瀘州老窖-瀘州老窖渠道專題：渠道直投先驅品牌勢能崛起-210830（18頁）.pdf

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1、資源聚焦中原會戰，河南取得階段性勝利。在產品萌芽期，企業需要投入大量的資源，幫助渠道和終端完成對消費群體的教育，形成初步的品牌認知，比如最初試點久泰的成都和剛經歷完中原會戰的河南。2020 年，國窖公司總經理張彪親自掛帥，將河南分為豫中、豫西、豫北、豫南四個戰區，分別由國窖銷售公司在西南、西北、華北、中南的四個大區經理來進行直管，并在渠道上復制久泰模式，經銷商持股，企業聚焦大量資源，廠商人員直控終端落實費用投入，銷售口徑收入自 19 年的 3.2 億增長至20 年的 5 億以上，21 年至今回款已超過 5 億。因地制宜和分階段的差異化打法有助于企業對薄弱市場進行攻堅。除成都和河南外，對于品牌力

2、受挫、優質經銷商流失嚴重，市場開拓遭遇瓶頸的市場，比如經銷商實力相對較弱的河北、難以招到商的華東、華南等部分市場，公司在發展初期同樣是根據發展需要采用廠商 1+1 或是子公司模式。通過增派廠商業務人員，對渠道進行直投，顯著降低經銷商自行培育客戶的教育成本，快速打開市場局面，并以品牌力和消費氛圍重塑渠道信心，形成良性循環。 16 年華東市場對于國窖的認可度相對較低，存在品牌力不如洋河的認知情況，17 年公司提出“破局華東”，先是將上海、浙北、蘇南作為核心，依次進行攻堅，提高品牌能見度的基礎上對經銷商網絡進行完善，再通過找到經銷商背后的核心資源，利用國窖模式重點推動。從渠道運作到消費者運作，通過品

3、鑒贈酒、回廠游及國窖薈等活動的圈層轉化消費者，逐步達到全面開花的效果，19 年原本茅五的經銷商明顯增加了國窖產品的配額。20 年國窖在華東市場的銷售規模突破 17 億，21 年大概率完成25 億以上，增速超過 40%。伴隨市場規模擴張，企業發展從不計成本的投入到控費穩價的成長。從用戶教育端來看，伴隨著品牌的積淀，銷售規模擴張，消費者對產品和品牌認度不斷提升，主攻市場的勢能逐步形成，消費者教育成本逐漸降低。而從費用投入效率來看，隨著市場滲透率的提升，企業開拓渠道帶來的收益逐步減弱。同時伴隨著消費圈層的形成，企業品鑒，贈禮等行為的對于市場拉動作用邊際遞減。從渠道端來看，隨著競爭加劇和獲客成本降低，

4、經銷商降價競爭的動力加強，企業費用投入更容易被經銷商、終端用于價格戰和截流套現。以剛邁過投入階段的河南市場為例，近期渠道逐步從久泰轉為大部分市場的廠商 1+1 模式，國窖在中原會戰模式下，河南市場的費用率從 19 年的 13%左右提升至 20 年的 30%以上，而實際投至消費者教育的品鑒、旅游等費用花不完，不利于全盤的價格管控?；趦灮M用的初衷且在當地經銷商本身具有一定實力的基礎上，國窖主動收縮費用和人員投入，渠道模式向 1+1 轉變。全國范圍內大部分重點市場，也處在業績彈性釋放的高增長期。經歷了前期高投入階段的品牌積淀，消費者邊際教育成本受益于規模效應不斷下降，同時渠道端由于價格透明度較低

5、，利潤保持在較高水平，渠道推力較大，產品得以實現快速增長，而業績彈性也受益于規模效應有所釋放。17 年國窖在河北體量 3-4 億元，費用率保持在 20%以上，且渠道費用占比達到 60%以上。18-19 年伴隨著國窖在河北地區收入的持續提升，一方面是消費氛圍形成，渠道利潤除了銷售價差外，經銷商分紅隨著市場規模的擴大有所提升，企業可主動收縮返利補貼等渠道費用的投入以穩定整體價盤。另一方面，品牌培育的投入可以持續積累，企業投向終端和消費者用于做品鑒、贈禮等活動的品牌費用存在絕對值上限，費用率整體受到規模效應亦能有所攤薄。19 年河北市場國窖收入達到 10 億元，公司費用率由 20%以上逐步降至 12%左右。而我們前文中所提到的華東、華南市場，同樣在經歷這種利潤彈性釋放的高增長期。