凱捷研究院CRI：未來遠程混合工作模式的挑戰和機會（2021）（47頁）.pdf

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1、設定一個明確的技能戰略需要符合行業和公司的戰略愿景。它將寄希望于員工不斷學習，識別和填補技能差距上，以及保持職場競爭力。例如，收集數據和見解以了解行業和就業趨勢，了解某些工作是如何因技術或自動化而發生變化的，以及確定哪些技能可能是最需要的三個關鍵要素。然后，關鍵是確定公司需要如何適應這些變化。這一戰略的核心是公司和個人需要思考他們擁有的技能和他們需要的技能。許多公司都沒有員工技能的基線，也就很難衡量進步。組織可以在技能戰略中使用技能升級(教授新的技能或增強現有能力以提升當前角色)和技能再培訓(學習一套全新的技能以發揮全新的角色)的方法。了解員工的技能有多方面的好處。例如，如果企業知道員工擁有哪

2、些技能，就更有立場去做裁員或重新部署的艱難決定。在尋求新的商業機會時，公司可以尋找內部人才來滿足需求，而不是在外部招聘。許多公司發現，團隊里不具備有關鍵技能的員工時，他們可選擇再培養或提高現有的技能。要考慮提高技能戰略，公司應首先明確能夠保持業務競爭力的關鍵技能。一旦確定了這些關鍵技能，公司就可以設計和開發學習計劃，幫助員工培養這些關鍵的未來技能。大多數公司的學習和人才戰略并不包括科學告訴我們的如何有效學習。公司應該給予員工更多的學習空間，并在職業目標和商業目標的指導下幫助他們朝著正確的方向前進。一個很好的例子是Visa L&D團隊如何將其學習文化重塑為以員工為導向的學習文化。這項工作

3、的核心是通過Visa大學建立一個學習技術系統(由學位提供動力)。該技術生態系統為20000名員工提供基于興趣或需求的個性化學習內容，并主動推薦給他們在全公司范圍內有資格完成的項目或任務。例如，在Degreed, 我目前正在與我們的銷售組織合作制定一個提高技能的戰略。與大多數銷售組織一樣，我們的銷售團隊需要在瞬息萬變的環境中有效地傳達產品的價值。為了確保團隊為未來做好準備，我們確定了三個關鍵技能：批判性思維、敏捷學習和同理心。為了在我們的銷售團隊中建立這些技能的基線，找出技能差距，并衡量進度，每個銷售代表需使用Degree Skill Review來評估自己與這三個關鍵技能的差距。他們會輸入自己

4、所做工作、經歷、學習的詳細情況，然后自我評估技能。他們讓他們的經理對他們的技能進行評估，以便為他們的技能之旅的起點建立一個強有力的基線，這樣我們就可以衡量進步。一旦關鍵技能被確定和評估，每位員工將選擇一到兩種專注技能。通常，有多種學習計劃來幫助員工建立這些技能。例如，在愛立信，他們有一個名為“SET2WIN”的銷售學院，在那里他們確定了主要的關鍵技能。然后，他們提供包括幾個模塊的學習內容：策劃獲取知識的內容途徑，實踐任務，基于同行的小型項目，以及一個最終能展現他們精通于那些關鍵技能的畢業項目。完成后，他們在學習檔案上獲得一份愛立信的銷售證書。展示技能的進步不僅激勵了員工，也幫助他們在公司中獲得

5、新的機會。這些機會使他們能夠開始將這些新技能應用于工作中。機會可以包括拓展任務、新項目、指導，有時甚至是全新的角色。我們的研究發現，最先進的提升技能策略包括參與學習體驗，幫助人們通過實踐、反饋和反思來打造技能5。員工不必離開公司去發展新技能或增加新經驗。準確的說，公司可以創建"人才市場"，讓大家可以根據他們已經擁有的或正在培養的技能，獲得新項目、新機會和全新的工作。在這個人才市場里，員工可以持續成長，積累經驗的同時還不必去換一家公司。這對于員工和雇主來說是一個雙贏效果。很多時候，公司會去外部尋找人才，但在此之前先內部搜尋可以填補空位的人才是有利的。這在從外部很難招到合適人才(如數據分析師或電子商務技能)的情況下，尤為現實。研究表明，內部招聘機制完善的公司員工在該公司服務的年限平均延長了41%6。正如我們在The Expertise Economy中寫到的，eBay是采用內部人才市場的領先者。這種機制不僅能使員工增加經驗學習，還可以突出他們的技能和持續發展的成果。它還能幫助經理和領導者們跨組織找尋他們需要的內部人才。在許多公司中，人才招聘和學習團隊往往處于孤立，前者只集中在外部，后者只集中在內部。這是一個可以克服的挑戰：越來越多的公司將這些組織合并或在學習和招聘職能之間建立更牢固的伙伴關系，使組織和員工都受益。