埃森哲：2022中國企業數字化轉型指數報告（60頁）.pdf

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1、2022埃森哲中國企業數字化轉型指數數字化轉型：可持續的進化歷程目錄企業承壓前行，投資更加謹慎04中國企業能力分化加劇，領軍企業呈現四大差異化特征14錨定未來，持續進化，數字化轉型一直在路上33愿景驅動，砥礪前行55埃森哲推出數字企業進化圖，助力企業揚帆遠航32研究方法56參考資料58研究團隊和致謝59世界上沒有兩條完全一樣的道路。無論是西方智慧“條條大路通羅馬”，還是東方哲學“天下同歸而殊途”，其背后的理念都是相通的。企業的數字化轉型之路亦如此各個企業或許有不同的實現路徑，但其核心目標是一致的，即通過更清晰的愿景、更先進的技術、更敏捷的組織、更豐富的人本體驗，最終實現更強勁、可持續的績效增長

2、。當前世界，百年未有之大變局加速演進，全球政治、經濟和社會發展格局發生深刻動蕩，在帶來前所未有的嚴峻挑戰的同時，也蘊育出全新的發展機遇?？v觀歷史，無論宏觀環境如何變化，經濟周期如何更替，人類的每一次進步無不伴隨著科學技術的發展。當下，數字化已成為加速社會經濟發展的最主要力量。正如中國“十四五”數字經濟發展規劃 中指出，數字經濟發展速度之快、輻射范圍之廣、影響程度之深前所未有，正推動生產方式、生活方式和治理方式深刻變革，成為重組全球要素資源、重塑全球經濟結構、改變全球競爭格局的關鍵力量?！凹涌旖ㄔO數字中國”，已成為新發展階段國家的重大戰略，是構筑國家競爭新優勢的關鍵舉措。在國內外新形勢之下，我們

3、更加堅信，數字化轉型是企業必經的可持續進化歷程，越來越多的企業將從“不得不轉”轉變到“主動要轉”。秉持“數字化是手段，轉型是目的”這一信念，早在2013年，埃森哲就率先提出商業全面數字化理念，并且在2018年啟動了中國企業數字化轉型指數研究，致力于與我們的客戶一同踐行“可持續的數字化轉型”。2022年是埃森哲在大中華區開展業務三十五周年，也是我們持續追蹤中國企業數字化轉型進程與成果的第五年。我們的過往研究主題涵蓋了“高質量發展”“深化數字化轉型”“強韌創新”及“可持續發展”。通過這一系列研究，我們見證并助力了中國企業數字化轉型的穩步發展。5G、大數據、人工智能等技術和相關基礎設施在過去五年中不

4、斷成熟、完善，而新技術如元宇宙、區塊鏈和量子計算也在飛速發展。我們可以預見，在接下來的“十四五”時期及未來，中國企業的數字化轉型將取得更長足的進步。今年外部環境的多重因素疊加導致企業承重前行，不得不調整投資策略。但我們還是欣喜地看到，數字化轉型領域的領軍企業已達17%。他們秉承長期主義，堅定地推進可持續的全面轉型，擴大優勢，從數字化投資中獲得穩健回報。我們五年的持續追蹤調研發現，領軍企業的差異化特征體現在四大維度上，分別是使命驅動、人本體驗、韌性運營和數字底座。在不同維度上，企業的進階成效不盡相同。錨定方向，遵循不同維度能力建設的進階規律是行穩致遠的關鍵。在此基礎上，我們在今年的報告中首次推出

5、了“數字企業進化圖”，明確四大維度下十個細分領域的特征，旨在幫助企業找準自身定位，明確進階要務。當下，數字化轉型已經滲透至各行各業，使行業的邊界日益模糊；顛覆性創新將繼續保持指數級增長，給企業開拓無限增長機會?；跀底值鬃?，由使命驅動，能夠韌性運營且注重人本體驗的企業，是真正面向未來的、可持續發展的企業，他們將會贏在“企業全面重塑”時代。朱虹埃森哲全球副總裁、大中華區主席可持續發展 有責任創新2022埃森哲中國企業數字化轉型指數3 數字化轉型：可持續的進化歷程企業承壓前行投資更加謹慎4 數字化轉型：可持續的進化歷程2022埃森哲中國企業數字化轉型指數得益于基數效應和政策支持，2021年全球經濟

6、逐步復蘇，全球GDP增速達到6.1%。1 但同時，快速反彈的背后隱藏著經濟復蘇在空間、時間維度的不平衡，以及全球財政和貨幣政策的大分化。這導致經濟脆弱性顯著增加，牽一發動全身，所帶來的經濟漣漪將加劇全球復蘇的復雜性。2022年，多重因素疊加，世界經濟增速下降明顯。從供給側看，受俄烏沖突影響，能源等大宗商品價格上漲，全球產出收縮；從需求側看，受通脹影響，美國等主要經濟體消費支出不及預期。全球經濟波動性加劇，國際貨幣基金組織（IMF）、經合組織（OECD）以及世界銀行等機構紛紛下調全球經濟增長預測。以IMF7月預測數據為例（見圖1），全球經濟增速將從2021年的6.1%放緩至2022年的3.2%，

7、同時預計2022年的通脹將達到6.6%（發達經濟體）和9.5%（新興市場和發展中國家），而全球性的降通脹政策還將為2023年經濟增長帶來負面影響。2全球市場增長動力減弱，中國經濟仍面臨三重壓力，企業承壓前行圖1.全球經濟面臨高度不確定性和復雜性注：美、中、日、德、英為GDP體量最大的5個國家（2021年數據）。數據來源：國際貨幣基金組織。6102-2-6-102016年2017年2018年2019年2020年2021年2022年e2023年f2024年f2025年f中國世界美國日本德國英國GDP增速（20162025年，%）2022埃森哲中國企業數字化轉型指數5 數字化轉型：可持續的進化歷程在

8、全球經濟復雜性、不確定性增大的背景下，中國經濟的穩定運行受到沖擊，爬坡過坎的難度加大。加上國內疫情多發、散發，對供應鏈及居民消費信心造成嚴重沖擊。2022年，中國13月消費、就業、投資、工業增加值等主要經濟運行指標下滑明顯，5月份以來經濟逐步回升，16月國內生產總值同比增長2.5%。3根據國際貨幣基金組織2022年10月發布的數據，全球經濟活動普遍放緩且比預期更為嚴重，各國面臨生活成本危機。從國內來看，需求收圖2.與2021年相比，2022年中國企業的競爭力受到一定沖擊調研問題：新冠疫情危機后，與其他地區相比，您如何看待您所在地區的競爭力？數據來源：埃森哲2022年全球CEO調研，全樣本（N=

9、3200），北美（N=1200），歐洲（N=1100），中國（N=200）。中國企業對其國際競爭力的感知變化2021年2021年2022年2022年與北美企業相比與歐洲企業相比75%45%16%47%7%9%2%66%44%29%44%5%12%比過去競爭力提升和過去相同比過去競爭力下降不清楚縮、供給沖擊、預期轉弱三重壓力猶存。國家統計局數據顯示，2022年18月份，盡管規模以上工業企業營收增速同比增長8.4%，但企業利潤總額增速卻同比下降2.1%；19月中有5個月，制造業PMI低于50%這個臨界點。在內外部因素的影響下，中國企業的競爭力信心面臨挑戰。根據埃森哲2022年全球CEO調研數據顯示

10、（見圖2），只有不到五成的受訪中國企業高管認為，相比北美和歐洲企業，中國企業的競爭力和疫情前比有所提升，而這一數字在2021年分別達到了75%和66%。2022埃森哲中國企業數字化轉型指數6 數字化轉型：可持續的進化歷程面對愈發復雜的挑戰，數字化已成為應對變化的“必選項”，中國企業對數字化投資的意愿持續提升。本次調研顯示，近六成企業表示未來12年將加大數字化投資力度，其中計劃大幅增加（15%以上）的企業占比為33%，同比增加11%（見圖3）。高度不確定的經營環境凸顯數字化的重要性，同時要求企業投資決策更加審慎嚴格圖3.六成中國企業計劃加碼數字化投資未來12年數字化投資意向（企業占比，%）數據來

11、源：埃森哲商業研究院。2020年2021年2022年17%35%38%6%4%24%31%38%4%33%59%26%40%1%1%增加15%（含）以上增加15%以內無明顯變化減少15%以上減少15%（含）以內2%2022埃森哲中國企業數字化轉型指數7 數字化轉型：可持續的進化歷程敢投資還需精管理。面對環境約束，盡管企業希望借助數字化以應對變化，但也心存顧慮，期待“一分耕耘一分回報”，中國企業對轉型的投資管理更加精細化，轉型策略趨于務實。八成企業關注數字化項目的直接財務回報，同比上升了28%（見圖4）。這些企業希望通過數字化的“精耕細作”，在不確定的大環境中獲得確定的“看得見”的回報。圖4.敢

12、投資還需精管理：關注直接投資回報的企業比例大幅上升數據來源：埃森哲商業研究院。2022年2021年2020年2019年57%47%54%82%2022埃森哲中國企業數字化轉型指數8 數字化轉型：可持續的進化歷程基于對轉型領軍者數字化能力的洞察，埃森哲開發了中國企業數字化轉型指數。該指數對企業的數字化成熟度進行全面的掃描和評估，描繪各行業在數字能力構建歷程中所處的位置，并與轉型領軍者進行對標。指標體系共有四級，其中四級指標為數據采集項，分值為0100。數據由下至上逐級加總平均，最終得到數字化轉型指數總分。100分代表當前所能預見的最先進狀態的數字企業。埃森哲中國企業數字化轉型指數數字渠道與營銷產

13、品與服務創新智能生產與制造數字商業模式智能支持與管控數字創投與孵化 針對客戶個性化需求實現精準營銷 實現線上線下全方位渠道建設 安全保護自身及客戶的數據隱私 對現有產品服務進行數字化改造升級 開發智能產品或服務 基于用戶個性化需求提供定制產品或服務 運用數字技術實現敏捷開發 基于數字平臺的合作研發 實現智能制造與柔性供應鏈 基于數字平臺的商業模式 開拓數據變現模式 數字商業模式的迭代改進 依據業務需要靈活調整職能部門結構 搭建基于數據分析的決策體系與管控系統 數字化企業信息安全控制 構建業財融合的財務管理體系 建立內部創投部門推動數字化新業務 技術普眾，促進內部創新與創業 和初創企業合作培育數

14、字化技術埃森哲中國企業數字化轉型指數分數：0100智能運營商業創新主營增長注：數字化轉型指數的指標體系共有四級。四級指標為數據采集項，分值為0100。數據由下至上逐級加總平均，最終得到數字化轉型指數總分。100分代表當前所能預見的最先進狀態的數字企業。2022埃森哲中國企業數字化轉型指數9 數字化轉型：可持續的進化歷程2022年，充滿高度不確定性的世界經濟環境是中國企業經營所面臨的重大挑戰，這些不確定因素使得“粗放式”的數字化轉型方式失效，企業多方探索、廣泛試錯的窗口期被大大壓縮。面對外部壓力，大部分中國企業希望加碼數字化投資以實現存續和跨越，但對數字化部署的管理卻越來越審慎。平穩持續地獲得數

15、字化投資回報，成為了在2022年不確定的環境下，企業數字化轉型的重點與難點。多重因素沖擊下，中國企業數字化投資決策出現分化，中國企業的數字化轉型指數得分首次下降，顯示了更審慎的投資決策（見圖5）。響應外部變化，夯實數據基礎、提升全業務效率成為企業關注重點圖5.20182022年數字化轉型指數（分值范圍：0100）數據來源：埃森哲商業研究院。37455054522018年2019年2020年2021年2022年2022埃森哲中國企業數字化轉型指數10 數字化轉型：可持續的進化歷程圖6.中國企業在數據變現、協同、分析方面進步明顯，創新、研發等數字化領域進展放緩注：數據表示與2020年相比，2022

16、年得分的變動比例。數據來源：埃森哲商業研究院。得分的背后，反映了中國企業在不確定的環境下數字化投資重點的調整：夯實數據基礎、提升全業務效率成為企業關注重點。從對比數據來看，2022年中國企業在數據變現、協同、分析方面進步明顯，而創新、研發等數字化領域進展放緩（見圖6）。2022年 vs 2020年得分上升最明顯的三項指標2022年 vs 2020年得分下降最明顯的三項指標開拓數據變現模式基于客戶個性需求提供定制化產品或服務實現數據流與業務流程在各部門間的無縫銜接對產品和服務進行數字化升級搭建基于數據分析的決策體系與管控系統打造基于數字平臺的商業模式16%-28%14%-12%13%-4%202

17、2埃森哲中國企業數字化轉型指數11 數字化轉型：可持續的進化歷程自2018年首次推出數字化轉型指數報告 創新驅動，高質增長 至今，埃森哲已經連續五年追蹤中國企業數字化轉型的進程與成果?；仡欉^去五年，中國數字經濟規模從31.3萬億擴大到45.5萬億元，占GDP的比重從34.8%上升到39.8%。4 除了規模的快速擴大，數字技術的創新及應用引發了產業形態和生產組織方式的深刻變革。五年間，數字化浪潮席卷各行各業，行業邊界日益模糊，顛覆與創新成為常態，新可能、新機遇不斷涌現。借力數字技術重塑業務、拓展邊界，成為企業基業長青的不二選擇。2018年，新舊經濟還處于“冰火兩重天”的狀態：互聯網企業憑借數字技

18、術跨界，商業模式創新層出不窮，在消費市場上造成巨大的顛覆沖擊；而制造業等傳統行業的企業，營收增長放緩，盈利水平承壓，“互聯網+”成為眾多企業開啟“數字化轉型”的初步探索。2020年起，新冠疫情的暴發深刻影響著社會與經濟活動。短期的現金流沖擊讓中國企業數字化投資意愿有所分化，但數字技術所帶來的抗壓力與恢復力也讓中國企業意識到數字化部署的確勢在必行。遠程辦公、電商等抗疫急需的在線應用被迅速、廣泛地接受，但協同研發、供應鏈、組織管控等核心環節的數字化發展仍然相對滯后，卻是企業競爭優勢的重要來源。此后，企業加速積累數字化能力，疫情持續推動企業線上線下的加速融合，企業利用數字工具、平臺和服務提升協同與管

19、理能力，致力于建立彈性和自適應的供應鏈，打造更敏捷和更具韌性的運營模式，并為全業務領域的數字化轉型逐步奠定基礎?；?018年至2022年第二季度中國企業的財報電話會議講稿所進行的自然語言處理（NLP）分析，我們探究了中國企業五年來的數字化轉型部署重點。我們統計了講稿中提及的數字化實踐舉措，并按照提升運營效率、促進營收增長、培育未來商機三大角度對舉措進行了劃分（見圖7），數據代表該維度實踐在全部數字化實踐中的占比。數據顯示，五年來中國企業轉型重點動態調整，培育未來商機是中國企業數字化轉型的關鍵，然而2022年受外部不確定因素影響，借助數字化手段提升運營效率成為企業當下重點。五年來中國企業轉型重

20、點動態調整，借助數字化手段提升運營效率成為2022年重點2022埃森哲中國企業數字化轉型指數12 數字化轉型：可持續的進化歷程同時，各行業面臨的挑戰不同，行業間的數字化重點存在差異：汽車行業：面對疫情沖擊和供應短缺挑戰，汽車行業繼續增強經營韌性，一方面增強生態內數據的協同與共享，加強芯片等貨源在全球范圍內的調配，動態優化關鍵原材料和零部件產成品的庫存水平；另一方面著眼長遠提升供應鏈保障水平，協同戰略合作伙伴加速關鍵零部件的深度國產化和近地化配套，推進實施芯片國產化替代方案。2022埃森哲中國企業數字化轉型調研顯示，有三分之一的汽車企業計劃投資于生態內的數據聯通，提高全生態的周轉效率和穩定性。同

21、時，汽車行業聚焦新賽道培育未來商機。調研顯示，有44%的汽車企業計劃加速研發能力的建設，汽車企業紛紛通過自主研發、戰略投資、生態共建等方式，積累云計算、人機協作、自動駕駛等新興技術，以及新能源、智能網聯、芯片等戰略性關鍵領域。傳統零售行業：在去年的報告中，我們發現傳統零售行業在疫情危機中加速轉型，通過全渠圖7.五年來中國企業數字化轉型實踐重點調整100%80%60%40%20%0%2018年2019年2020年2021年2022年培育未來商機促進營收增長提升運營效率注：數據代表該維度實踐在全部數字化實踐中的占比。數據來源：埃森哲商業研究院，N=88。道運營和體驗升級以應對挑戰。2022年進入疫

22、情第三年，線上購物持續增長，線下客流持續回落，零售行業正在經受更加嚴峻的考驗。為了促進營收增長，零售企業致力于提升客戶洞察力，進一步開展數字化部署。今年調研數據顯示，近半數零售企業計劃未來12年投資于全渠道數據整合以洞察顧客需求（55%），加強多渠道運營能力以提升客戶體驗（50%），上下游數據聯通以提高周轉效率和穩定性（45%）。消費品行業：“期望升級”是消費品行業面對的長期挑戰。更細顆粒度的消費者需求變化、更敏捷快速的代工體系也催生了更頻繁的產業洗牌。近兩年來，國潮品牌紛紛崛起，細分領域的潛在機會也不斷涌現；傳統品牌也積極求新求變，鞏固和擴大市場份額。中國消費品企業既要確保產品和體驗創新來滿

23、足細分需求，更要通過數據和技術提升運營效率，夯實底層能力。今年調研數據顯示59%的消費品企業計劃未來12年投資于自動化水平提升，實現精益生產和高效運營。2022埃森哲中國企業數字化轉型指數13 數字化轉型：可持續的進化歷程中國企業能力分化加劇，領軍企業呈現四大差異化特征2022埃森哲中國企業數字化轉型指數14 數字化轉型：可持續的進化歷程今年進入轉型領軍者行列的企業比例為17%，與去年（16%）基本持平。盡管領軍企業比例略微增長，但轉型領軍者的數字化優勢進一步加大，2022年這一差距達到38分（見圖8）。逆境考驗定力，領軍企業堅持全面轉型，創新優勢進一步擴大圖8.領軍企業的數字化優勢進一步擴大

24、數字化轉型指數得分（0100）注：從業務轉型的程度出發，基于過去三年新業務營業收入在總營收中的占比是否超過50%，我們識別出轉型領軍企業。數據來源：埃森哲商業研究院。6635374550545270437747844984462018年2019年2020年2021年2022年3127303538全樣本領軍企業其他企業2022埃森哲中國企業數字化轉型指數15 數字化轉型：可持續的進化歷程轉型領軍者的優勢來源于他們為企業的未來蘊育新機。面對嚴峻的外部環境，很多企業側重現有業務的降本增效而暫緩了對未來的投資。然而領軍企業仍堅定轉型，全面投資創新能力的建設。通過對數字化轉型指數模型指標的分析，我們發現

25、領軍者優勢最大的指標都和創新相關：在產品和服務的數字化升級能力的表現是其他企業的8倍；新興數字技術培育和積累是其他企業的近3倍；基于平臺的研發能力表現是其他企業的2.3倍；在創新的快速落地、創新體驗的交付上，領軍者也遙遙領先。特別值得一提的是，領軍者還積極促進內部創新創業，從員工潛力和組織協同的角度入手，鼓勵創新迭代和業務開拓（見圖9）。創新是對企業決斷力和方向感的雙重考驗。尤其是在不確定的經濟環境下，許多企業擔心持續加大投入不但難以換回市場增長，反而導致利潤下滑。但企業若減少研發投入則無法推出創新產品，可能會流失客戶。反觀領軍企業，其創新投入不僅使差異化的產品和服務在危機中搶占先機，獲得消費

26、者青睞，更有機會在危機后撬動更大的市場。圖9.優勢來源：領軍者為未來蘊育新機倍數差距最大的舉措（領軍企業v.s.其他企業）數據來源：埃森哲商業研究院。8.02.92.32.11.91.9對產品和服務進行數字化升級新興數字技術的培育和儲備基于數字平臺的合作研發運用數字技術實現敏捷開發 基于個性需求提供定制化產品/服務技術普眾，促進內部創新創業2022埃森哲中國企業數字化轉型指數16 數字化轉型：可持續的進化歷程考慮到近幾年企業經營經常受到不確定因素的影響，為了全方位地探究企業經營績效，我們從股東回報率、投資回報率、未來價值、領先持續性等多個維度綜合考量，對企業數字化轉型成果進行評估。我們在評估時

27、不僅關注企業在具體指標上的表現，也會關注企業在行業內的領先程度。通過分析樣本中上市企業2016至2021年五年財務表現和股票表現，我們發現堅定的轉型定力為領軍企業帶來了穩健績效（見圖10）：綜合績效提升11%，投資回報、未來價值獲得上取得了兩位數增長（13%和10%）。特別值得一提的是，領軍企業的持續領先表現也顯著高于其他企業（20%）。領軍企業從數字化投資中獲得穩健績效圖10.領軍企業從數字化投資中獲得穩健績效注：數據展示了領軍企業超出其他企業的比例。為全面評估企業的綜合績效，我們選取了四大維度、11個財務指標，評估不同時間跨度下各個指標的水平和這一水平在行業內的領先程度。數據是對樣本中上市

28、企業2016年2021年五年財務數據的分析（N=195）。數據來源：Capital IQ、埃森哲商業研究院?？冃嵘?1%實現高股東回報的能力增加獲得未來價值的能力提升實現高投資回報的能力提升持續領先的能力提升7%10%13%20%2022埃森哲中國企業數字化轉型指數17 數字化轉型：可持續的進化歷程我們評估了不同維度上領軍企業和其他企業得分差距，結合訪談的文本分析，提煉出領軍企業四大差異化特征：使命驅動、人本體驗、韌性運營、技術底座（見圖11）。領軍企業呈現出四大差異化特征：使命驅動、人本體驗、韌性運營、技術底座圖11.領軍企業四大差異化特征數據來源：埃森哲商業研究院。追求自我變革，兼顧多方

29、價值使命驅動敏銳識別需求，交付創新解決方案人本體驗準確判斷外部變化，優化資源配置韌性運營架構先進，技術應用與業務有機結合技術底座2022埃森哲中國企業數字化轉型指數18 數字化轉型：可持續的進化歷程有明確使命的企業更有可能在危機中穩住方向、團結團隊、達成目標。2022年，面臨經濟下行壓力，很多企業聚焦業務存續，暫緩推進轉型目標，擱置部分利益相關方的需求。但這些做法有可能損害企業的長期競爭力。其實，對數字技術的持續投資和巧妙應用能夠幫助企業在業務增長的同時滿足多方價值，前提是企業對自己制定的目標有明確的認知和堅守，不因外部環境的變化或內部推行的困難而放棄。領軍企業則始終站在更高的視角審視社會發展

30、的趨勢，將自身發展融入歷史潮流，讓自身增長跟上發展的腳步，最終引領時代新浪潮。領軍企業的具體表現：（1）有明確的企業使命和轉型戰略；（2）堅持創新，不安于現狀，持續投資未來；（3）塑造勇于變革、直面挑戰的企業文化，全體員工目標統一、有凝聚力；（4）主動打破邊界，整合內外部資源，引領開放式創新生態。體驗是指南針，企業在行進途中需時刻關注體驗。在危機時期，客戶和員工的需求都會發生劇烈變化，對這些變化的認知和響應對于企業的生存和發展尤為關鍵。疫情進一步加速了線上化的進程，目前大部分企業都實現了線上渠道的部署，實現了服務的遠程交付，遠程辦公及混合辦公也已經成為常態。要實現差異化的競爭力，企業需要確認自

31、己提供的產品和服務、互動方式是否符合人們的底層需求。領軍企業已經領先一步，從人們的本質需求出發，感知疫情以來人們生活理念、價值觀、行為模式的變化，并進一步提升設計研發能力，從體驗出發交付產品和服務，滿足甚至超越人們的期待。領軍企業的具體表現：(1)專注研發，長期致力于建立品牌護城河；(2)在全公司范圍內貫徹以人為本的文化；(3)敏銳察覺需求的變化，善于發現痛點；(4)能通過創新的產品和服務設計以及互動方式響應需求，改善痛點。使命驅動人本體驗2022埃森哲中國企業數字化轉型指數19 數字化轉型：可持續的進化歷程當下經營環境復雜多變，穩健且靈活地應對各種變化是制勝未來的關鍵。埃森哲2021年全球高

32、管調研顯示，72%的受訪高管認為疫情后組織決策和變革更頻繁、更快速，靈活、快速的決策和響應將成為常態。目前，大量企業在核心系統、流程或服務管理功能等方面仍進行著緩慢的漸進式變革。這些舉措往往難以切實改變運營模式，且行動和擴展速度也跟不上迅速變化的市場。而領軍企業已經配備了數據驅動的運營體系與決策機制，能夠準確判斷外部變化，優化資源配置。領軍企業的具體表現：(1)動態調整組織架構，適應未來發展需要；(2)優化人才配置，充分賦權員工；(3)積極沉淀知識資產，內部信息流暢通順；(4)綜合、協調地利用數據、機器、分析工具和人工智能；(5)堅持精細化運營，持續改善流程。技術是轉型底座，更是加速器，推動企

33、業在轉型的漫漫征程中走得更快、更穩、更遠。在如今的數字化時代，越來越多的企業高管意識到，幾乎每一項業務都需要技術支撐和賦能。疫情暴發以來，許多企業為了業務的連續性，快速上線了即插即用的應用工具，讓員工得以遠程辦公，讓顧客可以線上咨詢、線上下單。但這些應急方案并不能讓企業實現數字技術的全部價值。領軍企業則高度重視底層技術能力，提前打好根基，依托信息系統集成和規?；显仆苿訕I務創新，逐漸向無邊界、自適應、人性化的技術架構演化。領軍企業的具體表現：(1)堅信技術的價值和重要性，主動嘗試新興技術；(2)在技術方面有長期且固定的投入，注重全體員工的數字化意識層面的轉變和技術水平的提升；(3)將技術和業務

34、有機結合，充分挖掘技術對業務的支撐作用；(4)韌性運營技術底座設置多種技術相關職能，如CTO、CIO、CDO等。2022埃森哲中國企業數字化轉型指數20 數字化轉型：可持續的進化歷程當CXO談論數字化轉型時，他們在談論什么？我認為現在的企業要考慮的不單單是企業本身，還需要考慮更多發展的因素。我們是中國第一家向國際承諾減碳的造紙廠企業，這是我們踐行社會責任非常重要的一個舉措。山鷹國際董事長 吳明武從事我們這個行業就應該有使命感，因為我們是為這個城市服務，為城市的公共安全服務，為城市的民生服務，為城市的發展服務。要想更好地履行這一使命，就必須有數字化支撐，才能做到位，才能完成這樣一個艱巨的任務。深

35、圳燃氣董事長 李真低碳能力是企業未來核心的競爭力，數字技術將以效益優勢和成本優勢成為推動低碳轉型的重要力量。石化盈科行政總裁 周昌 產品電動化和智能化帶來的不僅僅是操作方式的變化，它對用戶交互模式、服務也提出新的要求，并衍生出各種商業模式的變化。就像過去汽車取代馬車，不僅是乘用方式的變化，而且因為有了汽車，才有了馬路、紅綠燈、加油站、汽車維修廠，帶來整個供應鏈的變革。三一重工CIO 呂青海我們利用攝像頭和AI技術管理關鍵的無菌操作區域，操作不規范會自動報警。同時，所有的數據都記錄在系統里，可追溯，且系統會檢查數據的完整性，從各個層面保障整個生產的質量。北京生物CIO 胡豪杰只有將技術大規模、系

36、統性地融入產業鏈的全流程，才能形成更領先的產業競爭力。實踐表明，圍繞著供應鏈全流程來推動人工智能等技術的應用，是更高效的方法。京東集團技術委員會主席 曹鵬我們在做產品的時候，不僅需要考慮決策者的需求，也要考慮使用者的需求。因為使用者的需求其實就是本質需求。在新的數字化發展趨勢下，能夠快速應用數智化技術，賦能業務快速發展，提升競爭優勢，是在當前環境下重要的能力。騰訊云與智慧產業事業群CMO 徐櫻丹我覺得90后、00后跟我們最不一樣的地方，是他們愿意表達，他們還喜歡好的體驗。我們要創造更有挑戰性的工作、更有意思的工作環境，讓他們在這里能獲得新鮮感。企業要在規模、效率和創新體驗之間找到一個好的平衡。

37、TCL科技集團副總裁 傅和平2022埃森哲中國企業數字化轉型指數21 數字化轉型：可持續的進化歷程三一重工創建于1994年，隸屬三一集團旗下，是工程機械龍頭企業。2021年躋身福布斯全球企業500強，是榜單中國內排名第一，全球位居第二的工程機械企業。5 傲人的成績背后，是三一重工堅持長期主義的結果和數字化深度賦能業務的直接體現。機遇挑戰并存，三一重工堅定踐行“三化”戰略目標縱觀全球，第四次工業革命和第三次能源革命雙重疊加，作為響應“碳中和、碳達峰”的重要舉措，電動化是中國企業彎道超車的絕佳機會，工程機械行業迎來長期的技術上行周期。但挑戰同樣存在，行業競爭日益激烈，需求收縮，海運成本大幅上漲，未

38、來增長并非一帆風順。面對新機遇、新挑戰，三一重工堅定長期主義的發展理念和“兩新三化”的戰略目標，加大對新產品、新技術的研發投入，全面推進數字化、電動化和國際化。數字化是三一重工的第一大戰略。在長期的探索中，三一重工逐漸認識到，數字化不能局限于企業內部的經營管理、生產制造，而應當放眼企業經營的方方面面，從研發、運營到銷售、服務的完整閉環。2022年根據數字化轉型的階段性成果，三一重工回顧、審視、明確新的數字化三大方向：智能制造、智能產品、智能運營，并以此為抓手進行數字化全面突破。在過去的工作中，三一重工以流程四化（標準化、在線化、自動化、智能三一重工：目光長遠，技術攻堅化）、八大軟件（供應鏈、采

39、購、營銷、研發、制造、物流等八個方向）、數據分析與應用、產品電動化與智能化、燈塔工廠為五大抓手，全面推進研發、采購、制造、營銷服務、管理的數字化進程。2021年，已累計實現14家燈塔工廠建成達產，產能提升70%、制造周期縮短50%，整體自動化率大幅提升。6 2021年，三一重工全面開啟電動化轉型，主攻主機產品電動化及相關核心技術開發，致力于打造高品質、低電耗、高體驗的電動化產品。如今，公司電動化成果頗豐，電動化工程車輛產品銷售額接近10億元，市場份額均居行業第一。7 國際化則是近年來三一重工進一步發展的方向。房地產政策收緊、國內市場相對飽和，三一重工主動將目光轉向印度、東南亞等城鎮化水平較低、

40、經濟發展活躍、工程機械需求旺盛的潛在目標市場。2021年，三一重工實現國際銷售收入248億元，同比大幅增長76%，占到全部營業收入的23%。其中，作為主導產品的挖掘機海外市場份額達到6%，海外銷量排名進入前五，混凝土泵車也在68個國家占據市場份額第一。8 以上“三化”戰略的貫徹執行，為三一重工再攀高峰奠定了穩固基礎。解構三一重工轉型的進程，是企業素質和能力的持續提升與深厚沉淀，長期主義一以貫之、軟件與數據能力建設、人才培養是三一重工轉型的加速器。2022埃森哲中國企業數字化轉型指數22 數字化轉型：可持續的進化歷程“數字化一定要堅持長期主義，過程中要保持戰略耐心，不要想著一蹴而就，它是企業本身

41、素質和能力的提高和提升，如果不建設這些素質和能力，就必然被淘汰?！比恢毓IO 呂青海業務導向，增強數據應用能力三一重工認為“技術是發展最根本核心的事情”，除了加強創新投資外，公司以自研為主，不斷增強數據應用能力和軟件能力建設，解決流程變革、系統應用不成熟的問題，改變原有“依靠大型軟件驅動”的工作方式，增強企業敏捷性和反應力。同時，公司也為新出現的平臺化、微服務、算法驅動等趨勢提前積累技術和能力。在技術選擇上，三一重工認為數字化投資不能盲目跟風。一方面，要始終從主營業務出發，聚焦企業經營管理的痛點，然后采取有針對性的措施，把數字化和企業的管理經營、模式創新結合起來。另一方面，要尊重專業、尊重

42、技術，向相關領域專家進行咨詢，從而做出最佳規劃。人才驅動，加速組織變革三一重工也非常重視為戰略發展配備最佳人才資源。一方面，公司改革薪資體系，招聘并培養了大量數字化、電動化人才，為其數字化發展奠定了良好的基礎。另一方面，為適應不同員工的需求，公司積極調整企業文化，實施彈性工作制，大大提高了員工的歸屬感和工作積極性。三一重工還引入大量機器人，降本增效的同時，也將員工從重復的工作中解放出來。除了制定專項激勵機制，三一重工推動數字化組織變革，在各個事業部和職能總部設置數字化組織以及專門負責數字化人才成長的高管。三一重工還堅持人才知識更新，從2021年起，關鍵崗位的管理層都需要脫產一個月，學習數字化、

43、編程、大數據和流程改造等相關內容，并通過漲薪方式鼓勵一線工人定期接受機器人編程等方面的培訓。數字化探索，三一重工仍在路上作為國民經濟發展的重要支柱產業，工程機械行業肩負著我國從制造大國邁向制造強國的歷史重任，存量時代下，工藝升級、產業轉型迫在眉睫。然而，流程變革不完善、系統應用不成熟和認知固化仍然是行業數字化轉型的最大障礙，中國工程機械企業還有很多課要補。未來，三一重工將繼續對標全球領先企業，在“三化”目標的指引下，通過產品領先、生態布局、商業模式創新進一步加快步伐，助力中國在新時代全球制造業競爭中占領高地。革新認知，遵循長期主義面對未來的變化，三一重工不斷加深認知，厘清投資重點，主動關注行業

44、涌現的新商業模式，提前布局。目前，氫燃料電池、換電站等產品均已進入交付期。此外，公司還成立了虛擬仿真研究院，探索前沿技術，主動探索電動化核心技術的升級與改造、創新驅動下的降本增效。同時，三一重工的投資不僅關注短期回報，更是從長期價值出發，推動行業技術創新與整體發展。2022埃森哲中國企業數字化轉型指數23 數字化轉型：可持續的進化歷程伊利集團位居全球乳業五強，連續八年蟬聯亞洲乳業第一，也是中國規模最大、產品品類最全的乳制品企業。從2008年北京奧運會到2019年武漢軍運會、2022年北京冬奧會，從2010年上海世博會到2016年杭州G20峰會，伊利作為唯一一家提供服務的乳制品企業頻頻亮相。伊利

45、同時也是世界經濟論壇、博鰲亞洲論壇、世界互聯網大會等頂級峰會的合作伙伴。后疫情時代，消費者對健康的需求大幅提升，乳制品作為日常食用且與居民健康緊密掛鉤的快消品，前景廣闊；與此同時，龍頭企業加快兼并，新技術、新概念層出不窮，市場競爭異常激烈。身處紅海，伊利堅持以“消費者為中心”，加速全產業鏈變革，從研發、生產、銷售、服務等多個方面響應消費者對產品質量、個性化、線上化、體驗化的全新追求。自我變革，打造數字化原生組織數字化轉型是乳業未來的必由之路，消費者訴求的全面升級正在倒逼企業擁抱數字化，加快自我變革。因此，自2019年起，伊利便開啟了自身組織能力升級的征程，為數字化轉型提供堅實的組織保障。伊利組

46、建了集團的數字化中心，與IT部門聯動，推動業務和職能多線開展共創合作，統籌集團的數字化轉型，全力打造面向未來的“數字化原生組織”。9 除了負責數據資產的建設和管理、業務模式的探索和創新外，數字化中心還負責整個組織的數字化能力建設，包括數字化領導力、數字化骨干隊伍、成員的數字化思維和意識的升級。伊利：“數字牛奶”是怎樣煉成的？頂層設計方面，伊利始終以業務為導向，設計數字化轉型的愿景和頂層戰略。聚焦核心業務領域和特定場景，采取“看十年想三年做一年”的策略，從戰略、技術、數據、組織四方面穩步、有序地推進集團數字化進程。小步快跑，通過數字化賦能加速業務轉型升級、創新；大刀闊斧，以頂層設計推動技術和數據

47、資產重構；全員動員，加強組織數字化能力的升級激勵。人才培養方面，伊利堅信，數字化時代新的商業期內，互聯網人才和實體企業人才的進一步融合是大勢所趨。因此，數字化中心和人力資源團隊密切配合，成立聯合項目組并制定人才規劃策略。一方面，根據業務需求，內部培養和外部招聘并駕齊驅；另一方面，對全員的數字化能力進行認證，協同推進數字化人才發展。認知方面，為了提高集團上下對于數字化轉型的重視，伊利開展了種類豐富、形式多樣的各類活動，如數字化周、數字化轉型生態創新大賽等等，推動全員的數字化認知升級。引領行業，數字化賦能全產業鏈伊利深知，數字化價值的充分釋放需要依托產業鏈集聚效應，僅做好自身數字化組織能力建設是遠

48、遠不夠的，作為中國乳業龍頭企業，伊利以推動全產業鏈數字化轉型升級為己任，充分發揮行業“標桿效應”，不斷完善產業生態布局，引領全鏈路創新變革。2022埃森哲中國企業數字化轉型指數24 數字化轉型：可持續的進化歷程在產業鏈上游，伊利加快智慧牧場建設，借助物聯網設備構建科學、高效的養殖管理模式。在伊利智慧牧場，“電子耳標”可以自動記錄下所有奶牛的身體指標、情緒、進食量、產奶、產犢以及呼吸頻率。與此同時，每頭奶牛的擠奶量、采食狀態、身體指標等數據會實時顯示在牧場管理人員的手機APP上，以便牧場管理人員進行精準投喂和健康護理。除此之外，牧場全方位覆蓋了數字化系統和智能設備布控，借此對生產全過程進行實時分

49、析、智能識別干預，確保奶源追溯全鏈路的合規性和質量安全。10在產業鏈中游，伊利致力于打造智慧工廠，引入MES、SCADA等系統，通過物聯網、人工智能等技術打通生產、物流與倉儲等各環節，實現了全流程密封無菌自動化智能生產。以伊利的金海工廠為例，經歷智能改造后各項業務指標大幅度提升，生產力提升75%，故障率下降85%，市場投訴率下降了34%，有效實現了每罐奶粉的生產日期、批次、誠信評價等各環節信息數據全方位透明可追溯，現已成為業界聞名的“無人工廠”。11 在產業鏈下游，伊利相當重視與消費者之間的深度互動，搭建起端到端的消費者體驗平臺，通過算法預測未來可能流行的產品口味、營養功能并收集消費者的反饋，

50、然后基于反饋對產品進行創新和升級。不僅如此，伊利還鼓勵消費者參與產品的包裝設計、口味等決策過程，極大地豐富了消費者的體驗。為進一步提升服務質量，伊利不斷優化消費者體驗平臺，并于2019年引入智能客服系統，解決客戶購買前以及使用后可能遇到的各種問題。以伊利金領冠為例，在收到客戶提問后，智能客服會繼續詢問就醫及身體基本情況等，進而根據情況調動知識庫中豐富知識儲備，給出最適合當前場景的專業回答。12 未來，伊利將持續升級客戶服務體系，依托人工智能技術滿足消費者的需求。面向未來，數字化全鏈路推進目前，伊利的數字化轉型從奠定基礎和單點突破階段開始向多點突破方向推進，從局部業務轉型向全鏈路方向推進，包括產

51、品創新、消費者運營、渠道數字化、供應鏈數字化和人力資源轉型等諸多方面。未來，伊利還將積極探索數字孿生、元宇宙等新興技術，繼續堅守“伊利即品質”的企業信條，視品質如生命，提供高品質的產品和服務，進一步創新消費者交互和體驗方式，更好地滿足消費者的需求，以“成為全球最值得信賴的健康食品提供者”愿景為指引，持續引領健康食品行業創新型發展。132022埃森哲中國企業數字化轉型指數25 數字化轉型：可持續的進化歷程TCL創立于1981年，最初從事磁帶的生產制造。歷經40多年發展，TCL多次變革，直面挑戰，實現一次又一次的突破與飛躍，目前已發展成為具有全球競爭力的智能科技產業集團，通過TCL科技與TCL實業

52、兩大主體，布局智能終端、半導體材料、新能源光伏與半導體材料等核心產業，致力于為用戶帶來前瞻性的科技體驗和智慧健康生活。2021年，TCL科技實現收入1635.4億元，同比增長113%，凈利潤149.6億元，同比增長195.3%；TCL實業實現營收1056.4億元，同比增長18%，實現凈利42.1億元，同比增長74%。亮眼的數字背后，是過去五年來堅持擁抱組織變革的勇氣與能力，也離不開數字化轉型的持續推進。變革三部曲：自省是卓越的開始第一階段：減員增效，組織優化，打破千億魔咒2014年，TCL營收規模突破千億，成為第四家進入“千億俱樂部”的中國家電企業。然而，TCL卻似乎陷入了“千億魔咒”，增速開

53、始原地踏步。隨之而來的，還有流程繁雜、管理成本高、協同困難等大企業病。面對以上“疑難雜癥”，尚處在摸索過程中的TCL決定先從組織效率問題入手，于2017年開始自我變革。第一步，減員增效。TCL從總部開始合并部門、壓縮組織層級以減少無效組織。第二步，業務剝離。TCL重新審視自身，將非核心的臃腫業務剝離。自此，TCL完成了人員與組織結構層面的精簡，并將目光投向了頂層設計，開始系統梳理戰TCL：讓卓越成為一種習慣略、組織、資本結構和業務結構，并致力于文化升級和組織能力提升。第二階段：戰略聚焦，文化再塑，定義全球領先經歷了“瘦身”階段后，2018年，TCL針對資源分散的問題進行了戰略聚焦，確定了兩大“

54、具有傳統優勢、但都沒有獲得絕對競爭優勢”的核心賽道：上游的半導體顯示和下游的智能終端。隨后，TCL開始加快建立上游的核心競爭力，同時，把非核心業務上投入的資源回收再分配，鞏固現有優勢。組織瘦身和戰略聚焦僅僅是解決大企業病的第一步，更重要的是，鼓舞員工的士氣與斗志。為此，TCL重提“全球領先”，明確了“在業務和核心領域上做到數一數二”的目標，厘清了公司與“全球領先”的差距“如果沒有在市場份額、客戶的認可、盈利能力、品牌力、員工的敬業度這些綜合能力上做到領先的話，我們就不叫全球領先”。同時，TCL廣泛地與員工溝通，發動員工主動探尋從目標到執行的工作路徑，以更高的目標、更明晰的問題為導向，打造積極向

55、上的組織氛圍。第三階段：培育新機，放權授權，打造柔性組織除了對主營業務的梳理和聚焦，TCL還早早開始思考新的增長曲線，尋找下一個十年的黃金賽道。TCL科技于2020年完成對天津中環集團的收購，形成了以半導體顯示、新能源光伏與半導體材料為核心主業的雙引擎驅動發展態勢。2022埃森哲中國企業數字化轉型指數26 數字化轉型：可持續的進化歷程業務的再次調整促使TCL重新思考企業面臨的處境：從外部來看，TCL身處存量競爭時代，市場需求越來越多元化，抓住細分市場的客戶需求極為重要。因此，眾多制造業企業開始慢慢從大規模、工業化的制造轉變為小批量、多批次的柔性制造，需求和競爭的復雜多變對產品和工藝的柔性能力要

56、求越來越高。從內部來看，TCL科技和TCL實業是綜合性的高科技制造企業，具有自上而下、管控嚴格的制造型企業典型特征。隨著業務跨度拓寬、業務規模和員工規模擴大，決策信息開始在層級流轉中失真；同時，并購進來的TCL中環又是一家規模較大的獨立公司，從業務來看，雖然處于同一產業領域，但其客戶群體、市場、商業邏輯卻不盡相同。新局勢下，TCL意識到，為了更好地支持業務發展，組織轉型是大勢所趨：首先要激發終端的活力，放權授權；其次，組織和人才能力的柔性也必不可少，每個崗位的技能包要多元化。因此，TCL重新規劃了頂層設計與資源分配，自2021年開始調整組織管控，提出了“責任下沉、授權到位、管控有道、事無不明”

57、的管控邏輯：把權力釋放到終端去，讓聽得見炮火的人來做決策；理清公司的核心底層規則，明確集團、業務線的職權范圍和自主權限。相應地，TCL從組織、數據、人才、體驗四大維度進行了轉型部署。去邊界化，打造端到端組織TCL對集團層面HR的定位進行了重新界定，明確了其管方向、定戰略、領導團隊的職責，而非“業務管控型”“經營管控型”角色。對此，組織架構也要隨之升級，TCL將人力資源部改成組織部，統籌組織、干部、文化與財務資源的分配，讓審計部門守住底線。通過以上的數字化部署，信息開始真正在企業內部流動起來。此外，TCL還調整了業務條線的激勵模式與組織模式，打破部門邊界，圍繞端到端的業務，如某個產品、產品系列、

58、產品群，以任務為牽引，將大部分組織執行都梳理成產品線或者客戶的短道組織，并將以前事無巨細的事前審批邏輯轉變為事后核查、抽查，極大地提升了組織的敏捷度。動態可視化，提升數據治理TCL將員工工作、績效、能力評價等動態信息數據化，打造數據中臺，并聯合IT部門、業務部門持續進行數據治理，實現了HR相關數據，如人數、結構、績效評價數據的實時可視化。同時，TCL持續梳理數據邏輯并加大技術投入，除了標準報表外，TCL還計劃根據應用場景制作定制化報告，追蹤組織內的變化，更好地輔助決策。此外，TCL致力于打通員工全職業生命周期內各個系統的數據，包括績效系統、能力評價系統、ERP系統和崗位系統等，實現數據的跨系統

59、流通，并通過建模和算法對崗位和工作進行分析，實現人崗最優匹配。持續學習，培育復合型人才產品和工藝的柔性對組織和人才能力的柔性提出了更高的要求。與以前崗位工作內容相對固定的情況不同，當今企業需要員工在更短的時間“當業務沒有做變革的時候，想借助IT系統去改變業務的邏輯，這種期望往往會落空。數字化的動作要配合業務變革的腳步，稍微領先半步或一步?！盩CL科技集團副總裁 傅和平2022埃森哲中國企業數字化轉型指數27 數字化轉型：可持續的進化歷程內掌握更多元的技能。在2020年年初疫情背景下，TCL上線了學習安排、知識管理的培訓平臺“T學堂”，為員工提供持續學習的便利機會。TCL還計劃在數字化方面開展一

60、些“松土”培訓，提升高管團隊的數字化素養，為未來的轉型規劃做好認知和能力儲備。人本關懷，優化員工體驗為滿足員工豐富的情感需求、提升員工體驗，TCL開發了眾多內部APP平臺，如員工社交平臺“T社區”，為員工獲取信息、分享工作生活日常、表達意見反饋提供多維版塊；“T頭條”，讓員工了解新聞大事；“T家事”，鼓勵員工講述自己的故事；“T廣場”，為員工創造分享拼車、租房、社團、周末游玩等活動的平臺；“同事圈”，支持員工分享工作和生活狀態；“挑T”，呼吁員工匿名發聲，高管團隊會回答和解決員工反映的問題。隨著活躍度的提升，該平臺逐漸變為交互系統，使得員工之間、員工跟公司之間、員工跟主管之間的溝通協作更加高效

61、、便捷，員工的歸屬感和體驗感得到有效滿足?！拔覀冴P注科技領先，是要通過科技去滿足客戶需求，改善人類生活；和合共生則是希望TCL不只有商業上的追求，更要和合作伙伴、生態、自然環境友好地相處。我們要打破延長線，敢于破局、改變、創新，敢于否定現有的產品和技術，才能成為更好的自己?！盩CL科技集團副總裁 傅和平繼續前行，成就卓越以業務戰略為核心，以數據為抓手，聚焦組織架構革新和員工體驗重塑，TCL成功實現組織轉型，完成了增長曲線的再創。展望未來，變革之路道阻且長，TCL將以“領先科技和合共生”為愿景，向著“全球領先”的目標繼續邁進。2022埃森哲中國企業數字化轉型指數28 數字化轉型：可持續的進化歷程

62、在經濟環境高度不確定的今天，只有短板少、能力均衡的企業才能脫穎而出、制勝未來。然而，能力建設并非一朝一夕的事情，企業需要秉持系統工程思維，一步一個腳印，切勿急于求成。為幫助企業認識轉型的節奏和關鍵節點，基于中國企業在四個維度部署進程的數據，我們擬合出四條進階發展曲線（見圖12）。四大維度有不同的進階道路，企業需要堅定信心，把握節奏圖12.四大維度有不同的進階道路注：100分為該維度的最佳狀態。數據來源：埃森哲商業研究院。使命：厚積薄發得分轉型進程100806040200運營：前易后難得分轉型進程100806040200體驗：短周期，快迭代得分轉型進程100806040200技術：先難后易得分轉

63、型進程100806040200數據點擬合線2022埃森哲中國企業數字化轉型指數29 數字化轉型：可持續的進化歷程使命維度，厚積薄發。使命維度涉及到兼顧多重目標和管理創新的能力。從發展曲線來看，這一維度存在較長時間的“攀登爬坡”期，企業即使持續投資，得分提升速度仍然緩慢；但只要企業持有耐力和定力，持續為未來投資，就會在后期快速獲得提升。體驗維度，短周期，快迭代。體驗維度體現在產品和服務的交付和互動連接方式上。體驗維度的發展進階存在明顯的“階梯”特征，有一定的數字化投入就會在較短的時間周期內獲得能力提升。但由于這一維度與客戶變化和競爭對手反應息息相關，導致體驗維度能力的提升必須是一場“持久戰”持續

64、優化，企業需要精準感知細微變化，并據此快速更新迭代，以交付最佳體驗，維持長期的競爭優勢。運營維度，前易后難。運營維度的建設體現在組織、人才、流程和數據的協同上。運營的數字化轉型是個系統工程，在轉型前半段，數字化的介入能帶來顯著成效，該維度的能力建設快速提升；而后半場難度加大，各職能的無縫連接、實現基于數據的預測、預警等需要打通諸多節點，能力周期被拉長。但企業唯有突破這些節點，才能實現整體的最優，實現運營的穩健靈活。技術維度，先難后易。技術維度關乎技術架構搭建能力和技術應用能力。技術的進階曲線前半段相對和緩，中后段接近線性。轉型初期，無論是技術架構搭建還是技術應用，技術部署是對原有經營模式的改造

65、和升級，其作用是漸進式的。但同時，作為先進的生產要素，與傳統經營模式相比，技術積累的發展速度會逐步加快，當技術積累達到一定水平時，技術間的協同作用會被激發，推動企業走向技術領先。2022埃森哲中國企業數字化轉型指數30 數字化轉型：可持續的進化歷程零售行業：從長期看行業有持續平穩上升的空間，但受疫情影響，市場需求短期內難以充分釋放。后疫情時代，隨著消費需求和習慣的改變，線上線下融合不斷加強，零售行業呈現產業鏈數字化、渠道多元化等發展趨勢。為了適應消費者需求的變化，零售行業企業加速轉型升級，回歸零售本質，增強精準洞察和全方位運營能力，零售行業在體驗、運營維度得分較高。但在兼顧多方價值的使命維度得

66、分較低，未來受綠色低碳等新生活趨勢的影響，預計這一維度的得分將進一步提升。電子零件行業：電子零件行業深度參與全球化經營，所面臨的挑戰也更加復雜：反全球化浪潮、全球疫情反復、地緣政治問題導致的原材料價格上漲和技術封鎖、全球滯漲導致的訂單減少等。為更好保持全球競爭力，電子零件企業積極加快研發，追求自我變革，同時兼顧多方價值，建設良好的伙伴關系和研發生態。此外，行業精益管理，建設可持續發展集成數據塔，塑造負責任的供應鏈，使命和運營維度得分與排名較高。但在技術積累協同、體驗重塑等維度，電子零件行業接近平均水平，還有較大的進步與加速空間。圖13.零售和電子零件行業在四大維度的得分存在差異注：100分為該

67、維度的最佳狀態。數據來源：埃森哲商業研究院。使命體驗運營技術得分656055504540353025電子零件行業電子零件行業平均分零售行業零售行業最高分最低分為更好地了解中國企業在四大維度上的轉型節奏，我們也分析了各維度的得分水平以及不同行業的部署進程。數據顯示，從成熟度（均值）來看，運營維度的得分最高，使命維度得分最低；從行業差異（離散度）來看，體驗和技術是企業間差距較大的兩個維度，各個行業在四大維度上的部署進步也不盡相同，節奏不一。以零售和電子零件行業為例（見圖13）。2022埃森哲中國企業數字化轉型指數31 數字化轉型：可持續的進化歷程基于轉型四大維度，結合埃森哲多年來服務各行各業轉型的

68、經驗，我們設計了數字企業進化圖，供企業了解趨勢，著眼當下，面向未來，持續進化。如果把企業比喻為一艘海上航行的大船，在轉型道路上，使命是出發的初心，體驗是指南針，運營是船體，技術是引擎。每個企業都有其特有的能力和稟賦，目標各異，轉型道路也不盡相同。進化圖可以作為診斷工具，幫助企業識別目前所處的位置，是否有亟待提升的維度；也可以作為統一目標的討論工具，制定未來前進的方向和優先級。埃森哲推出數字企業進化圖，助力企業揚帆遠航圖14.數字企業進化圖使命Purpose管控有形被動響應需求流程標準化數據采集不完整多維矩陣建立人才供應鏈流程在線化數據全但割裂職能共享機器與人流程自動化跨域數據聯通平臺型企業無障

69、礙的人機協作流程智能化數據支持決策生態化組織重新定義工作邊界流程自適應數據資產變現Operations運營準備階段啟航階段續航階段遠航階段領航階段Technology技術交易為核心單一價值品牌為核心多樣化擴展場景為核心延伸附加值角色為核心個性化定制生態為核心生態平臺化本地部署探索效率提升云上聯通促進場景融合云上智能推動模式創新生態系統協同引領業務變革整體上云健全業務賦能Experience體驗主營增長群體創新創新發展合作創新行業轉型開放性創新可持續發展顛覆性創新戰略共識創新驅動互動連接產品服務技術架構技術應用組織治理人才供應流程精益數據資產提質增效個體創新2022埃森哲中國企業數字化轉型指數3

70、2 數字化轉型：可持續的進化歷程錨定未來，持續進化，數字化轉型一直在路上33 數字化轉型：可持續的進化歷程2022埃森哲中國企業數字化轉型指數關注當下，同時投資未來，我們建議企業從六大關鍵舉措著手，實現數字化驅動的可持續發展。平臺組織多元“人才”長期主義生態創新0103精益數據智能運營04回歸人本少即是多02技術價值全面釋放06動態可視韌性供應052022埃森哲中國企業數字化轉型指數34 數字化轉型：可持續的進化歷程01長期主義 生態創新在當前全球價值鏈重整的大背景下，中國企業必須堅持長期主義，持續投入時間和資金，攻克技術壁壘、跨越技術門檻，從而實現產業升級轉型，向價值鏈上游遷移。企業可以在研

71、發、供應鏈和其他核心職能上，通過將可持續發展觀念融入產品和服務的設計、創建與推廣營銷中，持續創新，把握其中商機。明確企業使命和戰略目標的同時，企業需要破舊立新，才能打造持續的競爭力。但面對不確定的外部環境，企業陷入兩難：暫緩創新、維持當下模式，看起來更為穩妥，但為未來商機做準備又勢在必行。要不要堅持創新、如何在環境約束下有效創新成為了企業的新難題。然而，環境所造成的稀缺性正是創新的重要動力：當企業擁有過剩的資源時，就會傾向于繼續堅持存在缺陷的戰略，難以快速迭代，或制定出過于復雜、超出市場需求的臃腫的解決方案。在這種情況下，企業更需審視創新的方向和方式，“大水漫灌”式廣泛求索難以再現，企業需要更

72、加務實和平衡。一方面，企業需要更為聚焦，識別真正切實的市場需求；加速微創新，搭建靈活便捷的通道，鼓勵更廣泛的內部參與；靈活利用生態伙伴與社會性資源（如獨立創新單位），以更低的成本快速迭代。另一方面，企業需要依托使命，定義不同時間維度和資源分配的戰略目標，綜合考量漸進式、突破式、顛覆式創新的價值：在短期內有競爭力的業務上，要通過漸進式創新不斷改進產品和服務，持續夯實成熟度；面對新興業務，要通過突破式創新大膽改進，維持高水平的發展速度；面向未來，通過顛覆性技術創造全新產品與服務以填補市場空白，開創競爭新格局。從實踐來看，越來越多行業龍頭以及重點行業中的骨干企業除了加快自身數字化外，還通過平臺建設將

73、各自關于數字化實踐的經驗賦能中小企業，形成對上下游相關主體的支撐。據相關統計，目前我國工業互聯網已經在航空、石化、鋼鐵、家電、服裝、機械等多個行業得到了應用，具備行業、區域影響力的工業互聯網平臺超過50家。這些平臺匯聚共享了設計、生產、物流等制造資源，有效整合了產品設計、生產制造、設備管理、運營服務等數據資源，開展面向不同場景的應用創新，不斷拓展行業價值空間，平臺賦能中小企業數字化轉型的效果初步顯現，傳統產業數字化轉型整體進度加快。142022埃森哲中國企業數字化轉型指數35 數字化轉型：可持續的進化歷程山鷹國際，成長于中國老一批大型造紙工業企業的代表山鷹紙業，如今已是一家集產業互聯網、綠色資

74、源綜合利用、工業及特種紙制造、包裝產品定制等為一體的國際化企業，在海內外擁有3家產業互聯平臺、11家工業及特種紙制造基地、58家包裝產品定制企業、40家再生資源回收企業，連續6年蟬聯 財富 中國500強。15 戰略轉型，脫離紅海的泥沼作為中國造紙行業的龍頭企業，山鷹從未停止過變革的腳步，不斷提升企業軟實力，在提供產品的過程附加增值服務，打造其他企業難以復制的競爭力。2017年至2018年，再生包裝紙產業迎來新一輪變局。中美貿易摩擦帶來包裝紙下游產業結構及產能布局調整，同時中國實施了廢紙進口禁令的政策，山鷹等再生紙生產企業不得不重新謀求全新戰略原料來源。2020年，新冠疫情又給造紙行業帶來了嚴峻

75、的挑戰。競爭新常態下，山鷹判斷行業已進入存量時代，未來的出路只有一條：向產業服務提供者的角色轉型。山鷹謀定而后動，在第二個五年（20162020年）規劃打下的信息化基礎上，基于前期全產業鏈布局的優勢，制定了20212025年的戰略發展目標，致力于產業生態構建和商業模式創新，立志成為“為客戶創造長期價值的全球綠色包裝一體化解決方案服務商”。加速產業鏈一體化布局，數字化正當時供應鏈體系優化，保障原料安全。在產業鏈上游段，山鷹構建了再生資源回收服務平臺云融，取代傳統回收模式，用“互聯網+物聯網+資源循環”模式，組建起“資源產品再生資源”物質反復循環流動的產業互聯網，實現了回收產業鏈的商業模式創新和產

76、業生態構建。區域產能布局，夯實龍頭地位。在產業鏈中游段，山鷹通過數字化轉型，逐步建立起智能制造能力，實現了降本提效。山鷹在華中率先落地工業4.0，全力打造現代化的智慧工廠；在安徽成功部署生產運營平臺，基于物聯網、大數據、人工智能等技術，對企業生產過程中的各環節數據進行采集、建模、分析、展現，給運營管理者提供決策信息，沉淀最佳實踐，實現生產數字化運營質的突破?？蛻魞r值導向，提升服務體驗。在產業鏈下游段，山鷹通過搭建以客戶價值為導向的全新管理構架及服務理念，通過云印產業互聯平臺整合集團內包裝產能及優質社會產能，打造包裝產山鷹國際：乘風翱翔，從“傳統制造”的信息化到“產業服務”的數字化“山鷹正在借助

77、數字化工具幫助自身甚至整個行業提效?！鄙晋棁H董事長 吳明武2022埃森哲中國企業數字化轉型指數36 數字化轉型：可持續的進化歷程業云工廠。云印聚好單、云印包印通、云印智控寶、云印箱易通，四款數字化產品分別針對“產銷匹配”“工序協同”“智能控制”“服務終端”等場景，意在打通工人、設備、工廠與市場之間的連接，從而更好地在行業內部進行資源的協調和分配。數字化綠色化并驅，助力“雙碳”目標。山鷹通過數字化賦能全產業鏈，幫助行業降本增效，促進“雙碳”目標的實現。山鷹是中國第一家向國際承諾減碳的造紙企業，其開發的云鏈平臺結合物聯網技術和綠色資源綜合應用，打造面向制造企業的智慧供應鏈物流平臺，讓覆蓋上游的運

78、輸業務和下游包裝終端客戶的物流業務的供應鏈管理實現全面提升。實踐出真知，攻克轉型兩大難題數字化轉型駛入深水區，企業不再滿足于簡單的技術應用，而是追求真正的降本增效、激發組織潛能。面對思想意識和項目管理兩大典型難題，山鷹直面困難、在試錯中不斷改進，并總結出了相應的對策。深化思想共識是前提。制造業企業在數字化轉型思想上難以達成內部上下一致，基層員工思想上的固化會導致新技術難以落地，執行時存在一定的偏差。對此，山鷹從企業文化入手，定期對員工進行數字化轉型的宣講溝通，明晰為什么做、做什么、怎么做，確保行動方向的一致性。同時，山鷹鼓勵員工積極參加未涉及上市山鷹信息披露的各項會議，暢所欲言、獻計獻策。正如

79、山鷹董事長吳明武所言，“數字化轉型首先是組織的文化轉型，有了文化的轉型，才有數字化轉型的土壤?！表椖抗芾砣瓌t。第一，“不追責”。對相關人員“不追責”，鼓勵員工更大膽地創新，提高項目成功的機率；對原來存在的問題“不追責”，以此鼓勵暴露原有問題，從而更有針對性地加以解決。第二，敏捷管理。一方面，山鷹會將項目和任務分成若干個子任務，進行階段性的成果驗收，“小步快跑”“邊跑邊調整”，不斷迭代；另一方面，山鷹積極探索貫穿所有業務的智能管理大后臺，以達到跨事業部的業務協同和敏捷管理。第三，評估指標少而精。數字化轉型項目整體評估KPI圍繞ROIC和降本提效的相關指標來制定，過多的指標會使項目成本增加、成員

80、目標模糊，從而阻礙項目完成。一直以來，秉持引領行業可持續發展的初心使命，山鷹國際迎難而上，在產業鏈一體化和產業生態建設中長期耕耘，堅定不移地走創新發展的道路，取得了舉世矚目的成績。如今，外部環境復雜性升級，山鷹擁抱數字化的決心也愈發堅定。未來，山鷹將進一步探索“以紙代塑”，推動有責任的生產與消費，投身人與自然生命共同體的可持續構建。2022埃森哲中國企業數字化轉型指數37 數字化轉型：可持續的進化歷程02回歸人本 少即是多隨著近幾年數字化深度滲透，消費者與數字世界全天候連接、高頻互動。在人們獲得更多信息、便利和靈活度的同時，也面臨頻繁的廣告打擾、經常性的信息焦慮、模糊的生活工作邊界等多重困擾。

81、而在當下不確定的商業環境中，消費者的生活與消費習慣已然改變。受疫情影響，消費者更為審慎，關注本質需求，并在生活中更加關注多維價值的獲得。在環境約束下，面對消費者的新變化，企業需要評估業務的優先級，聚焦核心客戶群體，圍繞其本質需求進行產品和服務的開發與交付，從而保持關鍵客戶的留存，夯實業務基礎。同時，要建立精準的消費者洞察機制，借助數據和數字技術感知需求，定位可開發的新客戶群體。企業還需要從關注觸點優化，轉向關注價值提供，了解用戶所在的場景、承擔的多重角色，以吸引、支持、服務用戶為核心。確保每次互動都會以某種方式使用戶受益，確保品牌能為客戶帶來真正的價值，而非流于表面的連接，也不是隨波逐流與競爭

82、對手保持一致，更不要為了業務的增長，一味索取客戶數據，造成客戶困擾。品牌感知是企業連接消費者的重要方式，尤其是在消費預期趨弱的當下。企業需從消費者本質需求出發，回歸到以產品為根基，以初心待用戶的軌道中，立足市場，明確自身定位，不斷鞏固品牌標簽，筑造品牌護城河。傳統品牌和新銳品牌各有所長，但同樣面臨挑戰：傳統品牌在充分發揮信任感優勢的同時也要與時俱進，感知并滿足顧客新的需求；新銳品牌善于抓住消費者的嘗鮮心理，不僅要繼續保持活力，還要為品牌的長期建設做資源與能力的準備。以人為本的互動連接，不管是與顧客，還是與員工，最終能傳遞企業的價值觀，建立認同感，為企業長期增長帶來不可估量的價值。因此，積極邀請

83、顧客和員工參與設計共創，傾聽他們的反饋，了解他們的痛點，識別個性化需求，是實現人本體驗的第一步。第二步則是通過產品和服務創新交付人本體驗。隨著技術的進步和需求的不斷升級，服務型消費升級的趨勢十分明顯。這一變化對于企業的要求也顯著提高，不僅需要設計出滿足客戶需求的硬件和軟件，還要求企業提供從售前咨詢、交易，到使用、售后服務“端到端”的人本體驗。但這也同時給了企業更多的機會了解客戶的獨特需求、提供更多的價值。數字技術在各個環節的應用，也令大規模個性化成為可能。比如海爾、美的、方太等傳統家電企業早已開始在自己的一些產品中加入數字化的智能模塊，蔚來、小鵬、理想等造車新勢力更是將自動駕駛技術和智能互聯技

84、術作為新產品開發的重要部分。2022埃森哲中國企業數字化轉型指數38 數字化轉型：可持續的進化歷程經過波瀾壯闊的三十年，中國互聯網的發展已經步入新的階段。如今，移動互聯網流量觸頂，產業互聯網成為下一個風口。中國互聯網企業紛紛開始探索業務增長的新動力，推動自我變革和角色升級，積極投身產業數字化事業。作為數字經濟的重要參與者，騰訊于2018年成立云與智慧產業事業群（簡稱CSIG），一步一個腳印，“扎根消費互聯網，擁抱產業互聯網”。經過三年多的摸索和實踐，這一戰略逐漸開花結果。2C領域的頭號玩家騰訊長期深耕C端（客戶端），積累了豐富的經驗，讓騰訊產業互聯網在用戶體驗提升方面擁有得天獨厚的優勢“騰訊出

85、品”始終帶有“用戶友好”的標簽。正如徐櫻丹女士所說：“站在使用者的角度去打磨產品，才能讓產品在場景中真正有效”。在長期服務C端用戶的過程中，騰訊積累了大量寶貴的技術資產與能力，無論是服務C端用戶的音視頻技術、支撐內部高效運營的云計算，還是大數據與人工智能，在2B（面向企業端）市場都有巨大的應用價值。騰訊云與智慧產業事業群：打造2B業務增長新引擎向2B領域轉型小閉環、快迭代是騰訊的產品力體現之一，效率高、目標導向是騰訊的典型風格。而2B業務流程復雜，客戶培育周期長，解決方案和落地交付需要多個團隊協同完成，提出了截然不同的要求。懷著對實體產業的敬畏，騰訊產業互聯網深入到各個行業，學習業務邏輯、業務

86、流程，了解關鍵業務環節的痛點，探討數字化帶來的可能性。三年來，逐步建立了2B業務需要的全新流程，打造出面向行業的服務型組織，不斷積累行業專有技術和解決方案，提高服務行業客戶的能力?！拔覀兲峁┑墓ぞ吆湍芰σ欢ㄒ裱锢硪幝珊涂蛻舻臉I務規律，利用數字化幫助實體產業實現由 硬 向 軟 的轉變?！迸c此同時，CSIG還和騰訊技術工程事業群（簡稱TEG）一起承擔了騰訊自研業務上云的任務，并于2022年6月完成全面上云，規模突破5000萬核，成為國內最大規模云原生實踐的企業。在這一過程中，CSIG自研產品能力不斷優化，多項產品性能達到業界領先水平。提煉“上下兼容”方法論圍繞管理人員、業務人員、技術人員以及C

87、端用戶四大類核心人群，騰訊產業互聯網總結出了一套“上下兼容”數智化轉型方法論：既要“自上而下”進行頂層設計，識別痛點、明確轉型目標，也要“自下而上”堅持用戶導向，確保服務對象的使用體驗，先打磨好單場景應用，再逐步拓展到整個組織中，才能釋放更大價值?！皵底只D型既是企業家和決策者的事，也是每一個企業服務的用戶和員工的事”騰訊云與智慧產業事業群CMO 徐櫻丹2022埃森哲中國企業數字化轉型指數39 數字化轉型：可持續的進化歷程以騰訊會議為例，其開發初衷是滿足企業的遠程開會需求，為了保障全年齡層的用戶體驗，騰訊會議最初僅設置了三個按鈕，老年人使用起來也毫無障礙。但隨著用戶延伸至各行各業，培訓、開家長

88、會、上課、醫療問診等新需求浮現，相應的技術應用也應運而生。如今的騰訊會議已經跳出了“會議軟件”的范疇，成為了跨行業、多場景適用的音視頻解決方案。助力各行各業轉型升級 基于“上下兼容”方法論，以AI、大數據、物聯網、音視頻、云計算等技術外供為核心策略，根據行業特征打造針對性的數字化轉型應用方案，現已覆蓋工業、傳媒、終端、金融、出行、能源、文旅等行業。針對不同行業場景應用，騰訊產業互聯網實現了全場景用戶體驗質的提升。對于3C零部件生產質檢場景，派遣產品架構師、AI算法工程師泡在生產線上，深入研究零件材質、結構、質檢標準，利用計算機視覺的能力打造AI質檢產品，實現質檢環節自動化，將工人從重復單一的繁

89、復工作中解放出來，提升個人能力價值，實現效率與成本的雙重優化。在智慧交通場景，為構建實時可計算的數字孿生體，整合了在云計算、物聯網、大數據、AI、仿真、游戲技術等方面的優勢和能力，包括云渲染，游戲等技術，以及基于虛實融合、預測推演等技術實現的虛擬仿真等，以此打造全感知、全連接、全場景、全智能的數字孿生產品，助力智慧產業數字化轉型；比如自動駕駛數字孿生測試平臺TAD Sim，是業內首個由游戲技術和真實數據雙擎驅動的虛擬仿真平臺，目前已與國家智能網聯汽車（長沙）測試區、深圳坪山智能網聯測試示范平臺等檢測機構達成合作，共同展開對智慧高速、開放城市道路等場景的交通實時數字孿生探索和建設。對于健康碼場景

90、，騰訊產業互聯網利用自身上云和運營過程中沉淀的云上能力提效健康碼的上云、云擴容和云遷移，并通過大數據高效應對萬億級數據訪問挑戰，保障健康碼持續穩定運行，支持國家抗疫工作，維護人民健康福祉。針對不同類型的企業，騰訊產業互聯網深入挖掘轉型痛點，制定不同的解決方案，滿足用戶豐富多樣的轉型需求。對于大型企業，選擇與典型行業生態伙伴共創，打造解決方案，并逐步形成行業性解決方案。騰訊提供插件和插口的通用標準，讓行業伙伴根據需求自行調整。對于中小企業，則根據用戶所處的生命周期，通過SaaS模式提供針對性套裝應用，并通過生態伙伴的延攬不斷豐富SaaS解決方案的內容，持續升級用戶體驗。以“千帆計劃”為例，“千帆

91、計劃”是針對中小企業的SaaS解決方案，現已覆蓋包括辦公協同、CRM等13個通用賽道和物流、教育、零售等9個垂直行業。一方面，“千帆計劃”內甄選SaaS合作伙伴數量增至300+；另一方面，現在的千帆計劃已經從最初不完全落地的“計劃”演變成了一個具備服務能力的騰訊云應用連接器產品團隊，通過賬號、數據、場景三大連接器助力“千帆計劃”的伙伴們服務更多客戶，實現數字化轉型?！斑^去三年，我們走過了必須要走的一些路，我們知道了什么是我們能做的最好的，什么是伙伴能做得更好，甚至客戶自己做得更好的?！比缃?，騰訊產業互聯網明確了自己的優勢，確定了未來的戰略專注于產品的打造，“以自研產品為主導”，將產品開放給合作

92、伙伴去做交付和被集成。未來，騰訊產業互聯網將繼續堅持“用戶至上”，把握“雙碳”機遇，踐行可持續發展戰略，與生態伙伴共創共贏，共建產業互聯網新生態。2022埃森哲中國企業數字化轉型指數40 數字化轉型：可持續的進化歷程03平臺組織 多元“人才”數字經濟駛入“快車道”，人類的生活和工作方式正在被全面顛覆，對企業來說，這種可見的顛覆集中體現在組織人才上。首先，“人才”一詞的定義發生了質變。隨著人工智能、機器人流程自動化（RPA）、虛擬現實等技術的飛速發展，工具、算法、數字人、機器人逐漸承擔起傳統員工的崗位職責，煥發出無限的價值和潛力。IDC預測，到2024年，45%的重復工作任務將通過使用由AI、機

93、器人和機器人流程自動化（RPA）提供支持的“數字員工”實現自動化或增強，把一般員工從初級、重復的煩瑣事務中解放出來。16“人才”定義發生質變的同時，“人才”的范圍也不斷延展，組織邊界日益模糊。一方面，政府高度重視靈活就業并出臺一系列政策，加上中國人力資源外包產業發展迅速，市場規模急劇擴大，職能外包正在成為越來越多企業的選擇，社會化人才占比大幅提升；另一方面，遠程協作工具的發展打破了地域對人才的限制，讓企業得以在全球范圍內獲取多元化人才。人才定義和范圍的變化對企業提出了更高的要求。為滿足業務發展的需求，企業不僅要實時了解人崗匹配的情況，還要打造柔性的人才供應鏈，提前預測未來需求，科學規劃人才配置

94、。由此，平臺型組織應運而生將人才的底層數據打通，用數據驅動決策，動態優化隊伍，讓人才充分流動，打破既定流程，快速響應業務的需求。塑造平臺型組織的同時，企業還要注重員工數字素養和技能延展性的提升，培養員工與機器協作的觀念和能力。通過培養人機協作的員工團隊，以技術賦能員工，企業能夠合理地分配工作，提升運營效率。讓員工騰出更多時間投入創造性的思考這也是企業持續創新、自我變革的重要途徑。2022埃森哲中國企業數字化轉型指數41 數字化轉型：可持續的進化歷程深圳燃氣是集城市燃氣、上游資源、綜合能源和智慧服務為一體的公用事業上市企業，是A股市值及營業收入最高的城市燃氣上市公司之一，也是國內燃氣行業智慧運營

95、先行者之一，安全運營、優質服務處于行業領先水平。小步快跑，數字化助力企業變革和城市建設雙贏自2012年起，深圳燃氣就開始了數字化轉型。盡管當時的客戶規模僅有百萬，但深圳燃氣已經意識到，作為一家公共事業企業，要想提高競爭力、提升服務水平、改善用戶體驗，數字化轉型非做不可。轉型之初，深圳燃氣以最高標準完成了戰略規劃和系統實施，奠定了長期領先的基礎；同時選擇了阻力最小的方式將轉型落地暫時保留原有的流程和組織結構，僅對工作方式進行線上化，然后在推進過程中不斷優化完善。事實證明，這種方式給了員工足夠的緩沖期，也提升了轉型期間組織運行的效率。系統上線后，推廣迅速，2014年便輻射到深圳以外的市場。2016

96、年，為消除深圳地區當時三家分公司在服務標準、用戶體驗上存在的差異，深圳燃氣在線上化的基礎上，堅持問題導向、貼近市場和專業化，開啟了第一次組織變革大市場、大客服、大管網的“三大”核心業務變革，即統一市場、客服和管網的標準，對高壓、中壓燃氣管線進行集中深圳燃氣：十年磨一劍，使命驅動卓越管理，優化用戶體驗。在數字化支撐下，深圳燃氣用一年的時間順利實現系統切換，完成了公司近2000名員工的崗位調整。2019年，深圳燃氣的客戶量大幅增長，向400萬戶進軍，同時還要負責深圳市1800多個城中村、1000多萬人口的天然氣管道進村入戶攻堅工程，任務非常艱巨。為更高效實現區域內指揮協同和資源配置，深圳燃氣第二次

97、進行管理架構調整，由“三大”轉變為“十大”，在深圳的10個行政區分別成立10家區域分公司，提供對口服務，高效滿足各區差異化的攻堅需求。在安全管理、客戶管理、管網運行管理高度數字化的基礎上，深圳燃氣僅用兩個月就完成了服務模式切換和組織變革，不僅為更廣泛的客戶提供了高質服務，而且緊跟深圳的發展步伐和城市建設節奏，實現與政府部門高效協同?；仡欉^去十年，深圳燃氣已經初步完成數字化轉型?！笆奈濉逼陂g，深圳燃氣將按照“立足大灣區、優化布局、創新驅動、轉型發展”的戰略主線，推動公司實現三大轉型，打造四輪驅動的產業發展格局：在“雙碳”背景下，公司搶抓“雙區”建設、“雙區”疊加、“雙改”示范的重大歷史機遇，自

98、2021年起持續推進市場格局和業務結構的優化；堅持創新驅動戰略，加速從單一的燃氣供應向清潔能源綜合運營轉型、從數字化向智慧化轉型、從產業集團向產業投資控股集團轉型；實現城市燃氣、燃氣資源、綜合能源、智慧服務四大業務加速發展。2022埃森哲中國企業數字化轉型指數42 數字化轉型：可持續的進化歷程只有數字化技術支撐，才能快速滿足各方面要求。企業發展生態、服務生態的過程中，無論是自我完善，還是服務其他的伙伴，必須得有數字化。深圳燃氣董事長 李真圖片來源：深圳燃氣面向生態中的其他企業，深圳燃氣與埃森哲合資成立深圳市賽易特信息技術有限公司。一方面，作為深圳燃氣數字化轉型的主力軍，賽易特將繼續推動集團從數

99、字化向智慧化轉型；另一方面，作為深圳燃氣智慧服務業務板塊的核心企業，賽易特依托深圳燃氣的場景優勢，研發了客戶服務管理及生產運營所需的New CIS、管道完整性管理等信息系統，還為其它城鎮燃氣企業提供基于云技術的集“智慧管網、智慧服務、智慧運營”于命運與共，數字化響應多方需求實現共贏作為公共服務性企業，深圳燃氣堅持“服務大局、服務城市、服務產業、服務民生”的國企功能定位，積極主動考慮用戶、政府、員工以及生態中其他企業的需求。面向用戶，深圳燃氣在“十四五”期間積極響應市政府優化營商環境的號召，通過數字化及時感知用戶需求、高效整合數據信息，保證企業用戶在G25以下的用氣需求實現零投入，在企業可持續發

100、展的基礎上，盡最大可能為用戶提供優質體驗；同時持續完善“一張網、多氣源、互聯互通、海陸共濟”的供氣格局，推進城市燃氣應急保障能力建設?，F階段，深圳燃氣已基本實現在線開戶、繳費、預約等服務的覆蓋，在燃氣報裝方面推出“四零服務”：零審批、零資料、零投入、零跑腿，城市燃氣應急保障能力達到7天以上。2022埃森哲中國企業數字化轉型指數43 數字化轉型：可持續的進化歷程一體的信息化綜合解決方案，助力生態伙伴和全行業的數字化、智慧化轉型。以智慧管網為例，依托大數據和云技術，它能實時上傳和監控管道信息和運維狀況，及時發現并快速定位問題點，甚至進行自動化處理，不但大大降低了安全隱患，還有效提高了維護的效率。1

101、7 目前，賽易特公司已先后為貴州燃氣、合肥燃氣、珠海港興燃氣等客戶提供專業服務，構建了較為完善的研發創新、示范應用、產品孵化、推廣輸出的完整生態鏈。18 面向員工，深圳燃氣十分注重員工的成長，將員工視為價值創造的主體，通過多種形式幫助員工成長。深圳燃氣舉辦大學堂為員工提供數字化培訓，通過數字化智慧化轉型加強員工“硬”技能；舉辦青年讀書會對員工進行心靈滋養，提升員工活力；安排新入職員工前往貴州三都水族自治縣支教，參與文化幫扶和鄉村振興活動，培養員工的社會責任感，為少數民族地區發展作貢獻。面向社會，深圳燃氣在新冠疫情期間肩負起城市守護者的責任。一方面，深圳燃氣確立了保障疫情期間供氣安全平穩的主要任

102、務，建立及時有效的險情搶護機制，確保城市燃氣安全運營；另一方面，為抵御國際地緣局勢對能源市場的沖擊，加強與上游資源合作，加快應急儲備建設，確保城市燃氣穩定供應。同時，主動向工商用戶讓利，自2020年起對餐飲、酒店等用戶實行氣價優惠，2022年又向所有工商用戶實行九折優惠，幫助服務對象共渡難關。責任鑄就卓越，深圳燃氣一直在路上看昔日轉型初升級，深圳燃氣篤定前行；論今朝開創共贏新局面，深圳燃氣奮勇爭先。面對多方利益相關者，深圳燃氣肩扛責任與使命，加快數字化、智慧化轉型，在助力企業高質量可持續增長的同時，竭盡所能，關切并響應多方利益相關者的需求，發揮數字化和多方價值的乘數效應，為城市建設添磚加瓦。2

103、022埃森哲中國企業數字化轉型指數44 數字化轉型：可持續的進化歷程04精益數據 智能運營過去，企業的經營經常依賴管理層和資深員工的經驗和直覺。如今，經驗和直覺仍然非常重要，但隨著經營復雜性的加劇，企業對高質量綜合數據的需求在同步增加，因為他們需要更多數據和快速的分析支持更加高頻、更加復雜的決策。這要求企業加速內外部數據聚合，利用多元化數據（包括結構化和非結構化數據、內部和外部數據、價值鏈數據和孤立數據），不斷提高數據質量以及云端數據的可用性，打造數據驅動的決策體系。當前，數據治理方面普遍存在三類痛點：昂貴、復雜、低效。具備豐富大數據經驗的工程師團隊是稀缺資源；建設大數據平臺需要引入多個數據組

104、件，而且每種數據組件都有自己的 API 接口、語言和事務模型，都要各自安裝、監控、補丁和升級，工程師需要花大量時間維護這套架構；過于復雜的大數據架構也將導致建設周期過長，基于大數據平臺的業務應用很難快速迭代。因此，企業需要用精益的思想指導數據的治理以價值為導向，只采集、管理、應用必要的數據，降低復雜性，加快迭代速度。業務人員和開發人員應緊密合作，在業務場景中明確數據采集應用的最終目標，讓數據最大程度上服務于業務的需求。而且，隨著業務的發展，必然會產生新的數據需求和問題，數據治理必須成為日常工作的一部分。得益于近年來數字化賦能工具的廣泛應用，中國企業的跨部門協同能力已經有明顯上升，領軍企業和其他

105、企業在智能運營領域的差距逐漸縮小，但要實現跨越周期的穩健績效、充分激發協同效應，企業還需要持續提升組織內部各職能間以及供應鏈上下游間的協同能力，為數據的無縫流轉創造條件，打造集成化、智能化的供應鏈，實現穩健和靈活的統一。2022埃森哲中國企業數字化轉型指數45 數字化轉型：可持續的進化歷程北京生物制品研究所有限責任公司成立于2016年，是中國醫藥集團有限公司下屬的中國生物技術股份有限公司的國有獨資子公司，從事疫苗、診斷制劑等生物制品的研究、生產和經營。公司歷史可以追溯到1919年北洋政府時期成立的中央防疫處，是新中國生物制品的搖籃，也是國內免疫規劃產品產量最大、品種最全的生物制品研究公司。本土

106、情懷，國際視野隸屬中國規模最大、產業鏈最全、綜合實力最強的國藥集團，北京生物（以下簡稱“北生”）從誕生起便具有濃厚的本土情懷。2021年，北生勇挑國家重擔，為貫徹落實黨中央、國務院“將中國疫苗作為全球公共產品，惠及全世界各國人民”的決策部署，以提升疫苗產能為目標，于2021年2月22日啟動108樓新冠三車間工程建設項目，經過連續晝夜施工，僅用70天便完成了全球最大疫苗生產車間、全球最大高等級生物安全防護車間的工程建設，并于2021年6月30日通過生物安全認證檢查投入使用。實現新冠疫苗年產量達25億劑次，疫苗總產值破千億。之后更是承擔了我國新冠疫苗出口的使命，向117個國家出口新冠疫苗9億劑次，

107、為全球抗疫做出突出貢獻。在走向國際、面向全球市場的過程中，北生愈發意識到產品質量對擴展海外市場、提升競爭力的重要性。生物制品的出口需要符合WHO、歐盟等國際GMP規范，這對北生的生產質量和研發管理體系都提出了更高的要求。以國際藥品生產北京生物：勇擔使命，構筑抗疫堡壘質量管理通用準則（GMP）和世衛組織（WHO）的認證標準為例，二者對藥品的質量體系和成分規格等做出了嚴格的規定。作為本土生物制藥企業，北生希望在百億的量級下持續運作、精益求精，通過轉型打破傳統運營模式，在多重產品上打造對標國際的競爭力。因此，北生提出了“國內一流、國際領先”的愿景，并于2021年開啟數字化轉型之路。質量提升，生物制藥

108、企業數字化的永恒主題為了實現生產的信息化管理、規范全鏈條的可追溯性，北生建立了全方位的質量提升計劃，包括工藝提升、設備升級與改造、信息化與數字化建設、人員培訓等多個方面。其中，生產制造和過程控制的數字化是質量提升的兩個重點方向。生產制造自動化，減少人工干預。數字化的真正流轉需要從生產計劃、倉儲、物料準備到設備運維、生產制造、質量抽檢的全方位打通，提升整個生產環節的自動化、透明化水平，從而大幅提高產品的穩定性和可靠性，減少質量偏差。對此，北生一方面大力投入MES、LIMS系統，通過機器加上軌道自動運輸實現后道包裝線自動化，搭建智能質量檢測系統，為信息化打下深厚的根基；另一方面，聚焦生產全流程的信

109、息化建設，致力于從分段信息化向橫向打通轉型。質量全過程管理，確保藥品生產安全。北生嚴格執行新版GMP（藥品生產質量管理規范），穩步推進QMS建設，根據新版GMP對無菌制品生產2022埃森哲中國企業數字化轉型指數46 數字化轉型：可持續的進化歷程過程的空氣懸浮粒子、微生物限度及其監測等的具體規定以及生產各過程潔凈度的明確要求，北生利用AI技術和攝像頭管理無菌操作區域，實現在線實時監控和自動報警，確保質量符合規范；與此同時，建立PMS，EMS等系統，對環境自動監測，實現數據的實時上傳。嚴控倉儲溫度，為質量保駕護航。藥品“一票制”規定下，所有運輸都是疫苗生產企業的職責，從出廠、空運或車運，一直到接種

110、點的冰箱，都要保證冷鏈運輸。北生在倉儲系統自動化的同時，通過對運輸和溫度控制的實時監控把控質量的最后一環。研發數字化，遠途不辭苦研發意味著長期投入，想要有所突破，必須堅定信心、不斷向前。為了補充疫苗之外的其他產品線，北生對標國內外領先公司，進行針對性的布局，持續完善整個研發體系。研發數字化同樣講究厚積薄發。北生建設了國際一流標準的研發樓與實驗室，通過自主研發以及與外部（清華、南開等高校）實驗室合作的方式，提升研發環境與能力。在數字化建設上，北生著眼底層研究，以基礎性平臺建設為重點，分三階段有條不紊的推進數字化進程。第一階段，通過數字化基礎設施解決效率問題，匹配研發樓的建設，打造整合平臺；第二階

111、段，建立一個聚焦前沿技術、專利文獻、法律法規的研發庫，為實驗提供前沿技術和數據支持；第三階段，綜合前期的技術能力、底層建設、人員能力和數據應用資源與基礎，構建大數據平臺，記錄過往所有的實驗數據，形成公司內部知識資產的積累，更好地指導今后的研究?，F階段，北生和埃森哲合作的電子批記錄項目已取得革命性重大進展。相比傳統紙質記錄手段，電子批記錄具有簡單、高效、透明、可追溯的顯著優勢，系統可以輕易抓取任何一道工序里的信息并根據設計好的公式進行計算，大幅減少人工干預，降低出錯概率。同時，系統可以向質量保證部門實時反饋質量偏差，便于相關人員進行數據分析，從而平衡物料、提升效率。前路漫漫，砥礪前行生物制藥企業

112、的數字化轉型是一個復雜的系統工程，涉及數字化技術與生物醫藥行業深度融合，北生也面臨來自組織架構、人員能力、工作方式、心理認知等諸多挑戰。路漫漫其修遠兮，北生深知數字化是生物制藥行業的必由之路，現階段國內生物制藥企業距離國際領先企業還有相當大的差距，未來需要卯足力氣，砥礪前行。因此，北生的領導層反復強調數字化轉型的定力，根據國家“十四五”規劃重大戰略方向和 關于全面加強藥品監管能力建設的實施意見，制定了企業自身的“十四五”規劃，大力推動研發、生產、運維、人員能力、組織架構的全方位轉型，對標國際藥企，學習先進經驗，做國內生物制藥行業的“先行者”和披荊斬棘的“探路者”，用責任和擔當培育產業新能動、構

113、筑抗疫堅強壁壘、共建人類衛生健康共同體?！跋Ｍ覀兊臄底只D型做法能在生物制藥行業成為標桿，推動整個行業的轉型和升級?！北本┥顲IO 胡豪杰2022埃森哲中國企業數字化轉型指數47 數字化轉型：可持續的進化歷程05動態可視 韌性供應能源危機、通貨膨脹、供需波動加劇等多重因素共同作用下，供應鏈復雜度高的行業面臨空前挑戰。企業必須從全局視角優化供應鏈結構，同時加強運營整合能力。當下，如何建立更具韌性的供應鏈已經成為最緊迫的議題之一。然而，傳統的預防斷供風險解決方案無論是提高安全庫存，還是維系多個供應商，都會增加運營成本，從而降低企業的競爭力。埃森哲研究發現，建設供應鏈的“智能可視能力”有助于企業

114、集中資源和投資，在供應鏈短缺之前或期間進行干預和修復，提升供應鏈韌性的同時，兼顧成本效益。所謂智能可視，指的是由分析技術和人工智能支持的結構化可視能力和動態可視能力的結合。結構化可視能力的作用在于，幫助企業了解自身的供應鏈是什么樣的，從而分析發現隱藏問題。例如，供應商所在地點及他們的生產制造地點，供應商自身及合作伙伴的物流線路，更廣泛的供應網絡中的相互關系，潛在的供應鏈風險和短板等等。動態可視的作用則在于實時監控和響應事件，幫助企業實時了解供應鏈正在發生什么，從而快速響應。例如，產品在整個供應鏈中的位置，工廠和倉庫如何運行，中斷何時何地發生，中斷的影響及如何影響等等。埃森哲調研分析顯示，企業普

115、遍達到了很高的結構化可視水平，但動態可視能力還處于初級階段。大多數企業能夠做到監控供需，并預測性地使用數據，但有針對性的使用并不多，且大多無法實現自主執行，尤其是應對外部事件時。19 疫情持續和突發事件交織的當下，追求整個供應鏈的完全可視是沒有必要的，在經濟上也行不通。企業應該專注于真正重要的業務領域針對關鍵產品線、客戶或關鍵供應商，以及關鍵時刻和關鍵環節，建立可視性，為業務中可能發生的風險做好準備。2022埃森哲中國企業數字化轉型指數48 數字化轉型：可持續的進化歷程“長期主義是成功數字化轉型的基礎，但只有長期項目，所有的內外部阻力都可能會使這些長期項目中途終止。所以一定同時還需要做一些有短

116、期收益的數字化項目，通過短期項目的價值，給整個公司和管理團隊信心，即相信數字化本身的價值的?！本〇|集團技術委員會主席 曹鵬在企業增長承壓和疫情反復的雙重挑戰下，2022年的京東618購物節，實現了總成交額達到3793億元，同比增長10.3%的業績，成為企業重拾增長信心、消費者釋放消費潛力的重要節點。20 不僅如此，在京東供應鏈和營銷服務的助力下，品牌商實現了銷售的跨越式增長，京東超市全渠道業務在京東618期間，超2.7萬個合作品牌、超3萬家合作門店成交額同比增長5倍。21 京東驕人的業績得益于企業的長期堅持，技術和變革已經成為企業發展的基因。京東的成長也經歷了來自多方的壓力與挑戰，但最終在領導

117、者的堅持和清晰的企業愿景下，京東通過迭代推進，一步步實現了技術、組織和社會價值創造的變革?，F在，京東已形成“用戶價值創造”和“供應鏈效率提升”兩大業務核心，從一家單純的電商企業成功轉型為以供應鏈為基礎的技術與服務企業?！耙话咽帧钡膱猿趾腿珕T認可在成立初期，公司領導就堅信唯有技術才能創造核心競爭優勢，堅持把技術創新植入企業文化和愿景中。雖然當時京東并無法確定高昂的IT投資會帶來多少收益，但是堅信便能堅定。最終，京東以數字化建設帶動了整個公司運營模式和經營理念的變革。京東領導也意識到數字化轉型涉及到數字化思維與傳統思維的博弈，需要全員思想一致才能順利執行。因此在數字化過程中涉及到新舊勢力沖突和利益

118、再分配時，公司“一把手”一方面強勢進行調整，掃清障礙；另一方面與整個團隊在理念上京東：堅信技術的力量，賦能社會發展進行溝通，拋開內部分歧，保持對數字化認知的高度一致，共同為提升公司競爭力而努力。在領導層的堅持和全員不斷磨合中，技術和價值導向的公司轉型得到全公司的認可，“技術信仰”已經深深植入到京東的企業基因中。長期布局與短平快回報相輔相成京東轉型成功的重要實踐之一就是長期耕耘與短期效益兼顧。實現企業戰略必然需要長期耕耘和投入。為了提升供應鏈效率，京東除了投資于實體基礎設施，如多層級物流設施、倉配網絡、自動化設備等，還在數字化基礎設施方面投入超過800億元用于倉配運的云化能力構建，搭建供應鏈中臺

119、、供應鏈預測和規劃系統等。京東將技術服務視為第三增長曲線，仍將進行長期投入。但是長期耕耘難以在短期看到豐厚回報，項目易受到各種阻力而夭折，團隊挫敗感易蔓延全2022埃森哲中國企業數字化轉型指數49 數字化轉型：可持續的進化歷程公司，因此快速見效的短期迭代創新必不可少。過去十幾年，京東在消費側和產業側開展了一系列短平快的業務和技術創新。例如，部署智能揀選機器人、智能機械臂以及交叉帶超高速分揀系統等設備并實現聯動，提升了分揀打包效率。正是這一系列短平快項目讓公司領導和員工看到了希望，在不同層面收獲了價值，提振了全員的數字化轉型信心。系統化迭代，深化技術與業務融合企業多維價值創造并不能僅依靠一套IT

120、系統，而是需要整個運營模式轉型和利益重分配，企業因而會面臨諸多挑戰。例如，能力匹配，管理團隊理念，各部門利益分配等，而且這些挑戰又是相互交織的。為了實現持續迭代成長，京東創建了TIE增長模式。T代表技術，I代表產業，E代表生態。京東首先從技術角度不斷積累數據，再通過數據以及對行業的理解沉淀成算法，最后通過基于供應鏈的生態再不斷創新平臺級的解決方案，去服務更多的客戶，從而又呈現更多的數據，最終實現TIE正向迭代創新與增長。在推動技術與業務深度融合方面，京東從組織數字化入手。京東深刻體會到員工的固化思維、認知水平和經驗決定了數字化轉型能夠走多快、走多遠。為此，京東以積木化組織和Bigboss機制為

121、基礎，從組織、人才、文化、技術四個方面綜合打造組織數字化生態，培養員工對數字化的信賴，推動轉型。在轉變觀念的同時，京東將技術嵌入到實體業務中，例如，預測客戶購買情況再去采購，然后將貨物提前存放到離客戶最近的倉儲，再用算法提升配送效率。對外賦能，實現廣泛價值疫情等黑天鵝事件導致全球供應鏈斷裂，越來越多的企業感受到供應鏈對企業生存的重要性，具有獨特優勢的京東供應鏈進入更多企業的視野。京東供應鏈平均庫存周轉天數已經縮短到 30.2天，處于全球領先地位，每年節約資金成本和倉儲成本數億元。22 而京東也希望將自己的能力對外賦能，服務整個廣義供應鏈甚至全社會，實現多維價值的倍速增長。為此京東提出數智供應鏈

122、戰略，一方面基于數字化技術去連接并優化社會生產、流通、服務的整個價值鏈，另一方面推動整個產業從競爭到共生，賦能產業數字化，促進全社會效率和價值的提升。在疫情期間，京東通過部署智能快遞車、配送機器人等為封閉社區進行無接觸配送，踐行了數智化社會供應鏈的價值。又如在蘭州新區，京東的多式聯運平臺連通歐亞，助力特色產業乘上一帶一路快車。2022年7月，京東云發布了“數智供應鏈開放創新平臺”，希望通過開放創新模式與生態伙伴共同推動數字化供應鏈的社會化建設，讓千行百業共同受益。2022埃森哲中國企業數字化轉型指數50 數字化轉型：可持續的進化歷程06技術價值 全面釋放近幾年，工業4.0如火如荼，物聯網、云計

123、算、人工智能、虛擬現實、機器人等技術呈井噴式發展，帶動了數字經濟和實體經濟的深度融合。中國制造業升級迎來黃金期，由勞動密集型向技術密集、知識密集型轉變，技術能力越發成為企業競爭力的核心來源。隨著企業數字化進程的推進，越來越多企業意識到，光是探索數字技術、實現架構升級還遠遠不夠，要想充分釋放技術的價值，必須將技術與業務高度融合，豐富技術的全域應用場景，推進技術賦能價值鏈的各個環節，充分發揮其引領創新、推動變革的潛力。技術對核心業務的價值包括提升運營效率、改進客戶體驗、打破部門間、企業間的邊界，釋放更多創新機會。以云技術為例。企業通過上云，可以加強企業內外部協作、共創，讓員工無論身處何地都能高效協

124、同，與供應商和合作伙伴建立更緊密的聯系，為客戶交付更好的產品和體驗。同時，云可以將數據、員工、合作伙伴、流程和技術等所有創新對象都整合在一起，從而擴大數據分析的規模，讓企業從自有數據和外部數據中更快地獲得新洞察，在打造新產品、新服務和新體驗時不斷創新。隨著數字技術的不斷更新迭代，技術選項不斷增多，企業不僅需要識別最適合當下及未來業務需求的數字技術，還要與已有的技術進行合理堆棧，從而充分發揮技術對業務的推動作用。以人工智能技術為例。據IDC預測，到2021年，至少有65%的中國1000強企業正利用自然語言處理、機器學習和深度學習等人工智能工具，賦能60%在客戶體驗、安全、運營管理和采購等業務領域

125、的應用。23 然而，大多數企業并未能充分釋放人工智能投資的應有價值，規?；斯ぶ悄艿牡缆芬廊怀錆M挑戰。埃森哲研究發現，要想解鎖數據價值，加速人工智能規?；瘧?，企業需兼顧短期和長期因素，確保數據戰略與業務目標的高度一致，調整全企業系統以支持數據驅動型決策，并且培育人才和數據文化來助推人工智能規?；瘧?，使整個企業能夠更迅速地收獲數字化轉型的價值。24 2022埃森哲中國企業數字化轉型指數51 數字化轉型：可持續的進化歷程在數字經濟加速融入社會生產生活的大變革時代里，各行業都在探索適應本行業需求場景、解決行業核心痛點的數字化轉型方案。石油化工行業作為國民經濟的重要支柱，其經濟總量大，產品種類多，

126、產業關聯度高，因而對數字化轉型實施的深度和廣度都提出了更高要求。與此同時，在國家“雙碳”戰略下，如何創新性實現整個行業的低碳綠色升級，也成為核心思考題。石化盈科作為石化行業數字化轉型的踐行者，20年來不斷求新求變。其成立初心是為中國石化培養信息化專業人才，支撐中國石化的信息化建設，進而為國內外能源化工企業的信息化建設提供優質的產品和服務。公司經過持續的探索研究與應用落地實踐，逐步成長為中國能源化工行業全產業鏈數字化解決方案提供商。石化行業轉型痛點：架構與數據石化盈科認為數字化成熟度的判斷標準有兩個重要維度：即是否有豐富的數字化技術應用、是否有豐富的數據采集方式及成熟的數據治理體系，后者作為數字

127、化轉型的核心基礎更為重要。石化盈科：推動石化行業數字化轉型的使能者流程制造型的石化行業，本身自動化水平較高，但從數字化角度看整體上面臨諸多問題與挑戰，還有很大提升空間。挑戰一：當前石化行業數據來源（比如設備、能源數據采集與感知）不充足、數據標準不統一的現象依然存在，數據資產家底不清，支撐數字化高級應用挑戰大，未來迫切需要進行完善升級。挑戰二：石化行業的信息化發展經歷了多個歷史階段，因此行業內不同企業、同一家企業不同工廠之間的數字化成熟度都存在差異，在數字化創新突破的同時，需要解決已建工廠信息化改造的課題，即如何改變過去的煙囪式系統建設方式，統一技術架構。挑戰三：石化行業數字化應用不充分與數據孤

128、島仍然存在，需要通過數據治理以及統一的數據中臺建設，解決當前數據不統一、數據流通不暢的問題。行業轉型之方法論：賦值到賦能如何解決以上痛點？石化盈科認為企業尤其需要重視兩大方面：一是要強化頂層設計，自上而下系統性梳理業務、應用、數據和技術架構，發掘業務需求，設計應用場景；二是要統一各類標準，包括技術路線和架構、數據標準，支持企業全面上云、上平臺，打造互聯互通的工業互聯網生態?！拔覀円銎髽I數字化轉型的使能者，構建適合石化行業的信息化建設生態圈，形成發展合力，共同創新?！笔菩姓偛?周昌2022埃森哲中國企業數字化轉型指數52 數字化轉型：可持續的進化歷程數字化轉型是一個系統工程，石化行業和

129、企業不僅需要點狀改進，更需要以全局視角實現全面創新升級。石化盈科根據行業特點，通過多年項目經驗的總結和沉淀，形成了一套“賦值賦智賦能再賦值”的石化行業數字化方法論。賦值，是指解決數據采集的問題。目前石化企業生產現場普遍面臨數采率不高的困境，物聯感知和數據采集是數字化轉型的必要基礎。賦智，是指信息與數字化技術和工業技術深度融合，通過行業知識和經驗沉淀，形成對行業有極高針對性的模型、算法，為后續的分析洞察提供工具。賦能，是指基于以上模型、算法，提供一系列場景化、智能化的數字應用，提高企業各方面的能力。最后，“再賦值”，是指幫助企業提質增效和創新的新一輪循環?！百x值賦智賦能再賦值”這一方法論的目的與

130、意義是從數據采集入手，到運用行業知識模型形成洞察為企業轉型賦能，提質增效的同時不斷實現新的價值創造。石化盈科自我轉型：業務再升級以“賦值賦智賦能再賦值”這一數字化轉型理論為基礎，石化盈科對自身的業務組合進行了持續的優化和升級，目前已經構建形成了智慧經營、智能制造、商業新業態、新基礎設施和智能硬件等五大核心業務。石化盈科認為，在數字化轉型的大背景下，未來工業企業的信息化架構將會向以“軟硬件一體”為主要特征的智能制造整體解決方案轉變，因此提前啟動了智能硬件和工業互聯網平臺領域的戰略布局。目前其工業互聯網平臺ProMACE已經整合了業內大多數協議標準，形成了支撐智能工廠的平臺底座和專業組件，智能硬件

131、業務也開始創造業務收入。以智能硬件的研發和新基礎設施領域的解決方案為創新基礎，石化盈科結合新技術應用特點，不斷優化升級經營、制造、商業領域的應用和服務，五大核心業務板塊逐步形成合力，推動公司業務的不斷創新升級。2022埃森哲中國企業數字化轉型指數53 數字化轉型：可持續的進化歷程轉型關鍵成功因素：能力再強化當前世界格局、產業環境、技術革命等多種力量交互作用已經產生一系列顛覆性影響，面對百年未有之大變局，石化盈科提出需要進一步強化三大核心能力以面向未來。首先是踐行“以客戶為中心”的經營理念，提升市場到研發的快速響應能力。市場瞬息萬變推動客戶求變求新的迫切度提高，新的需求層出不窮，日益呈現個性化、

132、多元化特征，同時各類利益相關者對于功能、性能、安全性、交付時效性等的要求也在不斷提高。為順應客戶需求，石化盈科大幅提高了前期研發投入，對產品和服務創新的敏捷性也更為關注，并且更加致力于構建高效的端到端客戶服務閉環。其次是生態建設能力。數字技術時代的競爭已由過去的企業單打獨斗演變為基于產業鏈、生態圈的整體競爭，要求傳統的信息化服務商改變基因，升級打法。石化盈科基于ProMACE平臺與諸多高校、研究院所及企業開始構建行業生態，打造專業性更強、覆蓋企業全價值鏈的工業應用，拓展業務邊界，與同業形成合力、共同創新，以更好地支撐行業企業全面實現數字化轉型。最后是新技術的研究和落地能力。石化盈科希望未來能夠

133、更廣泛、深入地汲取以5G、人工智能、大數據、云計算等為代表的新一代數字化技術的養分，做企業數字化轉型的使能者。面向未來的新動能：綠色的展望在國家能源革命及“雙碳”戰略的背景下，低碳轉型能力將是能源化工企業未來的核心競爭優勢，數字技術以其效率優勢和成本優勢成為推動低碳轉型的重要力量，為行業的整體轉型注入新動能。石化盈科正在積極探索能源流、信息流和價值流的“三流合一”之路，推進數字化和綠色化的產業融合，為行業轉型升級與高質量可持續發展奠定基礎。2022埃森哲中國企業數字化轉型指數54 數字化轉型：可持續的進化歷程置身于越來越復雜多變的全球環境中，中國企業要堅定信心，勇往直前。展望未來，技術創新將繼

134、續呈指數級增長，為商業社會帶來無限可能。使命驅動、人本體驗、韌性運營、技術底座既是轉型領軍者的重要特征，也是中國企業加快轉型、迎頭趕上的重要指南。未來十年，中國企業將進入自工業革命以來最根本性的商業變革企業全面重塑（Total Enterprise Reinvention）時代：憑借技術、數據和人工智能，各項業務的所有領域都將轉型，以探索和定義新的工作方式、新的客戶互動方式以及新的增長機會。唯有找準節奏，保持定力，不斷夯實數字化基礎，加快全面轉型，才能在機遇與挑戰并存的商業變革中穿越周期、基業長青。愿景驅動，砥礪前行2022埃森哲中國企業數字化轉型指數55 數字化轉型：可持續的進化歷程研究方法

135、本研究是埃森哲連續第五年開展的中國企業數字化轉型指數研究。本研究分為兩大主體，高管調研和企業評估，旨在對中國企業的數字化轉型進行更加深入和多角度的分析。研究覆蓋九大行業，包括高科技產品、電子零件與材料、汽車與工程機械、醫療醫藥、消費品、物流、傳統零售業、化工建材、冶金。問卷填寫時間為2022年3月至2022年5月，共574家企業。樣本化工建材小微型中型醫療醫藥汽車及工程機械行業規模消費品物流航空電子產品電子零件大型零售冶金11%11%32%35%33%11%11%11%11%11%11%11%注：根據統計局大、中、小、微型企業劃分標準。2022埃森哲中國企業數字化轉型指數56 數字化轉型：可持

136、續的進化歷程高股東回報能力：在較長一段時間內，不管處于什么環境，企業的市場表現均有優于同行業競爭者的表現。指標選擇：過去1年、3年、5年間總股東回報（包括股票紅利和股價變化）的增長率或復合年增長率。高投資回報能力：企業必須能在長時間內保持良好的盈利能力，且盈利能力優于同行業競爭者。指標選擇：過去1年、3年、5年的平均經濟價值。獲得未來價值的能力：為了長期保持市場領先地位，企業對與之相關的有形資產或無形資產的投資。企業對于未來的投資力度必須強于其同行業競爭者。指標選擇：過去5年中未來價值相對于投入資本的變化率、過去5年中相對于投入資本的未來價值水平。綜合績效評估方法經濟價值（Spread）=投資

137、資本回報（ROIC）加權平均資本成本（WACC）EV（企業價值）=股權+負債 Kd（債務成本）Tr（邊際稅率，根據業務所在國家而定）Ke（股權成本）=Rf+公司Beta Rm-Rf(無風險回報率)-公司Beta=行業 Beta 1+(1稅率)Beta（貝塔系數，評估一種證券系統性風險的工具，用以量度一種證券或一個投資證券組合相對總體市場的波動性）-Rm（市場風險溢價）負債市值投資資本回報=息稅折舊攤銷前利潤（EBITA）營業收入投資資本加權平均資本成本=負債EVKd(1-Tr)股權EVKe+持續領先的能力：企業優于同行業競爭者的表現不是偶然行為，而是長期可持續的。指標選擇：過去5年中在營收增長

138、率、投資回報率、未來價值三方面表現優于行業中間值的年份占整個5年的比例。未來價值水平=過去5年未來價值的平均值 過去5年投入資本的平均值企業運營的現值=稅務調整后凈營運利潤（NOPLAT）加權平均資本成本稅務調整后凈營運利潤=凈營業利潤 稅務調整未來價值（FV）=企業價值 企業運營的現值未來價值的變化率=（后2年平均未來價值 前3年平均未來價值）5年投入資本的平均值2022埃森哲中國企業數字化轉型指數57 數字化轉型：可持續的進化歷程參考資料1 War sets back the global recovery，IMF，2022年4月2 前景趨于暗淡，不確定性上升，國際貨幣基金組織，2022年

139、7月3 上半年中國經濟同比增長2.5%，新華社，2022年7月4 2022中國數字經濟發展報告，中國信息通信產業研究院，2022年7月5 公司簡介，三一集團官網6 三一重工股份有限公司2021年年度報告，2022年4月7 三一集團第28期特別企劃：開門紅，三一集團，2022年4月8 三一重工股份有限公司2021年年度報告，2022年4月9 數字化轉型再思考：從量變到質變的伊利樣本，哈佛商業評論，2022年3月10 乳業數字化轉型樣板：“數字伊利”成長記，數字化企業，2022年3月11 一杯牛奶背后的數字變革，36氪Pro，2022年6月12 伊利集團“小伊”、“小A”齊上線，為消費者員工提供全

140、天候服務，來也科技，2021年10月13 面向未來的數字化轉型：伊利用數字化思維引領健康食品行業，哈佛商業評論，2021年4月14 傳統產業數字化轉型的主要趨向、挑戰及對策，經濟日報，2020年4月15 公司介紹，山鷹國際官網16“數字員工”已悄然登場，將帶來怎樣一場變革？騰訊新聞，2022年3月17 深燃智慧能源和智慧管網建設樣本，騰訊云，2020年5月18 喜訊！賽易特公司入選“科改示范企業”名單，深圳燃氣官網，2022年3月19 觀全局，鑄強鏈，智勝未來，埃森哲，2022年9月20“618”從供應鏈創新電商價值，經濟參考報，2022年6月21 京東3793億元創新高 京東零售 CEO：全

141、面開啟“供應鏈價值元年，第一財經，2022年6月22 京東云發布十大技術 高效支撐京東618數智供應鏈，中國網科技，2022年6月23 2021年中國人工智能市場10大預測，IDC，2021年24 數據驅動，明智轉型：加速人工智能規?；瘧?，埃森哲，2022年2022埃森哲中國企業數字化轉型指數58 數字化轉型：可持續的進化歷程項目總指導朱 虹 埃森哲全球副總裁、大中華區主席研究指導張 遜 埃森哲大中華區戰略與咨詢董事總經理杜得揚 埃森哲大中華區企業技術創新事業部董事總經理埃森哲商業研究院鄧 玲 埃森哲商業研究院研究經理宋 涵 埃森哲商業研究院研究員邱 靜 埃森哲商業研究院大中華區院長童 華

142、埃森哲商業研究院研究經理楊越非 埃森哲商業研究院研究總監項目統籌汪 璐 埃森哲大中華區市場營銷總監 鳴謝（按照姓名字母順序）白潔、曹捷、陳瑾、陳舒婭、陳雙、陳旭宇、范華、郭立、Francis Hintermann、胡博強、姜婧涵、蔣可盈、金旻爀、金奔、李婭、李喆、梁棟、Regina Maruca、屈競、宋曦寧、孫朋璇、Rebecca Tan、王斐、吳津、姚海峰、楊繼剛、葉桐、鄒原葉研究團隊和致謝免責聲明：本研究報告由埃森哲撰寫和制作。報告僅作為研究內容介紹之用。未得到埃森哲的書面許可，文中內容不得采取任何形式進行復制。盡管我們對所依據的信息和資料保持高度謹慎，但無法對其中的準確性和完整性做出絕

143、對保證，請勿絕對化地加以利用。本報告并非埃森哲受托所作。文中所述觀點有可能在未經知會的情況下進行調整。報告內容亦非根據任何公司所處獨特環境而提供的具體咨詢建議，也不作為任何投資建議。歡迎與我們互動 埃森哲中國官方微信埃森哲中國官方微博埃森哲中國官方小程序 2022埃森哲版權所有。關于埃森哲埃森哲公司注冊于愛爾蘭，是一家全球領先的專業服務公司，在數字化、云計算與網絡安全領域擁有全球領先的能力。憑借獨特的業內經驗與專業技能，以及翹楚全球的卓越技術中心和智能運營中心，我們為客戶提供戰略&咨詢、技術服務、智能運營和Accenture Song等全方位服務，業務涵蓋40多個行業，以及企業日常運營部門的各

144、個職能。埃森哲是財富全球500強企業之一，目前擁有約72.1萬名員工，服務于120多個國家的客戶。我們秉承“科技融靈智，匠心承未來”的企業使命，致力于通過引領變革創造價值，為我們的客戶、員工、股東、合作伙伴與整個社會創造美好未來。埃森哲在中國市場開展業務35年，擁有一支約2萬人的員工隊伍。作為可信賴的數字化轉型卓越伙伴，我們正在更創新地參與商業和技術生態圈的建設，幫助中國企業和政府把握數字化力量實現轉型，提升全球競爭力。詳細信息，敬請訪問埃森哲公司主頁 以及埃森哲大中華區主頁 。關于埃森哲商業研究院埃森哲商業研究院針對全球企業組織面臨的重大問題，洞悉發展趨勢，提供基于數據的深入見解。我們的研究團隊包括近300名研究員和分析師，分布于全球20個國家，并與世界領先研究機構建立長期合作關系。將創新的研究方法與工具與對客戶行業的深刻理解相結合，我們每年發布數以百計的擁有詳實的數據支持報告、文章和觀點，幫助客戶擁抱變革，創造價值，用技術推動創新與發展。詳細信息，敬請訪問埃森哲商業研究院主頁