【研報】互聯網行業：抖音vs快手深度復盤與前瞻短視頻130頁分析框架-20200321（130頁）.pdf

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1、抖音vs快手深度復盤與前瞻 短視頻130頁分析框架 證券研究報告 全球互聯網研究 2020年03月21日 分析師： 陳夢竹 執業證書編號：S1220519110005 分析師： 姚 蕾 執業證書編號：S1220516080006 分析師： 楊仁文 執業證書編號：S1220514060006 核心觀點 復盤是為了挖掘產業進化、巨頭興衰成敗背后的規律，總結可復用的方法論，為我們預測未來建立分析框架，從而實現前瞻判斷。復盤是為了挖掘產業進化、巨頭興衰成敗背后的規律，總結可復用的方法論，為我們預測未來建立分析框架，從而實現前瞻判斷。 這篇超長深度報告，核心貢獻在于：構建了內容平臺分析框架；探究了抖音這

2、篇超長深度報告，核心貢獻在于：構建了內容平臺分析框架；探究了抖音vsvs快手不同增長曲線背后的核心動因；總結了字節快手不同增長曲線背后的核心動因；總結了字節vsvs快手管理模式；測算了字節快手管理模式；測算了字節vsvs快手快手營收結構、營收結構、未來用戶未來用戶及及收入收入 增長空間；增長空間；推算了字節在國內游戲買量渠道的市占率；推算了字節在國內游戲買量渠道的市占率；研判了抖音、快手未來的新增長曲線研判了抖音、快手未來的新增長曲線；拆解了字節海外及游戲戰略；分析了新渠道崛起為產業鏈參與方帶來的新機遇；拆解了字節海外及游戲戰略；分析了新渠道崛起為產業鏈參與方帶來的新機遇。 1 1、短視頻行業

3、、短視頻行業快速崛起：已成為快速崛起：已成為互聯網第三大流量入口、互聯網文娛市場互聯網第三大流量入口、互聯網文娛市場“第一大時間殺手第一大時間殺手”，1919年市場規模千億，預計年市場規模千億，預計20212021年年破破20002000億億；目前行業呈現兩強爭霸格局，字節系與快手領先目前行業呈現兩強爭霸格局，字節系與快手領先 優勢明顯，腰部平臺競爭激烈，尾部平臺面臨生存考驗。優勢明顯，腰部平臺競爭激烈，尾部平臺面臨生存考驗。 （1 1）MAUMAU超超8 8億（滲透率億（滲透率70%+70%+），），1919年年市場規模市場規模破千億，月均破千億，月均使用時長使用時長超手游、在線視頻。超手游

4、、在線視頻。根據艾瑞，短視頻市場規模已反超在線視頻，19年達1006.5億（YoY+115.5%），預計2021年將 超2000億。根據Questmobile，截至2019年9月短視頻月活躍用戶數已超8億，滲透率超70%，已成為互聯網第三大流量入口。2019年6月短視頻行業月均使用時長已達22.3小時，18年6月/19 年6月使用時長增速分別為537%/60%（社交使用時長同比增速分別為17%/-9%、長視頻使用時長同比增速分別為31%/15%），短視頻行業借助4G普及紅利，有效滿足用戶碎片化娛樂場景需求， 月均使用時長已超手游、在線視頻等。 （2 2）平臺方平臺方字節系與快手兩強爭霸、內容方

5、字節系與快手兩強爭霸、內容方KOLKOL競爭加劇進入優勝劣汰階段競爭加劇進入優勝劣汰階段。平臺方：互聯網巨頭積極布局，頭部字節系（抖音平臺方：互聯網巨頭積極布局，頭部字節系（抖音+ +西瓜視頻西瓜視頻+ +抖音火山版）與快手領先優勢明顯，抖音火山版）與快手領先優勢明顯， 腰部平臺競爭激烈，尾部平臺面臨生存考驗。腰部平臺競爭激烈，尾部平臺面臨生存考驗。根據Questmobile，2020年1月抖音、快手、西瓜視頻、抖音火山版、微視MAU分別達5.5、4.9、2.7、1.7、1.2億，位居行業TOP5。內容方：內容方： KOLKOL競爭加劇進入優勝劣汰階段競爭加劇進入優勝劣汰階段，2019年僅有3

6、3%的紅人處于增粉狀態，18%的紅人粉絲數量在下降。短視頻頭部紅人賬號（占比2.89%）憑借沉淀的私域流量生存壓力較小，腰肩部賬號（占 比42.5%）競爭激烈，尾部賬號（54.61%）若缺乏持續優質的內容產出，將面臨被淘汰的結果。 （3 3）目前收入以廣告為主，未來電商、直播、游戲等大有可為。目前收入以廣告為主，未來電商、直播、游戲等大有可為。收入主要由廣告（信息流廣告+開屏廣告等）、電商（自有電商+第三方電商導流）、直播分成、游戲等構成，成本主要由內容 成本、運營成本、用戶獲取成本等構成。 2 2、抖音、抖音vsvs快手快手對比對比：抖音是國內抖音是國內MAUMAU破破4 4億用時最短的互聯

7、網億用時最短的互聯網APPAPP，采用中心化分發邏輯、重運營，爆發性強，整體變現進度領先，其中廣告電商、直播；快手重產品輕運營，采用去中心，采用中心化分發邏輯、重運營，爆發性強，整體變現進度領先，其中廣告電商、直播；快手重產品輕運營，采用去中心 化分發邏輯，發展較慢但沉淀社交屬性，產品復制難度高，變現逐步深化中，其中直播廣告、電商?；职l邏輯，發展較慢但沉淀社交屬性，產品復制難度高，變現逐步深化中，其中直播廣告、電商。 （1 1）快手快手“市場市場+ +計劃計劃”資源調配、重產品、強社交、慢成長，抖音資源調配、重產品、強社交、慢成長，抖音“計劃計劃+ +市場市場”資源調配、重運營、中心化、快爆

8、發。資源調配、重運營、中心化、快爆發?？焓諫IF成立于2011年10月，2012年11月進行社區化轉型，從社區 化轉型到MAU達1億用了4年，從1億達4億用了三年多；抖音于2016年9月上線，從上線到MAU達1億用了一年半，從1億到4億僅用了9個月，成為MAU破4億用時最短的互聯網APP，實現了對 快手的快速反超。我們認為抖音的爆發式增長一方面源于其誕生于4G加速普及期，另一方與抖音早期引入明星大V、重運營、中心化內容分發邏輯密切相關。而快手的爆發性相對較弱，但社 區屬性較強，可復制性弱。 （2 2）字節跳動實行字節跳動實行“大中臺小前臺大中臺小前臺”+OKR+OKR模式，國內董事長模式，國內

9、董事長+CEO+CEO雙負責人治理框架，張一鳴為全球雙負責人治理框架，張一鳴為全球CEOCEO，海外業務提升戰略高度；快手早期相對，海外業務提升戰略高度；快手早期相對“佛系佛系”，2019Q1“2019Q1“重慶會議重慶會議”開啟組開啟組 織架構與戰略調整，聚焦高速發展織架構與戰略調整，聚焦高速發展。字節跳動：字節跳動：1 1）組織架構：實行）組織架構：實行“大中臺小前臺大中臺小前臺”模式，賦能產品快速迭代試錯模式，賦能產品快速迭代試錯。大中臺由技術、用戶增長和商業化三個核心職能部門組成，分別負責拉 新、留存和變現，三個職能部門會參與每個APP，基礎能力復用，適合APP快速迭代，降低試錯成本；

10、小前臺包括各個小型產品團隊，擁有新的產品構想后可從中臺部門直接獲取產品研發、調 整、迭代動能，實現產品流水化生產。2 2）管理團隊：國內形成董事長）管理團隊：國內形成董事長+CEO+CEO雙負責人治理框架，張一鳴為全球雙負責人治理框架，張一鳴為全球CEOCEO，海外業務提升戰略高度，進入新的組織階段。海外業務提升戰略高度，進入新的組織階段。3)3)管理模式管理模式: :采用采用OKROKR模式，模式， 實現把握公司宏觀方向與調動員工主觀能動性的平衡，講求像打造產品一樣打造公司，強調實現把握公司宏觀方向與調動員工主觀能動性的平衡，講求像打造產品一樣打造公司，強調“自驅自驅”的分布式集體智慧。的分

11、布式集體智慧。4 4）抖音管理團隊：國內進入攻堅戰，張楠重回一線，朱駿聚焦海外業）抖音管理團隊：國內進入攻堅戰，張楠重回一線，朱駿聚焦海外業 務，實現產品加本地化運營驅動良性增長務，實現產品加本地化運營驅動良性增長?？焓郑涸缙谙鄬焓郑涸缙谙鄬Α胺鹣捣鹣怠?，2019Q1“2019Q1“重慶會議重慶會議”開啟組織架構與戰略調整，聚焦高速發展開啟組織架構與戰略調整，聚焦高速發展。2019Q1快手高管和產品團隊進行重慶實地用戶調研， 用戶差距讓高管認識逐步轉變，變激進是必然，快手此后開啟組織架構與戰略調整，成立“K3三人戰略指揮部”、空降多名高管、開始重視運營部門、探索創新產品，聚焦高速發展。 核心

12、觀點 （3 3）抖音單列下滑、中心化分發、媒體屬性強，快手雙列點擊、去中心化分發、社交屬性強。抖音單列下滑、中心化分發、媒體屬性強，快手雙列點擊、去中心化分發、社交屬性強。在產品交互模式上，抖音采取采取單列下滑模式，快手采取雙列點擊模式；在算法與內容分發上， 抖音采用 “中心化”模式聚焦頭部，快手兼顧社交與算法推薦傾向普通創作者，抖音“強平臺”基于內容質量分發，初始流量池分配給90%標簽用戶+10%關注粉絲，快手“輕平臺”基于社交 和興趣分發，初始流量池分配給60-70%標簽用戶+30-40%關注粉絲；抖音媒體屬性強，KOL贊評比42:1，快手社區屬性強，KOL贊評比13.05:1。 （4 4

13、）抖音變現領先（預計抖音變現領先（預計1919年收入年收入750750億），營收構成：廣告（占比億），營收構成：廣告（占比80%80%）+ +直播直播+ +電商等；快手快速追趕（預計電商等；快手快速追趕（預計1919年收入年收入550550億），營收構成：直播（億），營收構成：直播（350350億億/ /占比占比60%+60%+）+ +廣告（廣告（150150億）億）+ + 電商（電商（5050億）。億）。抖音營收目前以廣告（估計19年占比80%+）、平臺抽成（星圖+直播分成+電商導流）、DOU+流量推廣等為主，未來有望逐步釋放游戲、電商、知識付費等方面的變現潛能。 快手社區屬性強，擁有優質的

14、私域流量，目前營收以直播（估計19年占比60%+）、電商導流、廣告為主，直播DAU已破1億，未來將深耕用戶逐步加大變現力度。分析二者的收入結構，短視 頻平臺廣告毛利率高，參考Facebook、微博，估算可達80-90%以上，廣告在收入結構中占比越高，對應利潤空間越大。而直播表觀毛利率偏低，但分成制商業模式較為良性，目前快手平臺 與主播五五分成、抖音主播分成45%-55%。 3 3、抖音、抖音vsvs快手未來展望：快手未來展望：國內用戶增長潛力有限，未來抖音國內用戶增長潛力有限，未來抖音& &快手均將深化國內用戶的運營與變現快手均將深化國內用戶的運營與變現+ +產品矩陣聯動，抖音國際化潛力大。產

15、品矩陣聯動，抖音國際化潛力大。 （1 1）目前抖音、快手用戶滲透率較高，目前抖音、快手用戶滲透率較高，國內用戶增長國內用戶增長有限。有限。目前抖音月活躍用戶在一二線城市、三線及以下城市移動網民滲透率分別為40%、46%，快手在一二線城市、三線及以下城市移動 網民滲透率分別為21%、44%，整體來看，國內未來用戶增長空間有限。 （2 2）抖音第二條增長曲線縱向來自于國內用戶深耕與變現，橫向來自于產品矩陣聯動（抖音第二條增長曲線縱向來自于國內用戶深耕與變現，橫向來自于產品矩陣聯動（抖音火山版抖音火山版& &西瓜視頻西瓜視頻& &今日頭條等今日頭條等）+ +國際化，快手第二條增長曲線國際化，快手第二

16、條增長曲線縱向來自于國內用戶深耕與變現，縱向來自于國內用戶深耕與變現， 橫向來自于新產品孵化。橫向來自于新產品孵化。抖音與快手的第一條增長曲線來自于國內用戶的快速增長，目前用戶增長紅利已逐步見頂，二者均在尋求第二條增長曲線，抖音未來增長更多來自于國內用戶深耕與變 現+產品矩陣聯動+國際化，而快手未來增長將更多來自于國內用戶深耕與變現+新產品孵化。 （3 3）抖音）抖音海外版海外版TiktokTiktok突圍已見成效，突圍已見成效，1919年全球下載量躍居第四，并進入年全球下載量躍居第四，并進入20202020年全球游戲廣告投放渠道年全球游戲廣告投放渠道TOP15TOP15榜單，未來潛力巨大。榜

17、單，未來潛力巨大。抖音海外版Tiktok早期復制國內成功的產品和運營策略， 采用中心化算法分發方式，引入明星網紅，大力進行線上線下推廣，并因地制宜調整營銷策略以適應當地市場需求，同時收購Musical.ly實現產品合并，TIktok海外突圍已見成效，19年全球下 載量躍居第四，19Q4收入達8850萬美元，環比增長兩倍，同比增長六倍，Tiktok有望于2020年開啟貨幣化變現進程。 （4 4）字節系流量優勢明顯）字節系流量優勢明顯，20192019年手游買量渠道的市占率可能達年手游買量渠道的市占率可能達50%50%以上，通過以上，通過“自有渠道建立認知自有渠道建立認知- -輕度游戲積累畫像輕度

18、游戲積累畫像- -重度游戲收割用戶重度游戲收割用戶”打法，逐步深入布局游戲的發行與自研。打法，逐步深入布局游戲的發行與自研。字節跳 動用戶的泛娛樂內容需求與游戲用戶需求重合度高，根據我們測算，字節系在2019年手游買量渠道的市占率可能達50%以上，字節系流量優勢明顯。字節跳動目前以子公司朝夕光年為據點， 布局游戲研發、發行、運營、推廣等多個領域，通過“收購+挖角”在北上深杭四地組建超千人團隊，秉承“自有渠道建立認知-輕度游戲積累畫像-重度游戲收割用戶”打法，逐步深入布局游 戲的發行與自研。 4 4、相關標的、相關標的：新渠道的崛起為MCN機構變現、電商、廣告主、線下導流等提供了新選擇與新機遇，

19、推薦三七互娛（字節系重要游戲買量主）、芒果超媒（擁有優質MCN機構及資源）、拼多 多（電商）、阿里巴巴（電商），關注中國有贊、微盟集團、星期六、人民網、華策影視、華揚聯眾、中廣天擇等。 5 5、風險提示：、風險提示：政策風險、市場競爭加劇、變現不及預期、用戶流失風險等。 核心分析框架：互聯網內容平臺分析框架 內容生產內容生產生產人群生產工具生產成本 內容分發內容分發社交分發智能分發人工分發 內容消費內容消費消費人群消費場景消費時長 內容再循環內容再循環平臺激勵共振 內容資源配置方式內容資源配置方式中心化 vs 去中心化計劃經濟 vs 市場經濟 vs 市場+計劃效率 vs 效果 內容調性內容調性

20、三觀/美學/趣味（實用）深淺頻次形態/次元 資料來源：方正證券研究所1 主形態進化 形 態 自 進 化 傳統文學 網絡文學 段子 微博 文字文字圖片圖片視頻視頻 移動文學 圖片 漫畫 表情、貼紙 動圖 圖片社交 綜藝 電視劇 新聞 播客 電影 網絡劇 微電影 網絡大電影 網絡綜藝 動漫 彈幕 直播 動態漫畫 VR/ARVR/AR 360度視頻 360度圖片 VR直播 短視頻 主形態進化主形態進化 p 路徑： 文字圖片音頻視 頻VR/AR p 表現形式逐步復雜 p 可視性加強 p 代入感加強 p 臨場體驗感加強 內容豐富化內容豐富化 音頻 報紙 紀錄片 音頻音頻 音樂 形態自進化形態自進化 p

21、路徑： 傳統媒體互聯網移 動互聯網智能網絡 人機交互 p UGC：更短、更簡潔， 創作門檻降低 p PGC：更精細、更專 業，壁壘更高 p 互動性加強 p 實時性加強 p 社交性加強 核心分析框架：內容的發展主形態進化與形態自進化 資料來源：方正證券研究所2 核心分析框架：內容的發展從“以內容為中心”到“以人為中心” 以內容為中心以內容為中心：以某種主形態為表現形式，傳遞內容背后的三觀、美學 和趣味（實用）。內容是最核心的要素，隨之流行的形象、明星等只是 “副產品”。三觀、美學、趣味（實用）構建起內容的高壁壘。三觀、美學、趣味（實用）構建起內容的高壁壘。 內容內容 三觀三觀美學美學 趣味（實用

22、）趣味（實用） 人人 顏值 身材 聲音 品味 才華 專業 財富 三觀 技能 圈子 權勢 個性 直播 短視頻 圖片 音頻 長視頻 文字 VR/AR 小說 段子 音頻 音樂 圖片 漫畫 動畫 電視劇 網劇 電影 網絡大電影 360度視頻 直播 微電影 新聞 紀錄片 以人為中心以人為中心：以人的“魅力”為核心，采用各種工具將其傳播和擴散出 去并獲得認可?！镑攘Α笔亲詈诵牡囊?，各種平臺和內容的形態充當 的是媒體和工具的角色。人的人的“魅力魅力”是一種更高段位的是一種更高段位的“內容內容”。 資料來源：方正證券研究所3 核心分析框架：內容的發展多維度豐富化 內容內容 三觀三觀美學美學 趣味（實用）趣味

23、（實用） 小說 段子 音頻 音樂 圖片 漫畫 動畫 電視劇 網劇 電影 網絡大電影 360度視頻 直播 微電影 新聞 世界觀 價值觀 人生觀 寫實：構建不同的寫實性的迷你世 界 虛構：構建類似真實世界的更龐大 虛擬世界 大眾價值觀：真、善、美 特有價值觀：挖掘不同社會 （階段）、族群的特有價值觀 挖掘更復雜、更多面、更深刻的人性 藝術 審美 基于基礎藝術形態的更豐富、更復 雜的再創作與創新； 八種基礎藝術形態：音樂、繪畫、 建筑、雕塑、舞蹈、文學、戲劇、 電影（黑格爾美學、蘇珊朗 格情感與形式） 表現形式、結構的重構和創新： 對不同時期、人群審美變遷的把 握 通過巧妙的設定、手法、結構 等讓內

24、容更有趣 知識性、科學性的延伸，對受 眾的生活等方面起到作用 資料來源：方正證券研究所4 核心分析框架：網絡通信技術的革新會引發從硬件到應用的全面變革，催生產業級機會 資料來源：wind，方正證券研究所 硬硬 件件 層層 應應 用用 層層 -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% 0 500 1,000 1,500 2,000 2,500 3,000 3,500 4,000 4,500 5,000 1999年2000年2001年2002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年2010年2011年2012年2013年2014年2015年2016年2

25、017年2018年2019年 全球半導體銷售額（億美元） 同比增長 1994-05-05 1995-05-05 1996-05-05 1997-05-05 1998-05-05 1999-05-05 2000-05-05 2001-05-05 2002-05-05 2003-05-05 2004-05-05 2005-05-05 2006-05-05 2007-05-05 2008-05-05 2009-05-05 2010-05-05 2011-05-05 2012-05-05 2013-05-05 2014-05-05 2015-05-05 2016-05-05 2017-05-05 20

26、18-05-05 2019-05-05 PCPC時代時代移動互聯網時代移動互聯網時代AloTAloT時代時代 階段一：互聯網熱潮 階段二：互聯網泡沫破滅 階段三：通訊技術革新 階段四：金融危機 階段五：智能手機浪潮 階段六：上行期 階段七：下行期 階段八：預期修復期 PCPC量的提升量的提升 智能手機量的提升智能手機量的提升 智能手機價的提升智能手機價的提升 PCPC端互聯網時代，門戶網站興起端互聯網時代，門戶網站興起 移動互聯網開端，移動互聯網開端， 巨頭大戰社交領域巨頭大戰社交領域 移動互聯網時代，移動互聯網時代，O2OO2O、 短視頻短視頻+ +直播、手游興起直播、手游興起 超高清視頻超

27、高清視頻 直播、云游直播、云游 戲、戲、VRVR/AR/AR、 無人駕駛、無人駕駛、 智能家居、智能家居、 智慧城市、智慧城市、 物聯網等物聯網等 費城半導體指數 2G2G時代時代1G1G時代時代3G3G時代時代4G4G時代時代5G5G時代時代通通 信信 技技 術術 5 核心分析框架：互聯網視頻平臺一覽長視頻vs短視頻vs直播 類型類型新進入者門檻新進入者門檻競爭格局競爭格局內容題材內容題材內容時長內容時長收入來源收入來源主要成本主要成本 代表視頻網站代表視頻網站 /APP/APP 用戶畫像用戶畫像 20192019年年1212月月APPAPP月月 用戶活躍數（億）用戶活躍數（億） 長視頻內容

28、壁壘 “3+2+N”格局穩定，頭部 三大平臺分別為愛奇藝、騰 訊視頻、優酷視頻，第二梯 隊芒果TV與Bilibili深耕垂直領 域 電視劇集、電影、 綜藝、動漫等 PGC、PUGC、 UGC 15min3h為 主 訂閱會員收入、 廣告收入、版權 分銷收入、直播/ 游戲等其他收入 內容成本 （外采+自 制）、帶寬 成本等 愛奇藝 有較多空閑時間、 有觀劇/影/綜藝習慣、 35歲以下用戶 為主、女性較多 5.53 騰訊視頻5.48 芒果TV 女性用戶為主，且24 歲以下年輕用戶 占比高 1.34 Bilibili 喜歡二次元、關注有趣內容、愛吐槽、 90后及00后占大多數 1.06 短視頻用戶獲取

29、與沉淀 抖音、快手位居第一梯隊， 處于絕對領先位置；西瓜視 頻、抖音火山版位居第二梯 隊，字節系優勢明顯；騰訊 微視、百度好看視頻等位居 第三梯隊 生活日常、定制廣 告等 PGC、PUGC、 UGC 11s-30min為 主 廣告收入、直播 打賞、電商導流 等 帶寬成本、 流量獲取、 內容成本等 抖音 一二線用戶占比44%，下沉效果顯著， 男性占比略高，35歲以下年輕人占比 高 4.89 快手 低線城市用戶占比70%，男性占比略 高，30歲以下年輕人占比高 3.79 西瓜視頻 男性占比略高，35歲以下年輕人占比 高 1.39 直播帶寬、頭部主播 游戲直播：斗魚、虎牙位居 第一梯隊，與第二梯隊差

30、距 逐步擴大；娛樂直播：YY、 映客、花椒直播位居第一梯 隊 游戲直播 休閑、才藝、明星 直播 不限 打賞分成、游戲 聯運、廣告收入 帶寬成本、 分成成本、 主播簽約成 本等 斗魚 游戲重度用戶 觀摩游戲高手 0.5 虎牙0.31 YY 消磨空閑時間，尋求感情陪伴，追求 有趣內容 0.23 映客0.18 資料來源：Questmobile，巨量引擎，方正證券研究所6 核心分析框架：互聯網視頻平臺用戶粘性對比短視頻游戲直播長視頻娛樂直播 資料來源：Questmobile，方正證券研究所 0.1 0.15 0.2 0.25 0.3 0.35 0.4 0.45 0.5 0.55 0.6 2017-01

31、 2017-02 2017-03 2017-04 2017-05 2017-06 2017-07 2017-08 2017-09 2017-10 2017-11 2017-12 2018-01 2018-02 2018-03 2018-04 2018-05 2018-06 2018-07 2018-08 2018-09 2018-10 2018-11 2018-12 2019-01 2019-02 2019-03 2019-04 2019-05 2019-06 2019-07 2019-08 2019-09 2019-10 2019-11 2019-12 2020-01 抖音快手西瓜視頻愛奇藝

32、騰訊視頻芒果TV嗶哩嗶哩斗魚直播虎牙直播YY 部分部分TOPTOP級互聯網視頻平臺級互聯網視頻平臺DAU/MAUDAU/MAU對比對比 7 核心分析框架：主要短視頻平臺一覽抖音中心化、媒體效應強，快手去中心化、社區效應強 短視頻短視頻APPAPP內容調性（下沉程度）內容調性（下沉程度）社區效應（評論活躍度）社區效應（評論活躍度）媒體效應（頭部內容推薦）媒體效應（頭部內容推薦） 用戶活躍（用戶活躍（MAU/DAU/MAU/DAU/時長）時長）中心化程度中心化程度 抖音短視頻 快手 西瓜視頻 抖音火山版 微視 好看視頻 波波視頻 土豆視頻 美拍 秒拍 資料來源：方正證券研究所8 核心分析框架：抖音

33、、快手對比框架抖音具有高爆發性，快手復制難度高 內容資源配置方式內容資源配置方式 中心化 市場+計劃，計劃市場 去中心化 市場+計劃，市場計劃 內容調性內容調性突出美好記錄生活 內容分發內容分發 智能+社交分發 初始：90%標簽+10%關注 社交+智能分發 初始：60-70%標簽+30-40%關注 內容消費內容消費一二線城市與低線城市較為均衡70%來自于低線城市 發展路徑發展路徑 高爆發性，成長迅速，具有更強的可 復制性 逐步發展，積累深厚，可復制性相對 較弱 平臺屬性平臺屬性媒體屬性強，KOL贊評比42:1社區屬性強，KOL贊評比13.05:1 平臺變現平臺變現廣告直播、電商直播廣告、電商

34、抖音抖音快手快手 資料來源：卡思數據，方正證券研究所9 核心分析框架：抖音后發制人，與平臺運營密切相關，快手通過贊助2020年春晚縮小MAU差距 -20000 -10000 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 抖音與快手MAU增長與差額情況（萬） 差額抖音短視頻快手 -10000 -5000 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 2014-11 2014-12 2015-01 2015-02 2015-03 2015-04 2015-05 2015-06 2015-07 2015-08 2015-09 20

35、15-10 2015-11 2015-12 2016-01 2016-02 2016-03 2016-04 2016-05 2016-06 2016-07 2016-08 2016-09 2016-10 2016-11 2016-12 2017-01 2017-02 2017-03 2017-04 2017-05 2017-06 2017-07 2017-08 2017-09 2017-10 2017-11 2017-12 2018-01 2018-02 2018-03 2018-04 2018-05 2018-06 2018-07 2018-08 2018-09 2018-10 2018-1

36、1 2018-12 2019-01 2019-02 2019-03 2019-04 2019-05 2019-06 2019-07 2019-08 2019-09 2019-10 2019-11 2019-12 2020-01 抖音與快手DAU增長與差額情況（萬） 差額抖音短視頻快手 0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 2014-11 2014-12 2015-01 2015-02 2015-03 2015-04 2015-05 2015-06 2015-07 2015-08 2015-09 2015-10 2015-11 2015-12 2016-01 2016-02 2016-03 2

37、016-04 2016-05 2016-06 2016-07 2016-08 2016-09 2016-10 2016-11 2016-12 2017-01 2017-02 2017-03 2017-04 2017-05 2017-06 2017-07 2017-08 2017-09 2017-10 2017-11 2017-12 2018-01 2018-02 2018-03 2018-04 2018-05 2018-06 2018-07 2018-08 2018-09 2018-10 2018-11 2018-12 2019-01 2019-02 2019-03 2019-04 2019-

38、05 2019-06 2019-07 2019-08 2019-09 2019-10 2019-11 2019-12 抖音與快手30日留存率 抖音短視頻快手 抖音贊助中國有嘻 哈，人氣選手入駐； 登陸快樂大本營等 抖音贊助同步贊助江蘇衛 視、浙江衛視、湖南衛視 的跨年演唱會，并上線直 播答題百萬英雄 電影超 時空同居 抖音宣傳 快手贊助春晚，紅包互動達10億元，全 球觀眾參與紅包互動累計次數達到639億， 遠超去年數據，創造春晚史上最大的視頻 點贊記錄，當日快手春晚直播間累計觀看 人次7.8億，最高同時在線2524萬 資料來源：Questmobile，方正證券研究所10 核心分析框架：抖音反超

39、快手的邏輯生于4G加速普及期，早期引入明星大V，重視運營 冷冷 啟啟 動動 模模 型型 假設冷啟動時，初始用戶數100，平臺用戶自發產生的原生內容 為100，初始分發的網絡效應為100*100，在不引入明星及頭部 網紅的情況下，假設乘數效應為10（每個內容能吸引10個用 戶），則用戶擴展為1000，在此基礎上產生原生內容1000，內 容分發的網絡效應為1000*1000。若引入明星及大V50，假設乘 數效應為100，則用戶擴展為5000，加之自發原生內容分發，整 體內容分發的網絡效應為6000*6000。 前期引入明星及大V，可達到快速吸引用戶、加速擴張的效果， 但能否實現新增用戶留存，運營較

40、為關鍵。 冷啟動時初始數據 假設冷啟動時，初始用戶數1000，平臺用戶自發產生的原生內 容為1000，初始分發的網絡效應為1000*1000，在不引入明星 及大V的情況下，假設乘數效應為10（每個內容能吸引10個用 戶），則用戶擴展為10000，在此基礎上產生原生內容10000， 內容分發的網絡效應為10000*10000。 不靠頭部流量，以用戶自發原生擴張，發展相對偏慢，但無需過 多運營及干預，且留存用戶黏性較高，沉淀社交關系。 用戶用戶 內容（內容（生產者生產者）用戶自發原生內容用戶自發原生內容 100010000 1000 10 用戶用戶 內容（內容（生產者生產者）明星及大明星及大V V

41、 1005000 50 10000 用戶自發原生內容用戶自發原生內容100 1000 6000 重運營，提高用戶留存 100 10 起起 步步 的的 時時 代代 背背 景景 0 1 2 3 4 5 2011Q1 2011Q2 2011Q3 2011Q4 2012Q1 2012Q2 2012Q3 2012Q4 2013Q1 2013Q2 2013Q3 2013Q4 2014Q1 2014Q2 2014Q3 2014Q4 2015Q1 2015Q2 2015Q3 2015Q4 2016Q1 2016Q2 2016Q3 2016Q4 2017Q1 2017Q2 2017Q3 2017Q4 2018Q

42、1 2018Q2 2018Q3 2018Q4 2019Q1 2019Q2 2019Q3 2019Q4 2020Q1 3G3G時代時代4G4G時代時代 資料來源：Questmobile，方正證券研究所 MAU 11 主要收入及成本拆解：目前以廣告變現為主，電商、直播、游戲等大有可為 資料來源：方正證券研究所 內容內容生產生產 開屏廣告開屏廣告 自助化商業開自助化商業開 放平臺放平臺 信息流廣告信息流廣告 CPM*用戶數、CPD*天數 CPM*DAU*日均使用時長*播放次數*廣告加載 率 CPA*action probability*廣告加載率*用戶數* 人均信息瀏覽量 用戶數用戶數 廣告價格廣告

43、價格用戶時長用戶時長廣告主數廣告主數 自有電商自有電商 第三方平臺第三方平臺 抖音抽成2-10%，快手5% 內容質量內容質量商品價格商品價格達人信任度達人信任度 MCN機構、網紅明星、媒 體等合作入駐 主要成本拆解主要成本拆解收入拆解收入拆解 上游 中游 下游 短視頻平臺運營短視頻平臺運營 用戶獲取用戶獲取 廣告廣告 電商電商 直播分成直播分成 游戲游戲目前主要為游戲聯運及發行 分成比例30-50% 主播人氣主播人氣情感認同情感認同付費意愿付費意愿 廣告主與KOL協商定價 GMV=用戶數*轉化率*客單價，傭金率設置不一 傭金分成 12 核心分析框架：字節跳動組織架構“大中臺小前臺”模式賦能促進

44、產品快速迭代試錯 資料來源：案鏈公眾號，方正證券研究所 商業化部門商業化部門用戶增長用戶增長部門部門 技術部技術部 互娛互娛組組 垂直產品垂直產品組組 目前最大的技術分舵，字節跳動 當紅產品抖音、火山、皮皮蝦以 及原來的內涵段子都由該組提供 技術支持 悟空問答、懂車帝等 APP隸屬于此 前臺前臺產品團隊產品團隊 算法平臺組算法平臺組 產品技術產品技術組組 提供最基礎的推薦技術， 每個產品線都需要 負責今日頭條和西瓜視頻 的技術，西瓜在內部被視 作頭條的一個頻道 市場賦能市場賦能 技術賦能技術賦能流量賦能流量賦能 研研 發發 調調 整整 迭迭 代代 大中臺大中臺：由技術、用戶增長和商業化三個核心

45、 職能部門組成，分別負責拉新、留存和變現。 三個職能部門會參與每個APP。其中，規模最 大的是商業化團隊。在這種組織結構下，每研 發出一個新的移動產品，基礎能力復用，適合 APP快速迭代，降低了試錯成本 小前臺小前臺：包括各個小型產品團隊。在有了新的 產品構想后，可從中臺部門直接獲取產品研發、 調整、迭代動能，實現產品流水化生產 l 垂直能力提升垂直能力提升 l 大數據積累大數據積累 l 反饋通道縮短反饋通道縮短 l 產品方向調整速度提高產品方向調整速度提高 l 整體成本降低整體成本降低 變現變現拉新拉新留存留存 13 核心分析框架：字節跳動管理模式OKR模式實現了把握公司宏觀方向和調動員工主

46、觀能動性的平衡 資料來源：字節跳動，虎嗅，方正證券研究所 OKROKR模式模式 KPIKPI模式模式 定義定義實質實質適用對象適用對象適用崗位適用崗位與績效關系與績效關系 幫助團隊實現目標聚集、提高執 行效率，和員工績效無直接關系 將企業戰略由上而下層層分解為 具體指標，并與員工績效強掛鉤 自驅的目標+彈性的結果 “我要做的事” 固定的指標+強制的結果 “要我做的事” 與績效不直接相關 與績效直接相關 自我驅動型員工 被動激勵型員工 不依賴員工創造性、 交互性較差的崗位 對員工創造性要求高 、團隊合作強的崗位 OKROKR和和KPIKPI對比對比 字節跳動使用字節跳動使用OKROKR的原因：的

47、原因： 多業務擴展無法照搬固有經驗：字節跳動成立僅八年，且在多個業務積極擴展創新，沒有固有經驗可以照搬執行； 2C業務屬性決定：字節跳動的絕大多數業務都面向C端，由于用戶的瞬息萬變充滿了不確定性，無法只依賴管理者制定所有業務決策，采用集體分布式制定目標的 OKR模式更能實現企業運行的高效率； OKR模式既能夠讓公司在宏觀上確立大方向、調動資源，又能給予員工足夠的自由度，員工自主行動，集體分布式制定目標獲得相應回報，使兩者實現平衡。 Objective1Objective1Objective2Objective2Objective3Objective3Objective4Objective4 O

48、bjective5Objective5Objective6Objective6 Objective7Objective7 “自下而上自下而上”式式OKROKR：適用于微觀類型的：適用于微觀類型的OO Objective4Objective4Objective5Objective5Objective6Objective6Objective7Objective7 Objective2Objective2Objective3Objective3 Objective1Objective1 “自上而下自上而下”式式OKROKR：適用于宏觀類型的：適用于宏觀類型的OO 對總O的承接方式 方式1:分解式承接

49、。對應業務/職能負責人 可將上級的O按照自己對應的指責范圍進行 分解，形成自己部門的O。 方式2:轉換式承接。若上級的KR與下級的職 責范圍直接對應，則下級的O可從上級的KR 出發直接轉換，再根據自己的O定義KR。 方式3:直接承接。適用于上級的O與下級的 職責范圍重合，下級填寫O時可以直接飲用 上級的O。 如抖音決定提高日活和用戶時常如公司決定布局短視頻業務 14 核心分析框架：字節跳動管理理念像打造產品一樣打造公司，強調“自驅”的分布式集體智慧 資料來源：字節跳動，混沌大學，方正證券研究所 好的組織好的組織 優秀的人 充分的 Context 少量的 Control 決策高質量 交易低成本 Context, not ControlContext, not Control 文化支撐高效工具 信息高速流動 業務快速發展 分 布 式 運 算 充分的外部信息輸入 集體智慧 參與感激發創造力 快速決策快速執行 可復制規?；?團團 隊隊 自自 驅驅 環境變化、業務多元、更多人參與決策 超 級 計 算 機 業務單一，CEO是超級計算機 審批 流程 規則 匯報 任任 務務