OKR（目標與關鍵成果法）-三個皮匠報告百科

OKR是什么

OKR(Objectives and Key Results)，即目標與關鍵成果法，是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。

OKR的內涵主要體現在緊密協作和聚焦價值貢獻。OKR由目標(Objective)和關鍵結果(Key results)兩部分組成。

(1)目標：描述了組織的期望和方向，好的目標應當是有高度的、有難度的、有時限的、鼓舞人心的、激發員工主動性的。

(2)關鍵結果：描述實現目標的必須完成的工作任務，是完成目標的充分必要結果，關鍵結果應該是量化的、可檢驗的。

OKR有三個要點，即目標的明確性與激勵性、目標實施的指標及時間量化性、目標執行主體的清晰性。OKR績效管理，即以OKR方法創新績效管理模式，在考核目標確立的時候，注重目標的明確性與激勵性，在考核體系執行的時候，注重考核指標的量化及時間的具體化，在考核目標執行中，注重目標細分到具體主體，通過考核目標與關鍵結果的具體化，優化公司的績效管理和績效考核工作。

OKR的起源和發展

(1)OKR的起源

OKR管理理念起源于彼得.德魯克的目標管理，20世紀50年代，著名的管理學大師彼得.德魯克發現了人性的一個基本特點，即當人們為行動路線的選擇做出了貢獻時，就更希望看到他順利實現，他因此構想出一種全新的管理理念：制定出“充分發揮個人能力和責任感的管理原則，協調個人和共同目標的和諧一致”。1954年德魯克在其名著《管理的實踐》一書中，將這一原則定義為“目標管理(Managements by Objectives，MBO)和自我控制”，這成為安迪.格魯夫管理理念的基礎，也是現在所說的OKR的起源。德魯克在《管理的實踐》一書中明確提出目標管理法(MBO)，包括三部分核心內容：一、目標的確立；二、目標的層層分解及考核指標的量化；三、目標考核反饋循環，初步形成了明確目標并對關鍵結果進行量化考核的理念。德魯克的目標管理法(MBO)是OKR最早的雛形。

(2)OKR的創始

OKR由英特爾公司前CEO安迪·格魯夫(Andy Grove)在彼得·德魯克的目標管理理論基礎上設計的一個目標管理工具。英特爾公司就是格魯夫的管理創新實驗室，1971年，他援引德魯克的目標管理，將目標設定系統命名為iMBOs，即“英特爾公司的目標管理系統”，但在實際操作過程中，它與經典的目標管理有很大不同，后者更強調目標和關鍵結果的結合，致力于推廣這種獨創性管理方法的著名風險投資家約翰.杜爾為避免該管理方法與目標管理混淆，將其正式命名為OKR(目標與關鍵結果，Objiectives and Key Results)，1975年前后，時任英特爾執行副總裁的格魯夫將OKR系統在公司內部全面鋪開，企業里所有知識型員工都制定了基于月度的個人目標和關鍵結果。在其執掌英特爾的30多年間，堅定不移的推行OKR管理理念，獲得了驕人的業績。

(3)OKR的興起

OKR興起于谷歌。跟隨格魯夫工作多年，硅谷著名風險投資家約翰.杜爾向谷歌推薦了OKR，當時的谷歌創始人拉里·佩奇(LarryPage)和謝爾蓋·布林(Sergey Brin)非常的認同 OKR，從那之后，谷歌公司就積極的擁抱了OKR。20年過去了，谷歌公司一直都在堅持應用OKR這一方法體系，而且獲得了巨大的成功。

(4)OKR的盛行

2013年谷歌風投合作伙伴瑞克·克勞發布了一段OKR視頻后，OKR才逐步風靡全球，截至現在，OKR已被眾多的企業所采用，全球各地的企業們也已開始迅速擁抱OKR，Linkedin、Zynga和Twitter等硅谷的一些知名企業更是對OKR大力推崇。2013年底，OKR進入我國企業，最早是硅谷歸國創業者自身的嘗試性使用或者美國公司使用后傳到國內分公司，逐漸在高科技、互聯網、IT、海外投資企業中使用。Worktile是國內首家上線OKR管理應用的企業，永輝超市、鏈家地產、汽車之家、愛卡汽車、福田汽車、知乎、中國移動、寶鋼電商、康佳集團、萬科地產等公司都在應用OKR。

OKR的特點

(1)聚焦性：高度聚焦，通過提煉企業核心目標及核心目標對應的關鍵指標，將企業的重心及部門、員工的注意力聚焦，集中力量做重要的事情。

(2)敏捷性：在OKR應用中，注重目標及關鍵結果的量化和周期化，在周期工作進度推進中，注重外部環境的變化，并根據變化及時更新體系和內容，具有時效性和敏捷性。

(3)自主性：OKR的制定，需要自下而上的全員參與，調動和發揮了員工的主觀能動性，具有自主性。自主性是OKR執行中可以全員貫徹的前提。

(4)挑戰性：OKR在目標(O)和關鍵結果(KR)的制定中，會根據企業的現狀進行適當的高標準設計，使OKR體系具有一定的調整性，激勵前行。

OKR的創建

OKR的創建一般遵循“CRAFT”原則，即Create(創建)、Refine(精煉)、Align(對齊)、Finalize(定稿)、Transmit(發布)。

Create(創建)：為1-3個目標(O)起草1-3個可調整的關鍵結果(KR)；

Refine(精煉)：把OKR草案提交至整個團隊，通過討論會進行提升；

Align(對齊)：識別依賴關系，聯合定義KR；

Finalize(定稿)：將OKR提交上級進行批準；

Transmit(發布)：溝通并發布OKR。

OKR的實施

(1) OKR的實施基礎

OKR作為一種目標為導向的績效管理方法，在公司層面適合謀求轉型和急需擴大發展的企業，在業務層面能夠對創新型崗位有極大幫助。

(2)OKR的實施流程

績效管理是一個循環的過程，OKR理論指導下的績效管理也不例外。

(1)培養OKR文化，增加員工的認可度。企業的文化氛圍將直接影響管理的效果，當一項新的管理制度開始實施前應首先培養員工的文化認同感，通過員工面談、企業培訓等方式讓員工充分了解公司的愿景、戰略和使命，坦誠的向員工征求現有績效管理制度的問題、缺陷及改進方向，利用企業實施OKR的成功案例激發員工熱情，從而建立OKR文化。

(2)在充分溝通的情況下依據工作實際在目標設置理論的指導下設立3-5個目標(O)。目標必須是在管理者與員工直接充分溝通后達成共識制定的；目標必須是具體的、可衡量的。例如人力資源部門在設定目標時不能是"；我想讓培訓工作更好"；，而是要提出"；開發出兩門培訓課程"；或"；舉行一場50人以上規模的素質拓展訓練"；之類的具體目標；目標要是有野心、有挑戰的。如果1分為滿分標準，達到0.6-0.7是理想情況，分數太低證明員工的效率和能力存在問題，分數太高也存在目標制定過低的風險。

(3)將目標層層分解，一般以季度為周期為每個O設立出3-5個與符的KRs。作為完成目標必須采取的行動，KR的制定要符合以下特點：必須是能直接實現目標的、必須是具有挑戰性、敢創新的、必須是以結果為基礎的、必須是和時間相聯系的。KRs可以隨著實際需要不斷發展完善。

(4)對OKR的執行情況進行跟蹤和反饋。在O和KRs制定后，企業應組織負責人利用和調度企業資源對實施過程進行控制，對KRs的完成程度進行客觀打分，并在組織內匯報達成情況，幫助員工修正錯誤，持續改進。員工則需要在每個考核周期結束后給自己KRs的完成情況和質量打分，以此提高個人績效^[2]。

OKR與其他績效管理方法的比較

現代績效管理的幾個常用方法，無論KPI，或是BSC，再或是OKR，它們的基礎都是MBO。幾種績效管理方法大致分類兩個思想流派，其中MBO和OKR以目標管理和激勵理論為主，而BSC和KPI則是以控制論為主

OKR與KPI對比

KPI的優點有導向性較強，對員工能起到直接的激勵作用；關注結果也關注過程，二者結合較好；KPI容易實現管理和控制，注重少而精；KPI的考核指標是動態的

KPI的缺點有容易造成忽略KPI指標與戰略目標的關系而只重視短期收益，多數從個人出發；戰略并不能高效的引導員工績效行為改進；KPI各指標間的邏輯關聯性體現不強；沒有一套完整的指標框架體系

簡單來說，KPI重視財務以及非財務指標，而OKR主要關注員工工作態度及管理工作進度，考核的重點并非針對某一個團隊或員工。所以從本質上來剖析：OKR主要是以產出為導向，重視最終結果，不重視是否有做。某種程度來說，KPI和OKR都非常重視目標結果。KPI以組織目標為基準，將組織目標分解為員工個人目標，再量化目標。而OKR主要關注制定目標，以目標為依據來明確相應的關鍵結果，再量化關鍵結果，最后評估完成情況。