流程再造

1993年哈默教授和錢皮先生初次給出的流程再造的定義作如下闡釋：

根本性的再思考：就是企業結合自己的戰略目標和發展規劃對現行的流程進行根本性的、綜合系統性的深度再思考。尋找出現行流程與現時所遇到問題的根源性矛盾之所在，企業才能夠以歸零的思維，打破現有的常規思維，重新構建適合企業的、優化的流程。

徹底性的再設計：在根本性在思考的前提下，拋棄原有的陳規陋習或者不再適合現階段的流程，從而對企業現有的流程進行顛覆性的、革命性的在設計。哈默在該定義中強調流程再造的徹底性及顛覆性。

顯著性的進展：是指公司進行再次創造之后，從而在價格，品質以及速率方面能夠得到量符合要求的顯著的改變。

有專家指出流程再造是一種企業活動，內容為從根本重新而徹底地去分析與設計企業程序，并管理相關的企業變革，以追求績效，并使企業達到戲劇性的成長。流程再造的核心是面向顧客滿意度的業務流程，而核心思想是要打破企業按職能設置部門的管理方式，代之以業務流程為中心，重新設計企業管理過程，從整體上確認企業的作業流程，追求全局最優，而不是個別最優。

企業流程再造主要涉及四個層次：組織結構變革、管理系統變革、人事管理系統變革、信息技術的應用。流程再造應該契合上述四個層次的內容進行：戰略決策、組建再造小組、分析診斷流程、重新設計、實施保障措施、實施效果評價以及持續的更新改進。

診斷分析和顧客需求分析階段的技術包括：魚骨分析技術、重要性矩陣—績效表現、流程描述技術、問卷調查等；流程再造重新設計技術包括：數據流程圖、工作流設計、IDEF0、IDEF3IDEF5、流程模擬技術、矩陣技術等；評價階段技術包括：多因素模糊評價分析法、成本分析法、帕累托圖、時間動作研究、審計、價值分析等^[1]。

哈默教授沒有總結出具體的流程再造步驟，但學者通過研究著名學者哈默的研究論文，現在提出了哈默的四個等級：第一等級，構建程序的再次創造組合：任命再造主任，派遣流程主講人，派遣流程再造的總領導，必要的時候構建指揮小組。第二階段，依據3C(顧客、競爭和變革)，研究和判斷現在的程序。第三等級，由于第二等級的研究，再次對其進行創造要求再造的程序，利用每一個思想和技巧建立程序。第四階段，進行創造：向工作人員解釋具體情況，實行改造。

梅紹祖教授在《流程再造—理論、方法和技術》一書，給出流程再造的步驟：

第一階段，戰略決策：這一階段主要工作有(1)建立企業愿景；(2)確保管理層的支持；(3)挖掘流程再造的良機；(4)確認使用信息技術的機會；(5)結合企業戰略，選出流程再造的項目。

第二階段，再造計劃：(1)成立再造團隊；(2)制定工作計劃；(3)制定再造目標和評估標準；

第三階段，診斷分析現有流程：(1)記錄現有流程；(2)分析現有流程的弊端。

第四階段，社會技術的再造：(1)大膽提出方案；(2)流程設計的原則；(3)人力資源的設計；(4)選擇信息技術平臺；(5)宏觀模擬新流程。

第五階段，流程再造：(1)改善管理；(2)信息技術的應用；(3)重新組建。

第六階段，不斷更新改進：(1)評估的內容；(2)與質量改進等工作的結合；(3)S-A框架模型的閉環。

(1)組織領導能力。

流程再造對于企業來說絕非易事。其中領導能力對流程的再造的成敗至關重要。領導者需要下定決心去執行流程再造，堅信流程再造會給企業帶來巨大的進步。同時領導者也要去激勵員工并相信員工能把工作做好。尤其是在流程再造過程中遇到困難時，領導者要成為公司的“定海神針”，不但要給與員信息，還要認清當前客觀事實，不斷與員工溝通，勇于承擔后果。所以說流程再造需要能力強大的領導

(2)客戶導向。

“顧客就是上帝”，企業要想獲得客戶滿意，就要掌握客戶的需求，對客戶要有全方位的了解，企業流程再造要緊緊圍繞客戶滿意度進行，客戶是所有流程的導向，企業所有的產品和服務都是以客戶需求為出發點而設計的。

(3)面向流程。

企業運營的目的就是通過為客戶創造價值來獲得收益，這其中為客戶創造價值的是公司運行的流程。而價值的實質是為客戶提供問題的解決方案。企業流程是流程再造的主體對象，因為流程決定了企業的運行效率。流程再造的核心是對業務流程的重新設計，流程是指從客戶需求或原材料開始到最總產生客戶滿意的產品或服務的一系列活動，流程的使用者參與流程的再造并對結果負責。

(4)以人為本。

員工是企業最寶貴的財富。充分尊重員工的人格，組織和員工要共同成長，共同發展，達到員工和組織目標的一致，組織應滿足下屬情感需要、受尊重的需要、以及自我實現的需要為員工提供繼續教育的機會^[2]。

通常采用企業流程再造，是因為管理者意識到強大競爭威脅，或是要提振績效。而BPR的目標不管是在哪一種情境下，都是要擴大市場接受度，提升營收，約可分為五個步驟:

(1)確認顧客的核心需求：核心需求是指顧客購買產品真正的出發點，不只是產品所直接提供的用途，還包含了消費心理層面的需求。如購買名牌包的人絕大部份不是因缺包用，而是喜歡牌子背后象征的尊貴奢華。

(2)決定改造的關鍵流程:透過上述分析后，對照組織目前提供的產品或服務，便能厘清公司產品滿足消費者欲望的著力點，發掘需要進行改造關鍵流程。

(3)擬定流程改造的學習對象和目標：不限于相同產業，跨產業也可。

(4)重新設計流程:新流程的價值在于適用性與創造力，即便個人決策責任歸屬明確，企業流程再造時，仍強調眾人參與群體決策，腦力激蕩，如此不僅能集思廣益，也能更易激發創新觀點。

(5)改變思維，塑造新文化：設計完善后，仍要加以推廣和深植才能回收成效。想要員工改變，就要先改變僵化的思考模式，如管理者透過演說鼓勵、安排訓練課程、定期舉辦讀書會，刺激員工的學習意愿，塑造新的組織文化。

在工業史上，美國通用汽車公司總裁斯隆創造的事業部制，無疑是流程再造的一個經典案例。

上世紀初，“直線職能制”是工業企業中最常見的組織結構。所謂“直線職能制”，就是以上下垂直的直線為基礎，在各級行政主管之下設置相應的職能部門，實行主管統一指揮與職能部門參謀指導相結合。其優點是上下責任清晰，缺點是權力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權，各職能部門之間的橫向聯系較差，信息傳遞路線較長。

1924年，斯隆對“直線職能制”進行改造，把企業內部劃分成若干相對獨立的事業部，使其成為獨立核算、自負盈虧的利潤中心，這就是事業部制組織結構。這種組織再造，使公司運轉效率大幅提升，并在1927年打敗了福特公司，占據了行業領先地位。

流程再造，成就了通用汽車公司，也挽救了福特公司。當初，福特公司對斯隆推行事業部制大聲嘲笑，“沒有什么東西比所謂‘組織天分’這種心智偏向更危險的了?！比欢?，當通用汽車市場份額從1%上升到了45%，福特汽車市場份額從60%被碾壓到16%時，福特人不得不重新審視組織流程再造，請人幫忙建立了事業部制結構，福特公司實現再次崛起，可謂“敗也流程、成也流程”。

參考資料：

[1]安玉成.BY公司國際項目管理優化研究

[2]申樹峰.A公司項目管理流程優化研究

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