德勤：零售銀行——轉型求變 引領未來（21頁）.pdf

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1、零售銀行 轉型求變 引領未來 02 冊子 / 報告標題 | 章節標題 新常態，大變革 3 客戶交互方式轉變 5 人才管理方式轉變 8 渠道管理方式轉變 11 中國零售銀行加速數字化轉型步伐 14 結論：轉型即機遇 16 目錄 3 零售銀行轉型求變 引領未來 | 新常態，大變革 圖1： 零售銀行轉型的三大顛覆性變革趨勢 零售銀行轉型數字化銀行 通過使用數字支付手段以及銀行 前臺、 中臺和后臺核心業務流程全 面實現數字化， 優化客戶體驗 超個性化客戶體驗 針對每個客戶或家庭 提供定制服務， 帶來個 性化的客戶體驗 以咨詢服務為紐帶 銀行客戶關系向以咨詢與引 導服務為核心轉變 近年來， 銀行業在零售

2、領域穩步推進數字 化轉型， 面對嚴峻的新冠疫情形勢， “新一輪” 數字化轉型正在加速重塑零售 銀行業。 剔除疫情的助推作用因素， 大型銀行的數 字化轉型在疫情之前已到達引爆點， 眾多 交易已通過數字化手段開展， 如使用數字 化預算與規劃應用程序協助處理業務、 智 能投顧等等。 受疫情影響， 越來越多的客戶傾向使用 “無接觸式” 服務， 優先選擇數字化工具 辦理業務， 這迫使銀行加快關鍵流程數字 化再造的進程， 以滿足網點營銷人員和其 他員工居家辦公 （如開戶和客戶引導） 的 新需要。 此外， 疫情導致失業率攀升， 由于 客戶財務壓力日益增大， 銀行在幫助客戶 應對不確定性的挑戰和維持良好財務狀

3、況 方面發揮著愈加重要的作用。 我們認為， 新冠疫情或將驅使零售銀行提前數年完成 轉型。 此次轉型下的三大顛覆性變革趨勢將重構 我們對零售銀行的認知 （見圖1） ： 1. 數字化銀行： 受領先科技金融公司影 響， 零售銀行客戶期望通過移動設備和 線上平臺獲得更直觀的數字體驗。 為滿 足客戶期待， 銀行亟需對前、 中、 后臺核 心業務流程進行數字化再造。 同時， 從 成本角度考量， 銀行須將大部分交易從 模擬信道轉至數字信道 （數字信道的單 位成本低很多） 。 因此， 數字化銀行方 興未艾， 通過網點面對面辦理銀行業務 的傳統模式正逐漸被取代。 雖然如此， 隨著數字化銀行變革的深入推進， 作為

4、全渠道體驗的重要組成部分， 零售銀 行網點仍將繼續發揮作用 （見圖2第7點 和第8點） 。 2. 以咨詢服務為紐帶： 由于個人財務管理 的復雜度和專業性較高， 在市場動蕩加 劇、 潛在風險上升的情況下， 為提升個 人財務管理的穩健性， 越來越多客戶將 主動向銀行尋求財務管理咨詢服務。 借力數字技術， 客戶能夠以較低成本獲取 銀行優質咨詢服務， 這使咨詢服務逐漸成 為銀行維系客戶關系的核心紐帶， 只有高 凈值客戶才能享受咨詢服務的時代已一去 不復返。 事實上， 零售銀行業務和財富 管理服務已經開始融合。 因為當客戶能 夠輕松獲得全新的優質支付體驗時， 銀 行已不能再靠傳統的賬戶、 交易等業務 來

5、保持客戶粘性。 為重新構建客戶關系 支柱， 圍繞客戶綜合化財務管理目標， 銀行在全渠道為客戶提供咨詢服務應 運而生且勢在必行， 如高品質財務規劃 等。 未來， 系統性、 專業性、 前瞻性的咨 詢服務將成為銀行拉近客戶距離、 提升 客戶體驗、 獲得客戶信賴的重要紐帶。 與此同時， 如何始終如一地為眾多客戶 提供高品質的咨詢服務將成為銀行面臨 的又一新挑戰。 新常態， 大變革 事實上， 零售銀行和財富 管理服務已經開始融合。 零售銀行業與其他消費金融行業一樣， 都在經歷著歷史性的轉型。 受到新冠疫情影響， 客戶 消費場景向線上轉移的趨勢顯著加快。 在低迷動蕩的宏觀環境下， 銀行唯有積極擁抱數字 化

6、轉型， 方可逆勢而上。 本報告從下述三大顛覆性變革趨勢和十項關鍵能力提升來闡述零售 銀行的轉型之路。 4 3. 超個性化客戶體驗： 在供給繁榮的買 方市場， 千篇一律的金融產品服務已 失去吸引力， 客戶愈發希望在通用的服 務標準之上， 自己或家庭能夠在享受獨 一無二的個性化服務中獲得極致體驗 （千禧一代的調研結果顯示， 他們相信 自己比他人更加敏銳、 獨特） 。 對此， 零 售銀行迅速捕捉到了客戶的心理變化 和新期望， 并通過新價值主張、 細分市 場深耕、 客戶營銷平臺搭建等向超個性 化服務提供者邁進。 而客戶則可根據 自身需求進行量身定制， 選擇獨特的產 品服務組合， 獲得極致體驗。 但與此

7、同 時， 銀行傳統的以產品為中心的組織架 構和信息系統架構成了零售銀行轉型 道路上的掣肘。 轉型將從方方面面深刻影響銀行經營 管理從如何與客戶交互， 到如何管 理人才， 再到如何利用新的技術平臺和 多渠道為客戶和員工賦能， 零售銀行 轉型任重道遠。 具體而言， 轉型將涉及 十項轉變 （見圖2） ， 它們既是上述三大 顛覆性變革趨勢的產物， 更是時代助 推器。 圖2： 零售銀行轉型的十項轉變 人才管理 （建立專業化的人才體系） 5. 員工角色轉變： 從提供產品服務和完 成交易到提供咨詢服務和建立維系銀 客關系 6. 員工素質轉變： 從臨時的、 低技能的員 工到穩定的、 專業化的金融人才 7. 運

8、營模式轉變： 從以網點為核心到以 客服中心為核心 全渠道管理 （融合線上線下渠道） 8. 覆蓋方式轉變： 從一味推行地域覆蓋 到多渠道融合的戰略覆蓋 9. 系統設施轉變： 從既有單一系統的集 成到靈活的云技術平臺 10. 數據環境轉變： 從數據匱乏到大數據 分析驅動型決策 客戶交互 （超越交易范疇） 1. 交易信道轉變： 從模擬到數字 2. 交互方式轉變： 從單純滿足單一金融 需求的交易互動上升到以良好的客戶 關系和咨詢服務為紐帶的持續性互動 3. 忠誠計劃轉變： 從消費獎勵到提供咨 詢服務 4. 客戶體驗轉變： 從通用型產品/服務到 超個性化一站式方案 零售銀行轉型求變 引領未來 | 新常態

9、，大變革 冊子 / 報告標題 | 章節標題 5 客戶交互方式轉變 1. 交易信道轉變： 從模擬到數字 如前所述， 這一轉變正有序進行。 美國 某大型銀行報告顯示， 早在疫情出現之 前， 就已有超過三分之一的客戶經常通 過線上平臺或移動設備辦理業務， 超過 三分之二的客戶在過去一個月里至少 有一次通過移動設備管理賬戶， 只有不 到五分之一的客戶仍會定期去網點。 上述數據表明客戶對銀行的偏好已發 生重大轉變。 多年來， 一些銀行通過延 長網點營業時間為客戶提供更加便捷 的服務， 但這一經營方式的改變并沒有 滿足千禧一代的期望。 千禧一代希望能 在隨時隨地辦理業務的同時， 亦可以 自助辦理業務， 這

10、迫使銀行不斷加大 對數字化銀行的投入。 而新冠疫情只 是放大了這一需求， 促使銀行管理層 加快推進這項浩大的端到端服務數字 化轉型工程。 許多銀行已經意識到自身已處于落后 地位。 過去十年， 金融科技公司專注于 特定產品 （如抵押貸款或消費貸款） 和 服務 （如線上開戶） ， 通過為客戶提供 極具吸引力的數字化體驗將傳統銀行 甩在身后。 如今， 大部分年齡段的客戶都能通過網 上銀行或手機銀行自如地辦理基礎業務 （千禧一代更是如此） 。 銀行的數字化 轉型任務從未如此緊迫： 如不迅速跟 進， 則必將會失去客戶。 2. 交互方式轉變： 從單純滿足單一金融 需求的交易互動上升到以良好的客戶 關系和咨

11、詢服務為紐帶的持續性互動 過去， 銀行與客戶的互動主要集中于交 易 （即銷售新產品或服務現有客戶） ， 以及就賬戶相關事宜與客戶進行溝通 或產品營銷。 銀行與客戶的接觸點相 對集中， 互動頻次和參與度都相當低。 現在則是另一番景象。 數字化的應用 程序的出現使得銀行幾乎能全天候地 與客戶互動， 實時精準推送相關內容。 客服中心或銀行員工可以通過全渠道 客戶體驗平臺獲取全面豐富的客戶資 料， 也可利用平臺上的 “下一步最佳行 動” 引擎與每位客戶進行更廣泛深入的 交流。 有了多元化的接觸點和更持續深 入的互動， 財務咨詢服務從局限于某些 特定的事件， 轉變為通過數字化的咨詢 關系帶來更穩定的連續

12、性互動， 并創造 一系列客戶洞察機會， 以此來指導銀行 員工進行積極主動的個性化營銷， 以 提升客戶一對一咨詢體驗。 其實， 零售客戶一直希望銀行能提供 更多咨詢服務。 早在新冠疫情之前， 一項美國行業調查顯示， 78%的美國 零售客戶希望銀行能夠提供財務建 議或指導， 58%的客戶希望以數字化 的方式進行。 1另一項研究發現， 56% 的客戶希望銀行能為其提供監控預算 和支出的工具。 2鑒此， 銀行的金融服 務應用程序未來將成為客戶財務管理 的核心， 除為其提供預算和規劃工具 外， 還提供日常支付、 實時賬戶查看、 市場行情查詢、 財務管理建議、 人生 目標規劃及建議等服務。 此類金融服 務

13、應用程序可實現近乎全天候、 全方 位的互動， 大大增強營銷的針對性和 有效性。 同時， 為實現這一轉變， 銀行還必須為 關注靈活性的客戶重新設計客戶旅程 流程， 讓客戶無論何時何地都能以適 當的方式與銀行員工和顧問進行溝通 互動。 這需要以全新的 “數字至上” 理 論方法為基礎， 提供不同層次的專業 知識和咨詢服務： 1） 具有主動提供金 融領域相關知識的扎實基礎； 2） 由 零售銀行轉型求變 引領未來 | 客戶交互方式轉變 6 聊天機器人回復簡單問題， 客服中心團 隊提供一般財務咨詢建議； 3） 由資深 財務顧問提供更為復雜的咨詢服務。 隨著銀行顧問團隊的發展壯大， 通過 層層遞進的服務模式

14、， 配合預約與轉 介功能， 將為存量和潛在客戶提供一 個穩定的互動交流渠道， 有利于提升客 戶體驗。 3. 忠誠計劃轉變： 從消費獎勵到提供咨 詢服務 大多數銀行現已在設計和管理消費獎 勵方面積累了豐富經驗， 近幾年則重點 發展交叉銷售 （將各類產品項目整合 至同一積分共享系統） ， 并通過獎勵來 改變客戶行為 （如鼓勵數字交易而非網 點交易） 。 總體而言， 這些獎勵活動仍過 于 “以銀行為中心” 且愈發商品化。 而一些銀行已開始考慮改變獎勵方式， 如咨詢服務。 因為咨詢服務正逐漸成為 維系客戶關系的核心， 它能幫助客戶明 確其財務甚至人生目標， 并為客戶規 劃清晰的路徑 （如在資產負債表杠

15、桿水 平、 未來增長趨勢、 消費習慣和儲蓄率、 風險承擔與規避等方面提供指導） 。 忠 誠度計劃不能再一成不變， 必須作為一 種機制幫助客戶沿著正確的路線朝目標 前進， 并在環境或目標變化時及時修正 路線。 因此， 忠誠計劃不宜過于以銀行 為中心， 而應注重采用對客戶有益的獎 勵方式， 幫助客戶順利實現自身財務目 標。 例如， 當客戶按時還貸或運動追蹤 器顯示其已完成運動目標時， 應給予其 獎勵。 另外， 銀行還可作為長期咨詢顧 問幫助客戶實現財務和人生目標， 比如 在一定時間內退休或過上理想的生活。 實現這一轉變后， 忠誠計劃會成為與客 戶與銀行之間建立的廣泛咨詢關系不 可或缺的一部分。 此

16、外， 還可將多個忠誠計劃整合為一個 適用于所有交互情景的中心計劃， 并設 置多種形式的獎勵 （如價格優惠、 提供 特色產品和服務等） ， 以此獲取全新客 戶洞察來指導相關方案設計， 為客戶提 供真正的定制化體驗 （見下文第4項轉 變） ， 同時轉化為行為刺激， 以推動忠 誠計劃之外的個性化產品營銷活動。 銀行也可效仿零售和旅游等行業， 為忠 誠計劃增加更多體驗式獎勵， 而不再 單純以積分為基礎。 當銀行逐漸專注 于客戶體驗和咨詢服務時， 就能感知到 更多根據客戶的期望和目標來定制獎 勵的機會。 例如， 客戶儲蓄買房時， 如果達到儲蓄 目標， 就可獲得房屋后續裝修折扣或 有機會免費翻新房屋。 雖

17、然這些改變不 太可能完全取代現有積分計劃和兌換 方案， 但通過展現銀行對忠誠客戶的 理解和重視， 將有助于培養真正的忠 誠客戶。 4. 客戶體驗轉變： 從通用型產品/服務 到超個性化一攬子方案 傳統意義上， 零售銀行以產品為中心 組織并共享分銷渠道， 以此將標準化 產品高效推送給盡可能多的客戶。 這 種模式在過去行之有效， 但已不再適 用于現在。 而今， 客戶更看重長期的 綜合體驗， 而不再僅僅關注特定產 品和服務。 事實上， 從考慮客戶經理 的產品推薦建議到開戶再到交易， 客 戶正是通過這一系列的 “關鍵時刻” 來感受和體驗銀行的服務。 對銀行 而言， 與零售客戶建立情感聯系的能 力， 將成

18、為該銀行與其他競爭對手較 量的關鍵點， 這一能力能夠幫助銀行 培養客戶粘性并增進客戶關系。 因為， 客戶希望接受更多獨特的個性 化服務， 得到適合自己特定場景的解 決方案， 享受定制化服務的待遇。 一 因此， 忠誠計劃不宜過分 以銀行為中心， 而應采用 能夠助力客戶順利實現自 身財務目標、 對客戶切實 有益的獎勵方式。 對銀行而言， 與零售客戶 建立情感聯系、 讓客戶感 知到區別于其他銀行所 特有的服務特質， 這將日 益成為銀行的主要競爭 優勢。 零售銀行轉型求變 引領未來 | 客戶交互方式轉變 7 戶住在郊區且有一定經濟實力的年輕 家庭與一位即將退休的單身人士的財 務需求必定截然不同， 他們

19、需要不同的 信貸和儲蓄服務組合， 資產配置方面可 能也相去甚遠， 在教育機會和長期規劃 方面大相徑庭， 對數字化服務水平和定 價更是抱有不同預期。 因此， 銀行會嘗 試組合或讓客戶自由組合， 來定制 專屬產品和服務套餐。 這意味著產品的差異化固然重要， 但僅 僅做到人無我有還不夠， 還需要根據不 同家庭的特定場景需求無縫匹配一系 列適合的產品/服務， 為客戶帶去極致 的定制化方案體驗， 方能建立起更大 的差異化優勢。 各大銀行已認識到這一新情況， 并且據 此改變了經營模式， 對大眾市場、 高凈 值客戶、 小企業主等客群進行細分， 有 針對性地提供產品服務和方案。 其營銷團隊還根據人口和行為變量

20、明確 細分市場， 并提倡使用現代化的客戶營 銷管理平臺來大規模提供個性化服務。 然而， 大多數銀行在實現定制化客戶體 驗上還有很長的路要走， 主要是因為其 數據基礎往往不適于進行精細的市場 細分， 更無法支持為客戶量身定制產品 和服務 （下文第9項將詳細闡述為何需 轉為采用更靈活的數據和技術平臺） 。 零售銀行轉型求變 引領未來 | 客戶交互方式轉變 8 5. 員工角色轉變： 從提供產品服務、 完 成交易到提供咨詢服務和建立維系 銀客關系 我們對美國幾家大型零售銀行網點和 客服中心員工進行調研后發現， 他們 渴望能有更多機會為客戶提供高價值 服務。 這不僅反映了網點負責人、 投資 和貸款專家或

21、其他高級助理的想法， 也是廣大客服人員， 甚至柜員的期望。 實際上， 他們既期望通過數字化交易 流程提升業務辦理的效率， 也希望銀 行開發更多的數字化財務預算和規劃 工具來服務于客戶， 以此幫助他們尋 找到更多咨詢服務的商機。 他們還表 示希望把用在服務和銷售上的時間轉 為用到指導和提供咨詢建議相關工作 上。 其需求和期望主要有五點 （見圖3） 。 為幫助員工實現這一角色轉變， 銀行勢必 需要投資建設各類現代化的客戶關系管理 （CRM） 平臺。 這些平臺不僅可以提供統 一的企業級客戶視圖， 還能集成前端， 支 持員工開展銷售、 客戶關系維護和咨詢建 議等工作。 此外， 銀行需為員工提供下一 步

22、情境和最佳行動建議以幫助其與客戶 進行持續互動， 同時提供各類工具助力其 在挖掘、 規劃、 咨詢和銷售階段與客戶更 好地互動。 銀行還需推動并鼓勵團隊協作， 打破組織 內部孤島。 要將具有不同專長的員工打造 成一個綜合型服務團隊， 必需做到以客戶 為中心， 同時確保信息溝通順暢到位。 強大的預約與轉介功能可幫助銀行 更好地選擇合適的員工為客戶提供 服務， 還能為他/她在與客戶互動之 初提供有效幫助， 最終促成高價值 的服務。 最后， 銀行還需調整激勵機 制， 鼓勵員工同客戶開展高質而深 入的互動， 而不是一味追求增加客戶 觸點。 6. 員工素質轉變： 從臨時的、 低技能的 員工到敬業資深的專業

23、化人才 過去， 銀行員工的技能水平相對偏低， 人員流動性較大， 要想員工能夠在互 動中對客戶產生更大影響， 就必須改 變舊的用工模式。 銀行需減少人員數 量， 通過培訓提升員工專業素養， 同 時想方設法提升其積極性與忠誠度； 銀行還需改變固化的工作流程， 建立 起更靈活的業務辦理指引機制， 讓員 工能夠靈活開展價值更高、 更復雜的 互動任務。 人才管理方式轉變 圖3： 銀行員工需要什么？ 啟示： 助我輕松獲取引導客 戶互動所需的所有數 據、 內容和工具 協作： 給予我有力支持和靈活 指引， 助力我同客戶自如 開展富有建設性的深度 對話， 并始終保持專業 度和洞察力 聯系： 推動團隊協作， 確保

24、無論 何時何地以何種方式， 均 能始終如一地共同為客戶 提供高品質服務 賦能： 為我提供流線型工 具包和一站式工作平 臺， 讓我能夠便捷觸 達和利用銀行的一切 資源開展工作指引 理解： 給予我信任和自主權， 助我建立可靠長久的客 戶關系 零售銀行轉型求變 引領未來 | 人才管理方式轉變 9 在定義員工角色時， 不宜過分強調具體 的產品和管理職責， 而更應以客戶服務 為中心。 例如， 美國一家領先銀行最近 定義了員工的五大關鍵角色： 聯絡者、 服務者、 關系建立者、 財務顧問和指導 者 （見圖4） 。 這些角色共同構成一個綜 合型團隊， 負責服務客戶并深化客戶關 系。 在以咨詢服務為導向的項目中

25、， 每 一角色都有著獨特價值這同時也 為一線員工創建了一條清晰的職業發 展道路。 隨著職業發展， 員工也更加清 楚知道該如何專精于某一特定領域。 例如， 服務者需學習更多信用卡銷售知 識， 而關系建立者則可能需要強化抵押 貸款咨詢方面的知識。 為實現這一勞動力轉變， 銀行需通過定 制的培訓計劃、 強大的賦能技術、 更靈 活的職業發展道路和更明確的晉升機 會來培養員工。 銀行需重新明確定義角 色和職責來實現全新的靈活性， 讓員工 懂得如何將日常工作與銀行戰略保持 一致， 并創造更多價值。 銀行還需改變 獎懲激勵機制， 以滿足專業化員工隊伍 的更高期望。 對于少數群體 （目前在金融機構的高層 中鮮

26、有少數群體的代表） ， 其股權激勵 和晉升機制應重新規劃。 對銀行來說， 只有提高一線員工的專業化水平 （可通 過開展專門培訓、 提供發展機會、 主動調 控確保各級員工多樣性等方式進行） ， 銀 行才能根據社會環境和大眾期望的變 化組建多樣化的顧問團隊， 并與金融企 業社會責任保持一致。 7. 運營模式轉變： 從以網點為核心到以 客服中心為核心 過去， 從柜員到網點負責人， 這些面 向客戶的員工大多在網點辦公， 這與 提供支持服務的客服中心明顯不同。 曾經， 大多數銀行的獲客和銷售工作 也都發生在網點， 但這種狀況正在迅 速被改變。 近年， 隨著客戶數字化傾向愈加明顯， 前往網點辦理業務的客戶

27、越來越少。 同時， 隨著咨詢服務變得愈發重要， 客戶更看重專家資源和能力， 必要時 可通過遠程的方式進行聯絡， 距離不 再是阻礙 （但也有一些明顯例外， 如 小企業主則更重視與當地網點負責人 或小企業專員的關系） 。 圖4： 五大員工角色 服務者 與客戶在線上互動， 提供即時支 持， 助力銷售和服務， 維護客戶 關系 指導者 為員工提供全力支持， 幫助員 工實現工作目標， 助力團隊 取勝 聯絡者 客戶的第一聯絡觸點， 幫助客 戶找到滿足其需求的人員或 工具 財務顧問 與客戶長期穩定互動， 幫助客 戶改善整體財務狀況 關系建立者 建立并深化與客群的關系， 增進客戶感情 零售銀行轉型求變 引領未來

28、 | 人才管理方式轉變 10 數字化生活雖風生水起， 但客戶對銀 行業務人員提供的高價值的咨詢服務 仍存在持續依賴， 零售銀行需將業務 重心從網點轉移到客服中心， 未來越來 越多的銀行員工將在線下或線上客服 中心工作。 新冠疫情的爆發則催生了第 三種辦公方式， 即居家遠程辦公； 這一 方式很可能會長期存在。 專家顧問可 提供線上服務這一點將極大提升服務 的地理覆蓋范圍以及專家顧問資源的 利用率。 為更好的順應這一轉變， 銀行需設計 一個為客服中心工作提供支持的技術 平臺， 讓客服中心、 網點和居家辦公 的員工都能使用統一的客戶管理、 產 品和服務平臺， 以避免重復工作。 銀 行還需實行更靈活的

29、人力資源管理， 以確保在客服中心和網點間按需調配 員工。 零售銀行轉型求變 引領未來 | 人才管理方式轉變 11 8. 覆蓋方式轉變： 從一味推行地域覆蓋 到多渠道融合的戰略覆蓋 曾經， 零售銀行主要通過網點來獲取新 客戶、 發展本地市場并建立客群。 銀行 管理層會花大量時間來優化目標市場 的網點布局， 其戰略重點往往體現在零 售網點的數量和位置。 自新冠疫情爆發以來， 保持一定安全 社交距離的規定使得部分網點被迫關 閉。 美國銀行網點訪問量顯著下降， 截 至2020年6月， 客流量下降約30%。 3盡 管有些州的網點已重新開放， 初步數據 也似乎表明客戶最終仍會回歸網點辦 理業務， 但美國零

30、售銀行的網點數可能 仍然過多。 隨著銀行轉而采取以數字渠 道和客服中心 （見上文） 為主的營銷模 式， 可能導致網點加速關閉。 但這并非意味著網點不再重要， 而是說 銀行將不再以建立高密度的網點網絡 為重點， 轉而著力降低網絡密度， 僅 在重要戰略位置開設營業網點 （就像 如今的財富管理一樣， 其業務辦理網 點較少， 主要通過遠程渠道服務客戶， 必要時可安排員工出差） 。 在新的業務 模式下， 可因地制宜開設多種形式的網 點。 例如， 快捷型服務網點可能會強勢 來襲； 在大型購物中心和企業園區內開 設數字化和休閑型網點也是不錯的選 擇， 遵循線上線下渠道相融合的理念， 在網點僅安排大堂經理或產

31、品專家等 少量工作人員， 并給網點配備各類數字 設備和視頻會議設施支持業務辦理。 9. 系統設施轉變： 從既有單一系統的集 成到靈活的云技術平臺 如今， 大多數銀行仍在使用第一代產品 與服務平臺， 而人們在這些平臺設計之 初并未考慮數字化時代的需求。 第一， 老一代平臺缺乏敏捷性和靈活 性， 阻礙了銀行創新的步伐， 不利于銀 行向市場推出新的價值主張， 亦無法 支持銀行應對不斷變化的監管要求、 數據保護要求和隱私需求。 這些平臺往往無法擴展以適應增長的 數字交易量。 批量處理方式下， 亦難以 基于實時數據開展智能服務。 第二， 為了操作基于舊編程語言的傳統 平臺， 很多上了年紀的員工在技能學習

32、 上仍面臨挑戰， 導致購置新平臺的隱 性成本上升， 這也限制了銀行引入新產 品、 提升客戶服務的能力。 第三， 傳統平臺架構封閉且緊耦合， 無 法與一流供應商提供的解決方案融合， 從而無法支持快速創新。 渠道管理方式轉變 如今， 大多數銀行 仍在使用第一代產 品與服務平臺， 而 人們在這些平臺設 計之初并未考慮數 字化時代的需求。 零售銀行轉型求變 引領未來 | 渠道管理方式轉變 12 第四， 這些傳統平臺為了能夠高效地推 廣主要的大眾化產品， 通常僅有一套 有限的產品參數為基礎， 這極大地阻 礙了產品創新。 例如， 隨著財務規劃的 目標導向日益明確， 一些銀行試圖在儲 蓄賬戶嵌入 “目標驅動

33、存款” 功能， 但 大多數傳統存款平臺并不支持這一新 功能。 第五， 傳統產品平臺往往較孤立， 無法 有效整合， 導致銀行的客戶視圖和家庭 視圖的呈現變得碎片化， 產品和體驗要 想突破標準化和大眾化難上加難。 未 來， 銀行需向新一代平臺轉型， 擺脫落 后技術的限制。 新一代平臺具有模塊化 的靈活設計， 以前端解耦的方式提供最 佳功能， 實現即插即用的架構， 通過開 放API和微服務構建交互操作層， 將不 同來源的功能進行集成。 新一代平臺基 于云原生構建， 享有云端系統在成本、 彈性和可擴展性方面的優勢， 利用通用 （隨時隨地） 層確保所有產品和服務都 能從移動端訪問， 同時亦支持網絡與社

34、交平臺訪問， 實現更極致的客戶體驗。 隨著Finxact、 Thought Machine、 10 x 和Mambu等金融科技公司的出現， 新 一代銀行平臺已嶄露頭角。 現有供應商Temenos、 FIS和Fiserv等 也在迅速變革自身平臺， 以提供云端技 術解決方案并構建新一代金融科技平 臺關鍵能力。 在新一代靈活敏捷的平臺 環境下， 各類最佳解決方案， 無論是否 來自企業內部， 均可整合進一個和諧的 生態系統中， 該生態系統具備可復用能 力。 例如， 在設計預算和規劃工具時， 銀行僅需分析客戶消費行為以獲取客 戶洞察， 并通過使用API、 借力金融科技 賦能， 大大加快產品上市速度， 而

35、無需 自行開發所需邏輯和算法。 銀行希望能繼續為客戶提供端到端服 務， 并通過自有的UX/UI設計來吸引客 戶， 隨時隨地與客戶進行實時互動以 建立差異化優勢。 為此， 銀行需通過靈 活的底層數據模型將各類前端解耦的 解決方案整合起來， 以支持實時數據 處理。 隨著美國 Finxact、 Thought Machine、 10 x和 Mambu等金融科技公 司的出現， 新一代銀行 平臺已嶄露頭角?，F有 供應商Temenos、 FIS 和Fiserv等也在迅速變 革自身平臺， 以提供云 端技術解決方案并構建 新一代金融科技平臺關 鍵能力。 零售銀行轉型求變 引領未來 | 渠道管理方式轉變 10.

36、 數據環境轉變： 從數據匱乏到大數據 分析驅動型決策 銀行需利用數據和分析技術來打造更 具吸引力的數字體驗， 以高質量的咨 詢服務為核心， 為細分市場零售客戶提 供定制化服務。 如今， 大量銀行數據資 源被浪費， 主要原因包括： 數據分布于 不同的孤立系統； 數據不一致且存儲 格式不同， 難以匯總； 數據未予收集而 丟失； 數據孤立， 未經外部數據完善連 接； 數據非結構化， 銀行亦缺乏從數據 中挖掘信息的能力； 數據未被用于任何 形式的預測分析， 無法轉化為可操作的 洞察結果。 銀行需迅速提升數據管理和分析能 力。 其可直接獲取的大量有價值數據 包括： 來自客戶引導、 開戶和財務規劃 的客戶

37、數據； 來自支付和交易賬戶的產 品和交易數據； 市場和其他環境數據。 事實上， 銀行處于有利地位， 可對合適 數據加以匯總， 創建內容豐富的客戶 資料， 來為咨詢算法和 “下一步最佳行 動” 引擎提供必要信息。 但并不是只有銀行具有匯總客戶數據 的優勢， 技術公司在擁有寶貴的數據集 的同時， 還具備卓越的數據管理和分 析能力。 數據豐富的客戶資料除了包含 財務數據， 還囊括健康、 旅游、 娛樂、 購物數據以及其他許多數據集。 而隨 著客戶數據信息和客戶關系管理權落 入技術公司手中， 銀行很可能淪為單純 的資產、 負債管理者和金融產品機構， 這將使銀行面臨極大的風險。 過去十年， 銀行在清理數據

38、、 建設數據 中心、 建立數據湖等方面投入了大量資 源， 通過軟件和數據技術的應用構建 高級分析能力， 并著手創建并實施一些 分析密集型應用從預算工具和基 于目標的自動財務規劃工具到針對員 工和客戶的 “下一步最佳行動” 引擎。 通過上述舉措， 銀行正努力邁向 “沒有 數據浪費” 的新階段。 CRM的記錄將會 自動進入一個共享的數據湖中， 每次業 務交互產生的數據經分析處理后， 將 反饋到客戶和員工應用程序及工具中， 據此： 及時更新統一豐富完整的客戶資料， 并反饋至所有面向客戶的應用程序 中 （包括CRM、 智能助理和聊天機器 人、 咨詢引擎） 。 為客戶和銀行員工提供實時、 智能的 服務體

39、驗， 同時確保數據的安全性和 保密性。 通過將外部技術解決方案整合進模塊 化平臺， 銀行可基于供應商產品的升級 獲得現成功能， 降低后續維護成本。 但 同時需滿足一個前提， 那就是銀行應明 確將定制化服務集中限定于幾個關鍵領 域， 著力于制定差異化的解決方案， 即 根據具體客戶的需求在適當的時機能 夠將適當的功能加以組合， 而不是用外 部供應商的解決方案來定制功能， 因為 這種方式不利于后續的產品升級。 新一代的銀行平臺不僅給客戶帶來別 樣的體驗， 還會為銀行員工賦能， 其中 最為重要的一點就是， 銀行員工今后只 需使用CRM這一個平臺。 該平臺不僅 具有引人入勝的用戶界面， 還集成了 分析、

40、 咨詢和指導工具， 支持全渠道共 享， 以創建具有統一客戶資料的360度 客戶視圖， 并從全渠道產品和服務系 統獲取數據。 如設計實施得當， 這種帶 有工作流程指引功能的領先一站式客 戶體驗平臺將有效賦能銀行員工， 為 其帶來直觀、 現代、 自動、 安全、 智能的 體驗。 零售銀行轉型求變 引領未來 | 渠道管理方式轉變 13 14 零售銀行轉型求變 引領未來 | 中國零售銀行加速數字化轉型步伐 隨著中國互聯網高速發展， 金融科技浪 潮催生數字經濟時代加速到來。 新時代 促使 “新經濟、 新金融” 應運而生， 作為 與國家發展和經濟運行密不可分的基礎 金融領域， 中國零售銀行在時代洪流與科 技

41、浪潮的激烈碰撞中開啟了零售轉型征 程。 2020年， 突如其來的新冠疫情席卷全 球， 給世界經濟發展帶來重創， 給人民生 產生活造成深遠影響， 疫情后時代驅動中 國零售銀行加速轉型步伐， 引發零售金融 新變革。 一、 交易信道轉變 隨著數字經濟的發展和智能互聯網的推 進， 以5G、 人工智能、 大數據、 物聯網等 為核心技術的新科技正在給中國金融業 帶來巨變。 從行業生態看， 互聯網技術催 生出整合、 交互、 嵌入式的新型金融服 務業態， 使零售金融的理念文化、 發展格 局和產業鏈條產生了一系列連鎖反應， 零 售銀行業必將磨礪塑造出全新的經營業 態。 從服務主體看， 數字化信號已逐漸深 入到社

42、會的每個角落， 正在影響著客戶的 心智和行為， 帶給客戶全新體驗和習慣 重塑。 隨著代際更替， 千禧一代正在成為 新時代客戶主體， 他們更加關注個性、 強 調體驗、 渴望互動、 要求掌控。 在零售金 融供求的天平中， 客戶擁有了更多的話語 權， 供求關系的變化為零售銀行供給側 結構性改革注入了強大的內生動力。 從技 術變革看， 科技水平決定著零售銀行的戰 略高度和服務能力， 為銀行轉型發展創造 了無限可能。 利用金融科技， 銀行能夠構 建起千人千面的客戶全景視圖， 形成對客 戶需求的深刻洞察和對金融行為的精準 預測； 能夠使得金融服務廣泛嵌入各種場 景之中， 實現金融生態的開放、 便利和融 合

43、； 能夠促進金融服務和交易處理更加 自動化、 智能化。 金融科技的發展充分延 展了商業銀行對零售客戶和金融的認知， 極大豐富了服務客戶的手段與方法， 使零 售銀行 “將合適的產品、 通過合適的渠 道、 送達合適的客戶” 這一致力多年的目 標有望成為現實。 二、 交互方式轉變 “十四五” 時期， 中國將堅持以深化供給 側結構性改革為主線， 時代要求零售銀行 發展的著力點亦應堅持服務普惠大眾的 初心， 秉承 “以客戶為中心” 的理念， 致力 于 “普惠金融” ， 全力推進零售轉型發展。 一是服務全客戶。 客戶是銀行經營管理的 根本， 對客戶的認知決定了零售銀行發展 的高度， 而客戶的滿意度又決定著

44、零售銀 行的核心競爭力。 過去銀行普遍認為有余 額、 有價值、 有貢獻的才叫客戶。 但在新 時代下， 這樣的詮釋是銀行視角且相對局 限， 不利于客戶經營能力水平的提升。 因 此， 銀行要全面、 深入、 立體地認知客戶， 豐富內涵、 延展邊界， 從狹義向廣義、 從 靜態向動態、 從存量向流量轉變， 將客戶 的范疇從目標客戶擴展到全量客戶甚至用 戶， 賦予 “以客戶為中心” 理念全新內涵， 實現有效鎖客、 獲客、 留客、 活客、 黏客， 切實提升核心競爭力。 二是整合全產品。 隨著客戶需求呈現多樣化、 差異化和個性 化趨勢， 零售金融產品的內涵也需同步擴 大調整。 零售銀行要更注重產品間聯動協 同

45、， 從單一產品升級為組合產品， 從基礎 產品演進為衍生產品； 要抱有開放合作的 心態， 將商業銀行自有產品擴展到與第三 方合作產品， 從傳統金融產品拓展到全量 金融產品乃至非金融產品； 將服務 （基礎 服務和增值服務） 、 權益納入 “大產品” 范 疇， 立足于千人千面的客戶畫像， 根據客戶 特征和需求訴求， 為不同客戶提供定制化 的綜合解決方案。 三、 客戶體驗轉變 隨著金融供給側結構性改革深入推進， 客 戶正從需求被動滿足向主動要求個性化、 綜合化解決方案轉變。 如何將客戶需求、 金融產品服務、 場景進行精準匹配和緊密 融合， 建立更加健康持久的銀客關系， 成 為迫在眉睫的問題。 而客戶分

46、布的變化、 金融科技的強大， 使客戶需求預測變得更 加復雜， 客戶對于需求的發現將不再是 對 “自我需要缺失” 的思考， 而是由場景 供給催生、 社交分享激活、 跨界互動融合 和流量助推跟隨等一系列 “去直接目的 性” 的現代生活方式所鑄成。 作為服務大 眾的零售銀行， 需通過大數據、 云計算、 智能算法等 “芯技術” ， 結合不斷變化的 生活方式預測客戶需求， 依托專業人員的 高品質服務和真摯情感， 通過提供一攬子 解決方案和顧問式咨詢服務等提升客戶 體驗， 維護銀客關系， 促進由 “伸手獲取” 到 “隨手可得” ， 由 “單一覆蓋” 到 “全面 觸達” ， 實現 “應人而生、 應景而生、

47、應物 而生” 的 “芯零售” 體驗。 四、 員工角色轉變 零售銀行能否成功轉型關鍵取決于零售 人員能否順利完成角色轉變， 零售轉型對 總、 分、 支、 網點等不同層級零售人員均提 出了全新要求。 一是總行人員需強化總部 大腦的決策支持和作戰指揮職能， 構建開 放、 合作、 共享、 共贏的多元化零售發展 格局； 建立健全能夠有效激發基層經營活 力的體制機制； 完善零售條線間、 相關部 門間、 總分行間、 集團母子公司間等的聯 動機制； 建立行際間、 與第三方機構間的 合作機制； 加強產品研發和渠道建設， 為 前線部隊提供源源不斷的作戰武器和戰 術指導。 二是分支行人員需強化神經中樞 的上傳下達、

48、 組織保障職能， 加強業務指 導、 加快業務審批、 加強組織協調， 確保 中國零售銀行加速數字化轉型步伐 零售銀行轉型求變 引領未來 | 中國零售銀行加速數字化轉型步伐 15 經營計劃按時保質完成； 三是網點人員需 強化產品營銷、 服務提供、 客戶維護、 品 牌宣傳等職能， 促進網點提質增效； 四是 客服中心、 遠程銀行、 直營團隊等人員需 提升專業化、 線上化、 智能化服務能力和 水平， 率先成為 “業務+技術” 復合型尖 兵， 促進人均產能大幅提升。 五、 運營模式轉變 一是從產品驅動轉向客戶驅動， 通過實施 客戶旅程數字化改造， 重構端到端客戶流 程， 簡化操作環節， 快速響應客戶需求，

49、 使 金融服務成為即時的情景式體驗和無障 礙互動； 通過融入生態圈， 進入不同生活 場景， 為客戶提供無所不在的 “無感” 服 務， 在滿足客戶各類訴求中去獲取客戶， 實現金融服務的敏捷、 高效和無界。 二是 通過大數據、 云計算、 AI人工智能、 機器學 習、 人臉識別、 指紋識別、 語音識別、 圖 像識別、 區塊鏈等新科技的應用， 健全完 善數字化業務運營管理體系， 進而提高決 策效率、 降低運營成本、 緩解人工壓力、 減少操作風險、 提升管理水平。 三是通過 數字化業務運營平臺的搭建， 建立精準 的客戶、 項目、 員工、 運維畫像以及智能營 銷、 智能客服、 智能風控、 智能決策、 智能

50、 安防體系， 打造一體化智慧運營體系。 六、 覆蓋方式轉變 未來零售銀行要以全渠道視角開展零售 業務， 關注客戶旅程， 改善端到端體驗， 從傳統 “物理網點” 變成隨時、 隨地、 隨 需的 “永遠在線服務” ， 讓客戶在任何觸 點都能感受到無縫銜接、 有溫度的專業 服務。 一是融入場景建立新連接。 主動前 移服務， 嵌入場景、 加強連接， 在客戶、 銀 行、 第三方之間構建互聯互通的生態網 絡， 形成 “無邊界” 金融服務業態。 二是構 建無處不在觸點。 升級網點、 ATM、 網銀 和手機銀行等銀行自有渠道， 基于全渠道 要求進行產品開發和布放， 強化向外數字 化延伸能力， 實現服務一體、 體