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1、三生萬物 基業長青全球TOP快消品公司發展路線圖研究Insight|行業增長洞察系列目錄1.1 研究樣本快消品公司研究背景 11.2 研究問題31.3 主要發現42.2 階段二:品牌溢價2.3 階段三:存量破局971發現一:快消品公司發展的典型路徑三部曲5發現二:快消品公司存量破局的典型增長邏輯10小結與啟示2252.1 階段一:單點突破4.2 從“增量市場”到“存量市場”4.3 從“全球化”到“逆全球化”2423224.1 從“上坡路”到“下坡路”3.2 上下通吃3.3 集中爆破183.4 規律總結2114113.1 品牌運營1快消品公司研究背景1.1 研究樣本為了探索消費品標桿企業的發展一

2、般規律，為中國消費品企業未來發展路徑提供參考，我們選取了全球消費品企業中的Top食品飲料企業進行深度研究。樣本的選擇兼顧了行業與路徑相關性，最終聚焦于14家食品飲料公司。樣本選擇的流程如下：這14家企業主要分布在食品/肉類加工/烘焙（9家，64%）、飲料（3家，21%）、酒類（2家，14%）行業。其中，銷售收入最高的雀巢2020年收入達936億美元；銷售收入最低的賓堡2020年收入也達到158億美元（超過一千億人民幣）。雀巢也是凈利潤最高的企業，2020年凈利潤達164.2億美元，利潤最低的喜力為8.9億美元。從企業歷史來看，這14家企業的平均年齡為107年，百年企業占一半以上，最年輕的豐益國

3、際已經成立了34年。1.2.3.4.首先，我們識別了2020年全球快消品公司的50強（按2020年銷售額計），這構成了我們整個研究的基礎數據庫。在該樣本庫的基礎上，我們進一步篩選出其中食品飲料相關的企業，共計25家。因為煙草等行業具有特殊性，參考意義相對有限。同時我們發現，食品飲料相關的企業在快消品牌前50中占據半壁江山，能夠提供足夠豐富的資料進行挖掘。我們瀏覽了全部25家食品飲料公司的基本信息、發展歷程、發展路徑等，在進行總結的基礎上，重點識別了行業整合屬性強即利用資本手段進行上下游整合的公司，分別是：豐益國際、泰森、賓堡、雀巢、百威英博、百事、JBS，并對這家公司進行了重點研究。在這7家公

4、司中，排名最低的是賓堡（在食品飲料企業中排名第14位）。我們最終將研究范圍擴大到食品飲料企業的前14位，以期較為完整地呈現食品飲料佼佼者的發展路徑和規律。Insight|行業增長洞察系列這14家企業的清單如表 1 所示，其銷售規模、利潤率、增速的情況如圖 1 所示。表1 世界TOP14食品飲料企業(2020)注：市值取的是2020年12月31日的市值。成立年份，百威英博由多次并購組成，成立年份取的安海斯布希的成立時間，億滋是2012年從卡卡夫食品分拆成立，成立年份取的卡夫食品的成立時間，卡夫亨氏由卡夫食品和亨氏公司在2014年合并組成，成立時間取的亨氏的成立時間。需要說明的是：由于研究樣本的選

5、擇以銷售收入為標準，我們所選擇的這14家公司僅代表截止2020年規模最大快消品公司的快照，不代表它們仍在快速增長的軌道上，或有較好的利潤水平。事實上，在我們的樣本公司中，有好幾家正在遭遇增長的瓶頸。從圖中可見，雀巢、可口可樂、億滋、喜力等近5年的銷售收入增速低于0，即呈負增長狀態。然而，這給我們提供了一個很好的樣本既能看到這些消費巨頭的成長路徑，又可以探究在面臨新環境時，不同成長路徑可能面臨怎樣的風險和挑戰。排名企業名英文名國家成立年份營收(美元)市值*(美元)分類1雀巢瑞士美國巴西新加坡比利時美國美國法國美國美國中國荷蘭美國墨西哥1867190219531988187619351886196

6、6190318681984186418661945936.1億703.7億527.4億505.27億468.8億428.3億330.1億269.81億265.8億261.8億245億225.2億182.8億158.7億3436.9億2049.4億127.9億225億1382.3億235億2356.7億384.7億836.2億423.7億122.8億578.2億359.5億97.3億食品飲料食品/肉類加工食品酒類食品/肉類加工飲料飲料食品食品食品/肉類加工酒類食品食品/烘焙食品百事豐益國際百威英博泰森食品可口可樂達能億滋卡夫亨氏萬洲國際喜力通用磨坊賓堡23JBSNestlePepsiCoJBSW

7、ilmarAB InBevTyson FoodsCoca-ColaDanoneMondelezKraft HeinzWH GroupHeinekenGeneral MillsGrupo Bimbo4567891011121314*2Insight|行業增長洞察系列全球Top消費品企業有怎樣的發展路徑？a.b.c.他們通常經歷過哪些階段？各個階段的特點是什么？在各個階段中能夠走出來，具備什么條件？企業通常會采用什么樣的策略？全球Top消費品企業不同發展路徑背后的戰略邏輯是什么？a.b.c.不同的發展路徑背后體現了哪些戰略邏輯？不同戰略邏輯的特點、適用條件、風險分別是什么？企業如何選擇不同的戰略邏

8、輯？背后需要考慮哪些因素？全球Top消費品企業的成長之路對其他消費品企業有哪些啟示？a.b.有哪些增長的驅動力？有哪些要注意的增長的陷阱？圖1 樣本企業的規模、利潤率、增速情況*注：汽泡大小表示2020年銷售收入1.2 研究問題針對這14家食品飲料巨頭企業，我們試圖探究消費品巨頭企業如何實現可持續的增長，從中尋找Top消費品企業發展過程的規律和特點。對每一家企業，我們都圍繞以下三個問題展開資料的搜索和假設的討論：*-8.00%0.0%5.0%10.0%15.0%20.0%25.0%30.0%35.0%40.0%-6.00%-4.00%-2.00%0.00%2.00%4.00%6.00%8.00

9、%10.00%12.00%可口可樂雀巢通用磨坊百威英博達能百事卡夫亨氏豐益國際萬洲國際喜力泰森食品億滋賓堡JBS2020年利潤率近5年銷售增長率3Insight|行業增長洞察系列1.2.3.Top快消品公司發展典型路徑（三部曲）：單點突破-品牌溢價-存量破局。在單點突破階段，通?？煜饭径紩?0年以上的時間相對聚焦地發展單個產品，并在區域內形成相對壟斷地位。在品牌溢價階段，快消品利用規模上的影響力從價值鏈中要利潤，提高盈利能力，這一階段的典型特征是：利潤增速高于收入增速。在存量破局階段，公司呈現出“各顯神通”，通過多品牌多品類、收購兼并、國際化等各種方式尋求新的增長空間。一旦完成了“存量破

10、局”并形成自己的套路，就邁向了新的臺階。存量破局的不同選擇存在三種戰略邏輯：品牌運營、上下通吃、集中爆破。其中，品牌運營通過打造多品牌占據消費者心智，以品牌力和渠道力制勝；上下通吃采用全產業鏈滲透的方式，獲取產業鏈上全部的價值，以絕對的定價權制勝；集中爆破通過在單個價值鏈環節（如生產加工）上做深做透，延展到多個行業。不同戰略邏輯的選擇與行業特征、公司的資源稟賦等要素息息相關。需要綜合考量市場細分度、資源集中度、技術壟斷性、規模經濟性等不同的因素，來判斷所采用的戰略邏輯。1.3 主要發現針對以上問題，我們研究的主要發現如下：以下，我們將對研究的主要發現進行詳細闡述。4Insight|行業增長洞察

11、系列發現一：快消品公司發展的典型路徑三部曲基于對14家Top食品飲料公司的研究，我們發現：雖然細分的行業不同（休閑食品、啤酒、飲料、糧油、肉類加工等）、公司的發展歷史不一（我們的樣本中既有超百年的企業如雀巢、也有近幾十年快速發展的豐益國際等），其發展路徑大體是相似的，都經歷了三個階段：單點突破-品牌溢價-破量破局（圖2）。5圖2 消費品公司發展的典型路徑收入利潤品牌運營上下通吃集中爆破階段三存量破局夯實的品牌地位強化的議價能力階段二品牌溢價精準的產品定位快速的區域擴張階段一單點突破Insight|行業增長洞察系列2.1 階段一：單點突破在單點突破階段，公司從一個拳頭產品或業務出發，找準發展的契

12、機（通常是抓住增量時代的黃金發展期），建立明確的定位，并通過產品/業務的標準化、銷售和渠道體系的快速鋪開，在某個區域或者全國取得極高的市場份額。表2列舉了不同消費品公司在單點突破階段的策略用什么產品、抓住了什么契機、如何實現規?；瘮U張。例如：已有155年歷史的雀巢，作為世界食品行業公認的食品飲料巨頭，旗下擁有2000個品牌，而嬰兒奶粉是雀巢成長為全球帝國的突破點和第一塊基石。19世紀，瑞士嬰兒的死亡率非常高，有20%的孩子活不到1歲生日。就連雀巢創始人亨利雀巢13個兄弟姐妹中也有5個在童年不幸去世。1867年，亨利雀巢研發出適合嬰兒食用的配方奶粉，食用雀巢的嬰兒，健康狀況都非常良好。從1867

13、年到1875年，嬰兒配方奶粉的年銷售額從 8600 罐攀升到了100多萬罐。此后，雀巢又搭上了一戰的順風車，暢銷全歐洲。又如：賓堡的創始人Lorenzo于1945年與另外4人創立Bimbo，將業務從面包房烤面包轉為包裝面包。采用“中央工廠+批發”的模式在墨西哥擴張，在當地建立工廠，將產品批發給周邊的KA、便利店、經銷商等，盡可能提高產品的標準程度、降低運輸成本，實現規?；目焖贁U張。再如：豐益國際在80年代末，抓住中國經濟發展的契機，與中糧成立合資公司，推出“金龍魚”的小包裝食用油，改變了中國百姓以菜籽油為主的傳統消費習慣，轉而消費以大豆和棕櫚油等進口農產品為主要原料的小包裝食用油，并趁200

14、3-2005年的“大豆危機”，中小榨油廠幾乎全軍覆沒之際，大舉收購了10多家中型榨油廠，完成了全國遍布銷地、港口和二三線城市的產能布局。從這些Top消費品公司在單點突破階段的策略，我們看到取得成功的兩個關鍵點：6表2:Top消費品公司單點突破典型案例雀巢百事亨氏卡夫豐益國際通用磨坊賓堡JBS拳頭產品嬰兒奶粉可樂蕃茄醬奶酪食用油面粉面包牛肉屠宰發展契機擴張手段19世紀嬰兒高死亡率大舉收購煉乳公司，擴產能罐裝標準化生產用玻璃瓶裝番茄醬，現代化生產發明巴氏滅菌奶酪，便于儲存和運輸發明小包裝食用油，大舉收購工廠發明更好的研磨技術，收購大量面粉廠包裝面包，中央工廠+批發模式收購廠房，擴大規模1960年代

15、經濟蕭條，高性價比可樂調味品被認為“不干凈、有雜質”，出現信任危機一戰陸軍大量需求90年代中國經濟發展和食品油結構轉變重新定義了即食谷物食品19世紀50年代墨西哥人口增長快巴西遷都巴西利亞，城市建設契機Insight|行業增長洞察系列關鍵點一：抓住了市場機會，找到了一個明確產品/業務定位。無論是雀巢的嬰兒奶粉、賓堡的面包、豐益國際的食用油，還是亨氏的蕃茄醬、通用磨坊的面粉等，無不例外。關鍵點二：搭乘市場黃金發展期，通過產品/業務標準化，快速實現市場擴張。賓堡把只能在面包坊銷售的面包，做成了包裝食品，可以批發給商超、便利店等各個終端?？ǚ蛲ㄟ^發明巴氏滅菌的奶酪，極大地延長了產品保質期，可以方便儲

16、存和運輸，為銷售到更廣闊的區域和市場奠定了基礎。豐益國際抓住了大豆危機的契機，大舉收購榨油廠，實現了規模的快速擴張。我們追溯了Top消費品公司的發展歷程，發現從公司創立到單點突破里程碑的完成，平均用了長達41年的時間。其中，成立于19世紀，距今都是百年老店的6家企業（雀巢、百威英博、可口可樂、卡夫亨氏、喜力、通用磨坊），除了百威英博，其余5家均用了超過50年以上的時間，最長的喜力更是用了69年的時間才完成單點突破。隨著經濟發展變快，成立于20世紀的剩余8家企業完成單點突破的時間普遍要短很多，平均為30年。其中耗時最短的兩家，分別是賓堡和豐益國際，賓堡起家于墨西哥，且屬于面包烘培行業，如上所述由

17、于通過開創了“中央工廠+批發”的模式快速規?；?，僅用了9年的時間就完成了單點的突破；豐益國際抓住了中國經濟發展、糧油體制改革的契機，用了不到20年的時間就完成了單點突破。行業不同、發展階段不同，單點突破階段所花費的時長不一樣，但無一都是抓住了上述的兩個關鍵點才實現了單點突破。72.2 階段二：品牌溢價在單點突破階段之后，一般來說增量市場的紅利也接近尾聲。Top消費品公司通常通過產品創新和加大營銷曝光力度提升品牌溢價力，持續強化龍頭地位，并憑借規模優勢增強渠道和供應鏈議價權。這就是品牌溢價階段。在這一階段，通常表現為：業績增長從“量的增長”轉變為“質的增長”，即利潤率的提升。以可口可樂為例，可口

18、可樂依托大單品奠定了50年代軟飲料巨擘地位，同期雖然受到百事可樂的多次挑戰，仍然憑借其“經典可樂”的群眾基礎和1982年推出的健怡可樂（diet Coke）占據了行業老大的位置。1983-2000年，在可樂價格并未明顯上漲的情況下，其毛利率穩步爬坡。主要源于其在此階段進行的一系列舉措：（1）原材料成本優化-用玉米為原料的高果糖漿替代蔗糖，前者價格僅為后者的80%；（2）產品結構優化-增加健怡可樂在產品中的占比，由于健怡可樂是低糖，成本較經典可樂略低；（3）玻璃瓶裝廠業務剝離-從碳酸飲料的產業價值鏈來看，中游瓶裝環節的毛利率最低，為10-15%左右，而上游濃縮液生產的毛利率為50-60%左右；下

19、游市場流通環節的毛利率為40%左右。這一系列舉措共同增加了毛利厚度。Insight|行業增長洞察系列8再來看亨氏：由于蕃茄醬產品口味差異性不大，所以其持續在包裝上做創新，從1869年首次采用玻璃瓶裝番茄醬，到1983年針對玻璃瓶難傾倒的問題推出第一款塑料擠壓瓶，開創番茄醬塑料包裝先河。同時，亨氏也采取一系列極致的成本管控手段，比如以高果玉米糖漿對蔗糖形成替代，在不影響消費者體驗的同時將玻璃瓶瓶壁變薄，去掉瓶子背面的標簽，對工廠排放的熱能和廢水重新利用等，而將節省的錢投入渠道分成、消費者促銷和廣告營銷上。1982 年亨氏占番茄醬類廣告市場 97%，處于絕對領先水平。大手筆的投入都是為了繼續提升亨

20、氏在蕃茄醬品牌上的市占率。從價格角度看，亨氏不同規格下價格均高于其他品牌，享有一定的品牌溢價。還有百威英博：安海斯布希是百威英博的前身，1980年美國人均酒精消費量達到頂峰，過度飲酒引發的社會問題使禁酒組織興起，1984年的最低飲酒年齡法案正式將最低飲酒年齡設為 21 歲，使可消費人群大幅縮減。同時1980s 崛起的消費者更多生于二戰后經濟騰飛的時代，更傾向于個性化表征和追趕時尚潮流，1982年安海斯布希推出Bud light，與低熱量無糖版健怡可樂相似，淡啤除了口味更佳外，在熱量和碳水上含量更低，安海斯布希也借百威淡啤市占率從 28%提升至 44%，成為啤酒行業絕對龍一。隨著競爭格局的穩定，

21、50s-70s的價格戰邊際緩解，差異化和高端化發展帶來了更高的價格溢價。通常在單點突破階段，企業追求快速擴張，因此利潤更多向渠道傾斜，以配合較優的激勵政策完成全國化拓張和市占率提升，在此階段業績上多表現為收入增速高于利潤增速。在進入品牌溢價階段后，龍頭企業利用產品創新、營銷加力、成本優化、資產優化等手段，還可以進一步提升溢價能力。溢價能力的提升不一定體現在漲價上（參考：可口可樂），但是毛利率會持續優化。這一階段的特點是：龍頭的收入繼續增長，但是頭部企業利潤率的提升普遍高于營收的增長（見表3）。圖3 可口可樂剝離瓶裝業務，提升毛利率水平可口可樂總部成本優勢估值優勢瓶裝商控股公司重資產瓶裝業務濃縮

22、液生產及銷售輕資產業務創立子公司聚焦聚焦提供可樂瓶裝服務毛利約50-60%12由于不再負債瓶裝業務相關成本，可口可樂僅聚焦高毛利的輕資產業務，有利于公司盈利水平的增長輕資產運營模式下，可口可樂資產負債率低、估值高，企業前景被市場看好，受到眾多投資者青睞毛利約10-15%可口可樂聚焦高毛利輕資產業務輕資產運營模式的核心優勢Insight|行業增長洞察系列9總結這些Top的消費品公司在品牌溢價階段取得成功的兩個關鍵點：洞悉和捕捉新的消費者偏好，通過產品創新和營銷攻勢，繼續夯實品牌的龍頭地位，進一步提升品牌的市占率，從而獲得品牌溢價（如：可口可樂推出健怡、百威英博推出Bud light、亨氏的營銷促

23、銷等）。憑借市占和規模優勢，強化對渠道和供應鏈的議價權，優化成本，獲取更高的利潤（如：可口可樂對瓶裝廠的剝離、可口可樂與亨氏的低成本原料替代等）。表3:Top消費品公司品牌溢價階段的業績表現2.3 階段三：存量破局由于消費品同質化屬性較強，Top消費品公司在完成量、價收割后行業逐步進入寡頭時代，寡頭通過收割供應、渠道和競爭者利潤后開始步入產品的衰退期。這個時期的宏觀經濟環境，通常也步入了增速換擋期人口紅利消退，消費品各個細分賽道出現增速放緩甚至減少的階段，也就是進入了典型的存量時代。比如80年代的美國、以及目前的中國都已經進入了存量時代。能否在存量時代實現破局，決定了強勢的快消品公司能否進一步

24、發展、跨入新的臺階。如果不能實現破局，企業會逐漸掉隊和沒落，市場份額被擠占；如果能夠實現破局，則能夠找到新的增長極，進一步打開發展空間，躋身Top消費品公司之列。存量破局的常見手段有：多品牌、多品類、多地域（國際化）、多環節等，并且公司通常會借助投資收購的方式加以實現，以縮短業務培育的時間，降低過程中的不確定性。不同公司在采用這些手段時，節奏和手法也各不相同。我們發現，從大的方面來看，存量破局通常有三種思路：品牌運營、上下通吃、集中爆破。三種不同的增長思路，背后的思考邏輯、條件和風險都不同，我們將在發現2中做具體闡述?？煽诳蓸泛嗍习埠Ｋ共枷＃ò偻⒉┣吧恚┕久Q年代營收年CAGR盈利年CAG

25、R凈利率變化毛利率變化1970s14%7%11%13%-4%+18%-2%+6%1980s1970s14%6%16%13%-2%+6%+1%+5%1980s1970s15%13%11%17%-5%+8%-3%+3%1980s關鍵點一：關鍵點二：Insight|行業增長洞察系列發現二：快消品公司存量破局的典型增長邏輯當快消品公司走到“存量破局”階段后，就要思考如何突破局限，實現可持續的穩定增長了。盡管增長的手段眾多（如：多品牌、多品類、多地域、多環節等），但是這都是“術”層面的。我們發現：在眼花繚亂的增長手段背后，快消品巨頭公司都有一個主導的增長邏輯。在這一主導邏輯的牽引下，才會組合出不同的增長

26、手段和路徑。透過這些“術”的表現，我們需要理解消費品巨頭能夠持續增長、并保持競爭力的底層邏輯。這三種典型的增長邏輯分別是：（1）品牌運營、（2）上下通吃、（3）集中爆破。表對這三種增長邏輯進行了說明和舉例。10表4 存量破局的三種增長邏輯說明定義/描述圖示舉例品牌運營上下通吃集中爆破通過（通常是多個）品牌的深度運營，占據消費者心智。以品牌價值的提升驅動增長。雀巢、百事、百威英博、可口可樂、達能、億滋、卡夫亨氏、喜力、通用磨坊、賓堡泰森、萬洲國際、豐益國際JBS通過延展到產業鏈上下游，實現一體化運營，提高在整個產業鏈的掌控力，驅動增長。通過將價值鏈上最關鍵的環節（如：生產加工）做到最大，并滲透到

27、相鄰價值鏈，驅動增長。品牌渠道資源供應鏈生產加工品牌渠道資源供應鏈生產加工品牌渠道資源供應鏈生產加工Insight|行業增長洞察系列113.1 品牌運營品牌運營指的是：消費品公司通過在相近的領域運營多個品牌（有時也橫跨多個品類，做多元化），占據消費者心智，實現以品牌價值驅動的增長。大多數消費品巨頭都選擇了這條路徑，在我們研究的14家公司中，10家公司（約71%）采用的是“品牌運營”的邏輯（雀巢、百事、百威英博、可口可樂、達能、億滋、喜力、卡夫亨氏、通用磨坊、賓堡）。這些公司覆蓋了飲料、啤酒、休閑食品、乳制品、調味品、烘焙等消費變化速度快、細分市場復雜的行業。當消費品巨頭積累了市場洞察力、渠道影

28、響力和品牌運營力之后，可以相對容易地在不同品牌之間建立協同效應。此外，在消費者端，通過多品牌運營，也可以起到“填格子”的作用，防止競爭對手通過細分市場切入，成為潛在的市場份額挑戰者。以百威英博為例，其用不同品牌覆蓋高中低端、不同國家的市場。百威英博的品牌分為四類：全球品牌（3個，攻占全球高端與超高端市場的主力品牌）、跨國品牌（4個，基于品牌在當地的知名度與影響力有選擇地在特定市場推出）、地區品牌（主要定位主流或中端啤酒市場）和精釀品牌。通過這樣的品牌矩陣，基于品牌不同的個性與價位，百威英博用不同的品牌組合來攻占不同的市場和渠道，迎合不同消費需求和場景。圖4 百威英博的品牌矩陣其他國家超高端核心

29、+核心實惠高端Insight|行業增長洞察系列12品牌運營還會涉及到跨行業的多元化。由于具備了渠道、品牌運營等可復用的核心能力，快消品公司具備進行相關多元化的優勢。在做透一個行業（尤其是行業的天花板比較低）后，消費品公司可以選擇進入新的賽道，持續拓展新的品類。典型的有：為什么能做好一個品牌的消費品公司，可以通過品牌運營做好多個品牌？我們認為其中的協同效應體現在多個方面：最初抓住世紀嬰兒死亡率高的問題，依靠奶粉起家。1921年戰后需求下降、奶粉價格下降后，雀巢遭遇奶粉市場規模的“天花板”，于是選擇拓寬品類突圍，通過收購，不斷拓展到咖啡、巧克力、酸奶、調味品等領域。在建立了“中央工廠+批發”的規模

30、化商業模式以后，主要通過兼并收購持續拓展品類，從面包、到薄煎餅、包子，再到蛋糕、糖果、巧克力、餅干等。百事可樂與可口可樂在飲料業務上競爭多年，百事始終處于下風。為了突破天花板，百事開始進入休閑食品、餐飲等領域1965年收購大型零食公司菲多利，業務包括玉米片、薯片、奶酪味零食、椒鹽卷餅等；之后陸續收購了必勝客公司（1977年）、塔可鐘公司（1978年）、KFC（1986年）和Seven-Up International（1986年）。之后為了更加聚焦主業，百事退出/拆分了一些非核心業務線，目前是一家覆蓋了飲料、功能飲料、休閑食品的綜合食品集團。雀巢：賓堡：百事：1.2.3.消費者心智。在How

31、Brands Grow：What Marketers Dont Know一書里，作者Byron Sharp教授在檢視了多個國家不同消費品牌的實際表現數據，得出了以下結論：任何消費品品牌的增長，都可以歸結于兩點：心智的顯著性和購買的便利性。我們發現：快消品巨頭在進行多品類多品牌的擴張時，會選擇已經建立起消費者心智的標的進行投資并購。例如：百事收購肯德基、必勝客等進入餐飲市場、雀巢通過收購太太樂、通用磨坊收購灣仔碼頭進入中國市場等。消費品公司通過精心挑選已經建立了口碑知名度、占據了消費者心智的品牌進行整合，極大地提高了其多品牌運營的成功率。渠道的共用。在購買的便利性方面，消費品公司基于強大的渠道觸

32、達及管理能力，可以復用于多個品牌。以可口可樂為例，在城市里任何一個地方，方圓1公里內很大可能可以買到可口可樂?？煜肪揞^更大的貨架占比、更多的促銷海報、更多的促銷人員保證了其渠道壟斷的地位。在互聯網時代開啟之前，門店覆蓋和渠道深度的優勢尤其明顯，并且可以在多個品牌之間復用。供應鏈整合。品牌運營的快消品公司也會在一定程度上進行供應鏈整合。但相對來說重要性不如前兩者。我們也觀察到，大多數品牌運營型消費品公司的CEO都是營銷/銷售背景。Insight|行業增長洞察系列13因此，這也解釋了為什么選擇品牌運營邏輯的消費品公司主要集中在飲料、啤酒、休閑食品、乳制品、調味品、烘焙等消費者偏好變化快、細分市場

33、復雜、產品創新層出不窮的行業。在這樣的行業背景下，消費者心智、渠道和營銷能力的重要性尤其突出。盈虧同源，品牌運營型消費品公司近幾年受到了很大的挑戰，也是來源于渠道和消費者結構的變化。電商、O2O、社區團購等新渠道的強勢崛起使傳統的渠道優勢不再明顯，年輕一代消費者群體也對新品牌的接受程度更高，這動搖了傳統消費品品牌的地位，也帶來了“新品牌”、“國潮”等的機會。所以我們看到這些傳統的消費品巨頭近年來也受到了很大的挑戰?？ǚ蚝嗍骄褪且粋€典型的例子，渠道結構的變化很大程度上影響了其發展，大型零售渠道商直接沖擊了亨氏的定價權，質優價廉的自有品牌在消費者中備受青睞，2017年以來，卡夫亨式的增長就陷入停滯

34、，公司大部分品牌力不強的業務銷售額增速都被自有品牌超越，只有番茄醬等品牌力強的細分業務表現仍然亮眼，因此品牌運營的公司需要持續強化核心競爭力，做強品牌、加深護城河。很多面臨類似問題的其他消費品也在不斷尋找新的增長點，并調整自身的業務組合。例如：通用磨坊2018年斥資80億美金進入寵物市場；達能于2007年提出健康食品戰略目標，收購Numico擴大生命早期營養品，新增臨床營養品?？偨Y品牌運營型增長的特點，我們得出的核心信息如下：1.2.3.4.5.增長邏輯：通過多個品牌（含品類）的擴張，以品牌運營為驅動力，實現增長。護城河：來自于（1）消費者心智，和（2）渠道掌控力。適用條件：消費者偏好和細分市

35、場復雜的行業，如飲料、啤酒、休閑食品、乳制品、調味品、烘焙等。風險：渠道結構的變化、消費者代際/心智的變化。注意點：需要尋找和占據新的增長點/細分市場，必要時調整產品矩陣以迎合行業增量。Insight|行業增長洞察系列143.2 上下通吃上下通吃指的是：消費品公司通過延展到產業鏈上下游，提高在整個產業鏈的掌控力，實現一體化運營，驅動高質量的增長。在我們研究的14家公司中，3家公司（約21%）采用的是“上下通吃”的邏輯（泰森、萬洲國際、豐益國際）。其中，泰森、萬洲國際主營肉制品，豐益國際主營糧油類產品，都是涉及人們日常生活的必需品。當消費品巨頭有能力整合產業鏈的各個環節，并對關鍵的資源性環節有掌

36、控力后，就可以將定價權轉移到整個鏈條的各個環節，獲取最大的溢價能力。我們以豐益國際為例，說明“上下通吃”的增長邏輯。豐益國際是國內最大的農產品和食品加工企業之一，主務范圍包括：棕櫚種植、食用油精煉、油籽壓榨、小包裝食用油加工和銷售、專用油脂、油脂化工和生物柴油生產、谷物加工與銷售等。豐益國際的主業邏輯是沿著全產業鏈布局，從源頭棕櫚種植與貿易開始，從事產業鏈各個環節產成品的生產與銷售，如下圖所示。圖5 豐益國際全產業鏈布局圖示印尼/馬來西亞最大的棕櫚種植/精煉,特種脂肪制造商印尼最大的食品油產商中國最大的食品油、特種脂肪、油化工制造商領先的大米、面粉生產商和品牌商印度最大的食品油、特種脂肪、油化

37、工制造商領先的糖廠和精煉廠俄羅斯/波蘭俄羅斯最大的人造黃油和蛋黃醬生產商烏克蘭最大的食品油和特種脂肪生產商澳大利亞最大的原糖生產和精煉廠糖和甜味劑消費品牌占中國棕櫚油進口總量的70%提煉世界1/4的棕櫚油占中國食品油50%+的市場份額.飼料業需求商業零售業餐飲服務業食品加工業化工業需求農副產品初加工精深加工油脂科技工藝飼料原料(豆粕、米糠、麩皮等)油脂科技產品(日化產品）廚房產品(食用油、大米、面粉、調味品等)油脂基礎/衍生產、營養品等初加工產品(毛油、糙米、凈麥子等）上游(種植/貿易）下游中游(農產品和食品加工）Insight|行業增長洞察系列15在棕櫚相關農副產品初加工完成后，一部分原料作

38、為飼料、初加工產品（毛油、糙米、凈麥子等）則進入精深加工環節（產出食用油、大米、面粉、調味品等廚房產品），或通過油脂科技工藝轉化為日化產品和油脂基礎/衍生產品、營養品等，滿足化工業需求。所以可以看到，豐益國際的業務覆蓋飼料、商業零售業、餐飲服務業、食品加工業、化工業等?！吧舷峦ǔ浴辈⒉荒芎唵蔚乩斫鉃椤叭a業鏈布局”，前者要求對產業鏈各個環節的掌控力都要達到相當高的水平，并且在內部一體化整合。只有這樣，才能獲得最高的溢價，“吃干榨凈”全條產業鏈的價值。這一點在豐益國際身上體現得尤為突出。上游資源環節“占份額”：據聯合國開發計劃署報告，全球%的棕櫚油產自印尼和馬來西亞。豐益國際對馬來西亞/印尼的種

39、植園進行大量整合，并控制月桂油等的貿易量，掌握了資源環節的絕對話語權。據相關資料顯示，其業務占到中國棕櫚油進口總量的70%，提煉了世界1/4的棕櫚油。這也保證了公司在種植環節的利潤。在2021年財務數據顯示：上游種植業務的收入雖然不高（占其總收入的4%），但是其稅前利潤（15.5%）遠高于農產品和加工制品業務利潤（3.2%）和食品業務利潤（2.3%），占公司總利潤的22.5%。中游加工環節“聚規?！保和ㄟ^自建+逆勢收購廠能，完全覆蓋產地、銷地、核心港口的生產布局。截至2019年底，豐益國際在全國個省、自治區擁有65個生產基地，并計劃在齊齊哈爾、溫州、太原、蘭州等地新建多個生產基地。其中，大豆壓

40、榨工廠都建立在港口城市，通過運費節約、信息暢通等有效地降低了原料采購成本；小麥、大米加工基地主要布局在河南、河北、黑龍江等糧食主產區，并兼顧終端市場。同時，豐益國際建立了覆蓋全國的完善的供應鏈和物流體系：擁有自有碼頭 11 個、自有江川海船總運力近 191700MT、自有鐵路專用線37km，以及各類可控運輸車輛 50000輛。中游環節通過“聚規?！?，極大地利用了規模經濟，將加工成本降到最低（見圖6）。圖6 豐益國際在中國的生產加工布局Insight|行業增長洞察系列16下游品牌環節“填格子”：通過多品牌，面向不同層次的消費者，實現了品類的全面覆蓋。例如：在中國的食用油市場，豐益國際通過金龍魚占

41、領中高端市場30%份額，胡姬花、歐麗薇蘭等占領高端細分市場，元寶、口福占領低端、大包裝餐飲等市場，并參股魯花等品牌，總計占領了50%以上的市場份額。同時，基于前端營銷和后端供應鏈優勢，快速拓品類，從食用油到米、面、掛面、醬油等調味品，以及目前重點拓展的中央廚房產品，打造從源頭到餐桌的全產業生態鏈。豐益國際相信：“與其等競爭對手和自己爭奪市場份額，不如自己設置競爭對手?！睘槭裁雌髽I可以做到“上下通吃”，把整個產業鏈條上的利潤都收為己有？從豐益國際的案例中，我們總結出的關鍵點是：消費品公司首先需要在某一個資源環節獲得絕對份額?？ㄗ×苏麄€產業鏈的“喉嚨”后，就可以沿著鏈條到其他不同的環節進行整合、投

42、資、布局，借助一定資本運作的手段后，實現“上下通吃”。對豐益國際來說，整個產業鏈條的“咽喉”是在原料端全球85%的棕櫚油出產于馬來西亞和印尼，這給予了郭氏家族“扼住喉嚨”的得天獨厚的條件。豐益國際通過對馬來西亞和印尼的種植園進行大量整合，取得了對資源的定價權。在此基礎上，豐益國際再與國際四大糧商之一的美國ADM公司合資成立益海集團，布局產業鏈中端的壓榨環節；與中糧合作打造“金龍魚”等一系列小包裝食用油品牌，并全面參股“中糧系”旗下的油脂企業，形成了產業鏈通吃的格局。正是有了棕櫚油原料上的優勢，豐益國際才具備采用資本運作、與頭部企業合作的籌碼。另一家上下通吃型企業泰森，是是全球領先的雞肉、牛肉、

43、豬肉以及加工食品的生產商及供應商。圍繞雞肉業務，泰森打造了從種雞飼養、孵化、雞肉生產、谷物基礎飼料喂養、屠宰加工、深加工到運輸分銷的完整產業鏈（見下圖）。在整個鏈條中，泰森抓住的“咽喉”是種雞育種環節。1974年泰森并購的科寶公司是少數幾家壟斷原種雞和育種技術的公司之一，至今仍占據全球白羽種雞50%的市場份額。這也使得泰森能夠借助其壟斷優勢，向中下游的各個環節“要利潤”。圖7 泰森雞肉全產業鏈布局圖示公司的核心業務模式是通過兼并和收購打造肉制品全產業鏈，實現產業鏈上的整合效應和規模效應，提高盈利能力和業績穩定性。雞肉業務是泰森的傳統業務，打造了行業內最為完整的產業鏈。泰森于1974年并購的科寶

44、公司是世界上最大的種雞公司之一,至今仍占據全球白羽雞50%的市場份額?？茖毷巧贁祹准覊艛嘣N雞和育種技術的公司之一，保障了泰森集團雞肉業務上游供給的穩定性。在自營孵化場對種蛋進行清潔和消毒對配料與成品飼料做檢測與監控,并留樣以備進一步驗證采用公司+農村方式經營對自有的優質雞肉原料進行深加工,打造優質雞肉食品采用行業領先的屠宰線,泰森全體統一的品質控制要求雞舍采用的自動化喂料和喂水設備,嚴格控制生長影響因素子公司CobbVantress提供高品質的種雞品種專業冷鏈,全程溫控各項雞肉產品的加工深加工乃至產品分銷,形成了高度協同的生產體系。規?；纳a以及產業鏈的協同效應,使得泰森雞肉業務在同業中具

45、備競爭優勢。種雞飼養雞肉生產屠宰加工深加工孵化谷物基礎飼料喂養運輸分銷Insight|行業增長洞察系列17為什么能做好壟斷了一個環節的消費品公司，可以通過全產業鏈的滲透，把整個產業都“吃干榨凈”？我們認為其中的協同效應體現在：縱向一體化優勢：縱向一體化通過多個產業鏈環節的整合，將單環節的優勢傳導到各個環節。例如：上游資源/技術優勢可以降低中游的成本，提高中游環節的盈利能力。在層層傳遞的過程中，還減少了商品流轉的中間環節，節約交易成本；加強各環節的配合，有利于協作化生產。所以一旦產業鏈上下游各環節耦合起來，就會產生1+12的優勢放大效應。橫向規?；瘍瀯荩涸诋a業鏈滲透的過程中，非常重要的一點是所滲

46、透的各個環節都要達到一定的占有率。例如：豐益國際對中國榨油廠的收購，占據了絕對的市場份額，搭建出一張遍布全國的生產網絡；泰森也收購了大量肉雞屠宰業務，實現了規模效應。隨著規模的擴大，邊際成本降低，產銷地協同優化的空間也隨之增大。這樣的格局一旦建立，后來者難以趕超?？v向一體化、橫向規?；膬瀯荻际墙⒃谝幠?、定價權的基礎上，這也解釋了為什么在我們研究的企業中，三家“上下通吃”型企業（豐益國際、萬洲國際、泰森）從事的都是與人們基本消費（糧油、肉制品）有關的行業。原料端的通用性、規模性、大宗商品屬性使得企業在做縱向一體化、橫向規?；臅r候，能夠將規模和整合的優勢發揮到最大?！吧舷峦ǔ浴钡母窬忠坏┙?/p>

47、，根基穩定、護城河深。我們看到不同于品牌運營型公司，豐益國際和泰森近幾年來的營收和利潤都在穩定增長，充分享受“上下通吃”的紅利（下圖）。但是，也需要看到“上下通吃”的風險在于：對資源的掌控需要大手筆，而在產業鏈布局尚未完成之時，需要承受較長時間的低利潤。在整合階段十分艱辛（圖8）。圖8 泰森食品和豐益國際的營收和利潤增長2001200220032004200520062007200820092010201120122013201420152016201720182019202005101520253035050100150200250300350400450500營業利潤EBIT(億美元)泰森

48、食品營收(億美元)20062007200820092010201120122013201420152016201720182019202000100200300400500600510152025豐益國際營業利潤EBIT(億美元)營收(億美元)Insight|行業增長洞察系列18總結上下通吃型增長的特點，核心信息如下：1.2.3.4.5.增長邏輯：以對稀缺資源為控制點，通過在產業鏈各環節的滲透，實現增長。護城河：來自于（1）排他性資源/原料，和（2）技術/專利。適用條件：具有規模性、通用性、大宗商品屬性的行業，如糧油肉類。風險：大手筆整合的資源約束、未完成整合時的低利潤。注意點：需要步步為營，

49、最終在各個環節都占據壟斷份額，必要時借助行業周期低谷進行大規模整合。3.3 集中爆破集中爆破指的是：消費品公司持續投入，將價值鏈上的關鍵環節（如：生產加工）做到最大，實現這個環節的規模和效率最大化，并滲透到相鄰的價值鏈，驅動增長。在我們重點研究的14家公司中，只有家公司（約7%）采用的是“集中爆破”的邏輯（JBS）。JBS屬于肉類加工行業，集中爆破點是屠宰加工環節，JBS把屠宰加工單環節的規模效率最大化，并能為維持長期競爭優勢持續投資，這個競爭壁壘日益深厚，持續帶來市場增量。1953年JBS在巴西創立時每天牛的屠宰產能只有5頭，通過不斷地收購屠宰廠，2006 年，JBS擁有巴西21家工廠和阿根

50、廷5家工廠，屠宰能力達到22,600 頭/天（圖9）。圖9 JBS發展早期牛屠宰產能快速增長2008200720062002197019530.000.050.582.265.146.57產能(萬頭/天）Insight|行業增長洞察系列192007年上市后，JBS開始在全球范圍內收購肉類加工產能。2007年，收購了美國最大的肉食加工集團Swift Foods Company，將其更名為JBS USA，進入了美國和澳大利亞的豬肉、牛肉市場。2008 年，JBS收購了美國Smithfield Foods 公司的牛肉部門和澳大利亞的Tasman公司。2009 年，JBS 收購了當時巴西第二大的屠宰廠

51、 Bertin，進一步提高了屠宰能力。2009年和2014年收購了美國的禽肉公司PPC、巴西第二大的家禽和豬肉加工公司Seara Brasil，這兩次收購讓JBS成為了世界最大的家禽加工公司。后續又收購了Tyson Foods 在巴西和墨西哥的家禽業務、歐洲領先的家禽和加工食品生產商之一Moy Park、美國的豬肉加工公司 Cargill Inc.等，從而成為了全球最大的肉類加工企業。肉類屠宰加工是資產高度密集、規模效應明顯的價值鏈環節，JBS專注最大化屠宰加工的環節，從品類和地域兩個方面進行擴張，從牛肉的屠宰加工，拓展到豬肉、雞肉，包括皮革加工等，并從巴西到南美到北美、澳洲、歐洲。截至201

52、8年，JBS在全球擁有超過400 個生產單位，多個國家設立的加工平臺，為公司提供了地域多元化與業務靈活性，減輕了與貿易壁壘有關的風險，以及由動物疫情傳播引發的風險。在屠宰加工領域的深耕，幫助JBS建立了深厚的競爭壁壘，每天可加工處理8萬頭牛、1400萬只家禽、11.5萬頭豬，成為了牛肉和雞肉全球第一的加工商，美國第二大豬肉生產商、全球最大的皮革加工商。在我們研究的公司里僅有JBS一家在第三階段采取集中爆破的增長邏輯，這可能因為我們是按銷售額選取了全球排名前14的食品飲料企業作為研究樣本。如果僅在單價值鏈環節做得最大，較難從規模維度進入全球前列的名單。能通過單價值鏈環節做到最大并能進入全球規模前

53、列的，前提是所選擇的行業/賽道足夠大，且選取的價值鏈環節足夠建立競爭壁壘（對上游資源的掌控沒有那么必要），肉類屠宰加工正好符合這些前提，因此出現了JBS這樣的企業。圖10 JBS持續并購拓展屠宰加工能力1953195319701968196819701970-20011970-2001200920152001-2006200720082009201020132014201520162017收購第一家屠宰場收購北美Swift公司,進入美國歐洲牛肉豬肉市場。上市,成為屠宰加工領域第一個上市公司收購巴西加工食品Seara和皮革行業Zenda,成為最大的雞肉加工商和皮革加工商收購美國加工食品公司Plu

54、mrose收購第二家屠宰場,日產量達500頭2008收購誒過Smithfield公司的牛肉部門和澳洲Tasman公司2014收購了泰森在巴西和墨西哥的家禽業務和澳洲肉類加工品牌GrupoPrimo2010收購Tatiara,澳大利亞Rockdale,比利時Toledo和美國MaElhaney分公司,擴大Pilgrims的股份通過收購投資,日屠宰能力達5800頭合并巴西第二大屠宰場Bertin,收購Pilgrims Pride,進入北美家禽市場收購歐洲家禽加工公司MoyPark和美國嘉吉生豬部門JBS成立2001-2006屠宰能力達到1.99萬頭/天,2005年收購阿根廷最大牛肉生產商Swift

55、-Armor2016收購美國雞肉加工公司GNP200720132017Insight|行業增長洞察系列20當我們把這個清單放寬到排名前的食品飲料企業時，我們發現薩普托（Saputo）選擇的也是集中爆破的增長路徑，把乳品加工環節做到規模和效率最大化。同樣，乳品尤其相對下游的奶酪也屬于賽道足夠大，對上游牧業沒有那么依賴的行業。這類企業通過對價值鏈單環節的絕對領先，建立極深的護城河，這種護城河不容易被消費潮流的變化、渠道的變革等顛覆。有可能存在的風險來源于所經營產品被完全替代的風險：試想一下，如果有一天人造肉對肉類產品形成了根本性替代，那么JBS今天的核心競爭力-最大規模的屠宰加工能力和資產將成為公

56、司轉型最大的掣肘。在這一假設到來之前（可以預期的近期不會發生），這類企業建立的長期競爭力可以支撐其持續地增長?？偨Y上下通吃型增長的特點，核心信息如下：1.2.3.4.5.增長邏輯：找到價值鏈中最關鍵的環節，集中投入將其做到最領先，從而帶來顯著的競爭優勢實現增長。護城河：來自于規模效率最大化。適用條件：具有規模性、通用性、資產密集性屬性的行業，如肉類加工。風險：行業被新的需求顛覆時，核心的競爭優勢可能變成最大制肘。同時也不容易做大，碰到天花板。注意點：需要專注投入，利用內生和外延增長的方式，建立在價值鏈關鍵環節的絕對領先地位。Insight|行業增長洞察系列213.4 規律總結對品牌運營、上下通

57、吃、集中爆破這三種增長邏輯進行總結，我們會發現：這三種增長邏輯在實際運用的手段上并不相互排斥。例如：以品牌運營為主要邏輯的公司也可以非常注重產業鏈的整合和單個價值鏈上效率的提升；以上下通吃、集中爆破為增長邏輯的公司通常也會運營多個品牌。在這里，重要的不是手段的使用，而是貫穿整個增長過程的底層邏輯。也就是說：公司最終一定要做深做透的是什么？公司最核心的競爭力究竟是品牌、資源獨占性、還是規模經濟？在大多數情況下，公司能夠真正擁有的核心競爭力不會超過一個。我們對品牌運營、上下通吃、集中爆破這三種增長邏輯進行了梳理，如表5所示。表 三種增長邏輯的特點定義護城河典型能力行業特點風險挑戰品牌運營上下通吃集

58、中爆破通過在相近的領域運營多個品牌（有時也橫跨多個品類，做多元化），占據消費者心智，實現以品牌價值驅動的增長消費者偏好和細分市場復雜的行業，如飲料、啤酒、休閑食品、乳制品、調味品、烘焙等渠道結構、消費者結構/心智的變化消費者心智、品牌力營銷/渠道管理排他性資源/專利稀缺資源掌控力規模經濟、技術領先標準化/高效運營通過延展到產業鏈上下游，提高在整個產業鏈的掌控力，實現一體化運營，驅動高質量的增長具有規模性、通用性、大宗商品屬性的行業，如糧油肉類資源掌控需要大手筆，在尚未完成全產業鏈整合時，利潤率較低將價值鏈上的關鍵環節（如：生產加工）做到最大，實現這個環節的規模和效率最大化，并滲透到相鄰的價值鏈

59、，驅動增長具有規模性、通用性、資產密集性屬性的行業，如肉類加工天花板較低、被替代顛覆的風險Insight|行業增長洞察系列22小結與啟示 世界正在經歷百年未有之大變局。過去的經驗有其特殊歷史階段的發展背景，而現在我們面臨的是不同的情境和條件。因此，對這些消費品巨頭的學習不是為了簡單的照抄和模仿而是要在“知其然，更知其所以然”的基礎上，學習其精華，并根據不斷變化的形勢探索出符合自身的企業發展之路。我們認為，當我們借鑒國際快消品巨頭的增長經驗時，需要看到宏觀環境將會在以下幾個方面發生非常大的變化：4.1 從“上坡路”到“下坡路”經濟學家詹姆斯斯多克和馬克沃森曾經提出：人們有充分理由認為2008年金

60、融危機爆發前的25年是一個“大緩和時期”（Great Moderation）利率下降助漲了股票、債券以及房屋等資產的價格。自然資源變得越來越豐富，越來越便宜。就業機會非常充足，即使消費者和政府沒有現金，也可以借錢購買任何東西。雖然有磕磕絆絆，但總體來說“大緩和時期”是一個連續又持久的發展階段。我們看到，全球Top快消品公司的成長很大程度上都受益于這一段經濟繁榮、消費旺盛的經濟“上坡路”，因此一切和擴張相關的動作大概率都能夠帶來好的回報創造市場和份額。但是在經歷了30年左右的低利率時代后，資本成本進一步下降的空間消失了。在接下來的20年里，資本成本將步入上升通道，糧食等商品的成本將變得越來越不穩

61、定，全球人口增長慢慢停止，老齡化突顯，人口紅利逐漸變為人口赤字，這意味著經濟“下坡路”的時代就要來臨了未來全球經濟大概率會進入滯脹和蕭條周期。而“下坡路”的規則可能會不盡相同。Insight|行業增長洞察系列234.2 從“增量市場”到“存量市場”全球Top快消品公司的成長，其實是增量市場不斷發展的一個縮影。例如：泰森食品的發展歷程就是美國肉雞產業的縮影，是肉雞產業一體化浪潮下的引領者和受益者（圖11）。但是種種跡象表明：在行業層面，我們正在從“增量市場”走到“存量市場”時代。中國的GDP增長從十位數到個位數，從保八到保五，人口紅利消失，社會消費品零售總額增速放緩，同比增速從10年12月的19

62、.1%降至疫情前19年12月的10%以內，年月同比增速為4.9%，行業步入存量競爭時代。以軟飲料為例，2014年以來行業復合增速不足 6%，其中果汁、碳酸飲料等子類微幅增長。而啤酒行業在 2014年便進入減量時代，年產量不斷下滑，消費品各子類增速出現嚴重分化，休閑食品、酸奶等乳制品相對增速較好。年增速低點之后，在消費升級的趨勢助推下，消費品各子類的增速有所回升，尤其在一些添加健康成分的產品出現了結構性的機會，比如0糖飲料、谷物麥片、少鹽調味品等。整體來講，中國消費品行業已經告別以需求為核心驅動力，步入存量博弈的時代。圖11 美國人均雞肉消費量和泰森企業發展美國人均雞肉消費量和泰森企業發展營業收

63、入（億美元，左軸）美國人均肌肉消費（磅，右軸）股價（右軸）1965196619671968196919701971197219731974197519761977197819791980198119821983198419851986198719881989199019911992199319941995199619971998199920002001200220032004200520062007200820092010201120122013201420152016201720182019202020211201008060402006005004003002001000Insight|行

64、業增長洞察系列244.3 從“全球化”到“逆全球化”從我們的樣本企業中可以看到，很多Top快消品公司的成長，都離不開上世紀90年代開始的全球化浪潮。正是伴隨著全球化浪潮的襲卷，各種快消產品才流向了世界各地。例如：賓堡在1994年以后，以每年2家的速度進行全球并購（圖12）。但是最近發生的一系列的事件，從中美貿易戰，到疫情后的供應鏈區域化，再到俄烏沖突下的國際制裁，都指向一個越來越明確的趨勢逆全球化。當“全球資源、全球市場”的原則不再適用，那么給予全球化增長的空間也就會受到抑制?；趯σ陨献兓淖R別，我們認為：宏觀經濟條件正在發生質的改變。這很可能意味著，過去消費品公司的“擴張”式增長的路徑需要

65、修正和調整。相對于“擴張”，產業鏈重構、降本增效等“內延”式增長的重要性會更加突顯。也就是說：相對于“品牌運營”，“上下通吃”、“集中爆破”的思路可能更適用于未來年的宏觀環境，能夠獲得更加穩定、可持續的增長。我們認為：對具有一定規模的中國消費品企業而言，目前正處在一個關鍵的節點。經過多年的發展，中國的消費品企業可能正在經歷從“單點突破”到“品牌溢價”的階段，并開始思考未來第三階段如何實現“存量破局”。中國消費品企業如何進一步提升市場份額、對內降本增效？對于存量破局，未來走的是“品牌運營”、“上下通吃”還是“集中爆破”的道路？是需要持續思考和進一步明確的方向。我們希望這份關于世界領先消費品公司的

66、研究報告能夠給中國消費品企業帶來一些啟示。圖12 賓堡的全球化并購之路時間公司品牌logo業務區域199820012002200420052008201020142016201720062009201120152018Mrs Bairds Plus Vita/PullmanOroweatJoycoLa Corona/El GloboPanricoGalletas Gabi/NutrellaWeston FoodsDulces VeroSara Lee/FargoCanada Bread/SuapnSaputo BakeryGeneral Mills/PanricoHarvest GoldMankattan美國巴西美國墨西哥墨西哥中國墨西哥/巴西美國墨西哥美國/阿根廷墨西哥加拿大阿根廷/哥倫比亞/墨西哥/葡萄牙印度中國Insight|行業增長洞察系列源力增長聚集國內頂尖的戰略管理專家，通過長期陪伴式服務，洞悉處于不同發展階段企業的增長痛點，幫助企業客戶建立“戰略規劃-解碼-落地-復盤”的全流程戰略管理體系，提升組織戰略驅動力及核心團隊的戰略能力，真正實現“一個人的想法成為一群人的行動”，驅動企業的長效增長。聯系我們