財務共享服務

國際財務共享服務管理協會(IFSS)將財務共享服務定義為：“依托信息技術，對財務工作進行流程化管理以促進企業工作效率的提升和組織結構的優化，從而降低企業的運營成本的一種財務管理模式”

財務共享服務是一種新型的企業管理模式，它是指企業將各分支機構中的各種分散的、高度重復的業務共同整合起來，集中到一個具有獨立經營的組織進行業務處理，為整個企業提供統一的服務。在共享經濟時代，共享服務與財務的結合應用形成了財務共享服務，這是一種全新的財務管理模式。財務共享服務，是對企業的財務業務流程進行重新梳理與再造，利用信息技術建設信息系統進行業務處理，為企業的客戶提供專業服務的財務管理模式。簡單來說，企業要想實施財務共享服務，必須構建一個服務中心，將公司內部各種繁雜、重復性高、比較容易實現標準化處理的財務業務，集中到這個服務中心進行統一處理，以此來實現企業加強集團管控與提升財務管理水平的目的

(1)基本模式

通過規模經濟降低企業成本，提高經濟效率，基本模式主要負責企業非核心、非重點的業務流程。通過將這些基礎業務交付或者托管于集中機構或者總部，為財務共享服務初級階段的產生奠定了實踐基礎，該模式注重專業化分工、標準化流程。

(2)市場模式

市場模式中，企業接受財務共享服務中心服務的決策權與企業運營生成的職能服務相分離，企業可以根據自己的需求主動選擇財務共享中心的服務，可以根據該中心提供的方案、流程的效率、該中心要求的費用而進行選擇。因此，市場模式與基本模式相比有兩個突出優勢，一個是提供的服務更加專業可靠，企業可以自主決定是否接受集團財務共享中心的服務。

(3)高級市場模式

高級市場模式相較于市場模式出現了服務機構競爭的情形，這個時候被服務者有更大的自主權選擇服務機構，甚至有些機構在滿足自身數據安全性的前提下，為其他企業提供服務。對于提供財務共享服務的企業，如果某些機構在工作中認為本企業提供的服務數量和質量不滿足自身機構的發展和需求可以自行購買服務。

(4)獨立經營模式

獨立經營模式的特點在于財務共享機構可以獨立運營，產生收入和利潤。在此模式下，企業的財務共享服務中心和外部的第三方咨詢公司是競爭關系

目前我國很多企業集團通過會計集中核算的方式來加強對分公司的管控，有些管理者認為財務共享服務就是會計集中核算，這兩種方式都是把分散的資源和業務集中在一起，實現類似業務的批量處理，其實不然，財務共享服務應該是會計集中核算的高級階段

該共享服務在集團財務管理上發揮著巨大作用：將集團的相關運營成本降至最低，實現集團信息和內容的基本透明化，精簡集團內部組織的構成，即破除了流程和人員的冗余，還打造了規模集體優勢；更成功實現將成本中心到利潤中心的突破，各子公司和分公司在為集團做貢獻的同時，也能富有余力，投入到自我核心和競爭力的提升研發中，為價值鏈賦予更高價值^[1]。

(1)降低財務核算成本

對于集團企業中的各核算主體而言，使用共享財務服務減少了單獨配置財務機構所需的成本。核算主體無須單獨購置財務辦公設施，提高了設施的利用率，降低了總體固定成本。辦公設備、軟件統一采購也提高了企業的議價能力，形成規模效應。財務人員同時服務各個核算主體，人力資源利用率得到提高，減少了所需人員的數量。

(2)輸出財務管理標準

在并購或設立新的核算主體時，能夠立刻套用現有的財務管理標準，納入統一的風險管控體系，使新業務部門的管理人員在組建基本職能機構時無須再花費過多精力，提升企業結構調整的機動能力與風險把控能力。

(3)提升財務信息質量

借助先進的信息技術，所有核算主體的基礎財務信息在共享服務中心經過統一、標準化的核算規則被“生產”出來，數據匯總時無須進行糾錯和口徑調整，提高了財務信息的及時性及可靠性。同時，通過業務、財務的一體化整合，融合業務端數據，將具有管理意義的非財務信息納入財務管理體系，有效提升了管理能力。

(4)促進財務職能轉變

財務共享服務中心將更多的財務人員從瑣碎的基礎會計工作中解放出來，支持財務職能走出“事后算賬”的后臺，從事務處理型向價值創造型轉變^[2]。

(1)規模性

財務共享服務可以通過整合資源，將其中大量重復、同質性高、簡單易操作的財務工作集中起來進行批量處理，形成規模經濟，規?；臉I務處理可以降低企業的管理成本。

(2)專業性

財務共享中心作為一個獨立的業務組織，擁有專業化的知識和人員，在實施財務共享服務的過程中會將財務業務細化并劃分為一個個獨立的模塊，然后將各模塊分給專業化的共享中心員工進行操作，為客戶提供專業性的共享服務。

(3)統一性

財務共享中心可以將企業各分子公司之間相同的財務業務集中起來，依據自身的運行管理要求對業務處理制定統一的規則、執行統一的業務流程，從而方便財務共享中心對業務的管理。

(4)技術性

財務共享服務的產生、發展和實施依賴于財務軟件系統和先進的電子信息技術，財務共享中心的業務處理需要強大的信息系統提供技術保障。

(5)協議性

財務共享中心與內外部客戶需要簽訂服務水平協議，用來確定財務共享中心和客戶之間的實際合作關系，在服務協議中要明確規定財務共享中心提供服務的業務范圍、服務質量的標準以及服務時間等內容。

(6)服務性

財務共享中心是以服務為中心，將服務打造為一種商品，通過與客戶簽訂服務協議為其提供高質量的財務服務，并且按照服務標準收取服務費，力求最大程度的滿足客戶的不同財務服務需求^[3]。

1981年美國福特公司建立了全球第一個財務共享服務中心，從此以后財務共享服務作為一種全新的財務管理模式開始被廣泛研究與應用。同樣在90年代，惠普、道爾、IBM等公司也建立了財務共享中心。

1999年中國最早出現財務共享服務，摩托羅拉在國內建立了亞洲結算中心，是外企在中國境內建設的第一家財務共享中心。在此之后，通用電氣、埃森哲、惠普等多家外資企業都開始探索并成功在中國建立了財務共享服務中心。

2005年中興通訊公司是中國企業中第一個建設財務共享中心的企業。到2013年之后，在國家政策的支持與信息技術的推動之下，財務共享服務在中國得到迅速發展，越來越多的中國企業開始探索共享服務模式以提升財務管理水平，實現財務轉型。

財務共享服務在我國的發展大致可以分為以下三個時期：

萌芽期(2005年-2007年)：在這期間中國企業開始學習財務共享服務理論，逐步嘗試建設財務共享中心，主要是由通訊電子等行業的大型集團企業起帶頭作用。

試點期(2007年-2013年)：越來越多的大型企業開始嘗試發展財務共享模式，財務共享服務成為企業管理者探究實現財務轉型的重點關注內容。

發展期(2013年至今)：國家陸續頒布了一系列政策，鼓勵各種類型的企業采用財務共享模式提高財務信息化的建設，我國大多數企業開始廣泛關注財務共享中心的建設。

財務共享服務中心(Financial Shared Service Center，簡稱FSSC)由單純的“共享”理念演化到“共享服務”，并突破了信息技術領域而延伸到管理領域，既能夠實現資源的更高效配置，又通過重設流程強化了對集團的管理和控制?！肮蚕矸铡痹谪攧展芾碇械倪\用又最為廣泛和深刻，不管是管理方法還是管理體制，都在相較于傳統的財務管理中，發生了根本性的改變和發展。財務共享服務中心是專門提供財務共享服務成立的一個新的組織機構，把原本存在于各地區、各分支機構的非核心、非增值的業務集中到一個服務組織，匯聚成一個財務服務部門或專業化公司。依靠財務共享服務信息系統，按照設定好的業務規范和財務標準，向企業集團內成員單位提供共享服務，還可以承接企業集團外部單位的共享服務業務。其建設也是對企業各業務流程的重新梳理與優化再造，成立該中心后，各業務單位的組織機構特別是財務部門得到精簡，可以從繁瑣重復性高的會計業務中剝離出來，將更多精力放在開展核心和高增值業務當中。

世界范圍財務共享服務中心開始的標志是美國福特汽車公司在底特律總部建立的共享服務中心。該公司將“流水線”的作業方式運用于汽車生產并實現規模經濟，提升企業勞動生產率的同時降低生產成本。財務共享服務中心在某種意義上是共享服務中心的一部分，因為其為企業帶來的便利獲得了企業的認可。

“亞洲結算中心”是摩托羅拉公司于1999年在天津建立的，這可以算作是我國財務共享服務中心產生的標志。隨后，我國一些企業特別是具有一定經濟實力的中央企業和地方企業集團借鑒摩托羅拉公司“亞洲結算中心”的經驗，在二十一世紀逐步開始著手創建獨具特色的財務共享服務中心。

(1)華為：全球共享中心網絡，支持全球化業務拓展

作為一家產品和解決方案已經應用于140多個國家的信息與通信解決方案供應商，華為集團的財務組織著眼于如何更好服務企業在全球范圍內的拓展。自2006年起華為集團在全球范圍內，統一體系規范，陸續建立了七大區域賬務共享中心。共享服務中心的建立和網絡的完善，加強了公司總部對全球業務的財務控制，成為財務內控有效實施的最強有力的保障；同時通過持續推動流程的標準化與簡化，大幅提升了財務專業流程的運行效率，創建財務職能卓越專精、精益管理的領先實踐。

構建全球共享服務網絡對于華為而言創建了一個全球標準化的財務會計處理與核算管理平臺，為華為在過去10年業務的騰飛提供了很好的財務資源保障和風險控制基礎。

(2)寶鋼：向管理要效益，標準化流程支持業務快速擴張

寶鋼集團共享服務中心開始于2009年，首先在寶鋼股份公司試點建立，一年后平移至寶鋼集團，同時為集團下分子公司提供會計核算等服務工作。共享中心設立的初衷主要是由于2009年外圍經濟環境逐步惡化，對企業管理提出了更高的要求，寶鋼集團管理層明確了向管理要效率的需求，推動了一系列的管理變革，財務共享服務中心項目是眾多變革項目的其中之一。

作為集團財務部的一個重要組成部分，寶鋼財務共享服務中心由以下八個小組構成：采購至付款室、銷售至收款室、費用室、稅務單證室(含掃描中心)、專項服務室、總賬與報表室、系統支持室、運營室

寶鋼共享中心是一個典型的財務共享中心，涵蓋了會計核算能夠共享的主要流程，目前共享中心細化了242個子流程，對應242個崗位類型。共享中心在設立之初即推行了會計科目、會計流程等的標準化進程，充分考慮實物文檔流與信息流的分離。目前共享中心操作人員基于掃描后的影像進行會計處理，在稅務單證組設有統一的掃描中心，寶山地區的單據由人工傳遞至掃描中心；生成會計檔案后再將所有的原始單據傳遞至各單位存檔備查。但是由于寶鋼運營管理的復雜性，目前共享中心管理的財務系統需要同時對接60多個業務系統，所以需要很大程度的自由與靈活性。2008年寶鋼股份公司進行了信息系統一體化的項目，從而為后續共享中心的實施提供了技術基礎支持^[4]。

參考資料：

[1]王如雪.YC集團財務共享服務中心運營管理研究[D].陜西:西安石油學院，2021.

[2] 孟嘉偉.以共享服務推動財務轉型升級——上海市政總院財務共享探索[J].財務管理研究，2020(04):21-26

[3]張海潔.基于RPA的H公司財務共享中心業務流程優化設計研究[D].河北地質大學，2020.

[4] CIO:財務共享服務經典案例

相關報告：

元年研究院：數字智能時代中國企業財務共享的創新與升級調研報告（38頁）.pdf