供應鏈管理（SCM）

7供應鏈管理案例

供應鏈管理（SCM）是什么

供應鏈管理(Supply Chain Management，簡稱SCM)起源于經濟學家彼得.德魯克提出的“經濟鏈”，后經邁克爾.波特發展于上世紀80年代成為“價值鏈”，最終演變成“供應鏈”。供應鏈管理是現代經濟市場匯總的一種管理模式，在滿足客戶各項需求的前提下，有效調整原料供貨商、生產企業、物流倉儲等多個環節，力求最大限度降低供應鏈成本，確保產品能夠順利完成生產、運輸和銷售的一整套環節。

供應鏈管理內容

現代供應鏈管理由五個部分組成，涵蓋了計劃、采購、制造、配送和退貨。

(1)計劃：計劃指的是供應鏈管理的統籌策略性的步驟。為了充分滿足客戶對產品的需求、管理企業所有資源，需要提出更好的策略。理想的計劃是建立監控供應鏈的一系列方法，使之能夠更高效、低成本地為客戶提供更高優質的產品和服務。

(2)采購：采購其實是供應鏈實物流的最初的起點。生產企業在需要選擇合適的供貨商來為產品和服務奠定生產前基礎，并進行監督和優化管理，結合提取貨物、商品核對、轉發到其他部門和支付貨款等有關的環節。

(3)制造：制造指的是供應鏈管理中生產制造內容的不可缺少的一個環節。生產制造涵蓋了產品的生產、產品的測試，產品包裝的指定和產品配送等諸多流程。在完整的供應鏈管理體系中，制造不但是涉及到的活動數量最多，同時也是事關終端產品品質的關鍵所在。

(4)配送：配送指的是供應鏈管理中實現對目標客戶進行訂單交付的環節。在這個環節中需要制定收據、倉儲物流、配貨、終端產品的價格、收取目標客戶支付的貨款等。

(5)退貨：退貨指的是在供應鏈管理中已經生產完成并成功售出到客戶手上的產品退回的一個流程，借助完整的售后體系可以回收存在品質問題或不被客戶喜好的產品，同時快速應對客戶的所有問題^[1]。

供應鏈管理

供應鏈管理的目標

(1)加速現代流通方式的創新完整的供應鏈管理中，不但是上游企業要求要不斷創新，下游企業也是不能放松，只有彼此都達到最佳狀態方能有效穩定供應鏈體系，創造了新的利潤源。一方面，上下游企業可以通過信息共享，達成雙贏局面，最優化社會資源配置，最小化總和成本；另一方面，通過達成戰略合作，減少甚至避免了企業之間的惡性競爭，最大化了各個企業、供應鏈體系和全社會的效益。

(2)促進現代生產方式的發展供應鏈管理加速發展了現代流通方式，相反的，它也同時促進了中上游對現代生產方式水平的發展和提升。如今已經逐步發展成在企業核心競爭優勢下，依靠高新信息技術手段，實現采購、生產、銷售一系列流程全球化的局面。

(3)改變現代社會競爭的方式傳統生產流通方式下，競爭主要體現在同行業、上下游企業之間的競爭。在這樣的競爭環境中，會逐漸破壞生產流通的秩序，企業效益隨之降低，縮短了產品的生命周期。而現代的供應鏈流通方式，上下游形成合作戰略關系，競爭關系由原來的企業間的競爭轉變為供應鏈間的競爭，更有利于產品的發展，對行業發展也能產生正向的影響。競爭現象本質上代表的是組織和管理方式的現代化程度，促進了社會現代化程度的逐步提升^[1]。

供應鏈管理發展階段

供應鏈管理經歷基礎建設、職能集成、每部供應鏈集成、外部供應鏈集成和集成化供應鏈動態聯盟五個階段的發展，已發展為適應新信息技術環境下集物流、資金流和信息流整合于一體的集成化管理體系。

(1)供應鏈管理基礎建設階段：各職能部分分散、獨立地控制供應鏈中不同業務，企業管理的核心在于產品質量。這個階段企業銷售、制造、計劃、物料、采購等方面的控制系統與業務過程相互獨立，不匹配，缺乏合作和集成化管理，企業注重的是短期計劃效應，主要運用MIS信息技術。

(2)職能集成階段：供應鏈管理集中于物流的集成化管理，對組織結構進行流程重組，優化集成職能部門管理，通過MRP信息技術應用使之形成物料流。

(3)內部供應鏈集成階段：通過對直接控制過程的集成管理，實現企業內外部供應鏈中供應商(SRM)和用戶管理(CRM)的鏈接，通過計劃和控制體系，運用諸如DRP、MRPII、JIT、SCP、ERP等信息技術，提升供應鏈效率并與用戶建立良好關系。

(4)外部供應鏈集成階段：此階段的核心在于將內外部供應鏈條整體集成，建立柔性的生產系統，采用VMI、CRFR等信息技術，同步市場用戶需求驅動的計劃和控制系統，最終形成集成化供應網鏈。

(5)集成供應鏈動態聯盟：構建基于整體供應鏈條間的市場需求、共同目標，通過實時信息共享來集成供應鏈共同體，最終達到占據市場領導地位的核心戰略目標^[2]。

供應鏈管理思想

目前供應鏈管理思想已經滲透到了企業管理的各個領域，隨著信息技術的快速發展，使得供應鏈管理思想越來越受到重視，涌現出了大量的新興供應鏈管理思想，總結概括如下:

(1)以客戶為中心。供應鏈管理的本質是為了以最低的成本更好地滿足客戶需求，通過供應鏈管理提高對顧客需求的快速反應，以此提升顧客滿意度，獲取競爭優勢；

(2)強調企業之間的合作關系。供應鏈管理把各節點企業看作一個整體，使各成員企業之間建立一種密切合作、利益共享、風險共擔的伙伴關系，從而實現雙贏或多贏的局面；

(3)集成化管理模式。在供應鏈管理模式下，各成員企業之間不再是傳統的簡單鏈接，各節點企業也不需要大而全、小而全，而是應用網絡和信息技術重新整合和安排業務流程，突出自己在供應鏈條中的功能和地位，以提升核心業務，提高專業化水平，是一種集成化管理模式；

(4)供應鏈管理強調和依賴戰略管理。傳統的管理模式強調的是短期管理，而供應鏈管理模式需要核心企業將目光放長遠，是一種長久可持續的戰略發展管理。

(5)供應鏈管理具有更高的目標和使命。不僅要完成房地產企業自身的市場目標，而且要實現供應鏈上各成員企業的共贏目標和可持續發展，追求整體成本最低和整體效率最高，實現供應鏈的價值^[3]。

供應鏈管理思想特征

伴隨著全球經濟一體化、網絡全球化的不斷深入，現代供應鏈管理的核心思想具有以下特征：

(1)整合和優化結合。以核心企業為中心，從供應鏈整體出發，整合和優化不同層級上下游企業資源、流程與組織，提高供應鏈整體資源、流程和組織效率

(2)專業化與一體化?，F代供應鏈管理高效地整合和集成不同專業的企業，以上下游企業供給-需求關系為紐帶，形成了一條專業化的精益供應鏈，最大程度地整合了企業內外部資源，實現優勢互補，提高企業整體生產效率和競爭力。

(3)彈性與韌性結合。彈性和韌性是指當供應鏈上的個別企業或者所有企業面對內部壓力或者外部壓力，導致供應鏈上某一環節或者多個環節資源、流程或配置出現困難，仍能共同靈活應對且能較快恢復常態，保持供應鏈正常運營的能力。當前，組織結構的復雜性及外部動態的競爭環境，需注重供應鏈整體戰略能力，構建長期穩定的合作伙伴關系，提高供應鏈的彈性和韌性。

(4)平臺化與生態化結合。為配合供應鏈各實體的業務需求，現代供應鏈逐步向綜合管理平臺發展，實現整體供應鏈可視化，管理信息化，整體利益最大化，管理成本最小化，從而提高供應鏈整體管理水平^[4]。

供應鏈管理的特點

就目前來說，供應鏈管理具有自主性、協同性、分布性、動態性、復雜性、開放性、異構性等特點。

(1)自主性：每個供應鏈上都存在很多個參與者，并且不同的參與者所處的供應鏈位置不盡相同，而且在整個供應鏈的過程中，都是站在自身的利益上去加以考慮。這也就是說，供應鏈管理本質上是一種協調式的管理模式，不存在集中或者單一的管理者。供應鏈上的各個參與方是獨立的利益主體，具有很強的自主性，他們所追求的是自身利益最大化。

(2)協同性：供應鏈管理的協調包括兩層含義。其一是供應鏈各參與企業間的協同，在供應鏈管理過程中，會經常出現各個參與方的利益沖突，只有通過協同、協商才可以使各個參與方達成統一的意見；其二是供應鏈單一企業內各部門的協同，各個部門的利益要服從于企業的整體利益。

(3)分布性：分布性有兩方面的含義，其一是供應鏈各個參與方在地理上具有一定的分散性；其二是供應鏈各個參與方的決策具有一定的分布性。

(4)動態性：市場上存在很多的不確定性因素，隨著市場因素的變化，各個參與方的個數和各個參與方的關系都會發生變化，供應鏈的管理應該隨著市場的變化而應該動態的調整。

(5)復雜性：供應鏈是一個十分復雜的開放系統，從系統的角度來加以分析，存在多個行為和參與主體，主體之間的關系也是十分復雜，有時表現出競爭有時又表現出合作。因此供應鏈管理具有高度的復雜性的特征。

(6)開放性：不同供應鏈之間，都存在大量的人財物信息的交流，即使是同一個供應鏈，也會存在。從這個角度來講，供應鏈會表現出一定的開放性特征。

(7)異構性：供應鏈本身是一個動態聯盟，各個參與方之間具有很明顯的異構性，沒有完全相同的兩個參與方，也沒有完全一樣的兩個供應鏈。

供應鏈管理八大流程

(1)供應商關系管理流程：如何與供應商建立并把保持關系，制定企業與供應商之間的SPA，這道流程為供應鏈上各企業間提供了重要紐帶。

(2)服務管理流程：負責管理客戶關系管理流程中客戶小組制定的產品及服務協議。

(3)需求管理流程：是用來平衡客戶需求和供應鏈能力的管理流程，能夠積極地匹配供求關系。

(4)訂單履約管理流程：此流程是在“交易”層面上完成，屬于企業內部物流，對改善經營有非常重要的作用。

(5)制造過程管理流：此流程是一個供應鏈流程，包括所有在供應鏈上用來獲得，實施和管理制造靈活性的必要活動，以及使產品從工廠中移出的必要活動。

(6)產品開發流程：此流程是為如何與供應商一起開發新產品，并開發市場提供一個構架。此流程不僅能夠使管理層能夠在供應鏈上協調新產品的流動，而且還能提高制造，物流，營銷等操作水平。

(7)退貨管理流程：此流程是指在企業內部或在供應鏈上的關鍵成員中，管理與退貨，反向物流，退貨檢查，和退貨規避等相關的活動。能有效管理反向產品流動，并控制可重復使用的資產。

(8)客戶關系管理流程：如何與客戶建立并保持關系，根據客戶價值進行細分，通過定制的產品及服務協議來增加與客戶的信任度。

供應鏈管理案例

(1)豐田、耐克、尼桑、麥當勞和蘋果等公司的供應鏈管理都從網鏈的角度來實施的；

(2)殼牌石油通過IBM的LotusNotes開發了SIMON(庫存管理秩序網)的信息系統，從而優化了它的供應鏈；

(3)利豐的供應鏈優化方法是在生產上對所有供應廠家的制造資源進行統一整合，作為一個整體來運作，是基于整合供應商的角度；

(4)HP打印機和豐田是通過麥肯錫咨詢在地理上重新規劃企業的供銷廠家分布，以充分滿足客戶需要，并降低經營成本，是基于地理位置的選擇。

(5)寶潔是通過寶供物流，采用分類的方法，與供應鏈運作的具體情況相適應，詳細分類并采取有針對性的策略可以實現顯著的優化供應鏈，是基于分類的細化。

(6)錦鑫物流集團通過億博物流咨詢進行企業轉型，從國有大型生產集團(華西、國資委等四個國有單位)的物流業務剝離出來，而成長為資產達二十幾億的大型地方物流企業。是基于戰略的選擇與規劃。

供應鏈管理經典案例——豐田汽車精細流程

精細供應鏈管理創造了豐田汽車稱霸全球汽車行業的神話。

從時間及空間上，重新規劃企業的運作流程，以提高客戶滿意度，是企業目前的緊迫任務，要么重構，要么被淘汰，企業已經站在精細供應鏈管理的十字路口。日本豐田汽車公司總裝廠與零部件廠家之間的平均距離為95.3km，日產汽車公司總裝廠與零部件廠的平均距離為183.3km，克萊斯勒公司為875.3km，福特公司為818.8km，通用公司為687.2km。從各大汽車公司總裝廠到各零部件廠的平均距離可以看出，合理的布局起著十分重要的作用。豐田汽車公司這種平均距離近的優勢，充分地轉化為管理上的優勢。該公司的零部件廠家平均每天向總裝廠發運零部件8次以上，每周平均42次。美國通用汽車公司零部件廠的發運頻率僅為每天1.5次，每周平均為7.5次。顯然，日本汽車公司的平均存貨成本要低于美國汽車公司。由于豐田公司的零部件協作企業離公司總裝廠相距較近，這給各企業管理人員、工程技術人員之間的相互溝通帶來便利。豐田公司總裝廠與零部件廠人員年平均面對面的溝通次數為7236人/天，通用公司為1107人/天。豐田公司這種頻繁的人員交流為總裝廠和零部件廠的充分溝通和協作創造了條件，便于雙方解決在新車型開發、技術改造和生產中遇到的問題，從而加快新產品開發、提高產品質量，并降低經營成本。

當運貨卡車還未到達工廠大門之前，安裝在車上的基于衛星全球定位技術的移動數據終端，很快將卡車即將到來的消息傳遞到工廠的計算機系統，同時下載指令指引司機到正確的卸貨區。當卡車駛入工廠大門時，計算機系統自動記錄下所裝貨物的品種和數量，并使得零部件恰巧在需要時的前幾分鐘就到達裝配線上……豐田汽車還通過信息的實時溝通，實現了零庫存的目標^[5]。

參考資料：

[1]禹琨.供應鏈管理在C汽車公司成本控制的應用研究[D].陜西:西北大學，2021.

[2]黃剛.基于供應鏈管理的XD公司工程物資采購風險控制研究[D].重慶理工大學，2019.

[3]徐金秀.供應鏈管理視角下房地產企業戰略供應商選擇評價研究[D].重慶:重慶大學，2019.

[4] 嚴成武. 供應鏈管理環境下H零售企業績效評價指標體系構建研究[D]. 湖北:湖北工業大學，2019.

[5]采購從業者.供應鏈管理成功案例分析

相關報告：

羅戈&；準時達：制造業供應鏈管理服務發展研究報告（46頁）.pdf

羅戈研究：中國端到端供應鏈管理服務商研究報告(43頁).pdf

商貿零售：TJX把握時代脈絡靈活供應鏈管理構筑企業護城河（17頁）.pdf

倍智：2018年度中國企業人才供應鏈管理成熟度TMI白皮書(51頁).pdf

參照系：華為全球供應商分析報告（附342家主要供應鏈企業介紹）(103頁).pdf