《埃森哲：2024中國企業數字化轉型指數報告（49頁）.pdf》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《埃森哲：2024中國企業數字化轉型指數報告（49頁）.pdf（49頁珍藏版）》請在三個皮匠報告上搜索。

1、重塑生產力，增長新前沿2024 埃森哲中國企業數字化轉型指數重塑生產力，增長新前沿 22024 埃森哲中國企業數字化轉型指數前言2018 年，埃森哲首次發布中國企業數字化轉型指數，當時報告的主題是創新驅動，高質發展。七年過去，我們所處的市場和外部環境發生了很大變化，中國企業經歷了“擠壓式轉型”，在不同維度的壓力之下，自強不息，堅韌發展。埃森哲一直關注全球各種變化以及這些變化對企業的影響，我們通過全球顛覆指數來評估外部環境的波動。過去一年間，全球顛覆指數同比增長 33%，其中，技術維度變化最大，同比增長高達88%。毫無疑問，技術是當今國力競爭的重點。它不僅是新質生產力的核心，是推動生產力發展、促

2、進產業升級、實現高質量發展的主要動力，也是企業轉型和實現突破性發展的關鍵因素。我們關注技術和創新，更關注企業如何利用技術和創新實現轉型，行穩致遠，實現長青。在眾多新興技術中，人工智能（AI）是當下最具影響力的技術，它正在重塑企業的運作方式和人們的工作方式。我們連續七年開展的埃森哲中國企業數字化轉型指數研究，不僅是對中國企業在變局時代堅韌轉型的一種記錄，也是對轉型通途的一種探索。當現實情況發生變化時，新的預期和定義就會產生。2023 年，我們對指數進行升級，首次提出“企業重塑”戰略，埃森哲認為轉型的要義已從“業務求新”進化到“全面重塑”。今年，通過進一步對“企業重塑”戰略進行研究，我們發現大多數

3、企業的業務重心已經回歸增長與創新，這也是企業發展中最本質的問題。過去幾年，我和很多企業 CEO 進行過交流，數字化轉型早已獲得普遍的認知，但不同企業理解和執行程度并不相同。我們一直主張，數字化轉型不是技術部門的工作，而是“一把手工程”，只有企業領導層高度重視，從全局推動，數字化轉型才能成功。全面重塑應該從認知開始。埃森哲認為，數字化轉型這一概念不僅沒有過時，還有待更深、更廣的探索和實踐。當數字化轉型處于“淺水區”階段時，企業的工作重心主要集中在搭建數字化工具和平臺，以實現降本增效。這些工作雖然能帶來立竿見影的效果，但通常局限于單一部門或業務流程的優化。隨著近幾年來技術的進一步發展，我們已經從“

4、淺水區”逐步邁向“深水區”，轉型的戰略性、系統性和復雜性顯著增加。企業不僅需要在技術方面進行更深入的整合，還需要在頂層設計、組織結構、企業文化和業務模式上進行根本性的重塑這樣才能真正觸及企業戰略和運營的核心。轉型步入“深水區”，技術固然重要，更重要的是企業能否進行全局性的整合創新，企業領導層需要具備前瞻性的眼光、堅定的決心以及高水平的決策能力。不確定性是常態，我們不可能總是等到確定的時刻才做出決策。新舊動能轉換之際，那些敢于創新、持續重塑的企業將脫穎而出，邁向增長新前沿，實現可持續發展。朱虹埃森哲全球副總裁、大中華區主席重塑生產力，增長新前沿 32024 埃森哲中國企業數字化轉型指數目錄全球變

5、化加劇，中國企業重塑進程承壓 重塑焦點回歸創新與增長，企業借力 AI 加速突破 AI 愿景實現面臨三大挑戰 四個關鍵點解鎖 AI 困境，驅動增長 以價值為導向 構建新型數字核心 重塑人才和工作 打造負責任的 AI 研究方法 04101721 2228364245重塑生產力，增長新前沿 42024 埃森哲中國企業數字化轉型指數全球變化加劇，中國企業重塑進程承壓重塑生產力，增長新前沿 52024 埃森哲中國企業數字化轉型指數一年來，全球宏觀環境中的不確定性和復雜程度繼續增加。具體而言，地緣政治的復雜性推動了全球產業鏈和供應鏈的重構；新冠疫情造成的疤痕效應疊加通脹壓力，多國消費需求受到抑制；氣候變化

6、問題依然嚴峻，極端天氣頻發，給多個國家造成嚴重的經濟損失。這些因素都對全球經濟復蘇帶來較強負面沖擊，國際貨幣基金組織(IMF)數據顯示，全球經濟增長率從 2022 年的 3.4%下降至2023 年的 3.2%。在這樣的大背景下，生成式人工智能（生成式AI)的興起，喚醒了全球對技術變革潛力的期待。Gartner 數據顯示，2023 年全球 IT 支出 4.7 萬億美元，同比增長 3.3%，預計 2024 年將增長 7.5%，達到 5.26 萬億美元。1 埃森哲全球顛覆指數也反映了以上變化。過去一年間，全球顛覆指數同比增長 33%，經濟、消費者和社會、地緣政治、環境、人才及技術等六大維度均有兩位數

7、以上的增幅。其中，技術顛覆指數增長 88%，增幅超過了其他五個維度，成為 2023 年企業變革的首要原因（見圖 1）。圖 1：埃森哲全球顛覆指數（20192023 年）總分經濟消費者和社會地緣政治環境人才技術注：該分析基于六大評分維度，每一個子維度有多個評估指標，分值越高，變化程度及波動性越高。數據來源：埃森哲 2024 年全球顛覆指數分析。全球變化程度加劇，重塑者優勢擴大+88%2019年2023年2019年2023年2019年2023年2019年2023年2019年2023年2019年2023年2019年2023年+13%+33%+20%+17%+34%+41%2023年，埃森哲提出全球企

8、業面臨“擠壓式轉型”，重塑是企業的必然選擇，數字化轉型的要義已經從“業務求新”進化到“全面重塑”。埃森哲定義的重塑者是這樣的一群企業，他們目光遠大，不局限于今日最佳，而是以開創明日競爭新前沿為目標；他們行動有力，依托強大的數字核心優化運營、加速增長；并化多元挑戰為多方價值，關注可持續增長和人才力量等360 價值。重塑生產力，增長新前沿 62024 埃森哲中國企業數字化轉型指數在充滿巨變的環境中，重塑者的財務及非財務表現全面領先，且優勢正在擴大。埃森哲研究發現，重塑者 2019 年至 2022 年的營收復合增長率比其他企業高出 15 個百分點，利潤率比其他企業高 5.6 個百分點。建模結果顯示，

9、預計到 2026 年，重塑者與其他企業的營收增長差距將擴大 2.4 倍，達到 37 個百分點，且每年的利潤率將比其他企業高出 2.9 個百分點。重塑者實現的價值也是全方位的，除了財務表現之外，重塑者在可持續性、體驗、人才、創新、包容與多樣性方面的表現都達到了更高的水平，未來差距還將擴大。預計到 2026 年，重塑者在可持續性方面的表現將比同行高出 37%，在體驗方面的表現將比同行高出 35%，在人才方面得分高出 16%，在創新方面得分高出 17%，在包容與多樣性方面得分高出 11%（見圖 2）。財務指標差距營收增長（2019 年數據為 100）a非財務指標差距非財務績效指標（指數化數據，010

10、0）c圖 2：重塑者的財務及非財務表現全面領先，優勢正在擴大注：a)20192022 年數據為基于實際的復合年增長率。20232026 年數據為企業自評的預期，并基于分析師預測測試了數據的一致性。b)平均利潤率（EBITDA/收入）計算基于 20192022 年的實際情況。我們進一步使用面板數據模型來檢驗重塑時長（從受訪者報告采用其重塑戰略的年份開始）與 EBITDA 利潤率之間的關系，控制變量為行業，地理位置和企業規模。分析中不包含金融服務企業。c)2021 年以 TER 1.0 研究為基礎。20232026 為企業自評的期望值?？沙掷m性維度為 Capital IQ 的 ESG 數據。體驗維

11、度為 S&P Global 和 FactSet Supply Chain 的客戶關系管理和供應商流失情況。人才、包容與多樣性維度測量為 Glassdoor、ESG Book 和 S&P Global 的理想狀態（Net Better Off）指數。創新為有形和無形支出的效率。數據來源：埃森哲全球重塑調研，2022 年 11 月（N=1516）和 2023 年 1011 月（N=1500）。1001201401601802002202019年 2020年 2021年 2022年 2023年 2024年 2025年年2026+15pp+37pp到 2022 年，營收增長與所有其他企業的差距重塑者其

12、他企業營收增長差距預期差距擴大2.4 倍到 2026 年，營收增長與所有其他企業的差距財務指標差距利潤率（稅息折舊攤銷前利潤/營收）b20192022 年，重塑者的利潤率比其他企業高出5.6pp2.9pp采用重塑戰略后，每年的利潤率比其他企業高出1002021年2026年+32%+37%2021年2026年+11%+17%2021年2026年+31%+35%2021年2026年+11%+16%2021年2026年+7%+11%100100100100可持續性創新體驗包容與多樣性人才(理想狀態)(理想狀態)重塑者其他企業重塑生產力，增長新前沿 72024 埃森哲中國企業數字化轉型指數然而，全球企

13、業的重塑進程并不一致，北美和歐洲企業暫時領先?；?2024 年初埃森哲開展的新一輪全球重塑調研，全球重塑者占比為 9%，比去年增長 1 個百分點。其中，北美和歐洲的重塑者占比分別上升了2 個及 5 個百分點，提升至 10%和 11%，高于全球平均；亞太地區的重塑者占比下降 4 個百分點至 5%（見圖 3）。圖 3：埃森哲 2024 年全球重塑調研重塑者占比 2024 年 vs.2023 年數據來源：埃森哲全球重塑調研，2023 年 1011 月（全球 N=1500）。2023 年，中國 GDP 增速 5.2%，相比去年有所回升，但仍不及疫情前水平。2在消費端，國內居民消費總體雖有恢復，但并不

14、穩固。2023 年，社會消費品零售總額同比增長7.2%，但自同年 11 月到 2024 年 4 月，社會消費品零售總額增速持續下滑。3在生產端，工業復蘇緩慢。根據國家統計局數據，2023 年，全國規模以上工業企業實現利潤總額 7.7 萬億元，比上年下降 2.3%。4 進入 2024 年之后，工業利潤總額才恢復同比增加態勢。在全球需求不振、供應鏈重構的大背景下，2023 年出口同比下降。5中國企業已經敏銳感知到外部環境的變化。埃森哲調研顯示，有近 4 成的中國企業高管認為其所在企業正在面臨前所未有的變化。這一數據遠高于全球水平的 12%（見圖 4）。這種感知不僅體現了中國企業對市場動態的敏感性，

15、也側面反映了外部環境變化對中國企業的影響更加顯著。中國企業高管感知外部環境變化更為劇烈，但應對準備不足10%（+2pp）11%（+5pp）9%（+1pp）5%（-4pp）全球北美歐洲亞太12%74%14%39%49%12%全球中國前所未有的變化中等程度的變化輕微變化圖 4：中國企業中，認為外部環境正在經歷前所未有變化的比例顯著高于全球數據來源：埃森哲全球高管調研，2023 年 11 月（全球 N=3450，中國 N=260）。2024 年2023 年重塑生產力，增長新前沿 82024 埃森哲中國企業數字化轉型指數34%47%49%45%44%53%53%44%30%31%44%48%面對經濟的

16、不確定性、消費者需求和行為的變化、地緣政治的影響、環境問題、人才挑戰以及技術浪潮，大多數中國企業認為自身并沒有做好應對的準備。埃森哲全球高管調研顯示，面對地緣政治、環境、經濟方面的變化，僅有三成左右的中國企業認為自己做好了充分的應對準備，低于全球 10 個百分點以上。面對技術浪潮，中國企業的準備程度最高，有 48%的企業認為已經準備就緒，但依然低于全球 5 個百分點（見圖 5）。圖 5：相比全球企業，中國企業應對外部變化的準備不足（數據為做好充分準備的企業占比）數據來源：埃森哲全球高管調研，2023 年 11 月（全球 N=3450，中國 N=260）。經濟全球 中國消費者和社會地緣政治環境人

17、才技術重塑生產力，增長新前沿 92024 埃森哲中國企業數字化轉型指數不只是中國企業，全球企業都面臨“擠壓式轉型”挑戰：轉型時間窗口更短、應對挑戰更多、增長曲線更加波折。如果企業依舊按照傳統漸進的轉型規劃與路徑行進，很有可能喪失未來競爭的主動權?；诖?，埃森哲提出“企業重塑”戰略，認為轉型的要義已經從“業務求新”進化到“全面重塑”。重塑者目光遠大，不局限于今日最佳，而是以開創明日競爭新前沿為目標；他們行動有力，依托強大的數字核心優化運營、加速增長；并化多元挑戰為多方價值，關注可持續增長和人才力量等360 價值。與此同時，數字化轉型指數框架升級，跳出“業務”視角，將數字核心、人才力量、可持續這三

18、個方面顯性化，并將企業是否具備“開創競爭新前沿”的雄心偉愿作為評估標準之一。新的指數體系共有三級，包含 5 大維度，18 個二級指標，48 個三級指標，分值為 0 100。數據由下至上逐級加總平均，最終得到數字化轉型指數總分。100 分代表當前所能預見的最先進狀態的數字企業。該指數評估企業全面重塑的進程，描繪各行業在數字能力構建歷程中所處的位置。轉型進入新階段，數字化轉型指數升級埃森哲中國企業數字化轉型指數（重塑版）開創競爭新前沿全局性拉通釋放人才力量融入可持續打造數字核心加速增長優化運營01 開創競爭新前沿設定面向未來的目標，定義未來能力02 全局性拉通02-a 加速增長 通過孵化和并購持續

19、優化業務組合 打造以客戶為中心的體驗和互動連接 持續實現敏捷的產品與服務創新02-b 優化運營 打造無障礙的生態化組織 建設智能生產和柔性供應鏈 重塑流程，實現業務數據驅動的自主決策和響應03 打造數字核心 以云為先構建基礎設施，對所有云平臺進行管理和優化 為大模型構建現代化數據平臺，充分利用人工智能（AI)/生成式 AI 工具 技術平臺可擴展，應用可組合，在整個技術架構中實現無縫連接 采取安全防護措施應對不斷增加的風險和威脅04 融入可持續 可持續的戰略與愿景 可持續的業務與產品 可持續的企業運營05 釋放人才力量 掌舵未來的轉型領導團隊 技術賦能和技能升級打造未來員工團隊 擁抱變化的文化和

20、變革管理重塑生產力，增長新前沿 92024 埃森哲中國企業數字化轉型指數重塑生產力，增長新前沿 102024 埃森哲中國企業數字化轉型指數重塑焦點回歸創新與增長，企業借力 AI 加速突破重塑生產力，增長新前沿 112022 年，受外部壓力影響，大多數企業致力于運營優化，在新產品、新服務的研發方面投入呈下降趨勢，數字化轉型指數得分首次下降。2023 年是數字化轉型指數框架升級的第一年。調研結果顯示，中國企業在“優化運營”方面能力突出，聚焦業務與財務系統的數字化集成、產品全生命周期的信息追蹤反饋等，但在其他維度表現平平，數字核心和人才是兩大薄弱環節。2024 年，中國企業中，重塑者占比從 2%上升

21、到 4%（見圖 6），雖有進步，但依然低于亞太區平均（5%）和全球平均（9%）。圖 6：中國企業中重塑者占比略微提升重塑者占比2024 年 vs.2023 年企業整體的聚焦點已由運營優化重回創新與增長4%（+2pp）數據來源：埃森哲全球重塑調研，2023 年 1011 月（全球 N=1500，中國 N=110）。2024 年2023 年重塑生產力，增長新前沿 12盡管 2024 年總分略有上升，數字核心及人才力量仍是短板，是中國企業未來持續發展的潛在瓶頸。圖 7：20232024 年，中國企業重塑能力的建設專注于創新、增長數據來源：2024 埃森哲中國企業數字化轉型調研，2024 年 34 月

22、（N=450）。中國企業數字化轉型指數(0100)2023 年 vs.2024 年+9+45243444641455857444539403937總分開創競爭新前沿加速增長優化運營融入可持續打造數字核心釋放人才力量2023 年2024 年與此同時，中國企業數字化轉型指數得分從 44 分上升到 46 分，開創競爭新前沿和加速增長兩個維度提升明顯，分別增長 8 分和 4 分；優化運營維度得分基本持平，仍然顯著高于其他維度；打造數字核心和釋放人才力量依舊是兩大短板。得分反映出，應對外部變局，中國企業重塑的重心再次發生了變化在維持卓越運營的同時，中國企業以發展思維應對經營挑戰，重新聚焦于創新與增長（見

23、圖 7）。開創競爭新前沿：在動態變化的環境中，中國企業意識到通過加大研發、創新力度以尋找新賽道、持續培育競爭力的重要性。打造數字核心：云和數據能力小幅提升，但技術平臺擴展組合的靈活性差、數據安全弱。加速增長：在強化主營業務、增強敏捷性上發力，一方面聚焦服務，提升客戶體驗，另一方面通過并購合作等方式增強業務靈活性。釋放人才力量：企業高管并未做好充分準備，企業利用新技術變革工作方式的進程緩慢，技術投入并未顯著提升員工生產力。重塑生產力，增長新前沿 132024 埃森哲中國企業數字化轉型指數3%3%44%38%24%27%15%19%14%13%2023年2024年59%53%圖 8：六成中國企業計

24、劃提高數字化投入，相比 2023 年增加 6 個百分點中國企業數字化轉型投資意愿 2024 年 vs.2023 年問題：未來一年，貴公司在數字化轉型項目上的總投入將如何變化？（單選）數據來源：2024 埃森哲中國企業數字化轉型調研，2024 年 34 月(N=450)。過去一年，生成式 AI 的技術突破不僅帶來了巨大的機會，使企業看到了應用 AI 技術重塑業務的潛力，還帶來了更大的市場競爭壓力，迫使企業加快數字化轉型的步伐，六成企業計劃提高數字化投入，相比去年增加6 個百分點（見圖 8）。展望未來，企業計劃加大數字化投資，尤其聚焦以 AI 加速重塑減少無明顯變化增加 15%及以內增加 15%2

25、5%（含）增加 25%以上重塑生產力，增長新前沿 142024 埃森哲中國企業數字化轉型指數48%35%45%38%42%36%40%5%37%24%36%28%33%32%29%22%21%17%22%13%11%11%由于制造、財務和供應鏈是企業運營的核心領域，重塑這些流程能夠顯著提升企業的運營效率和競爭力，因此更多中國企業傾向于在這些領域進行技術應用和職能重塑。值得注意的是，隨著企業數字化轉型的加速，IT 職能的重要性日益增強，企業需要更加靈活和高效的 IT 部門來支持業務的快速發展。相比 2023 年，想要重塑 IT 職能的企業大幅提升，從 5%上升到40%（見圖 9）。圖 9：計劃通

26、過應用以 AI 為代表的先進技術重塑職能的企業占比大幅上升問題：未來一年，貴公司計劃通過應用以 AI 為代表的新技術對哪些職能的流程及能力進行重塑？(多選，2023 年數據中沒有法務、可持續選項）數據來源：2024 埃森哲中國企業數字化轉型調研，2024 年 34 月（N=450）。2024 年制造財務 供應鏈（含采購、物流和倉儲）信息技術（IT）研發與工程營銷與銷售人力資源（HR）客戶服務可持續現場運營（含門店運營、資產維護等）法務 戰略與并購2023 年未來一年，計劃應用以 AI 為代表的先進技術重塑職能的企業占比2024 年 vs.2023 年重塑生產力，增長新前沿 152024 埃森哲

27、中國企業數字化轉型指數除了利用生成式 AI 技術生成內容，提升工作效率，這項技術的更大價值在于它降低了 AI 技術的使用門檻，使更多企業能夠輕松集成和應用 AI 技術。微軟、Adobe、釘釘、騰訊會議等工具中都嵌入了生成式 AI 功能，能夠在多種業務場景中發揮作用，如客戶服務、市場營銷、內容生成等。這些工具的廣泛可用性和易用性，使企業能夠更快、更有效地部署 AI 解決方案，從而推動了 AI 在各職能領域的應用。埃森哲調研顯示，全球 77%的企業高管相信生成式 AI 能給企業的營收增長或效率提升帶來機遇。中國企業更加樂觀，90%的中國企業將生成式 AI 視為企業機遇，其中 46%的企業認為它為企

28、業營收增長提供了新的機會，44%的企業認為它能助力企業提升效率（見圖 10）。圖 10：大部分中國企業將生成式 AI 技術視為機遇 數據來源：埃森哲全球重塑調研，2023 年 1011 月（全球N=1500，中國 N=110）。生成式 AI 的發展給企業重塑和增長帶來全新的可能性和想象空間90%46%44%77%40%37%生成式 AI 為營收增長提供了重大機遇生成式 AI 為效率提升提供了重大機遇全球中國生成式AI對企業的影響（同意這一說法的企業占比）重塑生產力，增長新前沿 162024 埃森哲中國企業數字化轉型指數圖 11：在過去一年間企業積極探索 AI 用例，AI 技術在各行業應用的廣度

29、和滲透率呈分化趨勢注：橫軸滲透率指某行業內有已確定 AI/生成式 AI 應用案例的企業占比；縱軸多樣性指行業內 AI/生成式 AI 應用種類/總的類別的比例；氣泡大小代表行業滲透率在 2023 年 4 月 1 日2024 年 4 月 1 日間的增輻。數據來源：Moody s News Edge Data，2023年第一季度2024年第一季度，埃森哲商業研究院基于中國G3000數據利用生成式AI分析。埃森哲分析了入圍全球 3000 強（G3000)的中國企業從 2023 年到 2024 年第一季度的 AI 用例披露情況，基于 AI 應用在行業的滲透率以及 AI 應用場景的多樣性兩大維度，可以看出

30、 AI 在不同行業的應用呈分化趨勢。按不同象限，各行業大致可分為四種類型：先鋒、聚焦、探索和觀望（見圖11）。先鋒：生成式 AI 能夠模擬人類的創造性思維過程，快速產生具有創新性和實用性的創意。這使得生成式 AI 在客戶運營，如內容生成、個性化營銷和智能客服等方面具有天然的優勢，并吸引了一些科技屬性強、數字基礎較好且直接面向終端消費者的行業率先展開應用，如軟件與平臺、通訊與媒體、高科技制造、新零售等行業。這些行業無論在 AI 用例的滲透率還是應用場景的多樣性上，都領先于其他行業。聚焦：汽車、制藥等行業的 AI 用例部署集中在產品研發、產品智能化等方面。頭部的藥企在生成式 AI 方面進行了大量投

31、資，以加速新藥研發效率。在汽車行業，AI 和生成式 AI 的兩大應用核心領域是自動駕駛、智能座艙，幾乎所有的車企都在這些領域進行戰略性投入。探索：雖然行業內有披露 AI 用例的企業占比較低，但 AI 用例在價值鏈的前端和后端有著豐富的應用場景，用例多樣性高于行業平均水平，這樣的行業包括工程機械、保險、銀行等。例如，寧德時代正積極在新電池材料研發、缺陷檢查等智能制造領域部署生成式 AI 技術。6在銀行業，一些大型銀行已經將大語言模型應用在知識問答、營銷客服、投研和風險管理等場景。觀望：面向企業端客戶的重資產行業，如資源、能源、化工行業等，對于 AI 的應用相對比較滯后。企業更關注制造和供應鏈效率

32、，因為受安全生產和合規約束，這些行業對 AI 的應用相對謹慎，用例的披露也相對最少。軟件與平臺高科技制造通訊與媒體工程機械新零售公用事業保險旅游化工自然資源銀行能源消費品資本市場汽車50%100%50%100%AI用例在行業的滲透率生命科學0%探索觀望先鋒聚焦AI 用例在行業的多樣性重塑生產力，增長新前沿 172024 埃森哲中國企業數字化轉型指數AI 愿景實現面臨三大挑戰重塑生產力，增長新前沿 182024 埃森哲中國企業數字化轉型指數調研顯示，中國企業目前還處于局部試點階段，未能從全局視角為 AI 部署與規?；卣棺龊脺蕚?。35%的企業正在評估論證可能性，23%的企業開始梳理結構化和非結構

33、化數據。然而，開始對員工進行 AI 技能培訓的企業不足 20%，僅有15%的企業成立了專門的團隊制定相應的戰略規劃和預算，僅有 12%的企業成立了專門的風險委員會（見圖 12）。AI 不是普通的技術變革，它能夠推動所有業務流程的重新設計，重塑整個價值鏈。如果僅僅局限于單個用例，缺乏整體規劃，AI 的價值就會大大受限，導致以下問題：潛力受限。局部使用的 AI 系統只能應用有限的數據，導致 AI 模型的準確性和泛化能力受限，限制AI 的潛力和應用范圍。例如，某大型零售公司，僅在庫存管理中應用 AI，而銷售、客戶關系各自使用不同的系統，這些系統之間的數據無法互通，AI 無法充分利用跨部門的數據進行全

34、面分析，導致預測準確性下降。資源浪費。重復開發和維護多個孤立的AI系統，一方面會增加開發和維護成本，另一方面這些系統之間因缺乏協同，可能導致資源無法得到最優的配置。資源浪費不僅體現在財務成本上，還體現在 AI人力資源的低效利用上。安全合規風險上升。分散的 AI 系統意味著數據在多個位置存儲和處理，可能增加數據泄露和濫用的風險。同時，分散的系統也使得統一監管和確保合規變得更加困難。挑戰一：AI 整體戰略當完善圖 12：中國企業還處于局部試點探索階段，尚未從全局視角為 AI 部署做好準備問題：關于 AI 技術，貴企業已經采取了哪些步驟？（多選）數據來源：2024 埃森哲中國企業數字化轉型調研，20

35、24 年 34 月（N=450）。35%23%19%15%14%12%正在評估選項，論證可能性、用例與價值開始梳理企業內部的結構化和非結構化數據開始對各級管理人員及員工進行相關技能培訓成立了 AI 相關團隊，有相關戰略和預算基于開源框架和企業內部資源來自建模型或應用成立專門的風險管控委員會，監督和控制技術應用的安全風險關于 AI 技術，企業已經采取的步驟（企業占比）重塑生產力，增長新前沿 192024 埃森哲中國企業數字化轉型指數AI 的廣泛應用對企業的數字技術水平提出了更高的要求，尤其是在數據、基礎設施和安全三個方面。首先，AI 模型的訓練和優化需要大量的高質量數據。企業必須確保數據的準確性

36、、完整性和時效性。由于大部分企業的數據分散在不同部門和系統中，企業還需要構建一個跨部門、跨系統的數據流通機制。這不僅涉及到技術層面的集成，還需要進行組織結構和流程的調整，以促進數據的共享和有效利用。其次，企業上云的緊迫性提升。大模型的開發和使用尚處于早期，自建模型和工具會顯著提高企業搭建基礎設施與運維的時間成本，而且具備相關知識和技能人才極度稀缺，培養周期長。想要快速實現最新模型的規?；瘧眉澳芰U展，上云成為了必選項。據 IDC 預測，到 2025 年，70%的企業將與云供應商在生成式 AI 平臺、開發者工具和基礎架構方面形成戰略合作關系。7最后，AI 系統對安全措施和隱私保護的要求更高。隨

37、著 AI 系統的廣泛應用，保護系統的數據和模型免受未經授權的訪問和篡改變得尤為重要。企業需要采取一系列安全措施，包括但不限于數據加密、訪問控制、網絡安全防護，以加強系統的監控能力，及時發現和響應潛在的安全威脅。然而，從近兩年數字化技術部署成果來看，僅有41%的中國企業打通了業務及流程間的數據壁壘，這意味著 AI 模型無法基于跨部門數據進行訓練；僅有 32%的中國企業建立了基于云的基礎設施，沒有上云的企業占大多數，IT 部門需要把大量時間和精力花在管理、維護現有的系統上，無法聚焦大模型的選擇及業務創新；只有 30%的中國企業在 IT 領域采取了充分的安全防護措施，導致他們在應用外部AI 工具時面

38、臨潛在的安全風險（見圖 13）。挑戰二：數字技術基礎待增強圖 13：中國企業亟需在關鍵數字技術方面補課問題：通過近兩年的數字化部署，在技術領域，貴公司實現了以下哪些成果？（多選）數據來源：2024 埃森哲中國企業數字化轉型調研，2024 年 34 月（N=450）。53%41%40%32%32%30%22%技術領域部署成果（企業占比）部署了企業級的應用程序，如 ERP、CRM 等各業務、流程的數據壁壘已打通，企業內信息高效流通應用程序、技術、業務流程和基礎架構之間的集成程度高基于云技術構建了企業的基礎設施技術平臺可擴展，系統和應用設置靈活，可以基于業務場景組合在 IT 領域采取了充分的安全防護

39、措施，以應對各種風險和威脅至少應用了一個 AI 工具重塑生產力，增長新前沿 202024 埃森哲中國企業數字化轉型指數隨著 AI 的能力不斷接近人類水平，并應用于各類生活及工作場景，我們今天所熟知的工作方式有可能發生巨大的變化。埃森哲模型顯示，中國的零售、生命科學、高科技、能源行業有機會被生成式 AI 優化或自動化的工作時長占比超過 40%，8其中數字技能較弱、工作經驗較少、受教育程度較低的員工受到沖擊的可能性更大，數字鴻溝加劇的風險上升。然而，大部分中國企業高管尚未做好認知及行動上的準備。對生成式 AI 的價值，中國高管與全球高管的認知存在較大差異。僅有 30%的中國企業高管認為，生成式 A

40、I 將使工作更充實、更有意義，40%認為該技術將為勞動力創造新的就業機會，遠低于全球占比（45%和 47%）。關于生成式 AI 對組織的影響，41%和 47%的全球高管意識到，要想充分利用生成式 AI，其組織流程和人才隊伍需要發生巨大變革，持相同觀點的中國高管僅占 26%和 39%。9這就不難理解，正在重新設計工作崗位，以融入生成式 AI 等新興技術的中國企業僅有 32%，低于全球的 46%（見圖 14）。挑戰三：變革能力需升級圖 14：對生成式 AI 的價值、影響及所需應對舉措，中國高管與全球高管的認知存在差異關于生成式 AI 的影響及所需的應對舉措，強烈認同的企業占比問題：1）考慮生成式

41、AI 對技能的影響，您在多大程度上贊同或反對以下陳述？2）在您的組織中使用生成式 AI 時，是否需要在以下領域進行變革或采取行動？數據來源：埃森哲全球重塑調研，2023 年 1011 月（全球 N=1500，中國 N=110）。45%30%47%40%47%46%39%41%26%32%全球中國生成式 AI 將使我們的工作更充實、更有意義生成式 AI 將為我們的勞動力創造新的就業機會要想充分利用生成式 AI，人才隊伍需要發生巨大變革要想充分利用生成式 AI，組織流程需要巨大變革我們嘗試重新設計現有的工作崗位，以融入生成式 AI 等新興技術價值影響舉措重塑生產力，增長新前沿 212024 埃森哲

42、中國企業數字化轉型指數四個關鍵點解鎖 AI 困境，驅動增長重塑生產力，增長新前沿 222024 埃森哲中國企業數字化轉型指數經驗表明，重塑可以為企業帶來巨大的價值，而AI 將幫助企業更快地實現這一價值。過去一年，許多組織都在嘗試使用生成式 AI，并嘗試了一系列獨立的用例，但這些用例尚未對利潤產生實質性影響。原因在于，很多企業對 AI 技術的定位過于局限，只把它當作提升效率的工具，而且缺乏高管參與的評估業務價值機制，這不僅限制了 AI 價值的實現，也會造成資源浪費、安全合規風險上升。釋放 AI 價值的第一步，企業需要打破過往經驗的局限，超越當今的行業標桿，以新的競爭前沿為目標，深入探究價值鏈重塑

43、的可能性。這意味著企業需要在無人區進行探索，對基本流程、工作方式和決策邏輯進行根本性的重新設計。明確哪些任務可全面實現自動化、哪些任務能用 AI 賦能增強、又有哪些任務必須依賴人類員工，進而重新設計工作。只有把這些重新設計的工作交織起來，重組作業流程，企業才能從根本上顛覆固有的工作模式。同時，企業需要采用全局視角。AI 可以在多個維度創造價值，如自動化、共享服務、新的工作方式、多元勞動力模型（如外包）、資源優化等，我們把這些稱為價值杠桿。埃森哲發現，62%的全球重塑者在推動重塑時采用了全局視角，并利用多個價值杠桿。10由于部門之間孤立的運營會阻礙進展、產生摩擦，從而影響決策和生產力，要想獲得全

44、局視角，必須打破職能和部門壁壘。81%的全球重塑者表示，他們采用一種綜合的、以成果為基礎的方式開展工作，打破職能和部門之間的隔閡。統一的數據架構和跨職能團隊可以幫助企業重新定位組織，構建端到端業務和決策能力，進而發現價值鏈中的機會并開辟新的價值池。11另外，企業需要加注戰略型 AI 投資。AI（包括生成式 AI）有兩種投資模式：一種是效果立竿見影，投入就能為企業帶來生產率提升的“保守型投資”(no regret)；另一種是“戰略型投資”(strategic bet)，即從長遠來看能為企業帶來全新競爭優勢的投資。大部分企業采取的是“保守型投資”，專注于已被驗證的生成式 AI 應用，在 IT、營銷

45、、財務和客戶服務等職能部門取得了早期的成果。這些領域的用例包括支持代碼編寫、內容創建、自動化財務報告、知識檢索、提高客服的效率等等。重塑者起步更早、走得更遠。他們不僅快速上線成熟的應用，還在供應鏈、研發等價值鏈中更復雜和核心的領域進行戰略型投資，讓 AI 技術服務于建立差異化且無法被競爭對手輕易獲得的價值創造能力。盡管在企業內大規模部署 AI 的成本很高，但相比之下，觀望所帶來的機會成本可能更加昂貴。在決定將生成式 AI 部署到何處時，企業需要采取以價值為主導的方法，充分考慮成本和回報在哪些領域的應用能為企業創造差異化競爭優勢？綜合考慮供應商成本及人工監督成本之后，技術應用的單位經濟效益如何？

46、會造成多大程度的變革？相關風險是否可控？在 AI 規?；瘧玫拇蟊尘跋逻M行企業重塑，企業需要更為系統地考慮和推進該事項。從業務目標、技術架構、數據應用、組織變革、人才培養等各個維度出發，系統性地評估和推進 AI 在整個價值鏈帶來的影響。對企業來說，在時間維度上，數字化轉型和企業重塑不是一個僅僅持續幾年的變革項目，而是一個持續的過程。一、以價值為導向重塑生產力，增長新前沿 232024 埃森哲中國企業數字化轉型指數2024 年是聯想集團第五個十年的開局之年，也是聯想集團踐行全新公司使命的第一年。面對生成式AI 帶來的巨大變革，聯想集團制定了“AI for all”的戰略愿景，以“智能化變革的引領

47、者和賦能者”為嶄新使命，不斷開拓競爭新前沿：不僅要通過生成式 AI全面升級產品，還將通過“端邊云網智”為企業客戶賦能，打造真正的 AI Native（AI 原生）體驗。為了更加有力地支撐集團 AI for all 的戰略，聯想的數字化轉型歷程也將從 1.0 進入 2.0 時代，其核心是實現 AI Native 的智能運營并孵化數字化業務。數字化轉型 2.0：AI 原生智能化運營成為聯想集團戰略轉型和業務增長的核心能力從最早進行傳統的信息化工作到成立數字化轉型團隊，聯想集團開啟數字化轉型 1.0 時代，大力建設集團數字化基礎：在補齊 3S（智能產品、智能基礎設施、智慧方案服務）業務流程能力、數據

48、和流程標準化，統一數據源，推進智能化運營管理體系做了大量工作。聯想要在今年進一步夯實 1.0 基礎，快速邁向 2.0 階段。步入 2.0 階段，聯想集團數字化轉型團隊提出AI 將推進集團數字化能力再跨上一個臺階，讓 AI 原生真正成為公司戰略轉型和業務增長的核心能力，并設置了轉型三大新前沿。打造極致個性化、無縫、全生命周期的用戶體驗。為用戶打造極致體驗，包括外部客戶、合作伙伴、內部用戶等。對外部客戶，通過用戶的千人千面數字畫像，踐行 One Lenovo（同一個聯想）原則，為其提供聯想的個性化、跨產品、全生命周期的無縫體驗；提升外部伙伴的全方位體驗，包括業務伙伴、供應商和生態合作伙伴的全方位體

49、驗；同時也更好地提高集團內部員工的智能化體驗。AI 輔助的運營和決策，極大提升公司生產力。通過 AI 賦能的智能駕駛模式，最大程度地釋放員工生產力，賦能員工專注于創新和價值創造。孵化新型數字化業務，釋放新價值。數字化能力將成為聯想集團新的業務模式和數字業務的孵化器和增長引擎，為公司提供新的收入來源。這其中包含兩類：通過業務模式的升級，實現更大比例的數字業務和數字商業模式，如直達客戶的業務，從傳統的一次性購買轉變為訂閱式服務等。挖掘新數字經濟下的新價值點，如構建高效數據治理體系，提供高質量的數據挖掘服務等。三大戰略舉措升級全體系變革管理。轉型常常是一個系統變革問題，而不是單一的 IT 系統建設問

50、題。因此，數字化轉型項目就絕不能以傳統 IT 項目的管理模式進行，因為在后者的模式下，通常是“業務提出需求，IT 給予應答”的單向溝通方式，而一旦系統性變革的需求被忽略，就難以達到轉型預期效果。聯想集團的數字化轉型強調端到端的變革管理，要求數字化轉型團隊和業務部門合作推動全體系變革，提升數字化建設的投資回報率（ROI）。變革項目主要分為以下幾步：首先，數字化轉型團隊根據業務部門的提議，共同討論具體的業務目標與規劃。其次，引入專業管理工具，對業務部門的真實需求和成本進行分析，明確到底是 IT 系統的問題，還是需要對流程、業務模式等進行改變，亦或是需要對組織架構做出調整。最后，項目完成后需要接受三

51、類指標的考核，包括價值實現、使用率、以及用戶滿意度。聯想集團：AI for all，開啟數字化轉型 2.0重塑生產力，增長新前沿 242024 埃森哲中國企業數字化轉型指數AI 落地發展，內生外化。數字化轉型 2.0 的另一戰略舉措則是為聯想集團全價值鏈的 AI 發展做好頂層設計和落地應用。頂層設計包括計算資源、AI應用整體架構、相關組織架構，以及合規管理體系，為聯想集團全價值鏈的 AI 發展提供強有力的指引和支撐。在頂層設計推出后，數字化轉型團隊將推動AI 應用的探索和落地，按月對各地區各部門提交的AI 用例進行評估和迭代，持續推進，目標是在年內產生雙位數的用例。通過這一系列的舉措，聯想將加

52、速 AI 在集團內部的應用，打造出 AI 驅動的數字化決策方案樣板，并總結出系統性方法論，未來將以此作為服務對外輸出，服務客戶。強化數字化基因，推動持續重塑。數字化轉型不是單一部門的任務，也不是一次性的工作。整個公司的數字化基因打造、員工的數字化意識和能力培養對于公司的持續重塑、不斷拓新至關重要。為此，聯想集團專門設計了人才培養計劃。一方面，加大面向全員的數字化 AI 變革的培訓力度，計劃到 2024 財年末將人均參與數字化變革培訓的時長提高一倍。另一方面，HR 部門也正在考慮把公司各層級崗位的任職要求，按照最新的數字化能力進行刷新。此外，公司還開展各種數字化競賽，鼓勵員工提出更多的創新想法并

53、進行嘗試，讓員工真正參與到數字化轉型和創新中來。打破痛點：全局規劃，端到端打通小修小補的數字化項目難以帶來企業預期的轉型效果，但如何打通業務或部門之間的壁壘，實現端到端的打通，一直是企業數字化轉型的最大難點。對于聯想集團來說，無論是以前做 IT 建設，還是現在做數字化建設，從第一天起就強調要全局考慮，全球化統一設計。首先，聯想由集團層面的數字化轉型團隊來進行統一的架構設計和預算管理。其次，數字化轉型要根據集團藍圖統一規劃：各業務部門可以提出需求，但必須按照藍圖進行統一規劃，同時將公司的大部分資源投入到公司整體基礎架構的統一建設中。通過藍圖、預算、項目管理，確保了公司是從整體層面去考慮，而不是局

54、限于某個局部的單點建設。最后，如果要實現公司內部整體回報的最大化，數字化就一定要進行跨部門和跨業務的拉通。自兩年前起，聯想集團數字化轉型部門的一大戰略重點就是做跨業務、跨職能的數據拉通。以跨業務拉通而言，無論是商業客戶還是消費客戶，其購買和服務體驗都基于集團打通的數據庫進行統一用戶畫像。而對于端到端的跨部門拉通，聯想集團已推動跨部門的整體規劃（connected business planning），而不是各部門做各自的規劃。AI 創新更需全局規劃在 AI 技術高速發展的時代，企業如何將點狀創新快速規?；?，在企業層面提質增效？聯想集團對此也有深刻的思考。在過去一年中，集團各部門進行了各自的探索

55、和嘗試，但集團也逐漸意識到局部嘗試在規?；倪^程中會在合規、計算資源需求等方面遇到問題，因而難以實現大規模應用?；诩瘓F對AI最新發展及科技創新的高度重視，企業在局部自發式地開展創新后，一旦有成功案例并得到高層的關注和重視，就可以統一規劃，組織推進，迭代發展。為此，聯想集團成立了人工智能推進治理委員會，并從一開始就納入對“負責任的AI”的考量。委員會成員中包括了首席技術官（CTO）、戰略負責人、法務、數據安全等公司主要高管，統重塑生產力，增長新前沿 252024 埃森哲中國企業數字化轉型指數“聯想集團作為一家成立于中國的全球化公司，無論是在早期的信息化建設，還是在當前的數字化向智能化轉型升級，

56、我們始終從全局視角出發，采用全球統一的設計理念。聯想集團成立了專門的人工智能推進治理委員會，由公司高層管理人員組成。我們通過跨部門統一的決策流程，來實現與人工智能相關的戰略規劃和執行?！甭撓爰瘓F首席數字化轉型官 李欣籌 AI 的總體規劃、架構、管控和投資，從集團層面統一進行整體決策。迎接 AI 原生智能化之旅始于今日重塑聯想集團認為，未來十年是AI蓬勃發展的十年。AI 有望對我們的工作、生活、生產、消費等帶來變革式的提升。因此，無論是未來員工崗位的設計，還是未來的公司流程，甚至商業模式，企業都要有盡早擁抱 AI 原生的思想。AI 原生時代會給企業帶來哪些機遇？這既有賴于 AI 技術的發展，也有

57、賴于企業對自身流程的重塑和組織的重塑。企業重塑，從現在開始。重塑生產力，增長新前沿 262024 埃森哲中國企業數字化轉型指數安踏創立于 1991 年，在群雄逐鹿的中國體育用品行業中歷經 31 年，于 2022 年坐上了行業的頭號交椅。2023 年，安踏集團全年營收超六百億元，同比增長 16.2%，創歷史新高，其中 DTC（直接面向消費者）業務占比 56.1%，線上業務占比 32.8%。12 除了深耕中國市場，安踏還主動參與國際市場的高水平競爭。2023年，安踏成立東南亞國際業務部，在新加坡、菲律賓等國的核心商圈開展直營零售業務。2024 年 2 月 1 日，安踏集團旗下的亞瑪芬體育（Amer

58、 Sports）在紐交所上市，標志著安踏的全球化征程進入了新階段。這一天距離安踏收購亞瑪芬，僅僅五年時間。如果說，安踏的雄心源自創始人丁世忠的愿景初心“不做中國的耐克，要做世界的安踏?！蹦敲匆詰鹇詾橹敢?，結果為導向，十多年來通過 DTC 轉型和數字化轉型積累的“品牌+零售”核心競爭力，則給了安踏在世界舞臺上面對未知的信心。命運的召喚，安踏向零售轉型時間拉回 2009 年 9 月，安踏集團收購了斐樂（FILA）在中國的經營權，開啟多品牌之路。13隔年，行業爆發庫存危機，安踏得以反思經銷商模式存在的問題：庫存積壓時，不得不打折清貨，導致品牌價值崩壞。于是，安踏決定采用直營模式經營所有的 FILA

59、門店，開展了 DTC 轉型。直營模式下，安踏擁有 FILA 門店的控制權和管理權，從消費者洞察、商品開發、企劃、運營到營銷各個環節形成閉環，提升運營效率的同時，將商品及品牌形象直接呈現到消費者面前。2009 年至 2012 年間，FILA 品牌找到了自己的定位高端運動時尚，完成了第一批商品的研發。自 2014 年起，FILA 品牌進入高速增長階段，2018年實現百億銷售，142021 年超兩百億。15FILA 門店數量從 2009 年的 50 家增加到 2023 年的 1972 家，聚焦一二線城市。16，172023年，FILA實現251億元營收，撐起了安踏集團的半壁江山。18成功經營 FIL

60、A 品牌的過程，不僅讓安踏積累了DTC 轉型的經驗，而且證明了安踏在中國運營國際化品牌的能力，堅定了安踏對“單聚焦、多品牌”戰略的信心。2015 至 2018 年期間，安踏通過合資公司或收購的方式獲得了迪桑特（DESCENTE）、可?。↘OLON）等細分運動行業知名品牌的經營權，并成功提高了品牌的運營效率，創造了獨特的多品牌協同價值。配合 DTC，數字化戰略升級2020 年，疫情沖擊之下，除了加速開拓線上渠道，安踏還同時開啟了兩個持續至今的重要轉型，一是推動安踏主品牌的 DTC 轉型，斥資 20 億回購門店經營權；二是配合 DTC，推動集團全面數字化轉型。19安踏再次化危為機，抓住了線上線下格

61、局重構的新渠道機會。DTC 模式下，安踏能夠直接管控門店的運營標準、貨品體系、服務體系。但是，沒有了經銷商作為緩沖，公司更容易受到外部環境的沖擊。庫存壓力上升，倉儲、人工、租金等運營費用增加，對企業精細化運營的能力也提出了新的要求。因此，安踏對數字化戰略進行了升級，“以消費者為中心”，從業務邏輯出發，重塑人、貨、場。人：通過完善會員制度，積累消費者數據資產，安踏得以深入研究用戶的消費心理及產品需求，開展社群運營，同時輔助產品設計、開發和生產等環節決策，幫助安踏創造出更符合消費者需求的高質量產品。安踏：超越自我，做世界的安踏重塑生產力，增長新前沿 272024 埃森哲中國企業數字化轉型指數貨：為

62、實現全渠道“一盤貨”，安踏打造了全渠道貨通項目，將線上線下所有渠道的庫存流轉打通，以最少的貨實現最大的銷售。同時，整合物流環節，降低物流倉儲及作業成本，減少無效調撥，快速響應市場需求。場：為提升門店管理水平，安踏推出了“安診無憂”系統，幫助門店基于數據發現問題，開展歸因分析、形成解決方案，后續跟蹤形成閉環。比如，店效同比下降，是因為客流，還是因為客單價？如果客流沒有變化，而是連帶銷售下降導致客單價下降，就可以繼續往下拆解：是貨品匹配問題，還是運營方面的問題？從而讓門店有的放矢，提高績效?；谶@個系統，集團對門店的管控能力也得到了提升，即使不在現場，也能總覽所有門店的運營情況，獲得全局視野，有助

63、于最佳實踐的提煉和擴散。在推行會員管理、供應鏈整合、門店數字化等項目的過程中，安踏逐漸完成了數字核心能力的建設，實現了從集團到門店的精細化運營。到 2030 年，力爭全球領先2021 年，安踏將十年戰略調整為“單聚焦、多品牌、全球化”。作為一家堅持“高標準對標”的公司，安踏對于“全球領先”的定義是高標準、多維度、可量化的。除了市場份額要遠超對手之外，品牌價值、科技創新、員工發展、社會責任，都要實現全球領先。而且，這些目標被拆解成具體的戰略和階段性行動計劃，有詳細的時間表和可衡量指標。以科技創新為例，安踏累計申請專利超過 4400件，有效專利 2500 件，位居國內體育品牌首位。20 2023

64、年，安踏研發投入超過 16 億元。21到 2030 年，在自主創新研發上的累計投入將超過 200 億元。22為了支持安踏全球化的戰略目標，安踏繼續推動數字化轉型，加速直面消費者的業務模式，更加明確人、貨、場三大戰場的六大抓手。通過數據驅動打通全人群、全渠道和全價值鏈，最終目標是實現管理效率和消費體驗的大幅度提升，甚至業務模式的重塑。為加速設計流程，安踏試點了最新的生成式 AI技術。利用生成式 AI 技術，設計師能夠迅速生成多種設計原型，并即時收集消費者反饋，縮短產品開發周期，同時確保新產品能夠更好地滿足市場需求。安踏，永不止步回顧安踏的成功要素，我們看到一個與之品牌愿景高度吻合的企業形象：不僅

65、有不斷超越自我的雄心壯志，還有冷靜的戰略頭腦，日復一日堅持出發，鍛煉出極強的執行力，有能力、有信心應對各種未來的挑戰和變化?！拔覀兿嘈?，國家肯定會發展得越來越好，未來會越來越開放。未來中國領先的企業一定是全球領先的企業?！卑蔡ぜ瘓F首席運營官 陳科重塑生產力，增長新前沿 282024 埃森哲中國企業數字化轉型指數二、構建新型數字核心埃森哲的研究表明，數字技術能力是企業快速領先對手并實現戰略目標的關鍵，如通過云計算提升敏捷性和創新能力，利用數據和 AI 實現差異化，借助應用和平臺加速增長、改善用戶體驗并優化運營。埃森哲把這種數字技術能力定義為“數字核心”，它為企業提供創新的源泉和轉型的動力。不同領

66、域的企業，其數字核心構成各異，但共同點在于它們都能促使企業以全新視角運用技術。然而，打造數字核心非一日之功，企業需確保各項技術要素有效整合與激活。否則，過時的 IT 架構反而可能成為轉型絆腳石。企業需要持續升級和靈活調整 IT 基礎，確保企業能不斷重塑（見圖 15）。圖 15：新型數字核心注：統一系統的管理控制層（continuum control plane）、可組合集成（composable integration）。資料來源：Reinventing with a Digital Core，埃森哲。數字化平臺數據與 AI 核心支撐數據AI數字化底座以云優先的基礎設施統一系統的管理控制層安全

67、可組合集成重塑生產力，增長新前沿 292024 埃森哲中國企業數字化轉型指數生成式 AI 的出現給企業的數字核心帶來了全新要求，包括對新型數據的需求、模型的選擇以及計算成本的增加。結合前文所述，中國企業數字技術基礎不牢，數據流通程度、上云比例不高，IT 安全部署不足。因此，中國企業需要加速布局數字核心的建設，同時平衡好創新投入和技術債。首先，在構建數字核心之前，企業必須對現有數字核心的成熟度進行全面評估。這有助于確保企業在技術升級、擴展或轉型時能夠做出明智的決策，并確保其數字化轉型策略是切實可行的。其次，數字核心要滿足業務發展的需求。組織需要從自身業務出發，確保技術投資與企業戰略緊密結合，用定

68、制化方法構建數字核心?？紤]到多數中國企業尚未完全實現物理服務器、虛擬環境和云計算之間的集成，采取靈活且可擴展的架構來設計和管理數字核心，可以提高系統的效率和響應能力。最后，技術債務是企業為了維持 IT 系統的現代化和滿足業務需求而不得不承擔的成本。這包括財務支出和人力資源的投入。技術債務的產生可能有多種原因，如使用過時的編程語言、陳舊的技術和基礎設施等。雖然 AI 是推動企業技術創新的關鍵因素，但它也已經成為僅次于軟件的技術債務的主要來源之一。相比全球其他企業，中國企業在償還技術債務方面的投入更為顯著。據調查，46%的中國企業將 30%以上的 IT 預算用于償還技術債。這有可能限制企業在創新技

69、術方面的投入，造成未來技術債的進一步提升（見圖 16）。平衡技術債務是一個復雜的過程，涉及到對現有技術債務的識別、評估和管理，以及預防新的技術債務的產生。中國企業應該致力于實現信息技術的“持續更新”。這包括利用生成式 AI 等先進技術進行有效管理，并確保技術棧保持最新狀態。同時，企業需要明確哪些技術債務是可以接受的，并探索如何避免不可逆的損失。通過實施自動化測試和優化工作流程，企業可以提高開發效率并減少技術債務進一步積累。令人欣慰的是，在中國，超過 70%的企業高管已經在 2024 年將強化數字核心能力作為其投資的優先事項。23 中國企業在創新投資方面已經展現出全球領先的增長速度，88%的受訪

70、企業表示，與過去相比（20202022 年），他們在 20232024 年增加了在創新方面的投入。24 從時間的支配上來看，中國企業在業務支持、創新以及基于設計思維的問題解決上的專注度顯著增加，這表明中國企業正在優化資源配置，以適應快速變化的創新需求和技術進步。圖 16：中國企業用于償還技術債的 IT 預算占比顯著高于全球未來 12 年，企業 IT 預算中用于償還技術債的比例（全球 vs.中國）題目：在 20232024 年，您預計 IT 預算中有多少比例用于償還技術債務？數據來源：埃森哲數字核心全球調研（全球 N=1500，中國N=80）。23%46%020%21%30%31%50%大于50

71、%8%15%20%57%20%26%26%28%的中國企業將30%以上的 IT預算用于償還技術債全球中國重塑生產力，增長新前沿 302024 埃森哲中國企業數字化轉型指數作為 TCL 旗下兩大集團之一，TCL 實業聚焦智能終端產品及服務，致力于為全球用戶帶來前瞻性的科技體驗和智慧健康生活。自 1999 年在越南建立首個海外生產基地以來，TCL 的全球化已有 25 年，TCL 實業的海外業務占比約六成。25當下，國際形勢日趨復雜，全球產業鏈、供應鏈正在重構。但 TCL堅定走全球化戰略，同時升級自身能力，從輸出產品到輸出工業能力，從全球產品制造到全球品牌經營，將在中國積累的制造優勢拓展到海外，提升

72、中國制造在全球產業鏈的競爭優勢。在“全球領先”的愿景驅動之下，TCL 正加速推動數字化平臺的建設，以實現全球覆蓋，不僅要提升運營效率，更重要的是改善消費者體驗，提升品牌認知，在全球業務中爭取更多市場份額。愿景驅動變革，一個故事講到底過去，TCL 實業的各個業務部門獨立運作，多年來積累了超過 200 套不同的系統，這些系統彼此孤立，數據和流程難以整合，影響了市場響應速度。26 例如，消費者下單購買了多個家電商品之后，由于不同產品分屬不同 BU（業務部門），TCL 內部需拆成多個訂單交付，導致消費者無法一次性收到商品，嚴重影響體驗。為了面向消費者提供智能終端產品，TCL 實業需要管理三條端到端的價

73、值鏈：第一條是價值創造，從市場洞察、產品需求到最后的產品研發、上市、退市；第二條是價值傳遞，從開始獲取訂單到最后訂單交付，以及交付后的售后服務體系；第三條則是與消費者共創，從消費者需求出發來反推生產，實現圍繞用戶生命周期的管理。TCL 于 2021 年提出“數字化 6+1 戰略”，“6”指的是研發、制造、供應鏈、銷售、大數據、共享這六大領域，“1”指的是一個統一的技術平臺?！?+1戰略”的目標是構建以用戶為中心、敏捷高效的數字化平臺及產品體系，助力TCL實業成為數據驅動、全球領先的智能科技公司。KPI 是結果，不是目標“6+1 戰略”第一階段的重點在于六大領域核心系統的建設。通過自研的方式，在

74、 TCL 實業層面整合核心業務系統，支持各業務部門在流程、數據、系統上的拉通和個性化應用，部分非核心周邊系統保留原系統、進行迭代升級。TCL 實業：數字化只有開始，沒有結束“數字化有兩波紅利，第一波紅利來自流程在線，利用計算機算力取代人類的重復勞動。第二波紅利來自業務變革，從數據里找到可優化的空間，推動流程優化。第一波紅利見效快，但短暫，系統上線收益即達到峰值，第二次紅利見效雖然慢，但卻可以永久收益。依靠過去的 200 多套系統，TCL 吃到了第一波紅利，但問題在于，不拉通數據，無法通過數據來驅動變革，就永遠無法享受到第二波紅利?！盩CL 實業副總裁，流程數字化轉型中心總經理 施衛國重塑生產力

75、，增長新前沿 312024 埃森哲中國企業數字化轉型指數以供應鏈計劃為例。TCL 的供應鏈層次多且復雜，生產周期長，剛性強，要應對動態的需求，協同非常重要。新上線的系統有需求、供應、協同三個模塊，從銷售公司下內部訂單開始，到生產部門生產，直至出貨，能夠實現訂單狀態的實時跟蹤。不僅如此，在項目實施過程中，TCL 還加入了以提升消費者體驗為目標的業務變革。比如，為了提升貨物的可得性，供應和需求之間的握手點要盡量靠近消費者。過去，生產部門出貨的節點被定義為“離開工廠”，而在新的系統中，這一節點被重新定義為“到達銷售公司”，從而更靠近消費者。2021 年到 2023 年，TCL 投入了約 20 億人民

76、幣，在虛擬世界里創造了一個業務活動的鏡像，通過鏡像把數據沉淀下來。系統自研率達 70%，主流業務支撐率超 80%。兩年間，TCL 實業智能終端營業收入增長 17.2%。獲益于效率的提升，存貨周轉天數下降 15%，上市公司人效提升 33.9%，凈利潤增長491%。同時，衡量客戶滿意度和忠誠度的凈推薦值(NPS)提高了 25.3%，“以用戶為中心”的轉型已初見成效。27取得這樣優異的成績，施衛國卻說，“營收、利潤的提升，存貨周轉的下降，人效的提升，這些都是我們的 KPI，但在我心目當中，它們只是結果，不是目標。真正的目標是改變公司的運作機制，以數字化的思維方式來經營公司?！睌底只D型的最終目標是推

77、動業務變革2024 年，TCL 開啟“6+1 戰略”的第二階段，數據驅動運營和體驗改善成為新的建設重點?！拔磥淼氖找嬉欢ㄊ莵碜哉麄€價值鏈的碎片化收益，要通過不停的業務變革、流程優化來實現?！边@一階段最大的挑戰在于推動企業文化和思維方式的變革。在一個傳統制造企業中，管理層和員工對新系統和新流程可能持保守態度，擔心變革帶來的風險和不確定性?！白寙T工不滿意，比讓他們滿意更難?！笔┬l國說，“數字化轉型是靠愿景驅動的，而不是員工痛點驅動，自帶管理屬性，需要對抗人的惰性和習慣?！笨偨Y第一階段的經驗，施衛國認為制度和組織的保障至關重要，否則一定會造成運動員少、裁判員多的情況，導致轉型無疾而終。制度保障：數轉

78、中心的 KPI，超過半數是業務類指標，確保以業務驅動轉型項目。為了保證項目的順利實施，數轉中心和業務側各自指派一名項目經理，分工不同，但共擔責任，同獎同罰。組織保障：流程數字化轉型中心不僅包含了流程、數據人員，還包括架構師及產品經理等角色。同時，作為數字化轉型齒輪組的組長，施衛國推動數轉中心與業務部門緊密合作。重點項目參與人數高達五百多人，其中業務三百多人，數轉中心兩百多人。兩年間，數轉中心的員工人數從 2020 年的約300人增加到2024年的約600人，年輕化趨勢明顯，性別比例也在變化。數轉中心36%的管理層是女性，善于從業務中挖掘改善機會、推動跨部門協作。同時，通過引進高學歷人才、增設資

79、深專家級別的職位，TCL 提高了對復雜項目和戰略任務的管理與執行能力。28四十多年來，TCL始終堅持對數字化的長期投資?！?+1 戰略”開啟以來，TCL 凝聚集團軍的力量，重建數字化平臺，推動企業文化的變革，展現出非凡的意志力和決心。全球市場上，天地更加廣闊，競爭也更加激烈。鷹是 TCL 的文化象征，自我變革是TCL 的文化底色。變革的腳步不停，數字化之路就永遠不會結束。重塑生產力，增長新前沿 322024 埃森哲中國企業數字化轉型指數羅氏集團成立于 1896 年，一直致力于通過創新醫療解決方案改善人類健康。作為全球生物技術與診斷領域的領導者，羅氏扎根中國 30 年，始終踐行對中國病患的長期承

80、諾。羅氏在中國推出的 28 款產品覆蓋了抗腫瘤、神經科學、眼科等多個關鍵治療領域，顯著提升了中國患者的醫療質量。2023 年，羅氏中國加速器大樓落成，目標是加強本地研發，提升創新能力，推動前沿成果的轉化。生成式 AI：革新醫藥研發的顛覆性力量羅氏所在的醫藥行業面臨的最大挑戰之一是研發和創新的高投入、長周期和不確定的回報率。研發新藥通常需要耗費數十億美元，并經歷多年的臨床試驗和監管審批過程。盡管成功的新藥可以帶來可觀的利潤，但失敗的風險同樣巨大，這使得許多醫藥公司在研發投入方面面臨巨大壓力。然而，隨著科技的進步，尤其是生成式 AI 在醫藥行業中的應用逐步展現出顛覆性的潛力，醫藥公司在研發和創新領

81、域迎來了新的機遇。生成式 AI 能夠從海量的生物醫學數據中快速識別出潛在的治療靶點。這種能力不僅加快了初期的藥物發現過程，還能優化臨床試驗的設計，通過模擬和預測藥物在不同條件下的效果和安全性，減少實際試驗的時間和成本。此外，生成式 AI 還能預測藥物之間的相互作用，避免潛在副作用，從而提高藥物開發的成功率。羅氏：三大支柱助力生成式 AI 落地羅氏深刻認同生成式 AI 在醫藥行業中的顛覆作用，并將其探索重點放在藥物研發領域。通過生成式 AI 的應用，羅氏致力于加速藥物的發現和開發過程，從而提高研發效率和成功率。秉持著挽救生命、改善人類生活質量的初衷，羅氏期望通過生成式 AI的力量，盡早為患者提供

82、更有效、更安全的治療方案。因此，羅氏集團制定了生成式AI戰略，包含訓練、開發和應用三大支柱。訓練支柱是指基于豐富的內部數據，羅氏預訓練和微調新的大語言模型（LLM），為開發和應用支柱提供基礎性的模型支持工作。作為一家超過 100年的醫藥企業，羅氏坐擁海量的高度敏感和高度有價值的學術研究、實驗數據、研發數據、分析數據、科研數據，但是沒有員工能夠快速理解和分析這些數據的歷史、實驗項目成功和失敗的經驗、成本數據、臨床試驗和真實病人反饋等信息。利用上述海量數據，公司能更好地讓各大廠商的 LLM“為我所用”。開發支柱的目標是將訓練支柱調優后的 LLM 整合到羅氏自己開發的算法中來解決新的問題。比如，將

83、LLM 與人工智能代理（AI agent）結合，形成新的解決方案。應用支柱，也稱作“伽利略計劃”，旨在實施和部署 LLM 到日常工作中，通過進一步微調現有LLM（基于訓練支柱的產出模型）應用于特定任務，以提升研發和運營效率?！百だ杂媱潯庇腥龑?，底層是數據和云基礎設施，來確保安全和高效的數據處理能力。底層之上是管理層，通過自研的“伽利略管理系統”來管理各大供應商的模型、負責任 AI 的相關事宜、日常使用的授權和管控及檢索增強的生成引擎。最上層為應用層，針對公司流程和業務創新，開發相關應用程序。羅氏中國也通過其在本地積累的豐富數據和獨特的市場洞察，與全球團隊緊密合作。羅氏中國不僅參與了 LLMs

84、 的預訓練和微調工作，并且結合中文語言和語境開展了一系列創新項目，探索生成式 AI 在實際研發中的潛力和應用場景。同時，羅氏中國還適時尋找本地的合作伙伴共同探索生成式 AI 的本地應用，主要關注伙伴的模型能力、方案的適用性以及潛在風險，例如，數據的敏感性和跨境關聯性風險。羅氏：秉持初心，生成式 AI 助力藥物研發重塑生產力，增長新前沿 332024 埃森哲中國企業數字化轉型指數羅氏中國：打造數字核心羅氏中國為何能有信心迅速并堅定地開展生成式 AI 在研發領域的探索，這歸功于羅氏多年來持續打造堅實的數字核心。數據是生成式 AI 的基礎，羅氏中國已完成了下一代數據中臺的建設，過去四五年的數據和應用

85、全部分別基于數據湖和原生云架構，并采用了最新的集成方式與現有系統對接。全云化的數據平臺使得羅氏能夠迅速、全面地獲取和整合各類數據資源。無論是臨床試驗數據、患者反饋數據，還是藥物研發過程中的實驗數據，這些數據都可以被快速收集、存儲和處理。全云化的架構具有高度的可擴展性和靈活性，能夠根據需求動態調整計算資源和存儲容量。這意味著在生成式 AI 模型的開發和部署過程中，羅氏中國可以靈活應對數據量的變化和計算需求的波動。此外，全云化的架構可以通過先進的安全技術和合規措施，確保數據在傳輸、存儲和處理過程中的安全性。這不僅保護了敏感的醫療數據，還確保了生成式 AI 應用符合相關法規和標準。全云化的數據和應用

86、還大幅增強了業務支持力度，促進了羅氏制藥和診斷部門之間的協同效應。通過共享的數據平臺和統一的云架構，各部門可以更緊密地合作，推動跨領域的創新應用。例如，全云化的架構能夠輕松應對新藥上市時客戶需求的激增、新品牌的推出以及新疾病領域和醫院科室擴展所帶來的大量數據流。它不僅能夠快速記錄這些海量數據，還能確保嚴格的監管合規，整個流程實現全數字化管理，提升維護效率，同時控制成本。羅氏中國 2030 的愿景是，以全面的數字化診療方案，引領健康管理生態系統。面對生成式 AI 技術的崛起，羅氏積極構建自有大語言模型，開展生成式 AI 的應用實踐。秉持治病救人的初心，羅氏重點探索生成式 AI 如何助力藥物研發。

87、公司迅速并堅定地開展這一系列舉措，信心來源于多年打造的堅實數字核心。展望未來，羅氏中國將繼續擴大和深化生成式 AI 在各領域的應用，推動精準醫療的發展，提升藥物研發效率和成功率，最終為患者提供更有效、更安全的治療方案?！熬拖袢艘粯?，企業必須了解自身的數字核心所在，并掌控它。這樣，企業在面對外部挑戰時，才能知曉從哪里開始著手?！绷_氏中國首席信息官 施涪軍重塑生產力，增長新前沿 342024 埃森哲中國企業數字化轉型指數釘釘作為阿里巴巴集團的企業級服務平臺，自推出以來始終堅持開放生態的發展戰略?；谶@一戰略，釘釘持續強化其 AI 能力，通過智能化底座AI PaaS 和 AI 助理，積極探索并推動企

88、業數字化進程。從低代碼到 AI 的創新邏輯過去幾年，在與中國企業的合作中，釘釘觀察到許多企業面臨精細化運營和管理的壓力，轉型意愿很強，但缺乏科學的管理體系和專業性人才，轉型難以有效實施和深化。企業開始認識到利用軟件提升管理效率的重要性。軟件本質上反映了企業的管理思想，對軟件的個性化應用過程也就是將企業管理思想落地的過程。為破解這一難題，釘釘推出了低代碼解決方案，使企業能夠以簡化的方式快速部署自定義應用，無需深入了解復雜的客戶關系管理（CRM）或企業資源規劃（ERP）系統，從而降低了企業在技術上的投入和門檻。在低代碼解決方案的基礎上，釘釘進一步擴展其創新邏輯至 AI 領域將復雜的 AI 系統解構

89、為更小、更易管理和操作的模塊，并巧妙地將這些模塊集成在釘釘的生態系統中，使企業無需歷經長時間的培訓和復雜的配置過程，可以更輕松、更便捷地應用 AI 技術。企業自建 AI 能力面臨多重挑戰隨著 AI 技術的快速發展，企業已經意識到這項技術在提高運營效率、增強客戶體驗和創新服務方面的巨大潛力，迫切希望整合這一技術到其運營中以保持市場競爭力。然而，企業自建 AI 需要具備深厚的技術積累和充足的資源，涉及資金、技術和人才等多方面挑戰。資金：企業需要進行巨額的初期投資和持續的運營投入，這不僅包括購買和維護高性能計算資源的費用，還有大數據存儲和處理的相關成本。技術：企業必須在數據收集、模型開發、訓練等多個

90、技術層面上進行深入研究，并將 AI 技術與現有的 IT 系統和業務流程無縫整合。這一過程不僅實施難度極高，且需要持續的更新與維護。人才：高質量的AI專業人才在市場中極度稀缺，企業在招募和保留這些專家方面挑戰極大。同時，對現有員工進行AI技術培訓和提升也需要大量的時間和資金投入。為了加速 AI 在企業的應用，構建技術生態系統至關重要。通過與科技公司、專業服務公司、學術機構合作，促進知識的交流與共享，企業可以加速解決技術難題，降低研發風險，在AI領域保持持續動力，實現長期發展和創新。智能化底座：降低 AI 應用門檻數據是 AI 能力建設的基礎。通過釘釘的數據資產平臺 dPaaS，企業可以整合數據，

91、優化數據結構，確保數據易于被 AI 處理，從而釋放企業數據資產的價值。在釘釘的智能化底座 AI PaaS 上，有模型調度、模型訓練和插件開發三大平臺，企業可以開發屬于自己的 AI 應用。眾多獨立軟件開發商也匯聚于此，利用釘釘的數據資源和AI能力，開發企業級智能應用，涵蓋 CRM、ERP、人力資源管理等多個領域，豐富了企業在釘釘平臺上的應用選擇。釘釘：集生態之力，加速 AI 應用進程重塑生產力，增長新前沿 352024 埃森哲中國企業數字化轉型指數釘釘還整合了阿里巴巴的通義大模型，與國內其他頂尖的模型廠商建立了合作關系，支持企業一站式完成協作和業務流程。AI 助理：企業的數字“新員工”除了借助釘

92、釘智能化底座加速 AI 在企業中的應用，企業還能通過釘釘的 AI 助理市場（AI Agent Store）打造個性化的 AI 助理。這些 AI 助理擁有擬人屬性，能夠記憶員工的偏好，跨系統進行調度，并通過數據指標了解各種業務事件，成為企業的“數字員工”。未來，每個企業員工都可能擁有一個“數字分身”，以提高工作效率。以西部機場集團 AI 助理“小西”為例。這是國內民航機場的首個 AI 助理，基于釘釘平臺的知識庫和大模型打造，能夠調取西部機場集團積累的企業知識數據，幫助提升辦公管理的效率和質量。2024年 4 月 25 日正式上線后，“小西辦公”“小西問答”及“小西問數”等應用已經開始在行政辦公、

93、知識問答和智能數據查詢等多個業務場景中發揮作用。29，30通過構建智能化底座、推出 AI 助理，釘釘助力企業以低門檻的方式獲取 AI 能力，優化管理流程，提升決策效率，在快速變化的市場中保持競爭力。展望未來，釘釘計劃持續擴大其生態合作伙伴網絡，進一步增強平臺的靈活性和擴展性，推動更多智能應用的開發和部署，幫助企業更加高效地應用 AI 技術，從而推動業務創新，加速數字化轉型?！按竽Ｐ褪莻€引擎，而不是一臺車，大模型解決不了所有問題。我們要用技術產 品 契 合 工 程（Technology Product Engineering）的方式實現落地，包括對大模型的調校?！贬斸敻笨偛?、釘釘開放平臺總經理

94、王銘重塑生產力，增長新前沿 362024 埃森哲中國企業數字化轉型指數圖 17：相比激進情景，企業通過負責任的、以人為本的方法部署生成式 AI，到 2038 年可為中國額外釋放 2.86萬億美元的經濟價值數據來源：三種情景下的 GDP 增長預測來自埃森哲商業研究院，基線 GDP 預測來自牛津經濟研究院（Oxford Economics）。企業經營的外部環境持續變化，技術迭代的速度也不斷加快，對組織的應變能力提出了前所未有的要求。許多企業已經意識到，技術實施有章可循，推動文化的變革才是最大的難點，是決定企業能否轉型的關鍵之一。然而兩年來，中國企業在“釋放人才力量”這一維度表現不佳，今年的得分比去

95、年還下降了 2 分。AI 時代，這一維度的優勢和劣勢都將被快速放大，因為生成式 AI 有望重塑所有工作流程，在提升生產力的同時，也將對工作方式造成巨大的沖擊。企業該如何應用生成式 AI 技術，最大程度上釋放價值？埃森哲通過建模，評估了三種應用方式對價值創造的影響。一是謹慎情景，以風險規避為核心，緩步運用生成式 AI。如果企業持保守觀望的態度，對這一問題避而不談，有可能引起員工的疑慮和擔憂。同時，企業有可能錯失技術升級帶來的生產力提升，造成競爭力下降。二是激進情景，以削減成本為核心，快速運用生成式AI。如果企業直接利用新技術替代現有員工，并且減少員工數量，短期內或許能節約運營成本，但長期來看，有

96、可能帶來巨大的風險和損失，如人才流失、創新受阻、企業信譽受損等。長期來看，效益最明顯的是以人為本情景，以員工和創新為核心，負責任地大規模運用生成式 AI。幫助員工充分了解生成式 AI 對其工作及職業發展的影響，重新設計崗位，提供必要的轉崗培訓，不但可以消除員工與數字技術的沖突，還能促進他們積極利用 AI 技術創造更多價值。相比激進情景，到 2038 年，以人為本情景有望為中國額外創造 2.86 萬億美元的經濟價值（見圖 17）。三、重塑人才和工作17000190002100023000250002700029000310003300035000較基線+4.25較基線+1.39以人為本情景：企業

97、以員工和創新為核心應用生成式激進情景：企業以成本削減為核心，快速運用生成式AI基線情景：沒有采用生成式AI的預期增長較基線+3.52謹慎情景：企業以風險規避為核心，緩步運用生成式AI2023年 2024年 2025年 2026年 2027年 2028年 2029年 2030年 2031年 2032年 2033年 2034年 2035年 2036年 2037年 2038年額外釋放2.86 萬億美元的經濟價值到 2038 年，GDP 增加值（萬億美元）單位：十億美元三種生成式 AI 應用情景下中國 20232038 年 GDP 增長預測以人為本情景：企業以員工和創新為核心應用生成式 AI謹慎情景：

98、企業以風險規避為核心，緩步運用生成式 AI激進情景：企業以成本削減為核心，快速運用生成式 AI基線情景：沒有采用生成式 AI 的預期增長重塑生產力，增長新前沿 372024 埃森哲中國企業數字化轉型指數具體而言，企業首先需要將人才置于變革的中心，更新人才戰略。組織和人才是企業重塑的關鍵一環，只有明確了企業的愿景，組織能力的調整才有清晰的方向。因此，企業需要制定長期發展的戰略目標，識別工作的未來變化，評估這些變化對職位的影響及未來需要的技能，構建與技術路線圖一樣精確的人才發展路線圖。其次，領導層需要提升技能。埃森哲調研數據顯示，僅有 30%的中國企業領導層具備技術專長，31 這有可能令企業低估技

99、術的價值和影響，導致反應滯后，錯失利用技術加速發展的機遇。在 AI 時代推動組織的變革，領導團隊一方面要緊跟技術發展的趨勢，實時更新對技術的認知，同時，還要提升變革管理能力，使用新技術進行決策與管理，并以負責任的方式實現組織及工作方式的重塑。全球范圍內，員工對生成式 AI 充滿擔憂，約六成（全球及中國比例一致）擔心生成式 AI 會增加工作壓力和倦怠感，但只有 25%的中國高管意識到這一點，遠低于全球高管的 37%。32領導層的榜樣作用能加強員工的信任感，促進員工參與變革。正如沃爾瑪首席人事官唐娜莫里斯所言，“我們（企業領導）很容易低估成功部署生成式 AI 所需的基礎。為確保最終結果符合預期，領

100、導者需要學習如何做到以人為本、用技術賦能。要想獲得全體員工的支持，領導層需要身先士卒、勇于使用新工具?！?3 最后，為了應對企業發展的需求，人力資源（HR）的能力也需要全方面升級。相比全球企業，中國企業在識別未來所需技能、設計人才路線圖、采用靈活的人才招聘策略三個方面，都還有改進空間（見圖18）。雖然AI技術的發展對企業HR的能力提出了新要求，但它同時也帶來了新的可能性。企業不僅能利用生成式AI識別人才缺口，在培訓管理和技能發展方面，還可以利用這一技術進行角色開發和技能分析，預測未來所需的技能，進而為員工創建量身定制的培訓方案。結合以體驗為導向的變革方法，企業還能提升員工積極參與企業變革的熱情

101、和信心。比如，在設計新的角色和活動時，與員工充分互動，確保員工能夠直接感受到技術帶來的好處；打破信息孤島，確保員工可以自由地訪問數據，通過增加透明度來建立信任。圖 18：中國企業的 HR 能力需升級企業高管對其 HR 能力的評估選擇“強”及 非常強”的占比（全球 vs.中國）全球中國采用靈活的人才招聘策略，以滿足當前和未來的人才需求64%43%有明確的人才路線，以建立末來三年所需的勞動力和技能64%55%充分理解企業未來三年所需的勞動力和技能67%56%問題：您如何評價您的公司在以下每個方面的表現？數據來源：埃森哲全球重塑調研，2023 年 1011 月，（全球 N=1500，中國 N=110

102、）。重塑生產力，增長新前沿 382024 埃森哲中國企業數字化轉型指數中電集團：數字化點亮能源行業未來中電集團（中電）于 1901 年在香港成立，是亞太區規模最大的私營電力公司之一，業務覆蓋中國內地和香港，同時為澳大利亞、印度等亞太市場客戶提供服務。作為公用事業的領軍企業，中電致力于提供超越客戶期望的能源服務，不僅對安全性和可靠性不懈追求，并在可持續發展和科技創新方面持續引領行業。視凈零轉型為戰略性機遇中電將減碳視為集團的首要重點。正如中電數碼總裁貝柏安所說，“凈零轉型影響深遠，是全球共同面臨的一大挑戰，需要我們每個人共同努力?！痹谥须娍磥?，減碳不僅是一項責任，更是一個引領行業向清潔能源轉型的

103、戰略性機遇。中電在太陽能、風力、水力發電和核能領域已經深耕多年。得益于電動車行業的飛速發展、AI 驅動下對大規模綠色數據中心的需求上升，以及全球企業對環境、社會和治理（ESG）策略的關注，市場對于低碳能源的需求穩步提升。中電是中國內地能源行業最大的境外投資者之一，于 1979 年進入內地市場以來，投資總額超過500 億港元。34目前中電專注發展低碳能源，在內地的零碳能源業務占比已近七成。35數字化轉型是中電的另一重點。運用數字技術，中電能夠更好地提升運營表現，推動創新，讓員工更高效地工作，進而為客戶提供卓越的客戶體驗，助力其做出更明智的能源選擇。例如，中電利用不斷積累的物聯網數據來管理發電廠等

104、大型資產，以確保這些設施可靠并高效地運營。與此同時，中電利用實時的用電數據，配合預測性分析，幫助客戶管理能耗，覆蓋的空間包括住宅、商業樓宇、產業園區和工業設施。通過數字技術幫助客戶實現可持續發展在中電的數字戰略中，智能電表和實時數據分析有著重要的意義。香港地區高度城市化、人口密集，極端天氣帶來的風險越來越大。中電為約八成香港市民供電，因此，確保電力的可靠性至關重要。截至2024 年 3 月，中電已為香港的客戶接駁了 233 萬個智能電表。36根據智能電表的實時用電數據，結合天氣預測信息，中電能夠更準確地預測高峰用電需求。同時，中電采取一系列用電需求管理措施，包括與客戶更緊密溝通，加強節能減碳意

105、識，并讓住宅及商業客戶了解其家居或業務場所的用電狀況，從而找出節能空間。通過中電 APP，客戶可以查閱過往 14 個月內的用電記錄，以及每小時用電情況，還能預測下期賬單的金額，客戶能通過APP設定提醒，更有效地管理自己的能源消耗，節約用電、節省電費。中電會在夏天推出獎勵計劃，鼓勵客戶在用電高峰時段減低用電需求，以降低香港整體的高峰用電需求及碳排放。而且，用電需求管理計劃還有助電力公司延遲投資興建新供電設備。在 2023 年盛夏的一天，超過 75 萬名企業和住宅客戶參與了用電需求管理計劃，幫助中電減少了超過 180 兆瓦的高峰用電需求，成為全球同類需求管理計劃中能源節約規模最大的活動之一。37實

106、現新的工作方式除了在用戶端利用數字技術推動變革，中電也在不斷探索新的信息技術，簡化集團內部運營，提升業務效率。由于傳統的 ERP 技術是本地運行的架構，在引入新功能和創新方面較為滯后，而且每次升級耗時長，對運營干擾大。重塑生產力，增長新前沿 392024 埃森哲中國企業數字化轉型指數相比之下，基于云原生技術和多租戶架構的 ERP平臺則不同，能夠持續更新。技術供應商能夠快速收集用戶反饋，改進產品，每幾個月都會推出新版本讓客戶不斷簡化及改進業務流程。中電正在向云端 ERP 平臺遷移。更快的更新頻率能讓中電及時獲得新技術和能力，比如，將生成式 AI 能力融入到財務、采購和人力資源等各個業務流程。貝柏

107、安說:“這種持續更新的模式要求我們不斷創新。這是一種新的運營方式，將改變我們所有的職能?！睉脛撔滤季S電力行業對運營管理要求極高，公用事業企業需要非常細致的工作方式以實現最佳的業務可靠性，安全性及運營表現。當下，能源行業正在經歷減碳及數字化變革，公用事業企業在確保業務持續卓越運營的同時，需要更加靈活地應對外部變化。貝柏安認為新技術的采用是員工學習和應用創新思維的絕佳平臺。為促進創新，中電邀請員工參與創新競賽，鼓勵員工在一個安全的環境中探索新的可能性。生成式 AI 被認為是一項特別有前景的技術，有潛力改變客戶服務和內部運營的各個方面。員工可以提出他們設想的應用場景，勝出的員工可以獲得試用生成式

108、AI 工具的機會。同時，中電成立了一個跨職能委員會，管理這些創新試驗，確保它們能夠有效地進行，并與中電的戰略目標保持一致。貝柏安說:“這項技術有潛力，但就像任何技術一樣，關鍵在于我們如何通過一種結構化的方法來試用和確定其價值?！闭樟撩篮妹魈臁罢樟撩篮妹魈臁笔侵须姷淖谥?，數字化戰略對集團有著重要的意義。無論是探索生成式AI技術，還是采用更加先進的企業信息軟件，都是為了幫助中電建立更加可持續的業務，為客戶、員工等利益相關方創造更多價值?！拔覀儾皇菫榱诵录夹g而采用新技術，而是為了改進工作方式，實現更好的業務成果。這樣不僅能讓客戶更滿意，也能使員工感到更有動力?！敝须娂瘓F數碼總裁 貝柏安重塑生產力，增

109、長新前沿 402024 埃森哲中國企業數字化轉型指數2015 年成立的理想汽車（理想），是中國新能源汽車企業的主要代表之一。憑借增程式技術和對家庭用車需求特點的精準定位，理想在 8 年的時間里迅速崛起，成為 2023 年首家營收突破千億并最快實現年度盈利的國內新勢力車企。38作為一家年輕的企業，理想的發展經歷了兩個階段。20152021 年是從 0 到 1 的創業期。從 2018年發布首款產品理想 ONE，到 2021 年底年交付量超過9萬輛，39在家庭中大型 SUV細分市場排名第一，理想在激烈競爭的中國汽車市場贏得了一席之地。隨著品牌在細分市場的產品力和商業模式得到驗證，理想在 2022 年

110、進入從 1 到 10 的新成長階段，企業戰略重心從生存轉向擴大產品矩陣和規模增長。面對未來千億甚至萬億的企業規模，理想同樣面臨著新的機遇及挑戰。一方面，他們需要保持在產品和技術上的領先地位，尤其是在核心技術領域如 AI和智能駕駛方面建立優勢。另一方面，企業也需要保持良好的造血能力，以投資于下一代產品和技術。新能源汽車市場競爭日趨白熱化，從創業期邁入新成長階段，理想迫切需要建立一個更高效的組織，來支持新的增長。為此，在管理層帶領下，理想開啟了企業重塑的變革之旅。根植于使命，成為自己理想將“創造移動的家，創造幸福的家”定義為自身使命，通過產品、技術和業務模式的創新，為家庭用戶提供安全、便捷、舒適的

111、產品與服務。這一使命是理想用戶思維的體現，也指引著理想不斷變革，不斷超越，成為更好的自己。理想的企業變革有兩個核心堅持。首先，所有的組織變革必須服務于業務戰略，理想同步制定了變革戰略和業務戰略。其次，數字化戰略和規劃必須服務于組織變革，與企業的管理體系變革保持一致。這兩個堅持至關重要，能夠避免企業為數字化而數字化，或為了追求新技術而進行零散低效的投資。理想的業務戰略根植于用戶價值和用戶體驗，這從頂層設計上保證了組織變革和數字化戰略能不受行業標桿或實踐所束縛，企業所有的變革最終都會回歸到用戶價值創造。兩個抓手：組織變革和數字化并行理想這次企業變革的定位是服務規模增長，即在快速增長的情況下，組織也

112、不會變得臃腫，能夠高效、高質地做出決策并落地實施。這意味著，企業要有一個高效決策的組織架構、一套體系化的管理體系以及能夠支撐這套體系的數字化能力。抓手一：七大領域同步推進組織變革理想決定進行大規模組織變革的契機始于 2021年底，公司產品組合面臨從單一車型理想 ONE 擴展到多車型組合。在進行一系列試點之后，理想意識到小規模試點項目雖有效果，但并不能從根本上解決業務戰略、產品組合和商業運作之間的無縫連接需求，公司的財務、人力資源和供應鏈所提供的支撐能力也還需大幅提升。如何從根本上解決這些問題？理想認為應該從長期主義出發，選擇做正確的事，而不是選擇做容易的事。在 2022 年底至 2023 年初

113、，理想引進矩陣型組織，并推出了七大領域的管理變革,包括戰略規劃、組織架構、流程優化、人才培養、績效考核、信息技術和文化建設等方面的全面調整。2024 年 4月，理想又開啟了矩陣型組織 2.0 升級，同時推動多個部門新一輪的組織架構調整。根據市場環境、業務發展節奏及組織運營需要，企業變革也需要不斷迭代和調整。理想汽車：變革，成為更好的自己重塑生產力，增長新前沿 412024 埃森哲中國企業數字化轉型指數抓手二：前置性規劃和體系化建設數字能力理想組織變革的核心是構建具有高質量經營能力、有韌性的矩陣型組織，而這種經營能力的實現需要一套相對標準和體系化的管理治理架構。這套管理體系的流程必須是線上的，并

114、且各項業務和運營數據必須是打通的，這樣才能保證整個流程的有效執行和持續優化。為此，理想從兩個維度確定了數字能力建設的核心領域。第一個是平臺化能力，企業需要夯實包括底層數據在內的數字基建和基礎能力。第二個是與組織變革對應的業務和職能領域，包括整車研發，供應鏈與制造，以及商業、財務和組織領域等。這個體系性框架確保了數字化的規劃和解決方案能力，以及端到端的系統開發實施的能力，能夠支撐整個流程體系和變革的成功。在數字化變革的實施層面，理想在 IT 團隊、端到端能力、未來技術等方面也都有戰略性部署。前置 IT 團隊理想要求各領域所有的變革都必須與 IT 團隊深度綁定，各變革項目組內都配備有 IT 團隊成

115、員，并設立了一個專門負責 IT 支持的擴展組。將 IT 前置到變革規劃中，能夠保證 IT 變革并與組織變革能夠高度融合。此外，理想還擁有強大的 IT 團隊，他們以敏捷迭代的方式工作，能夠快速響應業務需求。靈活的端到端能力企業的發展是動態的，需要能夠快速感知和迅速響應用戶需求及反饋，并反映給銷售、研發、供應等領域。要打造這一核心競爭力，數字化支持必不可少。隨著業務規模的擴大，數字系統依然需要提供端到端的支持。理想雖然是一家年輕的企業，但也存在歷史包袱。單點改造有時看起來比較容易，但可能會形成壁壘或孤島。對于創業期建立的不少IT 系統，理想基于業務和變革需求決定這些系統是否需要重構和重建。例如，理

116、想放棄了在創業期建立的自有采購系統，轉而采用了新的Ariba解決方案。人工智能是企業級戰略電動化和智能化是車企技術競爭的核心，并且都離不開 AI 賦能，也正因如此，理想的愿景是在“2030 年成為全球領先的人工智能企業”。對應組織變革，理想在七大領域都在做 AI 能力提升的探索,并由管理層直接牽頭推進。2024 年，理想還成立了 AI 委員會，負責 AI 中長期的目標規劃和項目立項，以及整體技術地圖和架構的確立。采用集中式的頂層管理架構，企業可以避免重復投入，更好地整合各項資源。對于生成式 AI，理想在多個應用領域均有投入并持續推進，智能座艙和自動駕駛走在最前面，營銷和客服緊隨其后，汽車研發、

117、制造和維保等各領域也都在探索。理想在 2023 年就將 MindGPT 大模型引入車艙，整合成多模態的超級語音助手。在 2024年 7 月 5 日，理想公布了無圖 NOA（Navigation on Autopilot，導航輔助駕駛）與端到端 NOA 的智能駕駛方案,并于 7 月 15 日全量推送無圖 NOA，宣布在2024 年底或 2025 年初推送端到端 NOA。40理想還在整車研發領域應用生成式 AI，包括車輛造型的創意設計、建模等領域均有探索。例如，他們借助大模型，可以節約文本、實驗報告和工藝參數的校核時間。價值驅動的頂層設計、組織變革和數字能力這兩大抓手同步推進，使得理想能夠持續推進

118、企業重塑。這樣的轉型充滿挑戰，但也能讓企業在更短的時間內建立強大的組織和數字化底座，并構筑端到端的全價值鏈競爭優勢。在風云變幻、競爭異常激烈的中國汽車市場，機遇永遠伴隨著挑戰，企業唯有保持清晰的方向，并持續革新，才能不斷定義新的增長前沿。重塑生產力，增長新前沿 422024 埃森哲中國企業數字化轉型指數圖 19：企業應合理制定并執行負責任的 AI 治理原則資料來源：Reinvention in the age of Generative AI，埃森哲研究。自 AI 技術問世以來，其在實際應用中可能帶來的風險和倫理問題一直是學術界、商業界和監管機構關注的熱點話題。未經充分規范的 AI 應用可能引

119、發哪些風險或問題？AI，尤其是生成式 AI，在訓練過程中需要使用海量數據，很容易產生數據安全、知識產權糾紛等風險。如果輸入數據帶有偏見，訓練出的 AI 模型在使用的過程中將快速擴大偏見的影響范圍，輸出的內容可能誤導企業做出錯誤決策。AI 模型的訓練和使用也是一個高耗能的過程。如果大規模應用，未來 AI 很有可能與人類搶奪有限的能源。而隨著 AI 對效率的巨大提升，在創造新的商業機遇的同時，也會對舊的職業和社會秩序造成巨大的顛覆。因此，負責任的 AI 是所有企業必須慎重對待的課題，它不僅僅是一種技術理念，更是企業價值觀的體現，要求企業在開發和應用 AI 時，以負責任的態度和方式設計、部署和使用A

120、I，在創造價值的同時，建立信任。埃森哲調研顯示，在全球范圍內，絕大多數企業（96%）支持對 AI 進行一定程度的監管和約束，41但只有 2%的企業表示在整個組織中完全實施了負責任的 AI。42對所有想要規?；瘧?AI 的企業來說，建立一個負責任的AI框架，是當前的緊迫任務之一。企業應建立明確負責任的 AI 指導原則，并在此基礎上搭建相應的 AI 治理框架，以確保 AI 模型的設計、部署和使用過程符合倫理標準和社會責任。負責任 AI 的治理原則主要考量 AI 架構的七個方面，包括以人為本，公平性，透明度、可解釋性及準確度，安全性，權責明晰，數據合規和隱私保護以及可持續性（見圖 19）。四、打造

121、負責任的 AI公平性風險評估定性以人為本公平性可持續性數據合規及隱私保護安全性透明度、可解釋性及準確度權責明晰定量重塑生產力，增長新前沿 432024 埃森哲中國企業數字化轉型指數AI 可能帶來諸多風險與隱患，企業需要做好風險評估，采取有效的控制防范機制，確保合法合規。隨著企業越來越廣泛地使用 AI，風險管理的責任也隨之增加。在全球范圍內，各國已逐步建立 AI 的監管法規。例如，歐盟官員已經就世界上首部全面監管 AI 使用的法律達成了臨時協議，對不遵守規則的組織，違反 AI 相應法律法規的罰款可能高達其全球年度營業額的7%。43我國也在2023年7月頒布了 生成式人工智能服務管理暫行辦法，這也

122、是全球第一個專門對生成式 AI 的進行監管的法律法規。44將負責任的 AI 原則整合到決策工具和工作流程中，有助于確保整個組織的一致性。企業應當確保AI 模型的透明度，清楚了解其工作原理和數據處理方式。在建設和使用 AI 模型時，需要對數據進行嚴格的質量檢查，確保輸入數據的準確性和可靠性。企業還可以通過整合相關技術手段，增強 AI 模型的準確性、穩健性、安全性，并提高其可解釋度。此外，企業也要對 AI 的訓練和使用做好合理的規劃和流程控制，避免無效或過度使用造成的能源浪費和碳排增加。企業需要通過文化建設和能力培訓將抽象的原則具象化。負責任的 AI 不僅僅要依靠技術的實施和應用，還需要在企業內部

123、建設基于負責任 AI 的企業文化，樹立正確的企業價值觀。同時，企業還需要加強對員工在 AI 技能和負責任使用 AI 的認知方面的培訓，確保員工在掌握與 AI 合作的技能的同時，也能學會負責任地應用 AI。未來企業將開展各種類型的 AI 項目，為了確保負責任的AI原則能落到實處，企業需要戰略、管理、運營三個層面的緊密協作。在戰略層面上，企業高管需要負責設計和制定 AI 的整體戰略。高層間需要達成共識，明確企業價值觀在 AI 架構中的體現，并識別可能的潛在風險。在管理層面上，企業應明確 AI項目的權責，有效管理和監督項目，確保負責任的AI能在項目的實施過程中得到實現，達到預期效果。在運營層面上，企

124、業應確保員工執行風險管理措施，并要求他們及時反饋、不斷改進，把負責任的 AI 真正付諸實踐。重塑生產力，增長新前沿 442024 埃森哲中國企業數字化轉型指數結語：變化常在，持續重塑在過去相對穩定的外部環境中，企業或許還能每隔幾年通過一次大規模的轉型來應對挑戰。而在外部顛覆加劇、多重挑戰疊加的今天，企業要生存，要在激烈的競爭中占據領先地位就必須不斷重塑，并將這種持續重塑的能力融入企業基因中，未雨綢繆，應對永恒的變化。過去一年，以生成式 AI 為代表的數字技術已推動企業重塑加速進行，一方面給企業未來的發展開拓了廣闊的想象空間，另一方面也對企業駕馭技術力量、創新增長方式提出了更大的挑戰。在這一過程

125、中，企業高管需洞察全局，審時度勢，及時發現潛在的風險，積極管理變革，靈活調整轉型策略、投資優先級、治理結構和管理流程。同時，企業還要不斷增強組織的靈活性，迅速應對商業環境的變化。這一切不僅需要依托先進的技術基礎設施，更需要強大的變革管理能力，激發組織和人才的最大潛能，實現長期健康發展。在這個不斷變化的時代，每一家企業都會在某個時間點遇到轉型增長的困境，唯有持續重塑，不斷調整和優化，才能迎接未來的挑戰和機遇。重塑生產力，增長新前沿 44重塑生產力，增長新前沿 452024 埃森哲中國企業數字化轉型指數研究方法埃森哲商業研究院創建顛覆指數，用來評估外部業務環境的波動和變化水平。該指數基于六大維度評

126、分的平均值計算，每個維度上匯總一系列指標的指數得分。對六個維度的評分進行平均，得到顛覆指數總分。技術(Technology)：基于 IT 支出和新興技術的風險投資額等指標，以衡量生成式 AI 等技術被采用和實施的進程和規模。人才(Talent)：基于衡量勞動力短缺風險、員工敬業度、工資成本和勞動生產率的指標，從數量和質量的角度衡量整體人才環境。經濟(Economic)：基于宏觀經濟、金融和商業指標，反映整體經濟震蕩、金融波動和商業前景。地緣政治(Geopolitical)：基于衡量地緣政治風險、經濟制裁數量和網絡攻擊數量的指標，反映戰爭和沖突、貿易緊張局勢以及網絡安全方面的變化。氣候(Clim

127、ate)：基于氣候相關災害和因自然災害造成的直接經濟損失等指標，評估與環境問題相關的風險以及氣候相關法規對企業財務成本的影響。消費者與社會(Consumer&Social)：包括評估社會動蕩和家庭儲蓄的指標，反映整體社會氛圍以及消費者對未來的信心。為了評估變化的速度和性質，該指數利用 AI 數據建模，涵蓋 2019 年至 2023 年 11 月的 40 個專有和公共數據集。這些數據來自經濟合作與發展組織（OECD）、國際貨幣基金組織（IMF）或聯合國可持續發展目標（UNSDG）等領先機構。通過比較2022 年至 2023 年六大維度的增長幅度，該指數量化了全球商業面臨的變化程度，并確定其排名順

128、序。該方法可以識別出對 2023 年全球商業變化速度影響最顯著的特定因素。01 埃森哲全球顛覆指數消費者與社會地緣政治全球顛覆指數氣候技術經濟人才重塑生產力，增長新前沿 462024 埃森哲中國企業數字化轉型指數本研究是埃森哲連續第七年開展的中國企業數字化轉型指數研究。本研究分為兩大主體，高管調研和企業評估，旨在對中國企業的數字化轉型進行更加深入和多角度的分析。研究覆蓋八大行業，包括高科技制造、汽車與工程機械、醫療醫藥、消費品、傳統零售業、化工建材、自然資源、公用事業。問卷填寫時間為 2024 年 3 月至 2024 年 4 月，共 450 家企業提交有效問卷。02 問卷調研行業分布13%汽車

129、及工程機械13%醫療醫藥13%自然資源13%化工建材13%高科技制造12%消費品11%公用事業13%傳統零售問卷調研樣本重塑生產力，增長新前沿 472024 埃森哲中國企業數字化轉型指數參考資料1.Gartner預計2024年全球IT支出將同比增長7.5%，Gartner,2024年7月。2.2023年全年國內生產總值同比增長5.2%，中國政府網，2024年1月。3.國家統計局。4.國家統計局。5.中國12月出口連增兩個月，2023年全年下降4.6%，華爾街日報，2024年1月6.實探寧德時代“燈塔工廠”：AI賦能“極限制造”|寧德時代_新浪財經_新浪網()7.IDC電子書，AI-Ready基

130、礎架構，公有AI、私有AI或兩者兼得？2024年。8.埃森哲商業研究院基于中國統計局和O*Net數據分析，2024年。9.埃森哲全球重塑調研，2023年1011月（全球N=1500，中國N=110）。10.埃森哲全球重塑調研，2023年1011月（全球N=1500，中國N=110）。11.埃森哲全球重塑調研，2023年1011月（全球N=1500，中國N=110）。12.安踏2023年年報，2024年4月。13.完成收購FULL PROSPECT LIMITED之85%已發行股本及FILA MARKETING(HONG KONG)LIMITED之全部已發行股本及持續關連交易，安踏公司公告，20

131、09年9月。14.安踏2018年年報，2019年3月。15.安踏2021年年報，2022年3月。16.安踏2009年年報，2010年3月。17.安踏2023年年報，2024年4月。18.安踏2023年年報，2024年4月。19.自愿性公告 安踏品牌業務在中國若干地區的直面消費者（Direct to Consumer）新業務模式，安踏公司公告，2020年8月。20.安踏有效專利持有量超2500件，晉江經濟報，2024年5月。21.安踏2023年年報，2024年4月。22.各地民營企業 積極作為謀發展，央視新聞客戶端，2022年12月。23.埃森哲全球高管調研，2024年23月(全球N=2800，

132、中國N=225)。24.埃森哲數字核心全球調研，2023年11月(全球N=1500，中國N=80)，調研對象為技術領導者如CIO（首席信息官），CTO（首席技術官），CDTO（首席數字技術官）等。25.TCL實業2023年年報，2024年5月。26.基于訪談。27.基于訪談。28.基于訪談。29.全國首個民航機場AI助理“小西”明日在西部機場集團上線，西部網，2024年4月。30.阿里云微信公眾號，2024年4月。31.埃森哲全球重塑調研 2023年1011月，全球N=1500，中國N=110。32.埃森哲全球重塑調研，2023年1011月（全球N=1500，中國N=110）。33.生成式AI

133、時代的工作模式、工作組織、工作者 埃森哲，2024年。34.中電集團官網。35.中電集團官網，2023年10月36.中電2023可持續發展報告，2024年2月37.中電2023可持續發展報告，2024年2月38.理想汽車2023年年報，2024年4月。39.理想汽車|創造移動的家,創造幸福的家|媒體中心()。40.理想汽車微信公眾號，2024年7月。41.埃森哲全球高管調研，2023年11月（全球N=3450，中國N=260）。42.埃森哲AI CEO調研，2023年8月9月。43.人工智能法案，歐盟，2023年12月9日。44.國家互聯網信息辦公室有關負責人就 生成式人工智能服務管理暫行辦法

134、 答記者問，中國政府網，2023年7月。重塑生產力，增長新前沿 482024 埃森哲中國企業數字化轉型指數項目總指導朱 虹 埃森哲全球副總裁、大中華區主席研究團隊鄧 玲 埃森哲商業研究院研究總監宋 涵 埃森哲商業研究院前沿思想研究員邱 靜 埃森哲商業研究院大中華區院長郁亞萍 埃森哲商業研究院研究經理童 華 埃森哲商業研究院客戶研究經理于 雅 埃森哲商業研究院技術研究經理何 珊 埃森哲商業研究院軟件與平臺行業研究員楊越非 埃森哲商業研究院金融業研究總監姜婧涵 埃森哲商業研究院數據科學研究員項目統籌陳 雙 埃森哲大中華區市場營銷部經理鳴謝（按照姓名字母順序）曹捷、曹蕾、陳瑾、陳旭宇、戴虹、杜得揚、

135、范華、哈億輝、韓必立、Francis Hintermann、華明勝、Corbin Lazier、李琳、李艷敏、李智勇、梁棟、盧珊、Ignacio Mamone、Mike Moore、邵瑋、宋廣宇、宋曦寧、Rebecca Tan、Meredith Trimble、汪璐、王綱、王怡雋、吳津、姚大為、葉晨佳、余鴻彪、俞毅、岳彬、張磊、張遜、鄭子霆研究團隊和致謝埃森哲注冊于愛爾蘭，是一家全球領先的專業服務公司，致力于幫助全球領先企業、政府和各界組織構建數字核心、優化運營成本、加速營收增長并提升社會服務水平，實現快速且規?；膬r值創造。埃森哲是財富世界500強企業之一，目前擁有約75萬名員工，服務于12

136、0多個國家的客戶。我們以卓越人才和創新引領為核心，引領全球技術變革。憑借在云、數據和人工智能方面深厚的行業經驗、獨特的專業技能、強大的生態協作網絡以及翹楚全球的一體化交付中心，我們為客戶提供戰略&咨詢、技術服務、智能運營、工業X和Accenture Song等全方位服務?；谧吭降姆漳芰?、共享成功的企業文化，以及創造360價值的承諾，我們幫助客戶實現企業全面重塑，并建立長久互信的合作關系。同時，埃森哲以360價值衡量自身，為客戶、員工、股東、合作伙伴和整個社會創造美好未來。埃森哲在中國市場開展業務37年，運營和辦公地點包括北京、上海、大連、成都、廣州、深圳、杭州、香港和臺北等多個城市。作為可信賴的數字化轉型卓越伙伴，我們不斷創新、積極參與商業和技術生態建設，致力于幫助中國的企業和組織把握數字化機遇，通過戰略制定、流程優化、技術賦能，實現高質量發展。詳細信息，敬請訪問埃森哲公司主頁。埃森哲商業研究院針對全球企業組織面臨的重大問題，洞悉發展趨勢，提供基于數據的深入見解。我們的研究團隊包括近300名研究員和分析師，分布于全球20個國家，并與MIT、哈佛大學等世界領先研究機構建立長期合作關系。將創新的研究方法與工具與對客戶行業的深刻理解相結合，我們每年發布數以百計的擁有詳實的數據支持報告、文章和觀點，解構行業與市場趨勢，洞察創新方向。敬請訪問埃森哲商業研究院主頁 埃森哲版權所有。