在 X 企業看來，用好人既意味著 減少浪費，也意味著 提高效率，如此才能從根本上提高人效，減少 冗余人數。用好人，也是 X 企業和蓋雅通力合作的重要部分，包括考勤、智能排班和精益工時管理。通過智能

36、排班系統，前期的人力規劃能夠更好地排兵布陣，建立 人-技能-崗位 三位一體的管理體系，讓人與業務實時聯動。實時可量化的考勤讓 人 都躍然紙上，產線管理者不僅可以實時了解業務進行中的用人狀況。通過上崗前刷卡技能校驗，企業能夠保證排班與實際用人相吻合，避免“頂替上崗”的問題發生，降低人為質量事件的發生概率。在數字化系統的支持下，跨產線人員也能被靈活調度，減少人員浪費。當生產崗位發生調動時，系統會對員工當前技能與崗位技能要求進行匹配，借調頻繁的情況下并可自動統計和分攤工時成本。最終，以人崗匹配為抓手，并結合數字化系統的深度運用，企業能夠端到端拉通人員供應、能力供應、能崗匹配，提高人效和促進質量改善。

37、留強化付出與激勵的相關性對企業來說，提升人效無疑都是為了讓企業人力資源的價值最大化，但X企業為此加了一個前提，就是尊重人性。企業希望在員工自我實現中推動A GREAT WORKFORCE,GAIAWORKS21Gaia Skills Cloud 在出海這條路上，X 企業已經走了十年，并取得了不錯的成績。未來，他們沒有打算停止探索和創新的腳步，出海的范圍和份額將繼續增加。所以，智慧工廠始于中國，但絕不止于中國。如何將智慧人員管理體系復制到印度、印尼等國家，是 X 企業最初就在思考的問題。在與蓋雅達成合作前，他們不僅評估了產品和交付能力，也重點評估了蓋雅的出海能力，最終決定以蓋雅系統作為藍領的在職

38、全流程管理平臺。目前，該平臺初步集成了企業自研的員工檔案、產線檔案、產線花名冊、投訴建議流程和投訴建議清單等功能到工作臺，也深度對接了 BPM 流程引擎，集成人事+技能+考勤共 12 個表單，保證內部所有系統的流程功能和管理者體驗的一致性。中國智慧人員管理系統如期且超預期上線，也為企業接下來在海外的勞動力管理奠定了基礎。蓋雅也將通過全球化的勞動力管理服務幫助 X企業的出海用工更合規、全球用工數據集成更實時可量化的員工體驗更本地化。將中國的智慧人員經驗復制到海外去企業人效提升，激發員工動能，而非壓榨員工的成本。如何做好員工激勵，激活員工動能呢？技能培養和認證成為了重要抓手。通過技能發展數字化平臺

39、，企業能識別出掌握多技能或是技能成熟度較高的高價值員工，并將技能與績效系統打通，展開針對性激勵，避免“吃大鍋飯”，激勵員工學習發展的欲望。借助系統聯動，考勤排班與生產數據打通為員工評價提供了量化參考依據，因此強化了激勵與績效的關聯性、員工之間激勵的差異化、激勵結果的可視化。與此同時，員工也可通過系統可及時了解自己的技能掌握情況、工時積累和報酬結果，自驅力因此大大增強，形成自下而上的技能學習氛圍。全球TOP智能手機廠商：從中國到海外，一個平臺搞定藍領的選育用留 精益人效 就找蓋雅22不同產線，“旱澇不均”智能排班，讓多技能員工人盡其用04探秘巧克力工廠：讓多技能藍領在不同產線流動共享探秘巧克力工

40、廠：讓多技能藍領在不同產線流動共享精益人效 就找蓋雅24“旱澇不均”是 F 工廠目前面臨最大的挑戰。項目實施過程中，我們瀏覽了 F 工廠工時系統中的數據，發現有些員工一個月的工時可以達到 250 個小時，而有些卻連 150 小時都達不到。不同產線，“旱澇不均”這無疑與 F 工廠的“工時均衡”原則相違背。除此之外，因工時不夠均衡導致員工間收入差距拉大，容易引發員工不滿，進而會影響員工穩定性。進入 12 月份，繽紛的節日接踵而來。在各種慶祝中，巧克力必然不會缺席。這家成立于 1946 年的巧克力集團在中國設立的工廠（下文簡稱 F 工廠）也即將步入生產旺季，隨之而來的是他們在藍領用工管理方面的挑戰。

41、一方面，一線藍領的人效和管理效率直接影響著工廠的產能和收益；另一方面，F 工廠及集團總部對藍領工時的均衡性有著非常標準的管控。這意味著，工廠既要保證業務生產，還要遵守集團的工時均衡和人效管控的要求。如何才能實現魚和熊掌都能兼得呢？近期，在與 F 工廠合作開發智造排班的項目過程中，我們了解到他們的應對方案是：讓藍領員工在不同車間、不同產線和不同崗位上實現人才流動與共享?？此坪唵蔚墓r不均衡問題，背后的影響因素卻錯綜復雜。1.首先，不同產線的生產存在淡旺季。正如文章開頭所述，各類節日往往是巧克力的需求高峰，因此工廠生產本身存在淡旺季，而且不同產品線的忙閑周期也不同，例如，A 系列產品的需求高峰是在

42、 9-12 月，B 系列產品的需求則相對穩定。這意味著在同一時間周期內，不同產線員工的繁忙程度也存在差異，A 產線缺人，而 B 產線的員工卻冗余，旱澇不均。因此，現在企業雖然也在推動產線相互支援，但仍存在許多人為因素，改進空間很大。2.其次，排班管理的時效性和計劃性也有提升空間。據悉，在 F 工廠原來的排班系統中，數據并不是實時的，通常都是手動排班后，將已發生的排班情況錄入系統中，主打一個記錄和存儲，排班本身應該具有的計劃性完全喪失了。與此類似，員工已經休假結束了，但流程還沒走完，假勤審批主要是流程，沒有與實際生產需求相結合。這些也暴露了另一問題，即排班以人的主觀性為主。3.其三，排班過度依賴

43、人腦的主觀性。過去，面對各種突發性的請假，排班經理往往優先考慮當下的生產需求和他熟悉的人選，誰最適合什么崗位，也完全依據經理的判斷。這導致結果是：某個被主觀認為合適的人，工時被安排的最多，而不在排班經理視線范圍內A GREAT WORKFORCE,GAIAWORKS25Gaia Skills Cloud 員工排班工時報表按時間分析探秘巧克力工廠：讓多技能藍領在不同產線流動共享精益人效 就找蓋雅26共享排班的關鍵前提是員工的技能能夠勝任另一產線的崗位，否則名為支援，實為“拖后腿”。所以，在規劃智能排班的同期，F 工廠也啟動了工廠多技能員工的激勵和培養計劃。通過智能排班，讓多技能員工人盡其用 激勵

44、牽引，培養多技能員工為讓員工充分理解跨產線支援和多技能培養的重要性，F 工廠從員工視角制定了相應的激勵計劃。首先，擁有多技能的員工在晉升評估時會被優先考慮；其次，跨產線支援的員工也將獲得“支援獎金”。的人則被忽視了，這進一步加劇了工時分配的不均衡性即使同一產線的員工，每月的工時都可能差異巨大。當 HR 問及：為什么 A 員工與 B 員工每月的工時會差距 100 個小時？答案是：這個崗位只有A 能勝任。但事實真是如此嗎？如果繼續追問：這個崗位只有 A 能干嗎？其他產線有人可以支援嗎？答案是可以。但問題是，相互支援的員工的技能并沒有本崗位員工的技能強，同時，過來支援的員工在自己的產線也承擔了重要的

45、工作，技能和時間很難協調。實際操作過程中，企業意識到，僅依賴人腦，無法準確及時掌握每位員工所掌握的技能更新情況、時間的可用性，以及其他的合規管理規則等。在這種情況下，F 工廠意識到，勞動力管理系統絕不只是上個考勤系統就結束了，它的使命不止于此，更大的價值應在于幫助企業提高人效和工時效率，讓產線的用工安排更加科學合理。因此考勤系統上線之后，F 工廠緊接著啟動了智能排班項目，希望通過智能排班將員工的技能與排班打通，優化不同產線的共享排班效率和合理性。通過這些激勵，企業想讓員工意識到：收入增長并非只依賴于多勞多得，而是要具備多技能，收入才更能得到保證。多技能認證，跨產線共享用工進一步，為滿足共享排班

46、的需求，F 工廠設定了多技能員工培養的關鍵目標，即讓關鍵崗位的儲備率提升到 30%，保證每個關鍵崗位有 1-2位可支援人員。技能培養主要由幾個車間主導和驗證。員工獲得相關技能證書，或是通過師帶徒的方式掌握技能并能獨立上崗后，HR 會收到通知并將技能更新進人才發展系統。人才系統的數據接下來也會反饋至排班系統，系統自動排班過程中便會根據不同產線員工的技能掌握情況、工時累計情況等規則的加權計算排班優先級，實現共享排班，進而縮小不同產線、不同車間，以及不同員工的工時差距，讓工時更均衡。數據實時校驗，實現工時均衡為直觀地了解員工多技能發展狀況和工時均衡狀況，在智能排班系統中，該企業特別增加了按崗位的員工

47、月度排班報告。通過報告實時反饋的數據，HR 能夠直觀地了解員工在哪些崗位工作過（反映掌握的技能狀況）、每個崗位的工作時間長短（反映崗位工時累計情況，為員工發展、晉升和技能熟練度評估提供參考）以及不同員工的總工時差距（反映員工工時均衡狀況，多技能發展是否真的促進了產線共享用工）。員工排班工時報表按崗位分析A GREAT WORKFORCE,GAIAWORKS27Gaia Skills Cloud 人力規劃審批提效員工體驗總之，多技能員工的發展認證與智能排班相輔相成，管理支撐與數字化技術加持讓產線共享排班的覆蓋率得以進一步提升，其他收益則水到渠成。伴隨著技能管理和排班系統的齊頭并進，F 工廠也將會

48、繼續跟蹤藍領員工的多技能發展狀況，以及關鍵崗位的員工儲備率。伴隨智能排班的深入運用，F 工廠也會持續關注人效提升和員工工時均衡的數據情況。未來，蓋雅將繼續與他們一同見證新的可能。共享排班前多技能認證與共享排班后人效提升工時均衡部分產線生產旺季的加班成本居高不下，處于淡季產線卻員工冗余，擔心員工流失。伴隨人員共享，加班成本降低，進而促進了人效提升，員工也更加穩定。員工月度工時差距大，最高值約為最低值的兩倍，不同產線員工繁忙程度差異大，淡季員工收入受到影響，員工不穩定，旺季用工短缺。員工的工時分配更均衡，員工的收入差距縮小。企業用工更加穩定可控，企業和員工雙贏。HR效率管理成本節約考勤工作處理需要

49、 HR 部門投入一個完整人力?？记诤团虐嘈侍嵘?，以負責考勤工作的 HR 為例，系統上線后，處理考勤的時間縮減了 3/4。排班變動無法及時更新，班車與食堂資源與實際情況不符，為避免短缺，通常會多備資源，帶來不必要的浪費。排班系統上線后，排班數據更加實時準確，班車與餐廳資源規劃時有了更準確的參考依據，因此減少了不必要的浪費。面對產線用工的問題，HR 只能依賴產線經理的反饋，缺乏數據分析根因。例如產線無人可用，是真的沒有與崗位技能要求相匹配員工，還是排班經理主觀臆斷。通過實時系統的數據報告，排班計劃執行前，HR 就能夠更加直觀地了解車間用工的實際情況，挖掘背后的潛藏問題，及時干預，優化管理，做出成

50、本更優的人力規劃。假勤、調班、加班等審批線下管理，存在很多紙質工作和人工審核時間，流程較長。審批及時，管理部門可及時了解生產部門的實際情況，結合生產排班實際情況綜合考慮。員工需要手工記錄相關變動，例如工時、夜班個數、假期、打卡時間等。員工通過系統實時查看自己的假期余額、排班和工時賬戶，異?？稍诘谝粫r間處理。探秘巧克力工廠：讓多技能藍領在不同產線流動共享精益人效 就找蓋雅28魯班計劃：推動內部藍領轉型地平線計劃：引入新生代力量打通藍領轉型發展的正循環05施耐德：推動藍領技能轉型，打破藍白領的界限施耐德：推動藍領技能轉型，打破藍白領的界限精益人效 就找蓋雅30工業自動化、數字化；智慧工廠的不斷涌現

51、；人口增長變緩，適齡勞動力人口不斷下降；服務業飛速發展；高技能藍領員工退休；這些情景碰撞在一起，會讓你聯想到什么，又會讓一家企業做出什么樣的決策？我們從施耐德電氣那里得到的答案是：推動藍領員工的技能轉型升級。生產的智能化與人員管理的智能化密不可分，一家工廠要想真正進入智能化、自動化生產，必然無法跳過藍領員工的轉型升級，作為老牌工業自動化工廠的代表，施耐德需要讓藍領員工發展與工業自動化、數字化戰略相匹配的新技能。與此同時，施耐德中國有 6-7 家工廠的技能藍領員工也處于高退休期，因此面臨“技能傳承”的壓力。伴隨著人口增長變緩，以及越來越多的“藍領”流向快速發展的服務業那么，誰來承擔起技能發展和傳

52、承的責任呢？為此，施耐德在兩年前啟動了藍領技能升級計劃匠心賦能 共筑藍圖，該計劃涵蓋了三個重要策略：1.一是“魯班計劃”，推動內部藍領員工的技能轉型升級；2.二是“地平線計劃”，大膽外部引入更高學歷水平的新員工；3.三是“領導力計劃”，提升一線班組長的管理水平和領導力。通過這三項計劃，施耐德不僅希望為企業未來的戰略提供充足的人才支撐，同時也希望打破組織內藍白領之間的界限，讓藍領員工在組織內也能收獲更加豐富多元的職業生涯和認同感。A GREAT WORKFORCE,GAIAWORKS31Gaia Skills Cloud 施耐德“匠心賦能 共筑藍圖”藍領技能升級計劃技能轉型和升級，首先要解決的問

53、題是“要發展和升級什么技能？”這也是施耐德中國藍領知識技能升級計劃的核心命題，他們經歷了漫長過程來求解。組建由 HR、一線專業的運營和管理者構成的核心團隊是第一步。第二步，SME 團隊會通過多輪的 Workshop 來討論未來的組織戰略，重新梳理新型技術員工的工作職責改變，并明確未來的技能需求。能力模型搭建過程中，最重要的工作是對企業未來的發展戰略和組織結構的定位，以及目前的崗位體系和技能的梳理。只有清晰定位未來和現在，才能找準差距，明確技能發展的目標。第三步，核心團隊根據目標的技能需求會繼續分析組織的人才現狀和未來需求之間差距，將藍領的工作職責從傳統的安全完成生產任務擴大到設備的維修及保養，

54、簡單故障的識別與處魯班計劃：推動內部藍領轉型施耐德：推動藍領技能轉型，打破藍白領的界限精益人效 就找蓋雅32 施耐德藍領技能雷達圖 魯班學院推廣海報理；安全、質量問題的識別、分析、處理與改進；訂單的排產優先權；安全工藝標準的編制與更新；以及如何正確使用數字化系統等。第四步，基于能力差距構建藍領的技能發展模型，主要包括傳統技能和新型技能兩大類別。其中傳統技能又被分為三類：工藝、質量和安全，新型能力則涵蓋 8 大類，共計 34 個能力項。這些能力項共同形成了可視化的能力模型看板，并被用不同顏色區分哪些是目前已經掌握的技能，哪些是待培育和升級的技能，每位員工也會擁有自己的能力雷達圖。明確技能模型和差

55、距后，接下來的問題便是如何彌補技能差距。項目核心團隊為此制定了三年計劃以實現員工技能水平的提升，并建立以自動化能力和數字化能力發展為中心的內部培養計劃。對此，施耐德認為首要任務并不是塞給員工各種培訓課程，而是意識轉變，將學習發展轉變為員工自己想要做的事情。因此，魯班學院承載的重要要任務是文化轉型，希望通過各種宣導活動，讓一線藍領打破對藍領的傳統定義，意識到施耐德未來的藍領將不被定義。然后根據能力模型為藍領員工制定了從 L1 到L5 的發展和認證計劃，其中，L4 和 L5 為專家級別，當藍領員工被認證到 L4 和 L5 時，會被授予相應的稱號。例如生產和維修領域的 L4 專家，他們的職責轉變為照

56、看自動化設備和機器，因此會被授予“機長”的稱號，倉儲和質量領域的 L4 專家被授予“技師”的稱號。當被認證為L5 級之后，會被授予“首席機長”和“首席技師”的稱號，對應的薪酬激勵也會增加。不同的發展路徑讓藍領員工清晰看見了他們未來的可能性和確定性。A GREAT WORKFORCE,GAIAWORKS33Gaia Skills Cloud Career Week系列活動施耐德認為藍領和白領僅僅是角色和職責的不同，例如藍領 L4 等同于白領職業發展體系中的初級工程師，L5 等同于資深工程師。因此，企業希望通過認證體系的“互通”來打破藍領和白領之間的界限。為了讓藍領轉型遍地開花，魯班學院致力于通過

57、3E（Education、Experience、Exposure）持續賦能藍領員工，成就他們的職業生涯。施耐德各區域工廠也會分別舉辦“Career Week”活動，通過密集的宣講活動講解藍領員工的轉型發展體系，以及如何制定自身的職業發展之路。地平線計劃是指施耐德通過引入應屆本科生來補充藍領技能型人才，施耐德按照東南西北區域的不同省市，由分布在不同地區的工廠與當地院校進行長遠合作。進入施耐德藍領的職業發展系統中，首先映入眼簾的是一張日出圖，這也是施耐德對“地平線學員”寄予的希望，希望新藍領如同朝陽點亮組織的每一個角落。與過往藍領招聘計劃不同的是，地平線計劃有著更高的選拔標準、更完善的發展計劃和更

58、嚴格的業績、行為和能力考核標準，形成完整的選用育留職業發展路線，并結合數字化工具，幫助新員工快速融入組織，了解在企業中的職業發展路線。地平線計劃：引入新生代力量施耐德：推動藍領技能轉型，打破藍白領的界限精益人效 就找蓋雅34基于職業發展路線，企業也制定了相對體系化的培養計劃，具體實施通過包括導師帶教、定期一對一反饋、內外部培訓、實踐運用（參與工廠級項目，提供改善建議）和分享曝光等方式來開展，將培訓和實踐打通，將輸入與輸出結合，通過行動式學習的方式加速一線人才的賦能。主要包括三個在不同階段的培養計劃，分別是啟航計劃，領航計劃，遠航計劃，總計歷時 18 個月左右。在經歷完整的培養之路同時，地平線的

59、學員也會迎來四個階段的輪崗期：縱向輪崗（0-6 月）：這一階段主要會擴展學員在所屬領域的技能，半年內掌握全面的專業知識，包括安全，質量，效率，維修等，包括本崗位技能（1個）和其他領域的多技能（3-4個）。橫向輪崗（6-10 月）：該階段，學員將會踏入其他領域，例如工藝維修領域的學員將會輪崗至生產和質量部門，每個部門輪崗兩個月，學員需掌握相關部門運作的全面的知識技能，并成為部門內技術、業務方面的榜樣人物。定向培養（10-16 月）：這一階段為定向培養階段，學員要全面具備技術員的能力，包括通用知識及專業技，能夠成為部門內技術，業務方面的領袖人物。定崗培養（16-24 月）：這一階段要求學員達到技師

60、級別，不僅要掌握專業技術能力，還要對業績達成、跨部門協調和問題解決負起責任，既能夠全面掌握現場運作的方方面面，能夠獨當一面并對相關專業問題有自己獨特的見解，因此成為部門內技術、業務方面的靈魂人物。在輪崗過程中，企業也會從業績、行為、能力和人才地圖（職業發展路線）等多維度定期對學員進行考核評價。一方面充實企業藍領的技術力量、提高人員穩定性，另外一方面也對未 藍領的職業發展系統中的日出圖A GREAT WORKFORCE,GAIAWORKS35Gaia Skills Cloud 來藍領的 Talent Pipeline 有所裨益。無論是魯班計劃，還是地平線計劃，藍領技能轉型過程中始終離不開各職能經

61、理的大力支持，更離不開一線領導者的領導力。因此，在藍領技能轉型的計劃中，施耐德也同步開展了面向一線班組長的基層領導力培養計劃（TWI），自主開發和搭建了自己獨特的領導力進階系列課程和內部講師團（50 人），同時也組織了豐富的實踐活動，例如角色扮演、頭腦風暴、案例分析、限時課后作業等，全面高效地培養基層管理者的領導力。兩年，三管齊下的藍領技能轉型升級體系由點及面，目前已全面覆蓋施耐德中國所有區域的20 多家工廠，培養了 30+位機長、3 位技師和4 位首席機長。這些成果也得到了施耐德全球的認可。藍領技能轉型升級不僅為施耐德工廠的自動化水平提升奠定了人才基礎，也自動觸發了工廠的生產效率提升、工時減

62、少和質量改善。在施耐德，通過生產系統和勞動力管理系統的對接，企業可實時了解每個人、每條產線的產出和效率。不過在施耐德看來，這些 ROI 都是人才轉型帶來的自然結果。更重要的是，伴隨藍領員工的職業發展清晰化，工作價值顯性化，企業打破了藍領在組織中的“刻板印象”和藍白領之間的界限，藍領員工的組織認同感也隨之提升。隨著技能轉型計劃的全面推廣，施耐德接下來也將借助數字化的力量讓技能管理體系的運轉更加可視、成熟、穩定、快速，并實現技能發展-職業發展-工作和任務安排-激勵薪酬的藍領閉環管理。全面推進，打通藍領轉型發展的正循環06蓋雅技能發展云：助力企業打造賦能發展型的勞動力生態平臺A GREAT WORK

63、FORCE,GAIAWORKS37技能發展：以人為本、人效合一通過蓋雅技能發展系統，企業可以實現以人為本的賦能發展型勞動力效能提升，建成貫穿“人員入職技能提升培訓結果監測聯動薪資福利體系撬動員工主動學習的欲望”的勞動力生態平臺，幫助組織降低成本，推動柔性生產，提升員工激勵感知，促進員工個人成長。降低企業人力成本，提升員工激勵感知崗位工時達標技能晉級不同崗位工時費率不同績效高，優先排班出勤依據有效工時多，績效高技能多、等級高績效高績效差技能降級排人依據崗位缺人產生培訓需求實時自動計算出勤、加班、休假、綜合工時，支持自動化的薪資結算考勤工時細化到產線/崗位，按財務、業務要求關聯并統計工時，支持多口

64、徑的人工成本及效率核算實時考勤根據生產計劃、開機計劃計算人力需求排班匹配員工技能及熟練度高績效、多技能員工優先安排，確保收入空缺崗位（非關鍵崗）為人力提供招募指引智能排班引入安全、質量、效率、日常表現等多個維度的客觀量化數據績效區分個人和團隊，避免吃大鍋飯生產績效可視+激勵薪酬可視績效激勵搭建崗位-技能-員工三位一體的標準化體系技能發展精準、自動收集與員工行為相關的各種動態數據，成為驅動人才發展的賦能中心技能發展解決方案通過不同模塊之間數據流動和信息交換，形成一個員工相互影響、相互作用，無需任何干預即可形成若干數據閉環的完整體系，為員工打造公平的、優勝劣汰的反饋機制，從根本上解決員工動力不足的

65、問題。全面激發員工的自我驅動力各崗位技能排行，激發競爭，也使員工遇到問題時知道向誰提問互動社區提供給員工分享經驗、發起問題、共享知識的交流平臺依據崗位級別，按照操作/管理/技術路線為員工規劃發展地圖發展地圖中，基于待發展崗位的技能得分差距，明確學習目標400-629-6868技能發展精益人效 就找蓋雅38一目了然的技能覆蓋范圍和崗位得分，動態跟蹤員工技能完成情況為主管指引團隊技能發展方向產品功能方案價值通過崗位矩陣，直觀查看各崗位勝任的員工數量以及技能得分。也可查看單個崗位員工關聯情況，并根據生產需求隨時增減，動態調整。崗位上崗率為主管指引團隊員工技能培養方向，擴展團隊技能管理者可通過人員維度

66、查看下屬員工的崗位發展和技能得分情況主管在移動端可直接為下屬員工添加待發展的崗位和相關技能員工通過標簽上報的隱患、風險等，會直接推送至負責主管處理個人技能根據團隊的崗位技能數據，展示崗位、技能與員工的匹配情況團隊技能設定不同類型成長路徑，員工根據標準為自己設定發展地圖發展地圖設定員工的目標崗位，并根據目標崗位制定技能發展計劃崗技目標與學習平臺集成，通過課程、考試驗證學員的理解程度線上學習交流互動、知識收藏、分享動態、問題和操作，形成知識庫互動中心多觸點，多維度，便捷訪問，快速學習新技能清晰了解技能掌握情況，待發展技能和對應課程學習進度一目了然，一鍵查看已發展/待發展崗位提升學習效率一個頁面清晰

67、展示團隊整體的崗位技能及時了解團隊技能狀態，并發出指令和安排通過崗位矩陣，可查看每員工每個崗位的技能水平強化多技能與激勵發展的關聯度，提升人才密度擴展團隊能力員工可查看技能得分和排行榜，激勵持續技能發展員工之間技能掌握情況透明可見，掀起學習氛圍技能與晉升和激勵緊密結合，牽引員工持續學習激發員工自驅力系統集成，實現“智能排班-精益工時-技能評估-績效管理-職業發展和激勵”閉環管理通過算法實現系統之間的數據聯動應用貫通業務流程實現端到端流程管控，提高管理效率HR管理者員工組織400-629-6868以技能為核心的勞動力生態平臺5步走，打造人崗匹配的閉環管理實現人員盤點的精準化業務痛點：人崗匹配度低

68、、員工上崗資質缺失、人員盤點無依據等解決方案：打造人崗匹配的閉環管理和人員盤點的精準化建立技能標簽體系和技能衡量及評定方案建立上崗-崗中作業管理機制，貫穿于員工選育用評多場景中基于當前人崗匹配管理的痛點（如人才匹配度低、關鍵崗位員工上崗資質缺失、人員盤點無依據等），擬采用業務流程線上化、與關聯場景打通的方式，實現關鍵崗位（約3000+人）人崗匹配的閉環管理和人員盤點的精準化。員工技能標準不清晰，人才獲取匹配度不高招聘：業務方對需求人員技能要求定義不清晰；導致招聘的人員與崗位不符，造成再次選用的浪費；調動：1）人員調用規則不明確 2）對目標員工缺少評估。上崗校驗不完整，容易產生質量風險上崗前缺少

69、規則和監控，不能有效避免無證書員工進行崗位調動或上崗；各個工序及機器缺少規則校驗，不能有效避免無技能員工上機操作。缺少人-崗-技關系，人員盤點無依據人員上崗后缺少針對性信息反饋，無法獲取員工實操的具體表現；人崗匹配復盤缺少支撐，對表現不好或表現好的員工無線上數據記錄。根據工序、崗位職責對100+生產崗位建立200+技能標簽。生產設備工藝流程崗位判斷依據技能課程/申請/賦予員工對技能的考核標準進行定量+定性相結合方式，作業質量數據與QMS系統自動對接，評價有依據?？己艘蠖炕瘑T工入職上崗作業人力規劃員工調動人才認證A GREAT WORKFORCE,GAIAWORKS39標桿案例全球TOP智能

70、手機廠商技能標簽信息顯性化員工發生調動或上崗作業前，對員工當前技能與崗位所需技能進行匹配。上級根據員工實際作業效率和質量進行階段性評估。上崗后持續跟蹤上崗前技能校驗人崗匹配5步走，打造人崗匹配閉環管理人崗匹配將重點建設崗位技能標簽體系，并與培訓賦能、上崗校驗、崗中作業等場景深度結合；在人員調動、上崗作業、人力規劃等多場景實現人崗匹配差異前置比對、在崗人員技能持續夯實，最終實現人員精準調度，降低人員作業質量事件風險。433工序綁定技能員工刷卡上崗上崗權限校驗上崗開機操作上級評價，以指標數據為參照，人工判定合格/不合格崗位一崗多技一技多課印刷作業員下載作業員點檢維修作業員組裝結構PE組裝電子PE技

71、能名稱印刷作業下載作業點檢維修結構PE電子PE課程名稱印刷崗位培訓下載崗前培訓點膠崗位培訓手機基礎知識手機生產測試流程攝像頭基礎知識崗-技-課關系匹配01課程學習印刷崗位培訓下載崗位培訓點膠崗位培訓手機崗位培訓李*印刷崗位培訓下載崗位培訓點膠崗位培訓手機崗位培訓王*通過通過不通過通過通過通過不通過通過獲得技能標簽印刷作業下載作業點檢維修結構PE李*電子PE精益技術員專項檢驗結構PE王*2024-03-312024-02-282024-09-012024-08-312024-05-312024-04-282024-06-012024-03-31上崗證印刷作業下載作業點檢維修結構PE李*電子PE精

72、益技術員專項檢驗結構PE王*2024-03-312024-02-282024-09-012024-08-312024-05-312024-04-282024-06-012024-03-31匹配員工獲得技能02經理評估印刷作業印刷作業印刷作業李*產能達成（技能考核維度）成本達成能力（技能考核維度）現場管控能力（技能考核維度）崗中評估04SMT印刷作業員崗位名稱組織持證人數在崗人數上崗未持證人數SMT下載作業員班組1班組1435210李*員工組織 崗位名稱持證上崗上崗證臨期技能數王*班組1班組1電子PE電子PE否是印刷作業、點檢維修10人員盤點05上崗匹配03人力規劃人員招聘人員調動培訓賦能電子P

73、E、精益技術員、專項檢驗精益人效 就找蓋雅40400-629-6868標桿案例精益人效 就找蓋雅A GREAT WORKFORCE，GAIA WORKS精益人效，就找蓋雅實時可量化人效提升的勞動力管理全景圖能力中臺核心技術軟件+服務全面提效方案課程 賦能人效理念矩陣合規管理中心 信息安全中心 數據資源中心 產研調度中心業人財融合的勞動力賬戶AI+ML 智能決策引擎實時可量化人效需要多少人 實際多少人 干得怎么樣 怎樣找到人勞動力規劃 實時考勤云 技能管理云 零工管家云 智能排班云 HRSSC外包服務 激勵薪酬云 RPO+BPO服務人效輕咨詢 日薪周薪發放服務 Gaia I/O+Open API

74、薪酬管理核心人力彈性福利門戶入口協同辦公員工體驗硬件設備60+細分行業，優勢行業前十覆蓋6成以上制造業 藍領員工技能管理案例集精益人效 就找蓋雅42精益人效，他們都在用蓋雅徐福記前營運總經理2020年，徐福記選擇與蓋雅工場合作，借助勞動力管理系統推進自動化智能排班，系統可以幫助企業精準、自動、實時收集與員工行為相關的各種動態數據，通過這些動態數據，去預測和推薦浪費最少、效能最高的排班組合方式。京東方集團HRSSC 交付中心負責人上線蓋雅考勤系統之后，實現了考勤管理規范化、線上化、數據化，業務領導能夠直觀地了解部門考勤情況；通過數據分析，管理者能及時了解問題并快速決策；HR擺脫了繁重低效的工作；

75、員工也感受到了企業管理的公平和便捷。佛吉亞高級人力資源經理上線了蓋雅人力系統之后，打破了我們多年以來紙質流程繁瑣冗長的缺點。而且，這個項目為我們帶來的隱形收益巨大，不僅幫助我們實現了合規化、規范化管理，規避了風險，同時也實現了實時的人力成本管控。大大提升了各級管理層的精益管理意識。我們認為考勤管理系統的價值不僅是管理好考勤，更重要的是提升店鋪資源和人員利用效率。因此，從供應商能力、行業經驗、實施經驗等角度，我們花了很長時間進行系統選型，最終選擇了蓋雅，這主要基于蓋雅在勞動力管理領域有非常豐富的人力資源管理經驗，以及在行業里的成功案例，為我們提供了很多咨詢經驗。從技術端來看，蓋雅平臺非常全面和完

76、整，項目實施非常順利，比預期更快，1000多家店鋪成功上線，達成項目最初愿景。廣東賽壹便利店中國區IT負責人TAS項目負責人A GREAT WORKFORCE,GAIAWORKS43Gaia Skills Cloud 制造業 藍領員工技能管理案例集精益人效 就找蓋雅44勞 動 力 管 理 蓋 雅 搞 得 定海昌海洋公園前人力行政部總經理自然堂集團人力資源中心總經理、企劃部及業務三部總經理蓋雅勞動力管理系統是 2022 年伽藍人力資源數字化轉型的一部分，從 2022 年 3 月上線至年底，我們入職辦理提效 10 倍，考勤核對效率提升 3.5 倍，加班工時節約 4%、排班管理提效 8 倍。通過系統

77、，讓流程和管理更規范高效。蘭精（南京）高級人事經理制造業HR的痛點不是把工資發出去，而是把工時算準。從我十年前認識蓋雅到現在，蓋雅一直專注在考勤和工時管理，這兩方面做得很深很精，在項目實施過程中也為我們提供了不少思路。非常感謝雙方項目團隊的精誠合作，借助蓋雅系統，我們解放了更多人力，進一步提升管理效率。蓋雅的勞動力管理系統有效解決了我們考勤管理的難題，通過對游客量預估、崗位需求等維度預測生成排班表，員工可實時查看排班計劃，了解考勤異常。業務部門可實時掌握員工的出勤動態，根據業務需求靈活調整出勤，減少不必要的加班支出。藍領技能管理數字化解決方案藍領技能管理線下沙龍掃碼咨詢熱線 400-629-6868郵箱 網址 A GREAT WORKFORCEGAIA WORKS勞動力管理 蓋雅搞得定