德勤：數字化時代下的核心銀行轉型（16頁）.pdf

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1、數字化時代下的核心銀行轉型 數字化時代下的核心銀行轉型 2 存款和貸款是零售銀行和商業銀行的主要業務。 然而， 這些核心業務正 不斷從傳統系統流失， 束縛了銀行快速創新的腳步， 亦妨礙了銀行響應 客戶對日益數字化和定制化體驗的需求。 銀行在提升運營透明度和實現 效率最大化方面也面臨著較大的壓力， 而這需要向運營和監管利益相關 方提供相關實時信息。 越來越多的金融科技公司在市場上大獲成功， 對 傳統銀行形成威脅， 或將顛覆其傳統的業務模式。 好的方面是， 銀行在過去十年間專注于應對各項合規要求， 而如今已將 重點轉回到增長上， 這種增長須基于能夠提供更敏捷、 更靈活的創新產 品和定價方案的業務線

2、。 盡管銀行迄今為止的數字化轉型一直強調前臺 職能和客戶渠道， 但未來提供下一代產品和服務， 還需推進核心銀行系 統的數字化轉型。 隨著核心銀行系統數字化的推進， 銀行需要考慮變革步調以及現代化進 程帶來的影響。 除技術外， 銀行還需考慮核心系統現代化對員工隊伍的 影響從基于供應商的服務模式以及依靠日顯不足的技能來支持傳 統的定制應用程序， 轉向由配置和應用程序接口 （API） 驅動、 以云計算 為基礎的解決方案。 最后， 在推進數字化轉型的同時， 銀行還需維持日常 運營和服務水平。 3 數字化時代下的核心銀行轉型 除了少數例外，大多數美國頂尖銀行的 核心銀行操作均應用的是二十世紀八九 十年代

3、部署的舊系統。1這些系統或是自 主研發，或是高度定制以致不再與購買 的初始供應商產品類似，導致維護復雜 性加大。 銀行早就意識到這些系統需要實現一定 程度的現代化，但直到最近才開始考慮 對此投入大量時間、精力和資金。以 前，更換核心銀行系統會耗費巨額資 金，往往無法在短期內實現投資回報。 全面置換可能需要多年的努力和巨大的 資源投入。由于系統轉換較為復雜而且 日常運營可能中斷，更換系統還存在相 當大的運營風險。此外，系統現代化一 直以來還面臨一個障礙：大多數傳統系 統可能仍足以運行核心操作。因此，也 難怪絕大多數銀行選擇保留傳統的核心 系統，繼續忍受傳統核心系統的限制， 而非構建獨立的應用程序

4、或利用手動流 程來彌補不足。2 經歷了二十一世紀初的全球性事件和 2008年金融危機后，銀行面臨大量的合 規和報告要求，而現在大多數大型銀行 不再受合規負擔所拖累。3過去十多年 來，為應對監管要求，銀行將大部分的 預算和資源用于合規。但如今，隨著監 管合規的實現，銀行可以調動更多資金 重點投入以增長為中心的轉型，從而提 升其數字化能力。 這種對核心系統置之不理的做法已不可 取。如今，許多銀行都面臨著難題：核心 系統維護和支持合同到期，東拼西湊的系 統定制和集成記錄不全、難以拆解，以及 熟悉COBOL語言和主機系統等傳統技術 的人才日益稀缺而昂貴。鑒于大多數傳統 系統的高度定制化，升級系統最終可

5、能無 異于構建一個全新的系統。 變革性因素紛至沓來，可供支配的資金 已然到位，現代化產品取得進展，以及 意圖維持現狀的主張有所減弱銀行 核心系統現代化勢在必行。 傳統系統的困境 4 數字化時代下的核心銀行轉型 核心銀行系統作為銀行的核心系統，構 成銀行系統整體架構中最關鍵的組成部 分之一。這些核心系統的任何變化都會 對渠道和運營產生影響。以前，全面更 換核心系統是系統升級的唯一方法，這 使升級核心銀行系統成為一個“孤注一 擲”的決定。 慶幸的是，由于支持各種解決方案的核 心銀行業務技術取得巨大進步，銀行核 心系統的現代化不再是二選一的抉擇： 坐視不理或完全置換。新興供應商開始 提供下一代以云計

6、算為基礎、由配置驅 動的解決方案，為銀行的現代化提供另 一條不甚顛覆的路徑。借助下一代系 統，銀行可以繼續利用傳統系統實現大 多數核心銀行業務功能，同時能夠進 行創新并應對當前最迫切的需求。傳統 供應商也在不斷創新，為銀行通過特定 的下一代功能來擴充現有系統提供更多 選擇。 核心銀行系統可分為三大類： 傳統系統：這類系統屬于專有或封閉 平臺，通常是主機系統，提供“一站 式”解決方案。其運行較為復雜，通 常采用以多年許可為基礎的模式。 服務導向平臺：這類平臺提供以服務 導向架構（SOA）為基礎的設計，并 且支持實時處理。它們通常被視為托 管軟件即服務（SaaS）解決方案，采 用許可和訂閱模式。

7、云原生平臺：這類平臺利用基于微服 務的架構，通過應用程序編程接口 （API）接入其他內部和外部服務。 它們支持實時處理，具備云原生的本 質，通常采用計次付費的訂閱模式。 隨著上述技術解決方案紛紛問世，銀行 現在可通過一系列方案轉變其核心系統 功能。為確定最佳方案，銀行需要根據 現有系統的可持續性以及自身的風險偏 好、產品和服務革新需求、轉型緊迫 性和數據策略復雜性（包括在安全、隱 私、控制、業務連續性和風險管理、基 礎設施、數據變現能力等方面對現行數 據策略的潛在影響），全面掌握自身在 現代化方面的狀況。 完善的數據管理策略至關重要，有助于 銀行根據核心系統現代化或數字化轉型 探索，順利完成一

8、次性數據遷移以及未 來持續推進的數據集成當多條業務 線、渠道和產品線存在明顯重疊且數據 質量水平各異時，這一策略的重要性尤 為突出。無論偏好哪種方案，銀行都必 須了解自身現狀以及所設想的數據資產 內部流動路線圖。就運營效率和準確性 而言，有效管理數據非常必要；銀行渴 求最大化收益就必須考慮豐富客戶體 驗、優化交叉銷售機會以及開創其他外 部變現收益流等因素，而有效數據管理 在此方面為銀行創造了機遇。此外，明 確的數據策略將賦能銀行為其現有的IT 環境添加高級分析功能，助力銀行把握 實時洞察以推動制定最佳決策。下面和 圖1列示了銀行需要考慮的五大方案： 觀望（不作為）：在短期內保留現有 系統及其當

9、前功能，同時跟隨市場領 導者確定下一步升級舉措。此方案適 用于擁有可持續的系統但可能不具備 核心系統轉型相關風險預測或業務案 例的銀行。 升級：實施代碼遷移，對現有系統進 行小幅升級（如版本升級），但很少 涉及對應用程序功能或技術的變更。 此方案可最大限度減小變更的破壞 性，為未來推進更有力的變革開辟道 路，但其本身并不能滿足市場和業務 需求。 重構：在不改變基準行為的前提下， 推進核心銀行業務系統的現代化，確 保其代碼庫采用當前技術（例如，從 COBOL轉變為Java）。這有助于提高 系統代碼庫的可讀性、可維護性和可 擴展性，并可能實現現有核心系統的 云就緒性。 增強：部署一個并行的核心系統

10、，以 滿足傳統核心系統無法應對的高級需 求。新的核心系統可運行一系列差異 化服務，并/或作為傳統核心系統數據 遷移的目標。對于尋求維持現有產品 和服務并實現快速轉型的銀行，此方 案提供了創新的解決方案。 替換：以新的現代化解決方案替換現 有核心系統。此方案適用于愿意付出 較高初期投資且能充分論證所涉風險 的銀行，有助于加快銀行推出新產品 的進程。 您不必再孤注一擲 5 數字化時代下的核心銀行轉型 圖1：新方案已然出現，銀行可視自身情況選擇路徑 如果能更好地掌控實現核心系統現代化的方式，銀行無疑能夠搶占優勢。但同時，確定哪種路徑最行得通可能會很復雜。這取 決于現有供應商關系和核心系統的能力，以及

11、銀行的整體業務戰略、風險偏好以及具體的變革驅動因素。 銀行可選用的方案 觀望 （不作為）升級 重構* 增強 替換 保留現有系統及其 當前功能 實施小幅升級，將 代碼遷移至升級后 的系統（如版本升 級）；不會改變應 用程序的功能，或 無需具備重要的新 技能 在不改變基準行 為的前提下更新代 碼庫 提高可讀性、可維 護性和可擴展性， 并可能實現云就緒 部署一個并行的核 心系統，以滿足傳 統核心系統無法應 對的高級需求 新的核心系統可運 行差異化業務，并/ 或作為傳統核心系 統數據遷移的目標 以新的/現代化解 決方案替換現有核 心系統 助力愿意付出較 高初期投資的銀行 加快推出新產品的 進程 銀行狀

12、況 現有系統的可持續性 風險規避 創新/增長目標 轉型緊迫性 數據策略的復雜性 案例/典型指標 未作出任何“突破 性改變” 根據市場選擇路徑 未作出任何“突破 性改變”，但現行 版本的支持合同可 能即將到期 僅投資于數據庫/版 本更新和小幅改進 銀行樹立了現代化 的愿景，卻不愿作 出改變 分兩步走的歷程： 將傳統代碼庫 重構為現代化代 碼庫 （例如， 從 COBOL轉換為 Java） 實現現代化， 增強 系統功能 新核心系統有著不 同的業務用途： 數字化銀行/品牌 儲蓄平臺 系統實現穩定并經 檢驗后，可將傳統 系統的數據更多地 遷移到新核心系統 傳統核心系統無法 滿足財務、運營和/ 或業務需求

13、 合同即將到期 將替換作為最后的 手段 新方案已然出現， 銀行可視自身情況選擇路徑 *代碼重構是指在不改變外部行為的前提下， 對現有代碼進行重構， 以改善非功能性技術性能。 傳統核心系統 新的核心系統 6 數字化時代下的核心銀行轉型 哪種路徑才是合適的？ 要在替換、增強、重構或升級核心系統之 間作出抉擇頗為復雜。每家銀行的情況都 各不相同，所以不適合一刀切。確切而 言，銀行需要深入分析當前的基礎設施、 市場動態、客戶需求和組織能力。 我們的方法是基于一系列關鍵決策點來 作出明智的決策（見圖2）。通過思考 和回應這些決策點，銀行可以平衡風 險、業務驅動因素和現有系統功能，全 面了解哪種方案最為合

14、適。 圖2：基于一系列決策選擇升級方式 您位于此處 低 低 低低 業務驅動的變革需求 無作為 現代化替換 替換重構 增強 增強升級 增強或現代化或替換 創新驅動的變革需求 風險預測驅動的變革需求 高 高高 高 7 數字化時代下的核心銀行轉型 保留傳統核心系統的案例 （不作為 觀望） 我們的第一步工作是調查業務需求并確 定傳統系統能否滿足處理要求、產品功 能和法律合規性。如果銀行系統的表現 尚可接受，銀行可能會決定在短期內采 取“不作為”的方案。但如果傳統系統 未能成功執行運營任務，銀行需對其進 行某種形式的現代化。 盡管“不作為”會流露出消極意味，但 對于一家傾向于規避風險、尚無任何經 驗或業

15、務案例的銀行而言，這或許是可 取的方案。確切而言，銀行可能會期望 競爭對手邁出第一步，等到市場上出現 一些成功案例后再采取行動。事實上， 這種觀望的策略可能對銀行有益，但銀 行要密切關注市場動態并著手準備迎接 即將到來的變化，即：制定并實施提高 運營效率的舉措，提升員工技能和招聘 新員工，更新業務戰略并制定相應的產 品和服務路線圖，以及與現有和新供應 商建立業務關系以了解未來的選擇。在 這種情況下，假設當前的方法能夠滿足 數據需求，銀行將能采用相對簡單明確 的數據策略。 案例分析： 經過評估， 某區域銀行決定不實施核心系統的現代化 某區域銀行計劃將系統升級為由技術驅動的核心系統， 并進行 了評

16、估， 但由于能力、 成本和變革管理方面的考量最終選擇不 進行升級。 某區域性銀行現有核心系統已經過時，系統相關的合同即將到 期，因此，該銀行評估了其關注的問題和推進現代化的必要性。 現有核心系統的問題包括： 在產品和服務增加的情況下能否實現擴展； 與當前供應商簽訂合同的成本高。 采取 “觀望” 方案 該銀行最終決定不實施現代化，原因如下： 當前系統具備日常運營所需的功能； 該銀行開展了其他幾個項目，這些項目仍在進行中，耗費大量成 本，造成資源緊張； 該銀行正在開發自己的數據倉庫，并希望其與新的核心系統無縫 集成，但事實證明困難重重； 核心系統現代化的變革管理非常繁瑣復雜。 面對優先事項的沖突和

17、資源上的限制，該銀行只能暫緩推進核 心系統現代化。 8 數字化時代下的核心銀行轉型 升級或重構核心系統的案例 一旦建立了針對某種變革的業務案例， 銀行就必須考慮在現有產品和能力之外 進行創新的必要性。市場力量是否在推 動銀行開發數字化產品？該銀行的競爭 對手是否在搶先推出新產品和新服務？ 如果不是迫切需要創新，銀行可以根據 其他必要變革的規模，選擇通過升級或 重構來實現系統的現代化。兩種方案詳 細介紹如下： 升級：這是兩種方案中較溫和的一種。 它僅作較小的調整，不會改變核心系統 的功能，部署起來也不需要大量的新技 能。升級核心系統的例子包括版本升級 或數據庫更新。在這種情況下，數據策 略的復雜

18、度較低。 重構：此方案意味著在不改變基準行為 的前提下更新代碼庫，有助于提高可讀 性、易維護性和可擴展性，并可能在更 多復雜數據需求下實現云就緒性。 就這兩種方案而言，雖然現代化推動銀 行從傳統技術轉向新一代技術，但其本 身的業務能力并沒有改變。銀行如果迫 切需要提高自身業務能力，比如建立新 賬戶或客戶結構、開發創新產品或應用 先進的定價方案，則需考慮增強或替換 核心系統。 案例研究： 瑞士某銀行通過代碼重構實現核心應用程序的現代化 瑞士某銀行采用核心系統重構戰略， 在6個月內實現關鍵業務投 資系統的現代化。 瑞士某私人銀行需要將其關鍵業務投資系統從舊系統升級為現代 化的新系統。舊系統語言不僅

19、維護起來困難重重、成本高昂， 而且很難與現代化技術接軌。該銀行正在尋求實現舊系統的現代 化，同時盡量減少對持續業務運營的干擾。 對舊系統代碼進行重構 解決方案： 該銀行實施了為期6個月的解決方案，對所有的舊系統代碼進行 重構，并將舊系統遷移至由美國某跨國技術提供商提供的新系 統跨職能、可移植的軟件語言。 所有的舊系統代碼均以新語言進行重構，所有的舊系統軟件均可 依照簡單明確的數據策略停止工作。 獲益： 重構后的應用程序保留了所有系統功能，幫助銀行實現顯著的效 率提升和成本節約，包括能夠滿足高可用性標準，以及不需要額 外的用戶培訓成本。 此外，借助現代化的系統，銀行可以更輕松地與未來技術接軌。

20、利用現代化的軟件語言重構老舊的核心系統，助力銀行實現顯 著的效率提升和成本節約。 9 數字化時代下的核心銀行轉型 增強舊核心系統的案例 設想一下，某銀行希望推出新業務模式 （例如，新業務線或純數字化品牌）， 而這些模型在某種程度上與現有業務不 掛鉤。在這種情況下，銀行迫切需要創 新和機遇，力求在不影響傳統業務的前 提下采取更具變革性的舉措。因此，銀 行可以把眼光放長遠，而不僅僅是著手 推進核心系統的現代化。無論選擇增強 還是替換，都會面臨風險和時間問題。 隨著技術的進步，替換系統的風險相比 十年前有所降低，但對整個舊系統進行 全面革新仍然非常復雜，在系統替代期 間業務運營可能受到干擾。面對核心

21、業 務職能可能在數年內遭受沖擊，銀行獲 取洞察、做出調整、承擔風險的能力和 意愿將在很大程度上影響其在增強和替 換核心系統之間的抉擇。 風險偏好較低的銀行考慮到所需時間和 投資等因素，可能會意識到通過新增新 一代核心系統來增強現有核心系統的價 值。新核心系統專門用于提供舊核心系 統無法實現的新功能，通常以開放、可 伸縮和可擴展的云原生應用程序為基礎。 在許多情況下，銀行還必須評估其數據 策略，而這些數據策略將會更為復雜。 如前所述，增強核心系統可為未來提供 多種選擇。新的核心系統可用于一條單 獨的業務線或整個新的銀行業務機構。 它也可以用作發布新產品和服務的試驗 臺，一旦新核心系統達到穩定狀態

22、，就 可逐漸將傳統業務遷移至新系統。 案例分析： 美國某投資銀行采用新一代系統作為新的數字化手段 美國某跨國投資銀行通過數字化銀行增強現有系統， 從而進入 零售銀行業務市場。 通過云原生產品增強核心系統 解決方案： 該銀行決定利用由一家印度公司開發的解決方案預配置的、 完全基于云計算的通用銀行系統解決方案。 該解決方案確保數字渠道的直通式處理和自助服務能力。 獲益： 該系統滿足了產品高度靈活化和個性化的需求，例如，在存儲和 處理合同時能夠選擇還款條件和期限。 該解決方案解決了時間緊迫的問題。這個“開箱即用”的預配置 系統符合州和聯邦銀行業合規要求，因而整個項目僅需8個月即 可部署完成。 銀行選

23、擇“開箱即用”的解決方案。該解決方案部署時間短、 符合合規要求且個性化設置方便，幫助銀行增強當前系統。 10 數字化時代下的核心銀行轉型 完全替換核心系統的案例 最后一種方案又把我們帶回到老問題 上。如果摸索不出可行的升級路徑來實 現業務目標，銀行仍然可以選擇替換 整個舊系統。這種“賭上一切”的方法 雖然充滿風險，但如果現有的系統無法 再繼續使用，就仍可能具有吸引力。此 外，銀行還必須考慮數據方面的各種復 雜因素，比如將數據從舊系統遷移到所 選擇新系統的策略。這種方法需要專注 重點、眼光長遠，才可能比采用相對較 慢、風險較小的方法的競爭者更具競爭 優勢。 案例分析： 以色列某銀行用數字化銀行業

24、務解決方案替換老舊的 核心系統 一家總部位于以色列的全球性銀行用新一代數字化系統替換核 心銀行業務系統， 以此實現與客戶的實時互動并增強財務能力。 根據戰略重點，該銀行希望推出數字化銀行產品，以滿足客戶和 市場需求。其現有的核心系統建立在多個已過時的復雜系統之 上，無法提供數字化銀行產品和服務，而且為滿足日常運營所需 而進行維護的難度和成本日益增加。 以數字化解決方案替換舊的核心系統 解決方案： 該銀行決定用端到端的數字化銀行業務解決方案替換其核心系 統，該解決方案來自新一代供應商，以云計算為基礎，具備云原 生性質，而且可實現實時處理。 供應商的解決方案非常靈活，所提供的部署期限和成本結構具有

25、 競爭力。 獲益： 能夠提供創新產品，例如：全天候數字化銀行業務、使用移動應 用功能進行身份驗證以及光學字符識別（OCR）技術。 每年節省數百萬美元的IT維護費用。 確保銀行能夠提供數字化產品，以正面回擊蠶食其市場份額的金 融科技公司。 某領先的以色列銀行采用靈活、成本效益高的數字化銀行業務 解決方案替換過時的核心銀行業務系統，實現向數字化銀行的 邁進。 11 數字化時代下的核心銀行轉型 伴隨市場環境、客戶需求深刻變化，云 計算、區塊鏈、分布式、人工智能等新 技術不斷改寫“游戲規則”，近年來， 中國銀行業注重以核心系統轉型為主 線，帶動銀行總體架構升級，推動銀行 業務能力的提升和業務流程變革，

26、提升 對銀行數字化轉型、開放銀行建設等銀 行重大轉型戰略的支撐能力。 中國銀行業的核心系統建設大體可分 為五個階段：第一代“業務電算化” 的會計/儲蓄系統、第二代“功能綜合 化”的綜合業務系統、第三代“數據大 集中”的綜合業務系統、第四代“強而 ?！钡膶I化核心系統群，以及未來“ 無核心，皆核心”的全行統一信息服務 系統，這將是核心系統的又一重要轉型 旅程。 2016年中國人民銀行發布了金融業信 息化“十三五”發展規劃，指出銀行 應“推進核心應用轉型，增強綜合化和 差異化服務能力”，并對分布式架構、 人工智能等新興技術提出了明確的發展 規劃要求，“以安全、可靠、高效、彈 性為重點目標實施架構轉

27、型、探索分布 式架構和成熟開源技術應用，逐步減少 或擺脫對單一技術產品的依賴”。 無論從業務轉型、技術發展還是監管要 求來看，商業銀行的核心系統都面臨著 方向性轉變。 同國外銀行一樣，國內銀 行通過綜合評估轉型需求、監管要求、 實施復雜性和風險、自身能力等多方面 因素，選擇了不同的核心轉型策略。 近年來國有大型銀行以自主研發為 主，先后完成了新一代核心系統建 設，實現了業務能力的大幅提升和架 構優化，目前正在以主機下移、全球 化業務布局和運營為重點，繼續推動 核心系統轉型。 股份制銀行制定了個性化的核心系統 轉型策略。先進股份制銀行以自主 開發為主導思想，迭代式開展系統 重構/升級，持續優化系

28、統架構、提 升業務能力。個別股份制銀行采用 增強策略，優先建設基于分布式、微 服務、X86平臺的分布式核心系統， 并逐步推進現有核心系統向分布式核 心系統的遷移。部分股份制銀行采用 觀望策略，密切關注同業核心系統建 設，并計劃在近期加速推進核心銀行 轉型。 先進城商行積極開展新一代核心系統 建設，替換已使用5-10年的舊一代核 心系統。部分城商銀行采用構建互聯 網核心系統，快速推進互聯網金融業 務發展。 數字化時代下的中國銀行業核心銀行轉型 同業銀行注重以核心系統轉型為主線，推動業務能力的提升和業務流程變革，帶動銀行總體架構升級 會計記賬系統化，人 工賬簿到電子賬簿 手工處理進一步系統化， 功

29、能更加完善。對原手工 業務流程進行優化。如 “三人臨柜”優化為“單 人臨柜”，出納業務消失。 以“銀行管理”為主線進 行系統優化。電子化渠道 的興起，重點建設前端系 統，核心系統定位后臺服 務系統。 以“客戶服務”+“銀行 管理”雙主線進行業務流 程和系統優化，以全行企 業級的角度進行需求、架 構管理和系統建設，核心 系統重新定位為前、后臺 服務系統。 敏捷支持傳統的銀行服務和 面向未來的泛金融數字化服 務；充分應用新興金融科技 和數據技術，為客戶提供隨 時隨地、知我所需和量身定 制的金融服務。 核心業務系統是銀行最重要的業務系統，集中反映了銀行架構升級、業務能力提升 的發展歷程 第一代 “業

30、務電算化” 會計/儲蓄系統 第二代 “功能綜合化” 綜合業務系統 第三代 “數據大集中” 綜合業務系統 第四代 “強而?！?專業化核心系統群 未來 “無核心，皆核心” 全行統一信息服務系統 12 數字化時代下的核心銀行轉型 國內銀行力求通過核心轉型實現以下七 大能力提升： 以客戶為中心的服務 國內銀行在核心轉型時，注重以客戶為中 心，實現客戶信息集中管理，構建客戶統 一視圖，并基于客戶需求，為客戶提供綜 合化、差異化的產品。同時，注重提升客 戶體驗，為客戶提供綜合化金融解決方案 也是新一代核心轉型重點之一。 快速的產品創新支持 新一代核心系統具備強大的產品工廠體 系及領先的產品模型。如某國有大

31、型銀 行采用企業級產品建模、數據建模方 法，實現企業級產品工廠。產品建模通 過結構化、標準化的方法，收集和剖析 可售產品，定義產品組件、識別產品條 件和條件參數，支持產品的快速創新和 靈活響應客戶化定制。 高效的資金收付 實現對賬戶體系、清算體系、支付體系 的全面升級。 某股份制銀行新一代核心系統建立支持虛 實結合的多樣化賬戶體系，支持本外幣一 體化、母實子虛、母虛子實、母實子實等 多種賬戶結構，支持集團客戶內部資金集 中管理、跨境資金池、行政單位單一法人 多賬戶管理等多種應用場景。 某國有大型銀行采用與核心系統松耦合 的獨立支付系統，實現了支付清算業務 流程統一化、標準化和制度化：集中進 行

32、反洗錢、反欺詐以及應急處理，提升 風險防范能力；具備智能路由，自動選 擇合適的支付路徑，打通本幣與外幣支 付的業務斷點，提升業務全流程自動化 處理程度；實現全行頭寸統籌管理，增 強流動性預測及控制。 某國有大型銀行在行內資金清算方面采 用零級清算模式，建立扁平化清算架構 （總行、分行、支行、網點均為同級關 系），網點間不需要對開清算賬戶，跨 網點的客戶間資金收付均在交易發起行 完成客戶端到客戶端的直接轉賬，保證 了資金運作效率。 現代化的會計核算 同業銀行新一代核心系統建設普遍實現 了存款、貸款等核心業務的交易與核算 處理分離，使前臺柜員可以更加專注于 客戶服務。通過建立企業級的會計核算 處理

33、平臺，實現全行各業務條線會計核 算的集中化、專業化處理。 某國有大型銀行通過建立企業級會計核 算引擎、輔助計量系統、總賬系統等系 統，支持全行各類業務的明細核算集中 處理，支持多法人、多會計準則處理， 支持集團一體化總賬處理，并建立了全 面完善的賬務質量控制機制。 集約化的業務運營 在新核心系統建設過程中，國內銀行注 重優化、重構中后臺運營流程，對交易 進行有效整合，加強業務集中處理，推 進業務一體化、憑證無紙化處理，從而 有效減少柜員錄入，提升業務處理效 率，并有效防范操作風險。 如某國有大型銀行通過集中核算、集中 數據、集中現金配送、集中外匯匯劃及 清算等11大集中，實現全行120類柜臺

34、業務和事項的集中處理，通過流程優化 和前后臺聯動，實現集約化生產，大幅 提升業務處理效率和客戶體驗。對于立 等業務，交易時間節省60%；非立等業 務受理時間節省79%。 精細化的經營管理 國內銀行在新核心建設中注重全面梳理 數據統計分析需求，規范數據標準，豐 富數據維度，為監管合規、經營管理提 供精細化數據支撐。 如某國有大型銀行采用企業級數據建模 方法，在新一代建設時充分考慮監管合 規等各方面數據需求，建成包括企業級 數據C模型、數據標準、業務術語、指 標體系和衍生數據在內的較為完整的數 據規范體系，統一全行數據基礎，實現 數據互聯互通，監管報送、經營分析的 數據質量和自動化水平得以全面提升

35、。 先進的技術架構 積極利用分布式、云計算、大數據、區 塊鏈、人工智能等金融科技技術，推進 新一代核心系統架構轉型，提升核心系 統并發處理能力、動態彈性擴展能力、 安全性和穩定性、敏捷開發及部署能力 等多項技術能力。 基于分布式、微服務架構，支持業務功 能快速開發、部署和迭代升級，提升并 發處理能力，敏捷支持業務轉型和產品 創新。 基于虛擬化、云計算等技術，構建云基 礎系統，實現基礎設施資源的動態、彈 性能力，具備分鐘級資源供給能力，大 幅提升資源利用率和部署效率。 利用大數據、人工智能、RPA、移動化 等新技術，推進業務流程優化及用戶體 驗提升。 13 數字化時代下的核心銀行轉型 如何選擇核

36、心系統現代化的最佳方法， 這是一項復雜的戰略決策，要求銀行對 當前能力、客戶需求、市場趨勢和運營 風險進行評估。這其中充滿不確定性， 可能極具挑戰，而我們可以幫助您確定 最佳方法，助您實現數字化轉型目標。 作為全球最大的專業服務機構，為 客戶提供全方位的專業服務，助力客戶 推進數字化。我們在為銀行制定并推動 端到端數字化和核心系統轉型計劃等領 域擁有豐富經驗和卓越表現，因而我們 能夠洞悉您所面臨的抉擇，同時也意識 到轉型并非標準化一刀切的過程，不可 作出過多規定限制。我們采用相互協作 的方法推進轉型：我們參與討論、傾聽 意見，積極探索影響客戶業務和技術策 略的眾多決策點，攜手客戶共同做出最 明

37、智的決定。我們擁有出色的能力、豐 富的經驗和強大的工具，不僅可以幫助 銀行確定現代化道路、還可推動制定轉 型路線圖、選擇和設計有效的解決方 案，然后在大規模轉型計劃的各個方面 實施解決方案。 下一步舉措 尾注 1 Phil Goldstein, “ABA 2018: What to consider when upgrading core banking technology,” BizTech, February 27, 2018, aba-2018-what-consider-when-upgrading-core-banking-technology. 2 Adam Schneider,

38、 “When companies become prisoners of legacy systems,” Wall Street Journal: CIO Insights and Analysis from Deloitte, October 1, 2013, https:/ 3 John Corston, Irena Gecas-McCarthy, Corey Goldblum, Marlo Karp, Satish Lalchand, Ken Lamar, and Gregory Norwood, 2019 Banking Regulatory Outlook 2019: Leadin

39、g in times of change, US Deloitte, January 3, 2019, 數字化時代下的核心銀行轉型 14 中國核心銀行轉型 解決方案聯系人 吳衛軍 中國 副主席 金融服務業領導合伙人 電話：+86 10 8512 5999 電郵： 郭新華 中國金融服務業 銀行業及資本市場領導合伙人(中國大陸) 電話：+86 10 8520 7289 電郵： 邱勇攀 中國金融服務業 管理咨詢領導合伙人（中國大陸） 電話：+86 10 8520 7948 電郵： 王世新 中國金融服務業 管理咨詢總監 電話：+86 137 0138 9121 電郵： 本刊物中所含內容乃一般性信息，并

40、不因此構成提供會計、業務、財務、投 資、法律、稅務或其他專業意見或服務。您不能以本刊物代替此類專業建議或服 務，亦不能基于其作出任何可能影響您財務或業務的決策或采取相關行動。在作出 任何可能影響您的財務或業務的決策或采取任何相關行動前，您應咨詢合資格的專 業顧問。不對任何方因使用本刊物而導致的任何損失承擔責任。 關于 Deloitte（“”）泛指一家或多家有限公司（即根據英國法律組成的私人擔 保有限公司，以下稱“有限公司”），以及其全球成員所網絡和它們的關聯機 構。有限公司與其每一家成員所均為具有獨立法律地位的法律實體。有限 公司（又稱“全球”）并不向客戶提供服務。在美國，是指有限公司 的一家

41、或多家美國成員所，以及其在美國以品牌運營的關聯機構和它們各自的 關聯實體。根據公共會計規則和規定，某些特定服務可能無法向鑒證客戶提供。請 參閱 2019 德 勤有限公司。 2019 Deloitte Development LLC. 版權所有 保留一切權利 Designed by CoRe Creative Services. RITM0372458 作者 Abhijit Kumar 高級經理 Deloitte Consulting LLP Gabrielle Salvaterra 咨詢專員 Deloitte Consulting LLP Trishala Kulkarni 商業技術分析師 Deloitte Consulting LLP 報告參與人員 Shailender Sidhu 主管合伙人 Deloitte Consulting LLP Kevin Laughridge 總監 Deloitte Consulting LLP Prakul Sharma 高級經理 Deloitte Consulting LLP Ketan Bhole 高級經理 Deloitte Consulting LLP