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1、特輯生物醫藥企業開展重大戰略轉型扭轉數字化轉型困局 Mike Standing 與 Greg Reh醫療解決方案中心2前言對生命科學行業等大多數行業而言，數字化轉型不再僅僅是一個熱門詞語，而是一項迫在眉睫的戰略要務。雖然捷足先登的企業將很大程度上獲取競爭優勢，但如果轉型戰略僅局限于小規模試點和嘗試，無論哪家企業都難以充分開展全價值鏈業務活動，從而面臨落后于競爭對手的風險。生命科學企業雖在新技術部署上響應迅速，但遲遲未加大投入力度，加之細分市場的價格敏感度日益走高，對于一些企業而言，這將導致其價值鏈上的部分業務活動受到沖擊。1諸多生命科學企業正紛紛探索數字化技術所帶來的機遇，包括通過應用程序與客

2、戶互動，以及運用人工智能改善運營。然而，與麻省理工學院斯隆管理評論的最新調查表明，僅20%的生物醫藥企業具備成熟的數字化能力。調查還發現，各行業數字化能力成熟的企業正有效汲取初期探索經驗，著力打造全新業務模式，開展全方位企業轉型，并加強外部合作。2生物醫藥行業正加大數字化轉型力度；各家企業紛紛開始思考數字化轉型方式，有些企業甚至從其他行業引進首席數字官，掌舵各項轉型事宜?；谶@一背景，我們可以預見，數字化轉型將對生物醫藥企業帶來種種挑戰，尤其是文化壁壘方面。生物醫藥企業當前的數字化進程如何？與麻省理工學院斯隆管理評論第四次年度調查表明，各行業數字化能力成熟的企業正著力更新領導層和企業文化，以順

3、應日新月異的市場環境，并實現蓬勃發展。3在數字化成熟度、領導層與學習模式的靈活性及適應性方面，生物醫藥行業處于中等水平，領先于制造業、金融保險業和政府機構，但不及信息技術行業、娛樂行業與電信行業。對于諸多正在進行數字化嘗試的生物醫藥企業而言，仍待進一步采取持續 一致的果膽舉措，以充分運用新的能力。參與此次調查的企業大多處于數字化早期階段（25%）或數字化發展階段（55%）；僅20%的受訪者認為自身具備成熟的數字化能力。調查數據反映了受訪者對自身企業的評分，我們要求受訪者“想象一家理想化的企業，該企業憑借數字化技術與能力，實現了流程的提升與人才的充分利用，并運用全新業務模式增創價值”，然后以這家

4、理想化的企業為標準，給自己的企業打分（1至10分）。根據分數，我們得出數字化成熟度的三個階段：早期階段（1至3分），發展階段（4至6分），成熟階段（7至10分）。雖然大多數生物醫藥企業正積極發展數字化能力，58%的受訪者表示數字化是管理層首要優先事項，79%的受訪者預計未來五年內將通過數字化舉措增創價值。生命科學行業正加大數字化轉型力度，然而僅有少數生命科學企業具備成熟的數字化能力。本報告闡述了生命科學企業應當如何從企業層面開展數字化轉型，推進領導層、人才以及資金方面的戰略化變革。生物醫藥企業開展重大戰略轉型： 扭轉數字化轉型困局 3數字化能力成熟的企業具備哪些獨到之處？數字化能力成熟的企業與

5、初具數字化能力的企業之間存在一定差異，主要體現在數字化運用方式，以及規?；瘜W習、合作與變革方式。數字化技術可提升當前工作效率，促使企業探索全新業務模式。調查結果表明，相較于初具數字化能力的企業，數字化能力成熟的生物醫藥企業在探索全新業務模式方面投入更多（參見圖1）。調查方法2017年秋，麻省理工學院斯隆管理評論和開展了一項調查，涵蓋123個國家和28個行業的全球高管、商業領袖和分析人士，以了解數字化對組織戰略、文化 、領導層和人才的影響。本報告收集并分析了68位生物醫藥行業受訪者所提供的數據，涵蓋不同規模的企業（低于10億美元和超過200億美元）。三分之二以上的受訪者來自美國以外地區。 資料來

6、源：麻省理工學院斯隆管理評論與2018年數字化業務全球高管調查數據分析Deloitte Insights | (相較于初具數字化能力的生物醫藥企業)探索全新業務模式 在提升現有能力的同時探索全新業務模式提升現有能力不知道早期階段 6%56%38%發展階段3%40%31%26%成熟階段數字化目標 - 按成熟度劃分15%54%31%生物醫藥企業開展重大戰略轉型：扭轉數字化轉型困局 4數字化能力成熟的企業往往會分階段實施數字化舉措，通常先啟動試點項目，再根據以往經驗進行適度的規?；\用。62%的數字化能力成熟的生物醫藥企業表示，目前正在規模推廣卓有成效的數字化舉措，以助力企業層面的數字化轉型，而這一

7、比例在初具數字化能力的企業中僅為38%。數字化能力成熟的企業往往提倡適應性企業文化，無論成敗均視為寶貴的經驗。此外，它們更加鼓勵暢所欲言、分享失敗經驗，促進企業上下共同成長。數字化能力成熟的生物醫藥企業還意識到，僅憑領導層不足以推動變革，因此鼓勵企業各級人員共同助力變革。此外，相較于初具數字化能力的企業，數字化能力成熟的企業中各級人員均更熱衷于推動變革（參見圖2）。兩者在合作方式上也有所不同。相較于初具數字化能力的企業，數字化能力成熟的企業日益重視并提倡內部合作，尤其是跨部門合作，同時也更傾向于開展外部合作（商業合作伙伴及客戶）。對于生物醫藥企業而言，這一點尤為重要，因為不斷涌現的數據信息大多

8、來源于外部利益相關者，包括醫院、醫生、健康計劃與患者。生物醫藥行業在發展數字化能力時面臨哪些阻礙？調查探討了可能對生物醫藥企業數字化轉型造成阻礙的各項因素，如缺乏清晰的愿景、有效的領導力以及資金支持。逾半數的企業表示，數字化投資是領導層的優先考慮事項，并希望領導層就此制定更加清晰的愿資料來源：麻省理工學院斯隆管理評論與2018年數字化業務全球高管調查數據分析圖2數字化能力成熟的企業中各級人員更熱衷于推動變革 數據反映同意以下各項觀點的受訪者比例：由領導層推動變革由經理推動變革由員工推動變革59%63%43%處于數字化早期與成熟階段的企業之間的差異生物醫藥企業早期階段 成熟階段 31%77%早期

9、階段 成熟階段 50%92%早期階段 成熟階段 13%49%生物醫藥企業開展重大戰略轉型： 扭轉數字化轉型困局 5景與目標。否則，企業最終可能會因追求新潮而誤入他途，將注意力轉向媒體或競爭對手所關注的話題。圖3顯示了調查另外發現的生物醫藥企業員工對領導層的三大期待。就領導層而言，逾四分之三的生物醫藥行業受訪者（78%）表示需招募新的領導人以引領數字化浪潮，僅20%的受訪者認為企業目前正有效培養能謀善斷的領導人，可帶領企業在數字化環境中脫穎而出（參見圖4）。 有趣的是，一些數字化能力成熟的生物醫藥企業已通過外部招聘引進首席數字官，通常來自零售與時裝行業，以期為企業帶來新穎獨到的見解，打破慣于規避

10、風險的保守陳規。例如，一名首席數字官運用其時裝行業經驗，對不良項目進行了有效轉型。他采用了雜志社式的團隊結構，招募編輯、管理員和撰稿人來開展數字化項目。調查表明，企業還面臨資金方面的問題：54%的受訪者認為獲取充足的資金支持是開展數字化舉措的一項重大挑戰（參見圖4）。資料來源：麻省理工學院斯隆管理評論與2018年數字化業務全球高管調查數據分析圖3生物醫藥企業員工對領導層的三大期待為員工創造嘗試機會制定愿景與目標鼓勵員工另辟蹊徑1. 創新2. 方向3. 執行資料來源：麻省理工學院斯隆管理評論與2018年數字化業務全球高管調查數據分析Deloitte Insights | 資金 78%的受訪者認為

11、企業須招募新的領導人以引領數字化浪潮20%僅20%的受訪者認為企業正培養能謀善斷的領導人以順應數字化環境54%54%的受訪者認為獲取充足的資金支持是開展數字化舉措的一項重大挑戰生物醫藥企業開展重大戰略轉型：扭轉數字化轉型困局 6存在哪些機遇？生命科學企業開展業務時，數字化轉型機遇無處不在，涵蓋生產與支持等運營活動，以及同患者、醫生、醫療系統和支付機構之間的互動往來，共同開發新產品和服務。為了充分把握每次機遇，企業須具備成熟的數字化能力，包括總攬全局的戰略方針、團結合作與能于嘗試的文化理念，以及領導層的大力支持。例如，通過數字化客戶平臺（參見下文），可以有效利用生態圈網絡及合作伙伴等資源，其所產

12、生的影響遠甚于一家企業孤軍作戰（參見圖5）。高效執行通過不斷加強合作，集中整合數字化技術以精簡交付環節，以及不斷提升企業及各部門能力，企業可借助數字化改善績效、降低成本，進而提升執行效率。部分實例如下： 供應鏈。一家全球生物醫藥企業正嘗試將虛擬現實技術運用于生產經營活動。管理人員通過打造虛擬培訓項目，模仿無菌生產環境，從而將員工培訓時間縮減一半，加速提升員工的熟練度。與此同時，智能眼鏡和增強現實技術可用于拍攝視頻，從而減少人工記錄與核對，這同樣有助于提升運營能力以及質量審批環節。 精簡營銷流程。一家生物醫藥企業通過部署全球營銷系統，將基礎營銷費用降低了20%。此前，企業對創造性復制進行了分析，

13、發現60%的本土創意活動都具備可復制性。通過集中打造內容開發中心，該企業現可面向逾40個本土市場提供形式多樣的標準化營銷素材。資料來源：分析Deloitte Insights | 扭轉數字化轉型困局 7 更加高效的招募人才。一家醫療企業在面試護士時，需要反復檢查申請人的執業許可證，以確認其在指定地區的執業資格。在這一過程中，需訪問驗證網站，將候選人的執業許可證拍照上傳，并將信息儲存至申請人檔案。借助人力資源“機器人”，可自動完成以上80%的工作，促使人力成本降低65%，并大大減少出錯率。人力資源“機器人”可以替代一名全職人員完成相關工作，讓員工得以專注于更有價值的工作。高效互動企業可運用數字化

14、技術為重要客戶、員工和生態圈合作伙伴提供頗具吸引力的差異化數字體驗，并帶來深遠影響。主要措施包括利用數字化平臺讓患者和其他利益相關方遠程參與，借助社交和其他社區網絡，以及結合用戶數據提供個性化體驗以創造更大價值。部分實例如下： 搭建客戶體驗平臺?；颊叻张c照護管理平臺PatientConnect通過不同渠道為患者提供一致的人性化體驗，提升治療依從性，并配合每位患者的所有醫療服務供應方提供照護服務。借助聯網應用和設備，PatientConnect可支持數字化治療，推動改善患者療效，并幫助醫療機構協調患者的照護管理事宜。該平臺對內外部數據進行分析，以深入了解患者治療和互動情況，并結合Converg

15、eHealth的Miner平臺分析患者在現實生活中的狀況。 促進患者、生物醫藥企業、護理人員、醫療機構和其他利益相關方之間的聯系。聯網患者生態圈的ConvergeHealth（ConvergeHealthby Deloittes Connected Patient Ecosystem）協助生物醫藥企業與患者組織及醫療機構建立合作關系，以改善復雜疾病患者、慢性病患者和絕癥患者的體驗。與此同時，為新一代數字化醫療網絡提供支持，該網絡重點關注患者支持服務和數字化互動。同意分享自身數據的患者可從贊助機構（通常是生物醫藥企業和患者組織）獲取相關信息和更新情況，以幫助他們了解自身病情。 優化醫療從業人員的

16、信息獲取。一家大型跨國生物醫藥企業建立了自助服務端，可供歐洲逾30,000名從業人員使用，幫助他們通過各類媒體獲取市場推廣和銷售資訊。根據歷史瀏覽記錄，不同從業人員將獲取不同的信息，從而實現個性化目標定位，提升市場推廣途徑的效率。創新產品和服務以數字化轉型為契機，企業可構想并推出創新產品和服務，從而增創價值；同時也可通過縮短藥品研發周期或降低成本，以提高研發收益。4部分實例如下： 加快招募流程，提升參與者的多元化程度：臨床研究企業Science37利用NORA平臺為某罕見病三期試驗招募患者，招募速度提高了近20至30倍。通過NORA技術平臺內置的電子同意書模塊，Science37團隊面向全美七

17、大州收集病歷并篩選患者，覆蓋更加多樣化的研究人群（少數族裔占比為30%-40%，而以往通常只有2%-10%）。5 采用新的數據來源：人工智能企業Doc.ai搭建了一個區塊鏈平臺，可根據用戶分享的個人數據獲取洞察。Doc.ai運用人工智能處理健康記錄、可穿戴設備數據和/或社交媒體賬戶，并由此作出推斷。該平臺可用于收集患者的療效數據，并從中挖掘洞見。6生物醫藥企業開展重大戰略轉型：扭轉數字化轉型困局 8制定數字化戰略切入點制定并實施全面的數字化戰略并非易事。對于有些企業而言，“數字化”似乎既無所用處，又無所不能。按照目前的趨勢，數字化舉措通常以項目的形式展開，或者僅限于特定的部門活動。不愿隨波逐流

18、的生命科學企業應當構建數字化基因，確保其數字化活動、人員、文化和架構契合企業的宏大愿景。所制定的戰略和路線圖必須闡明如何通過各種數字化舉措，打造能在長期和短期內增創價值的平臺。為了實現這一目標，企業須具備與眾不同的視角、思路和行事方式。生命科學企業的布局方式主要包括以下三種： 01. 自上而下： 設定企業目標和愿景， 然后明確實現愿景的必要措施。 02. 自下而上： 從各領域挑選用例， 并以此為基礎制定整體數字化戰略和路線圖。 用例包括與患者互動并提供實時幫助的聊天機器人， 或由分布式區塊鏈管理的主數據。 除此之外， 還包括交叉研究臨床數據整理、 不良反應自動化處理， 以及利用傳感器數據和分析

19、模型追蹤不同時間的設備性能。 03. 水平化： 選擇一項主要的業務問題或流程， 用于發掘潛在轉型機遇 （如患者就醫過程、 監管審批流程） 。無論生命科學企業采取哪種方式，只要付諸有效行動，就能通過數字化轉型實現數據的高效利用，從而明確當前業務模式以及未來企業定位。數字化轉型方式 生命科學企業首先應當制定并傳達自身目標。實際上，這意味著對各種計劃進行優先級排序、制定決策，并放眼未來，從而提升企業實現目標的速度和效率。在傳達了企業自身目標之后，領導者應當調整與之相適應的經營模式和企業文化，實施技術和規模解決方案（參見圖6）。以全新數字化方式組織、經營和運轉根據研究，數字化基因共包含23項特征，企業

20、可根據這些特征提升數字化成熟度（參見圖7）。生命科學企業可利用數字化基因指導戰略行動，從而實現轉型。制定解決方案和數據架構通過了解患者、客戶、員工和生態圈合作伙伴，生命科學企業可有效挖掘尚未滿足的需求、動機、關注點和驅動因素。再結合對數據類型和來源、技術能力以及業務目標的了解，企業可以將雄偉的想法轉換成有效的概念，用于試點項目、規?；茝V和應用實施。對這些想法進行迭代測試，同時結合嚴格的概念驗證，可在不妨礙創新的情況下將風險降至最低。生物醫藥企業開展重大戰略轉型： 扭轉數字化轉型困局 9在高度迭代階段，全力開展設計和測試工作可以快速從用戶和其他利益相關方收集反饋意見，協助進一步完善最小化可行產

21、品。最小化可行產品包含滿足合作伙伴需求的最基礎功能。此外，還可先利用相關原型測試概念的合理性和可行性，隨后確定最小化可行產品方案，為后續發布作好準備。實現目標并擴大規模建立、執行并實現價值主張之后，才能將想法變成現實。通過這一步，最小化可行產品獲得具體設計和開發，完善概念組成元素，并確定企業是否做好準備推出這一產品。與此同時，還須開展運營準備度評估，并制定部署戰略。根據市場和用戶的反饋意見，以及實施方案的監控情況，進一步確定發布最小化可行產品的方式和時間。資料來源：分析Deloitte Insights | Insights | 7數字化基因特征和企業需求迭代持續創新信息普及化以客戶為中心管理

22、多模式業務運營轉換決策權和決策力高效移動性實時按需靈活度多技能培養接受失敗，更快總結經驗層級扁平化并不斷調整流動性不分地域不斷更新傳統和非傳統利益相關方的組合方式有意合作調整風險和安全界限持續的生態圈顛覆保持運作方式同步不斷更新運作性質和類型不斷顛覆持續調整決策標準改變團隊結構 生物醫藥企業開展重大戰略轉型：扭轉數字化轉型困局 10展望未來通過分析行業趨勢和技術生命周期，我們發現了一些新的企業架構，不再局限于當前對產品的重點關注。新的企業須具備的能力包括： 基于大量共享數據整合并獲取洞察 運用具備自動化廣泛篩選及測試功能的智能及聯網設備 及時提供適量藥物和其他個性化治療服務 盡管生命科學企業現

23、已著手布局，但未來將更關注上述能力的構建。為了實現愿景，企業必須投資數字化技術并開展組織轉型，這不僅是成功必備要素，更是企業未來生存的關鍵所在。數字化轉型風險生命科學企業在制定、實施并完善其數字化戰略的同時，也可能出現對風險的擔憂。數字化體系能否有效運行，并在確保產品、消費者及企業信息安全的同時滿足監管要求？這些擔憂可能影響部分企業或部門的變革進程。盡管如此，企業必須承認，數字化轉型本身存在一定風險，企業應在同時采取措施應對風險，而不是錯過數字化可能帶來的種種機遇。 生物醫藥企業開展重大戰略轉型： 扭轉數字化轉型困局 1101. Dawn Anderson， Jonathan Fox和Nata

24、sha Elsner， 數字研發： 改變臨床開發的未來， 洞察， 2018年2月14日。02. Gerald C. Kane等人， 數字時代的到來： 學習， 領導和遺產， 麻省理工學院斯隆管理評論 和洞察， 2018年6月5日。03. 同上。04. Anderson, Fox和Elsner， 數字研發。05. 同上。06. Brett Davis， Jeff Morgan和Sonal Shah， 關鍵性任務： 生物制藥公司正在加速實際證據的采用， 投資與應用，洞察， 2018年6月28日。 尾注MIKE STANDING是歐洲，中東和非洲（EMEA）地區的生命科學和醫療行業領導人。20多年來，

25、他一直為生命科學和醫療行業提供咨詢服務，與制藥公司，醫療器械公司，醫院，研究機構/基金會，醫療保險公司和政府合作，共同制定企業戰略，商業轉型，運營，醫療創新和組織問題。GREG REH是全球及美國生命科學領導人。他領導美國生命醫藥行業的咨詢，審計，稅務和財務咨詢服務。他在生命科學，制造業，消費業和政府領域擁有超過25年的經驗。在他為客戶提供咨詢服務的過程中，他的職業生涯涉及科技戰略，解決方案開發以及新興和顛覆性技術的實施等主題。他成功地為包括跨國制藥，生物技術及化工等企業提供針對監管、臨床商業化和制造業務的咨詢服務。在從事咨詢行業之前，他曾在政府研究實驗室任職，負責生命支持設備設計和開發團隊，

26、并在賓夕法尼亞大學擔任講師。關于作者生物醫藥企業開展重大戰略轉型：扭轉數字化轉型困局 12鳴謝醫療新視角的來源：健康解決方案中心（DCHS）是生命科學和醫療行業的一部分，中心深入研究了最重要的行業問題，并圍繞復雜挑戰提出了新思路。尖端的研究和發人深省的分析為我們的客戶提供了他們所需的見解，以便他們通過不同的方式看待事物并應對不斷變化的環境。需要了解有關DCHS和我們研究的更多信息，請訪問 Thomas主持了這項研究并撰寫了報告。 Sonal Shah幫忙解釋了生物制藥調查結果，并撰寫了部分報告內容。Wendell Miranda總結了調查結果并繪制了圖表和圖形。 Anish Kumar分析了原

27、始調查數據，以制作生物制藥交叉表。作者特別感謝Jonathan Fox，Dave Rosner，Chris Zant，Garth Andrus，James Forsyth和James Kelly分享他們在這個主題上的專業知識。我們還要感謝Dan Ressler，Rob Jacoby，Natasha Buckley，Anh Nguyen Phillips，Lynn Sherry，Terry Koch，Lauren Wallace，Ramani Moses以及其他許多人為這個項目貢獻了他們的想法和見解。生物醫藥企業開展重大戰略轉型： 扭轉數字化轉型困局 中國生命科學與醫療團隊通訊吳蘋領導合伙人中國

28、生命科學與醫療行業電話：+86 21 6141 1570電子郵件：陳紀正財務咨詢服務領導合伙人中國生命科學與醫療行業電話：+86 10 8520 7801電子郵件：俞超管理咨詢服務領導合伙人中國生命科學與醫療行業電話：+86 21 2316 6913電子郵件：胡旻審計及鑒證服務領導合伙人中國生命科學與醫療行業電話：+86 21 6141 1809電子郵件：鄭群領導合伙人中國醫療行業電話：+86 10 8520 7161電子郵件：13趙益民稅務與法律服務領導合伙人中國生命科學與醫療行業電話：+86 21 6141119電子郵件：生物醫藥企業開展重大戰略轉型：扭轉數字化轉型困局 關于大學出版社大學

29、出版社發布原創文章、報告和期刊，為各企業、公共部門和非政府機構提供專業洞察，我們的目標是通過調研工作，利用專業服務機構上下的專業經驗，以及來自學界及商界作者的合作，就企業高管與政府領導人所關注的廣泛議題進行深入的探討。大學出版社是旗下Deloitte Development LLC出版社 關于本刊物 本刊物中所含內容乃一般性信息、任何有限公司、其成員所或它們的關聯機構（統稱為“網絡”）通過本刊物并不構成提供任何會計、企業、財務、投資、法律、稅務及其他專業建議或服務。本刊物并不代替此等專業建議或服務，不可基于本刊物內容而做出可能影響自身財務或業務的決策或者采取任何相關行動。進行任何可能影響自身財

30、務或業務的決策或采取任何相關行動之前，請咨詢合格的專業顧問。任何網絡內的機構不對任何方因使用本通信而導致的任何損失承擔責任。關于Deloitte (“”)泛指有限公司（一家根據英國法律組成的私人擔保有限公司，以下稱“有限公司”），以及其一家或多家成員所和它們的關聯機構。有限公司與每一個成員所均為具有獨立法律地位的法律實體。有限公司（又稱“全球”）并不向客戶提供服務。請參閱 Limited。保留所有權利。研究數據麻省理工學院 RITM0187790洞察貢獻者編輯: Blythe Hurley and Ramani Moses創意: Anoop K R and Kevin Weier宣傳: Shraddha Sachdev特刊封面: Mark Morse請登陸 瀏覽洞察最新內容 關注 DeloitteInsight