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1、從貨架到算法：如何在現代食雜零售環境中 蓬勃發展報告雖聚焦于西方主要市場的零售趨勢，但其中提到的“線下流量減少”、“消費者偏好變化”、“利潤下降”是全球食雜零售行業發展中共同面臨的挑戰，而報告中提到的“門店體驗提升”、“運營數字化”、“可持續發展”等趨勢和建議對中國的食雜零售行業同樣具有很大的借鑒意義。因此專門發布中文版，供中國零售業內人士參考。張天兵德勤亞太消費品與零售行業領導人從貨架到算法：如何在現代食雜零售環境中蓬勃發展2引言 5適應變化：食雜零售行業的“黃金時代”如何演變 7數字前沿：投資與機會的平衡 10告別過去：應對變化中的模式、市場與動態 12從街角小店到云端：REWE 如何利用

2、數據更好地服務顧客 15為數字化重新構建供應鏈 18成為一家垂直整合的零售商 21通過并購創造機會 23深化數字客戶關系價值 25構建更優的可持續發展成功模型 27與我們聯系 28腳注 29目錄從貨架到算法：如何在現代食雜零售環境中蓬勃發展3食雜零售業正面臨著各種因素帶來的變革。人口結構正在發生變化，此前傳統的典型顧客概念已成為過去時。相較于此前規律性地前往線下商店購物，如今的消費者越來越傾向于選擇更為便利的線上購物，這也導致了客流量的持續下降。傳統食雜零售商正在竭盡全力以吸引更多顧客上門，但可能需要比壽司吧和現榨果汁等鮮食場景更多的方式來贏回顧客。隨著數字零售商急切地想要獲取食雜零售市場的份

3、額，傳統零售商正在尋求鞏固自身地位的方法。然而，在嘗試轉向以數字化為先的戰略的同時堅持陳舊的商業模式可能會阻礙他們的進展，且會讓許多零售商處于壓力重重的局面。面對以上艱難的現狀，食雜零售商如何實現盈利？繼續閱讀，了解業內佼佼者如何通過創新、優化、開發數字業務，及其以外的新收入來源克服困難，創造奇跡。引言從貨架到算法：如何在現代食雜零售環境中蓬勃發展5變化的景象：從戰后擴張到現代食雜店的挑戰經營一家盈利的食雜零售店過去要簡單得多。二戰后，人們紛紛涌入繁榮的城市和平靜的郊區，他們在溫馨的家中開始享受生活。食品消費迅猛發展，并推動了食雜零售業務迅速擴張。那時，消費者通常會在每周的同一天去當地的超市，

4、穿梭于熟悉的貨架間，用罐裝湯和花生醬填滿購物車。這是一種規律性、可預測的體驗，它是專為一種類型的消費者設計的非常行之有效的購物模式。此時，對于零售商而言，增長就是盡可能地搶奪新店鋪并加速擴張。而當前社會已經改變，對于現代消費者來說，原本適用于核心家庭的購物方式可能不再有效。根據德勤全球消費者信號數據，該數據基于前10 大食雜零售商的經營數字，2023年8 月至2024 年8 月間，人流量下降了6.9%，客流量從上一期的4,241,565 次減少到了目前的3,948,330 次。1適應變化：食雜零售行業的“黃金時代”是如何演進的食雜行業正處在一個十字路口。隨著線下客流量的減少和數字零售商持續占據

5、市場份額，食雜零售業的領導者們很可能無法再通過原有的商業模式取得勝利。食雜市場已顯示出飽和的跡象。來源：Consumer Signals Data,“Foot traffic for all grocery stores in the dataset over a multi-year horizon”-13.3%-22.7%-17.5%-9.4%-6.5%-4.6%6.0%0.0%1.9%-11.7%-2.6%3.0%客流同比變化（過去12 個月）2023 年9 月 23 日2023 年10 月 23 日2023 年11 月 23 日2023 年12 月 23 日2024 年1 月 24 日

6、2024 年2 月 24 日2024 年3 月 24 日2024 年4 月 24 日2024 年5 月 24 日2024 年6 月 24 日2024 年7 月 24 日2024 年8 月 24 日從貨架到算法：如何在現代食雜零售環境中蓬勃發展7不斷變化的食雜店消費者：日益增長的多樣性與消費習慣的變化消費者也在發生變化，典型的食雜店消費者不再只是擁有2.2 個孩子和一輛SUV 的郊區父母。根據德勤美國發布的食雜零售的未來報告，今天的消費者在年齡、家庭構成、種族和性別身份方面要豐富得多。2報告還指出，傳統的教育、婚姻和購房等人生里程碑事件已不再可預測，這導致了更為復雜的消費者行為。3此外，正如聯合

7、國2022 年世界人口展望報告所提到的，出生率已經下降，而平均預期壽命普遍提高。4這些變化可能會影響食雜零售市場的客戶群體，進而可能影響消費者的需求和購買行為。德勤消費者信號數據顯示，2023 年8 月至2024 年8 月有如下變化：5 僅線上購物的消費者數量下降了4.91%，而他們的總體消費額減少了1.42%。但是，總體線上食雜支出和交易量分別上升了4.45%和3.85%。盡管僅線上購物的人數出現下降，但其消費金額卻出現增長，這可能是因為通貨膨脹和食雜成本的上升。全域混合消費方式即消費者同時在線上和線下購物這類消費者似乎正在增加，并且可能主要來源與此前僅線上購物的消費者，總體線上消費者的數量

8、僅輕微下降了0.24%。實體店購物仍然是主流且最受歡迎的購物方式，占總銷售額的90.26%，盡管其銷售額出現了1.8%的小幅下降。到店（或指定地點）自提和送貨渠道正在經歷快速的增長，其中到店（或指定地點）自提銷售額增長了7.31%，送貨銷售額則猛增了34.24%。再也沒有一種單一類型的消費者只有數千個微小的細分市場下的個性化體驗。隨著消費者變得越來越多樣化，零售商不應再假設每個人都想要同樣的花生醬罐。德勤的消費者信號數據顯示，購物方式正朝著全域混合型、更靈活的食雜購物方式轉變。盡管僅線上購物的消費者數量似乎在減少，但其線上購物的消費金額卻在增加。與此同時，自提和配送渠道的受歡迎程度正在上升。從

9、貨架到算法：如何在現代食雜零售環境中蓬勃發展8食雜行業正處于十字路口，向以數字化為先的模式轉變面臨挑戰。面對微薄的利潤，傳統食雜零售商感到壓力重重。而包括配送、履約、數字營銷等方面的數字化成本，給企業的成本結構帶來了更大的壓力。為了滿足消費者的期望，食雜店已經轉變為可提供全球范圍內產品種類的超大購物中心，無論是墨西哥的芒果還是法國的手工奶酪都能購買到。除此之外，食雜零售商還應為高度分散的客戶群體提供定制的數字化體驗。而這一切的物流和成本都可能相當大。從數字化到實體店體驗乃至更多，食雜業的領導者們在尋求為消費者提供更加美味可口的餐品的同時，更加關注如何盈利。如果配送成本超過了商品的價值，對于零售

10、商來說，就需要重新思考策略以保持盈利能力。然而，在一個消費者日益重視便利性、即時性和個性化需求的市場中，未能適應這種趨勢的零售商可能會失去市場份額和競爭優勢。就目前情況來看，在線銷售的矛盾之處令人困惑不已。食雜零售行業的領導者正在努力降低成本并盡可能實現自動化無論是全自動化線上配送中心、自動貨運卡車、無人機，還是其他任何技術手段。但即使如此，對食雜零售企業而言上述措施可能仍顯不足。那么，究竟該如何抉擇？是選擇數字化轉型而犧牲利潤率？還是放棄數字化而冒失去客戶和競爭優勢的風險？這兩種選擇都不是完美的解決方案，但憑借恰當的戰略，食雜行業領導者仍能走上數字化發展的道路。然而，盡管數字化至關重要且不可

11、或缺，零售商也不應僅局限于這一點。為了保持盈利能力，食雜零售行業領導者還需要在業務的其他領域采取更具戰略性的方式。數字前沿：平衡投資與機遇價值鏈中成本的大幅上升很少能夠支持食雜零售商實現盈利性增長。同樣，門店客流量的減少也破壞了門店擴張的傳統增長動力。從貨架到算法：如何在現代食雜零售環境中蓬勃發展10食品雜貨店不應僅僅著眼于簡單的交易行為。重要的不只是提供更多產品，而是要用有意義的方式融入客戶的日常生活。要做到這一點，零售商首先要深入了解他們的客戶。如今，食品雜貨店的客流量普遍下降。為此，零售商應當針對客流量減少的情況，探索新的方法來充分利用店內空間，并打造引人入勝的店內體驗。爭奪消費者生活份

12、額而非僅僅是錢包份額當今的消費者追求的不僅是廚房里的日常必需品，他們期待一種更加豐富和有趣的購物體驗。由于家庭送貨的便利性使得所需商品在幾小時內即可送達，人們幾乎沒有理由再去實體店鋪。為了競爭，食雜零售商應該提供令人信服的理由，讓顧客選擇店內購物，而不是宅家享受便利。零售商需要將思維模式從“爭奪錢包份額”轉變為“搶占生活方式份額”。這意味著要多元化產品種類，并重新設計門店，提供融入顧客日常生活的服務和體驗。一些大型食雜零售商在這方面做得很好，他們在門店內增設配套服務，如理發店、診所和餐廳，從而為顧客提供更多光顧的理由。通過采用“更大生活方式份額”的模式，一些大型食雜零售商創造了一種獨特的購物體

13、驗，使自己的門店成為顧客的首選目的地。打造獨特的店內體驗也能幫助零售商脫穎而出。例如，Eataly 將用餐與食雜購物相結合，在店內提供優質的意大利美食，并出售制作這些菜品所需的食材，讓顧客可以在家中重現相同的美味佳肴。這種將體驗與便利相結合的獨特模式不僅吸引了熱愛美食的人群，還與品牌形象建立了情感聯系。這種聯系似乎也對Eataly的業績產生了積極影響。據歐洲超市雜志報道，Eataly 2023 年的合并營收達到6.9536 億美元（約合6.56 億歐元），較2022 年增長9%（約0.5724 億美元/0.54 億歐元）。6淘汰舊有：應對變化中的模式、市場和動態成為一家垂直整合的零售商為數字化

14、重新構建供應鏈通過并購創造機會對數字轉型的戰略響應構建數字客戶關系的價值爭奪生活份額與錢包份額從貨架到算法：如何在現代食雜零售環境中蓬勃發展12通過多樣化的產品供應和提升店內體驗，食品雜貨行業的領導者可以讓自己的店鋪繼續保持活力，成為顧客生活中不可或缺的目的地。與此同時，零售商還可以優化運營，為客戶提供更個性化的服務。以德國最大的連鎖超市之一REWE 為例，這種平衡至關重要。從貨架到算法：如何在現代食雜零售環境中蓬勃發展13從街角小店到云端：REWE 是如何利用數據來更好地為其客戶服務隨著REWE 的發展，保持與客戶的密切聯系變得越來越具挑戰性。由于數據分散在不同的系統和部門中，REWE 發現

15、自己正面臨著數據孤島的問題。缺乏統一的客戶信息源，使得提供個性化的優惠變得更加困難。而普通的促銷活動則無法精準觸達目標 客戶，白白浪費了營銷預算。REWE 最初成立于1927 年，是一家由小型社區市場組成的連鎖店。這些友好的社區商店注重個人化服務店主熟悉每一位顧客的名字，總能推薦他們所需要的物品。根據REWE 集團官方網站的信息，如今REWE 已在德國運營超過3,800 家門店，成為該國領先的食雜零售商之一。7REWE 意識到變革的必要性，于是與德勤德國合作，尋找一種解決方案，以便以更個性化、數據驅動的方式服務客戶。為解決這一挑戰，德勤德國與REWE 在Google Cloud 平臺上創建了一

16、個客戶數據平臺（CDP）。該平臺整合了來自15-20個不同來源的數據，通過將多個數據點整合到單一、準確的用戶檔案中，形成了每位客戶的全方位視圖。如今，借助實時數據處理功能，REWE不僅可以追蹤客戶行為，還能預測其行為。這使他們能夠在整個門店網絡中提供高度針對性的優惠。此外，REWE 還利用CDP 在零售媒體網絡領域創造機遇。通過利用CDP，REWE 成功創建了高度精準的目標受眾群體，供其零售媒體網絡使用，從而使行業合作伙伴能夠更精確地觸達特定客戶群體，提升了廣告投放的價值并增強了互動效果。從貨架到算法：如何在現代食雜零售環境中蓬勃發展15結果令人鼓舞，使得REWE 能夠：實現個性化且吸引人的促

17、銷活動：REWE 構建了六百萬個獨特的用戶檔案，從而能夠進行與個別顧客偏好相契合的個性化促銷。例如，經常購買牛油果的購物者會收到有針對性的優惠，這提高了他們的滿意度并提升了市場營銷效果。通過更智能的營銷策略，提升營銷效率：通過更智能的營銷策略，借助CDP 先進的個性化功能，顯著減少了媒體資源浪費，進而大幅提升了所有營銷活動的效果。改善與客戶的互動：這種個性化的做法改進了REWE 與客戶的互動，帶來了更有效的接觸，培養了更深厚的客戶忠誠度。拓展新的收入來源：利用客戶數據向客戶提供高度針對性的廣告服務，既提高了相關性又增加了價值，REWE 因此實現了可觀的收入增長。在德勤德國團隊的指導下，并依托谷

18、歌云強大基礎設施的擴展性，REWE 將繼續提供量身定制的購物體驗就像他們早期作為社區市場的經營模式一樣。展望未來，REWE 計劃于2025 年擴大其忠誠度計劃，以便更大程度地利用CDP（客戶數據平臺）中的數據。借助實時數據，他們能夠獲得更深入的洞察，并提供更加個性化的購物體驗，從而進一步加強客戶忠誠度和留存率。除了像REWE 那樣個性化客戶體驗外，食品雜貨零售商還應重新設計供應鏈，以保持高效運營并滿足全渠道購物的需求。從貨架到算法：如何在現代食雜零售環境中蓬勃發展16為數字化 重新構建供應鏈在超市行業，利潤率薄如刀刃。即使是頂尖零售商，也只有在非常幸運的情況下，才能從一個價值100 美元的商品

19、籃子中賺取1 美元。而這取決于他們能否最大限度地裝滿運送商品到門店的卡車。一旦零售商說服消費者不必親自前往商店購物，整個模式就可能變得不堪重負，因為很難以同樣的效率完成配送。我們不妨以服裝行業為例。當服裝行業開始擁抱全渠道銷售模式時，零售商們建立了新的倉庫，堆滿了專為線上顧客準備的服裝，而與此同時，他們仍然擁有服務于實體門店的倉庫，里面塞滿了襯衫、鞋子和裙子。那么，服裝行業發生了什么？供應鏈成本翻了一番，正如 衛報所描述的那樣，許多曾經強大的服裝零售商因龐大的地產投資而轟然倒塌。8為了避免遭遇相同的命運，超市零售商應當針對當前全渠道和數字化驅動的現實環境，重新設計供應鏈，但這一難題尚未完全解決

20、。為了應對這一挑戰，超市領導者應當盡可能削減成本并實現自動化，無論是采取對分銷中心實施自動化管理、使用自動駕駛卡車和無人機、自動化庫存追蹤、推行店內自動化，還是借助人工智能（AI）驅動進行各種解決方案。人工智能可以幫助其實現顯著的成本降低和效率提升，而這正是大多數零售商尚未充分認識到的機遇，這也成為行動的一大動力。來源：Deloitte US,What retail technology has in store,2023關聯體驗（AX）推動關鍵的用戶體驗（AX）和客戶體驗（CX）攔截，并開發動態解決方案，以同時最大化兩者的體驗“智能”任務管理基于機器學習的決策引擎用于任務的優先級劃分、分配和

21、衡量勞動力優化通過對員工生產力的更多可見性，進行勞動力預測決策零工勞動力零售商正在使用臨時第三方工人來幫助滿足緊張的人力需求運營轉型通過有效的運營執行、節約成本以及強化員工體驗來提升價值實時庫存管理準確全面地查看跨渠道的庫存水平讓每個人都能享受到更優質的新鮮通過實時追蹤，提前了解產品的新鮮程度動態定價電子貨架標簽根據優先供應/需求指標顯示實時價格客戶體驗（CX）根據觀察到的客戶行為和員工攔截反饋，提升客戶體驗并實現這一目標無摩擦結賬通過新一代POS 實現無縫且低接觸的替代結賬方式個性化推薦通過客戶分析與門店技術提供高度個性化的推薦同步忠誠度檔案同步忠誠度檔案，包括偏好、優惠和交易信息從貨架到算

22、法：如何在現代食雜零售環境中蓬勃發展18人工智能能夠實現的成本節約空間，遠超大多數人的當前認知，而此類潛力尚未被充分釋放。如果食品雜貨行業的領導者不考慮進行數字化轉型，他們可能面臨雙倍庫存和雙倍銷售渠道的風險，而服務的消費者數量卻不會因此增加。盡管自動化技術在提升供應鏈運營和店內體驗方面展現出巨大潛力，但這并不意味著變革的終結。零售商還應關注一項重要的供應鏈附加要素：價值鏈。為了更好地掌控利潤的產生或流失，以及每一步驟所創造的價值，零售商可以采取垂直整合的經營策略。從貨架到算法：如何在現代食雜零售環境中蓬勃發展19垂直整合能夠讓零售商維持更高的控制權，從而有助于鞏固他們的市場地位。成為一家 垂

23、直整合的零售商垂直整合并非新概念。Kroger、Costco 和TraderJoes 長期以來一直都在內部生產自有品牌產品。亞馬遜通過收購全食超市（Whole Foods），將其強大的在線平臺與實體店相結合（據Forbes報道9）。Costco 在內布拉斯加州自建了一家禽類加工廠（據每日郵報報道10），而沃爾瑪則在喬治亞州開設了自己的肉類加工設施（根據Manufacturing Dive的報道11）。Supply Chain Digital 指出，沃爾瑪在伊利諾伊州新建了一個高科技的49.2 萬平方英尺的物流中心，進一步增強了其物流能力，使其能夠通過自動化處理三倍的貨物量。12難怪這些大型企業

24、紛紛專注于垂直整合。通過成為一家垂直整合的零售商，超市領導者可以：1.控制成本：通過管理和優化生產和分銷環節，零售商可以減少對外部供應商的依賴，從而降低成本。2.提高利潤率：掌握更多供應鏈階段的所有權，可以讓零售商捕獲更大的價值，從而提高利潤率。3.增強供應鏈彈性：垂直整合有助于更好地控制供應鏈，使零售商能夠更好地應對中斷并確保產品供應。4.把控產品質量：通過控制生產流程和原材料采購，零售商可以更嚴格地監督產品質量。5.實現品牌差異化：內部生產自有品牌商品可以幫助零售商區分品牌，為客戶提供獨家產品。6.獲得更多自主權：通過垂直整合并自行生產商品，零售商可以在定義供應鏈時擁有更大的自由度，同時為

25、股東創造更多的利潤空間。垂直整合可以幫助零售商在供應鏈的各個階段更全面地掌控利潤和價值的產生或流失。然而，盡管垂直整合能帶來諸多好處，但它也可能伴隨風險。首先，垂直整合所需的前期巨額投資可能會造成財務負擔，尤其是在利潤率微薄的零售行業。其次，整合可能導致企業涉足不熟悉的業務領域，可能引發低效或操作失誤。然而，如果運作得當，垂直整合可以通過集中控制和捕獲更多價值來建立競爭優勢。不過，零售商在追求垂直整合時，必須仔細權衡利弊，以免陷入高成本且難以管理的系統中。要在追求控制的同時保持戰略靈活性，才是有效運用垂直整合的關鍵。與經驗豐富且值得信賴的合作伙伴攜手，可以幫助零售商應對復雜局面，確保整合的成功

26、。此外，如果資本投入不是問題，零售商還可以通過并購（M&A）尋找更多機會。從貨架到算法：如何在現代食雜零售環境中蓬勃發展21通過并購創造機會對于面臨利潤率壓力和來自更大、更靈活競爭對手日益激烈競爭的超市零售商而言，合并與收購（M&A）已經成為一項關鍵的戰略選擇。以近期的一個突出案例為例，Kroger 正在收購Albertsons，這將是市場上前所未有的最大規模的超市并購交易。13表面上看，Kroger 和Albertsons 的合并不僅是為了鞏固實力，更是因為有機增長往往緩慢且充滿挑戰。通過強強聯合，它們有望改善運營、降低成本并提升盈利能力，從而在市場上更具競爭力。此外，合并與收購還能觸發所謂

27、的“飛輪效應”（flywheel effect），即一種自我強化的循環：增長推動了更高的銷量和效率，這些成果又能被重新投入到進一步的增長中。這是一種經過數十年實踐驗證的策略，尤其是一些大型零售商通過這種方式實現了規?；б?，從而能夠以更低的價格吸引顧客并維持市場主導地位。然而，合并與收購并非沒有挑戰：1.供應鏈、系統和企業文化的整合復雜性可能會導致運營瓶頸。2.收購活動會給買家帶來巨大的財務壓力，并且通常需要超越公司核心競爭力的經驗和資源。3.此外，通過合并與收購活動實現的規模和效率并不總是支持可持續發展目標，這可能與公司的價值觀和客戶的期望產生脫節。通過與競爭對手合并或收購，超市零售商可以快

28、速擴張、改進運營并抵御更大競爭對手的威脅。然而，整合過程中的復雜性以及潛在的可持續性問題需要謹慎管理和平衡。為了自信且有效地向前發展，零售商還可以充分利用數字客戶關系的價值。有機增長，例如開設新門店，往往是一個緩慢且資源密集的過程，可能需要數年甚至數十年的時間。相比之下，通過收購或與其他公司合并，零售商可以實現快速擴張、搶占市場份額并提升運營效率。從貨架到算法：如何在現代食雜零售環境中蓬勃發展23對于一家食品雜貨公司而言，最大的資產不僅僅是其銷售產品的能力，更是其在顧客生活中最私密的方面所建立起的信任與洞察力。零售商可以通過增加價值并以一種共情的方式變現這種關系來加深這種信任。而跨品類營銷以及

29、提供量身定制的建議和推薦，則可以讓蓬勃發展的零售商與日漸式微的品牌區分開來。隨著食品雜貨業向以數字化為主導的模式轉型，降低成本和提升運營效率成為關鍵。除此之外，零售商也應尋求新的收入來源。據美國商會（US Chamber of Commerce）指出，像克羅格（Kroger）、沃爾瑪（Walmart）和Instacart 這樣的食品雜貨業領頭羊已經進軍零售媒體領域，通過定向廣告獲取額外收益。14家居科技的進步同樣展現出巨大潛力。諸如蘋果Siri、亞馬遜Alexa 和谷歌助手等語音助理已能與智能冰箱無縫對接，實現庫存管理和購物清單的自動化。新一代的數字家居助手不僅限于充當簡單的廚房計時器或燈光開

30、關，它們現在還能提供富有洞察力的建議，指導人們烹飪菜肴、平衡家庭預算，或是利用食物打造健康生活方式。這些智能家居助手有望成為家庭生活方式中值得信賴的一員，承擔起過去由當地商店老板提供的部分角色。盡管目前使用語音助手尚未成為主流，但人工智能技術的進步未來幾年可能推動其更廣泛的應用和易用性。根據雅虎財經新聞稿引用的一份2024 年Research and Markets 報告，智能冰箱市場預計從2022 年的3.687 億美元增長到2029 年的9.048億美元，這預示著該技術將深度融入日常生活。15在利潤率不斷受到侵蝕且勞動力短缺持續困擾客戶服務的情況下，應用數字家居助手或零售媒體網絡似乎顯得有

31、些未來主義。一個誘人的想法是在投資更具前沿性的解決方案之前，先集中精力應對這些挑戰。然而，隨著食品雜貨市場競爭日益激烈，那些資金雄厚、技術先進并采取激進增長策略的科技巨頭正在迅速削弱實體零售商曾經固若金湯的競爭優勢壁壘。德勤（Deloitte）的研究顯示，目前數字化采購占總食品雜貨購買量的11%-13%，并且這一比例仍在穩步上升。其他類別如服裝等已經歷過市場接受度曲線的產品，其數字化采購率已達約30%并繼續攀升。消費者愿意進行食品雜貨數字化采購的程度尚不明確。不過，如果數字化優先履約方式再增加20%的市場份額，大多數傳統食品雜貨零售商的經濟狀況可能會遭受重大打擊。為了在這場變革中保持領先地位，

32、食品雜貨零售商必須掌握這種融合實體與數字的新銷售藝術它似乎正逐漸成為不可逆轉的趨勢。深化數字客戶關系價值從貨架到算法：如何在現代食雜零售環境中蓬勃發展25無論食品雜貨零售商選擇采用何種策略，文化和自我認知的轉變至關重要。傳統上，食品雜貨行業的領導者主要將自己視為運作型零售商，即負責將產品從供應商轉移到貨架，最終交付到消費者手中。但這種模式正變得越來越過時。擺脫純運作思維可能需要領導文化的重大轉變，需要領導者敢于邁出大膽的步伐，做出短期內可能看不到回報但對長期生存有利的戰略決策。領導者需要勇氣來說服股東投資于這些變革，尤其是當這些變革可能涉及短期犧牲的時候。食品雜貨行業正處于臨界點，領導者應該采

33、取果斷行動來保護自己的利潤率和未來的增長。那些取得勝利的人將是那些不怕采取大膽戰略性舉措的人。他們將擁有勇氣去建立的不僅是新模式，而是更好的模式。未來屬于那些愿意重新思考其業務運營、挖掘隱藏資產并承擔經過計算的風險的人。這種新型領導者很可能會擁抱創新，并引導他們的組織完成成功所需的關鍵文化和運營轉變。要想成為這樣的領導者，食品雜貨行業的高管們需要適應變化、不斷進化并果斷行動。最重要的是，他們應該摒棄那些已經不存在的世界構建的舊有模式。這條道路或許并不平坦，但那些以勇氣和遠見卓識引領前行的人，會在新商業周期中逆風高飛。構建更優的 可持續發展模型從貨架到算法：如何在現代食雜零售環境中蓬勃發展27聯

34、系我們張天兵德勤亞太消費品與零售行業領導人電子郵件：陳嵐德勤研究合伙人電子郵件：姜穎德勤中國消費品與零售行業高級經理電子郵件：德勤聯系人從貨架到算法：如何在現代食雜零售環境中蓬勃發展281.DeloitteConsumerSignalsData,PlaceIQ data to look at foot traffic for all grocery stores in the dataset over a multi-year horizon,October20242.DannyEdsall,ChristopherGray,JamieWitherspoon,MaureenMcDonnel,Ad

35、amAlmond,DeloitteUS,Futureofgroceryretailreport,August20233.Ibid4.UnitedNations,WorldPopulationProspects2022,SummaryofResults5.DeloitteConsumerSignalsData,PlaceIQ data to look at foot traffic for all grocery stores in the dataset over a multi-year horizon,October2024 6.BranislavPekic,EuropeanSuperma

36、rketMagazine,EatalyReports9%RevenueGrowthIn2023,April15,2024 7.REWE,Company|Structureandsaleslines 8.ElizaBrooke,ShrinkingtheGap:howtheclothingbrandlostitsway,TheGuardian,5April,2022 9.GregPetro,Amazons Acquisition Of Whole Foods Is About Two Things:Data And Product,Forbes,2August,201710.HarrietAlex

37、ander,Costco has spent$1 BILLION building enormous Nebraska poultry farm and slaughterhouse to keep up with demand for its famed$4.99 rotisserie chicken-with plant processing 2 million birds a week,TheDailyMail,10June202311.CatherineDouglasMoran,Walmart beefs up end-to-end Angus supply chain with ne

38、w production facility,ManufacturingDive,11July,202312.AaronMcMillan,Walmarts Commitment to Modernising its Supply Chain,SupplyChainDigital,4May,202413.Kroger,Kroger,Albertsons Companies and C&S Wholesale Grocers,LLC Announce an Updated and Expanded Divestiture Plan,pressrelease,22April,202414.MarkHa

39、mstra,Businesses Large and Small Tap Multibillion-Dollar Retail Media Network Trend for Growth,USChamberofCommerce 15.YahooFinance,Smart Fridge Market Forecast Report 2024-2029:Effective Food Management to Eliminate Food Waste Drives Smart Fridge Market-A$904 Million Market by 2029,pressrelease,24Ma

40、y,2024腳注從貨架到算法：如何在現代食雜零售環境中蓬勃發展29關于德勤德勤中國是一家立足本土、連接全球的綜合性專業服務機構，由德勤中國的合伙人共同擁有，始終服務于中國改革開放和經濟建設的前沿。我們的辦公室遍布中國31個城市，現有超過2萬名專業人才，向客戶提供審計、稅務、咨詢等全球領先的一站式專業服務。我們誠信為本，堅守質量，勇于創新，以卓越的專業能力、豐富的行業洞察和智慧的技術解決方案，助力各行各業的客戶與合作伙伴把握機遇，應對挑戰，實現世界一流的高質量發展目標。德勤品牌始于1845年，其中文名稱“德勤”于1978年起用，寓意“敬德修業，業精于勤”。德勤全球專業網絡的成員機構遍布150多個國家或地區，以“因我不同，成就不凡”為宗旨，為資本市場增強公眾信任，為客戶轉型升級賦能，為人才激活迎接未來的能力，為更繁榮的經濟、更公平的社會和可持續的世界開拓前行。Deloitte（“德勤”）泛指一家或多家德勤有限公司，以及其全球成員所網絡和它們的關聯機構（統稱為“德勤組織”）。德勤有限公司（又稱“德勤全球”）及其每一家成員所和它們的關聯機構均為具有獨立法律地位的法律實體，相互之間不因第三方而承擔任何責任或約束對方。德勤有限公司及其每一家成員所和它們的關聯機構僅對自身行為承擔責任，而對相互的行為不承擔任何法律責任。德勤有限公司并不向客戶提供服務。請參閱