美世：2020全球人才趨勢報告(68頁).pdf

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1、2020年全球 人才趨勢報告 致勝法則 同理心 智現在致未來 美世的 2020年全球人才趨勢報告 揭示了當前我們所面臨的現狀以及未決的爭議令我們 備受困擾， 即便在我們看來新的十年充滿了機遇。 這種機遇暫時性地被爆發的疫情所阻斷。 諸如國內生產總值這樣由來已久的衡量指標似乎正在逐漸失去效力， 而許多在過去幾十年 間欣欣向榮的傳統機構正踏上轉型的征程。 動蕩時期所發生的變革不僅正在顛覆當下， 也 將重新定義我們生活、 工作、 經營和業務往來的方式即便疫情消退也不會回到從前。 今 年7,300位調研對象明確表態， 若要打造更光明的未來為我們及我們的后代我們必 須成為變革的引領者。 作為變革的引領者

2、， 我們需要對企業肩負的責任持有更加全面的理念。 其中有一條目前正 在經受考驗， 那就是企業的經營宗旨不再局限于股東回報， 而是將個人和社會的幸福安康 置于核心位置。 本研究顯示我們需要小心謹慎地管理數字和工作場所轉型。 數字轉型正在 分化企業預測當前風暴的能力。 然而， 變革還當與能力相匹配。 在疫情爆發之前， 三分之二 的員工就已意識到崩潰的風險， 現今僅有五分之二的企業認為他們做到了真正的數字化。 此外， 并非所有企業都能適應彈性工作， 尤其是零售業、 健康保健和汽車行業在建設支持長 期彈性工作制的文化方面仍舊困難重重。 今年，98%的企業高管計劃對企業進行重新設計， 以便為迎接即將到來

3、的挑戰做好準 備將重新劃分部門和職能和減少層級及采用矩陣式結構作為重中之重。 這不足為奇， 因為大多數企業 （85%） 都希望技術轉型能繼續成為業務變革的首要推動力， 與此同時， 不斷提升的客戶期望值 （87%）和行業整合 （80%）也占到很大的比重 （見表1） 。 基于當前疫 情的肆虐范圍和持續時間， 從選址到業務組合多樣化的各項事宜都會令列表進一步擴充。 當我們經歷著疫情帶來的動蕩不安， 并在業務連續性和制定全球響應機制方面經受著考 驗時， 我們清楚地看到我們需要兼顧短期和長遠的發展。 我們必須停下匆忙的腳步， 捫心自 問： 現今的工作和工作場所轉型是可持續的嗎？ 我們的工作模式能夠吸引新

4、一代的職場員 工嗎？ 我們將如何為業務注入活力？ 我們將如何確保我們的員工價值主張契合不斷上升的 對健康、 財富和職業的期望？ 以及當前的企業實踐是否能夠靈活應對當前和未來突發性事 件對業務造成的沖擊？ 隨著我們步入充滿未知的時代， 我們會發現有關 “共同未 來” 及其對我們的健康、 財富和幸福的影響的探討 不絕于耳。 有哪些尚未誕生的科技即將主宰我們的生活？ 個性化醫療是否會開啟一個前所未有的低齡老人時代？ 我 們是否已經準備好迎接長期的遠程辦公？ 對于那些身處新 冠病毒肺炎危機的人們， 我們需要怎么做才能改善他們的 健康和財富狀況？ 不斷提升的消費者 期望值 能源 消費品 生命科學 科技

5、技術轉型 消費品 科技 零售 保險 行業整合 保險 能源 科技 金融服務 表 1 不同行業 變革的首要推 動力 新的十年 新的方向 1 變革推動創新 鼓舞人心的是需求催生創新， 不論是工作、 生活還是人性關 懷， 我們都將迎來新的方式。 在挑戰面前， 我們需要重新思 考集體和個人的責任對他人、 對我們所在的機構、 以及 對我們所居住的社會和環境 （見表3） 。 這種關乎生命的使命 的再次崛起正是人們所強烈渴求的。 企業高管迅捷地采取了面向未來的工作策略以參與和應對 市場競爭， 同時為極有可能發生的經濟衰退做好準備。 如果 宏觀經濟條件繼續向不利的方向發展， 企業將大膽通過尋 求外部戰略合作 （

6、40%） 、 使用可變性更強的人才庫 （39%） 以及加強在科技與自動化領域的投資 （34%）（見表4） 等手 段進行積極應對。 這些策略將進一步加速目前已在進行的 變革， 并改變商品和服務交易、 業務經營以及交流互動的 方式。 在宏觀經濟層面， 企業高管繼續受到來自全球互聯互通的 壓力 （見表2） 。 但其中有兩個社會經濟驅動力格外突出： 對 人才流動的關注度上升了十倍， 而對移民的關注度則上升 了三倍 （以2017年為基準） ： 而今因社交距離和邊境控制的 需要又添復雜性。 同理心是新格局下的關鍵要素 當面臨諸多不確定性時， 企業、 個人和社會究竟該怎么做 才能共贏？ 通過將左腦的理性思維

7、 （對商業現狀和連鎖反 應的理解） 和右腦的感性思維 （直覺和創造力等技能） 相結 合來尋找解決方案。 只有這樣做我們才能將我們的見地和 智慧轉化成具有包容性的商業繁榮。蓬勃發展的員工選擇 為一家在決策過程中兼顧感性和理性的企業工作的可能 1 蓬勃發展的員工： 自述在健康、 財富和職業前景方面發展良好的員工。 表2 企業高管最關注的社會經濟驅動力 新興市場經濟體的崛起 46%45% 網絡安全 38%50% 人才流動 38%38% 來自區域化/境內轉包的競爭 37%44% 商業法規的變化 （如稅收/補貼） 39%44% 20192020 表3 企業高管最關注的員工團隊問題 支持員工的身心健康 4

8、8%- 工作期間的自動化水平 44%42% 零工經濟 42%42% 日益多元化的人才庫 39%46% 員工對工作期間的消費級數字體驗的期望 47%48% 20192020 性是為其他企業工作的兩倍現今能做到這一點的企業 還不到一半 1。 想要在這方面有所收獲就需要把人性化和 經濟方面的指標都納入考慮， 給予充分的人性關懷， 將對 長遠未來的責任置于短期盈利之上， 并為人們創造可以令 他們盡情施展才華的空間。 這就是同理心， 它是在這個變 幻莫測的世界里贏取勝利的必要元素。 表4: 為了緩解潛在經濟衰退帶來的影響， 你最有可能采取或加速實施以下哪些策略？ 加強戰略合作關系40% 39% 34%

9、33% 33% 31% 31% 30% 30% 29% 28% 更好地利用靈活可變的雇傭模式 根據人才的分布/成本重新選址 減少員工數量 剝離業績不佳的業務部門 多元化業務組合 搬遷運營設施以規避貿易關稅 更多地使用人工智能和自動化 推遲學習與發展/再培訓計劃 推遲數字轉型 縮減獎金池但繼續執行主要投資項目 2 2020 年全球人才趨勢 01/ 著眼未來 打造可持續的未來 將技能再培訓作為第一要務 倡導員工團隊科學 了解你的員工 6 24 38 50 重塑機遇 重新設計退休方案 預測未來的需求 確保分析符合商業道德 培養創新型思維 營造關懷文化 12 16 28 學習機會民主化30 激勵轉型3

10、1 42 44 52 切勿孤軍奮戰54 著手設計目標做法58 02/ 迅速開發新技能 04/ 為體驗注入活力 03/ 以科學作為決策依據 Siri， 我會擁有比我的 父母更美好的未來嗎？ 著眼未來需要我們重新思考我們對 員工、 股東和社區的責任。 它意味著 兌現我們的環境和社會承諾和審視 我們如何能為不同年齡段的員工提 供更好的支持， 以便為明天做好充 分的準備。 它要求我們從始至終地 關懷員工的身心健康從他們踏 上工作崗位的第一天到他們退休為 止。 達成這些期望能確保所有人都 擁有更美好的未來。 攜手同心， 確保員工當下和未來都能 蓬勃發展 未來 著眼 打造可持續的未來 企業正在重整旗鼓，

11、在經營宗旨和盈利目標之間尋求平衡 在年輕一代的期望、 政府法令、 投資人要求和商業領導力的沖擊下， 新的 十年在一種全新的格局下拉開了序幕 （見表5） 。 去年， 美國商業圓桌會議 （American Business Roundtable） 重新定義了企業的經營宗旨使之 不再囿于 “股東至上” ， 而是將各利益相關方 （包括客戶、 員工、 供應商和社 區） 納入進來2。 企業對此表示認同。企業高管 （50%） 決定在今后的幾年內 調整其商業實踐， 使其與多利益相關方的共贏模式 （Multi-stakeholder Model） 相一致。接下來的問題是如何執行這一范式， 使其有助于企業取得 成

12、功 （見表6） 。 這一新的議程正激勵著機構投資者、 消費者和員工共同動用資金影響力、 社交平臺甚至親力親為， 推動商業實踐朝著更合乎道德規范的方向發展。 企業高管對道德產品需求的關注度在兩年內上升了40% （從2018年的25% 到2020年的35%）。 認為企業需要承擔責任并對其行動和碳足跡負責的觀 念正在融入當今的商業結構中。 那些堅持打造多利益相關方共贏模式的企 業已經取得了成果。 三分之一 的員工更希望能為 對所有利益相關方 都采取負責任態度 的企業工作 2 Business Roundtable. “Business Roundtable Redefi nes the Purpos

13、e of a Corporation to Promote An Economy That Serves All Americans, ” August 19, 2019, 相關資料可登陸 https:/www.businessroundtable.org/business-roundtable-redefi nes-the-purpose-of-a-corporation-to-promote-an-economy-that- serves-all-americans 獲取。 表5 使商業實踐與多利益相關方的共贏模式相一致 的業務主管認同企業的經營宗旨應當超越 “股東至上” 的傳統理念85%

14、 的業務主管計劃專注于為多利益相 關方帶來更好的結果50% 35%的業務主管已經使其商業實踐 與多利益相關方模式相一致35% 6 表6 實行多利益相關方模式 客戶：基于道德產品和實踐 進行選擇 外部： 內部： 業務可持續性 ESG績效 目的驅動型企業 員工： 對組織實踐和道德行 為十分關心 活動家/媒體：對于不作為公開曝光， 尤其針對氣候變化 首席人力資源官：對ESG的進 展和結果負責 監管單位和評級機構：對ESG進展和 行動進行報告 企業高管：更積極地設定ESG和可 持續目標 投資者：表明對可持續性投資 和ESG的投資意向 董事會：可持續性和競爭力如今 受到其報告的ESG指標的影響 涉及多利

15、益相關方 的同理心 可持續性業務擁有可持續性目標 要擁有同理心并迎合更廣泛的利益相 關方群體的需求就需要采用一種以目 標為導向、 由企業文化所驅動、 并通過 指標來檢驗的方式 （見表7） 。 領先的企 業目前專注于三大互相關聯的領域： 環境可持續性、 人才可持續性和企業 社會責任 （見表7） 。 但成為一家負責任 的企業不能僅僅局限于指標和衡量， 還需要專注于目的和進展。 那些將環境、 可持續性和治理 （ESG） 指標提上議程的首席執行官一般都來自銷售收入增長更高的企業：將ESG指標加入CEO 議程的公司中有75%的銷售收入增長率超過6%， 而另外一些未向其CEO指派ESG指標的公司中僅有35

16、%達到同樣的增長 率。 此外，負有ESG責任的CEO中有72%表示他們的企業能靈活適應變革。 值得一提的是， 盡管ESG相關指標尚未成為企業高 管激勵計劃的常規組成部分 （不是對于所有企業都適用） ， 那些將ESG指標與薪酬掛鉤的企業的ESG評分比未采取這種方式 的企業要高出27%。 3 3 Marsh & McLennan Advantage Insights, 2020, ESG as a workforce strategy (forthcoming). 即將上線 環境可持續性 人才可持續性 企業社會責任 利益相關方參與 社會活動 社會足跡 樂善好施 財務解放 跨行業再部署 氣候風險 綠

17、色經濟 碳足跡 產品使用 供應鏈 工業設施 員工團隊健康 責任獎勵 員工價值主張 工作技能升級 人才梯隊健康 多樣性和包容性 目標 文化 指標 表7. 目標-文化-指標模式 7 二分之一 的員工 （50%） 希望能 為提供責任獎勵的企 業工作， 49%的員工 更傾向于選擇那些能 為員工身心健康和財 務健康提供保護的企 業， 37%的員工受到強 烈的企業價值觀、 使命 和目的的驅動， 而36% 的員工則更青睞致力 于社會公正和環境保 護的企業。 8 4Mark Benioff, “Squawk on the Street” interview, October 16, 2019, 相關資料登陸

18、5美世2020年 女性成長， 則百業俱興 全球報告， 登陸 6 US investment manager Neuberger Berman promised cheaper fi nancing for companies that hit ESG targets 11ea-aeb3-955839e06441 (subscription required). 7Mercer, 2020, When Women Thrive 2020 Global Report available at 企業適應這一更廣闊格局的一種方式就是在聯合國的17 項可持續發展目標或22個ESG指標上取得進展。 四分之

19、一 的CEO/COO將ESG指標納入到他們的評分體系中， 而對于 CHRO而言， 這一百分比則上升至近一半。 高級管理層已經意識到了對ESG進行整合的必要（68%的 企業高管聲稱有必要在ESG上取得更好的成績）， 但董事會 尚未對這四分之三的業務主管設立相應的目標。 將目標與 行動進行整合的第一步就是設立優先級。 可持續性指標并 非一組同質化的標準， 當然也不能以統一標準進行衡量。 企業高管的計分卡上最常見的指標是社區和社會參與度 （48%） 、性別平等（25%） 和環境目標（23%） 。 找到哪些地 方企業有機會進行改進正推動著許多企業對他們的可持續 性成熟度進行評估。 第二步是通過企業文化

20、和績效體系來 分派責任， 這是取得進步的關鍵步驟。 但考慮到許多ESG指 標和文化變革的實施主要取決于HR（71%的CHRO肩負著 文化變革的責任， 相比之下其他高管的比例在16%到29% 之間）， 我們需要更多人來共同承擔責任才能實現我們想 要的結果。 多樣化和包容性引起了高級管理層的關注， 但行動仍落后 于想法 由諸如BlackRock和Neuberger Berman5 這樣的投資顧問 公司提供的， 或通過彭博指數或EDGE認證這樣的倡議來進 行的可持續性投資 6 的 “胡蘿卜加大棒” 激勵方式正在不斷 推升環境、 社會和企業治理方面的意識， 但要解決這一挑戰 則需要進行更深入的調整。

21、ESG目標因企業而異， 因此想要 比較在可持續性方面所做的努力變得很困難， 而且不同的企業的進展速度也不盡相同。 這必須由企業的 使命和該行業來指導實施的指標。 一種強調普遍性的ESG指標是多樣化和薪酬平等。63%的 CEO/COO對多樣化和包容性 （D&I） 指標負有責任， 使得 D&I成為了相對更成熟的可持續性指標之一。 此外， 我們仍 需要為女性創造更多機會， 她們在要求晉升 （63%， 男性為 73%）和獲得晉升和漲薪 （48%， 男性為62%）的機會落后于 男性。 這些不平等對員工對蓬勃發展的理解產生了不一致 的影響：44%的男性在被拒絕晉升后仍聲稱他們在蓬勃發 展， 對于女性這一比

22、例僅為23%。 考慮到只有不到半數的企 業在實現性別平等方面制定了有書面記錄的多年策略， 這 將成為2020年一個值得重視的重要領域。 7 我們需要更具可持續性的資本 主義那些不采取 【多利益 相關方方式】 的CEO將面臨風險 且極度容易受外在環境影響， 尤其是在經濟動蕩的時代。 Salesforce4 總裁兼CEO Mark Benioff 9 公平很重要。 這是因為蓬勃發展的員工定義為在健康、 財富 和職業方面發展良好為一家他們認為能確保薪酬/晉升決 策公平的企業工作的可能性是其他企業的四倍。 然而僅有32% 的HR主管將薪酬公平作為他們獎勵計劃的重點事項，盡管加拿 大 （45%） 和墨西

23、哥 （44%） 對此非常專注。 此外， 盡管52%的企業 都對薪酬不公平性進行了測評 （相比去年增加了近五倍） ， 僅有 12%的企業對于今后如何糾正不公平性進行了測評。 在未采取 系統化變革的情況下， 真正公平的機會仍將落后于希望提供這 種機會的意圖。 事實上， 女性所面臨的獨特的財務挑戰未被予 以充分的重視。 8 而如果這樣的挑戰無法得到重視 8， 將會對她 們的壽命產生深遠且不合理的影響。 9 從目標到現實 那些致力于將利益相關方主導的商業實踐之愿景化為現實的 企業從全局角度對福利進行思考， 如針對未婚伴侶的福利或男 性的陪產假。 員工福利是企業表現責任感的途徑之一： 如今77% 的企業

24、認為他們的福利計劃能很好地體現其品牌價值觀。 但值 得一提的是， 企業需要重新思考自身對職工的責任， 尤其當數 字平臺轉型正在削弱傳統的健康和福利保護。 目前，只有四分之一 （26%） 的企業為他們風險抵御能力最弱的 員工群體提供福利補助， 而只有22%的企業提供個性化的健康 計劃。 Facebook保證合同工 （Contractor） 的工資達到生活工資 水平 10， 以及亞馬遜努力提高零工群體 （無論他們身處何處） 的 最低工資水平， 都可被視為企業就如何保護所有員工的身心健 康進行重新思考的典范。 11 8 Mercer, 2018, Inside Employees Minds: Ex

25、amining the diversity of fi nancial well-being, 相關 資料登陸 and-wealth.html?_ga=2.132058636.2066894895.1583803761-53319321.1583803761獲取 9Dan Lewer, MSc, et al., “Premature mortality attributable to socioeconomic inequality in England between 2003 and 2018: an observational study, December 9, 2019, 相關資料登

26、陸 10Facebook. “An Update on Compensating and Supporting Facebook s Contractors,” May 13, 2019, 相關資料登陸 contractors/獲取 11Fast Company. “The Fight for $15 (per hour) comes to the gig economy,” February 14, 2019, 相關資料登陸 ght-for-15-per-hour-comes-to-the-gig-economy獲取 10 12John M. “Productivity Stagnant D

27、espite Global Stimulus: WEF,” Reuters, October 8, 2019, 相關資料登陸 competitiveness/productivity-stagnant-despite-global-stimulus-wef-idUSKBN1WN2IN獲取。 13Walmart s Even app helps employees “get paid on demand, budget instantly and save automatically,” 相關資料登陸 表8： 員工知道什么才對他們的未來很重要雇主是否聆聽他們的想法呢？ 的員工希望制定長期的財務計

28、劃 （如退休路 徑、 退休收入） 78% 23% 的企業表示他們現在為員工提供財務教育 但僅有 但僅有 31%的企業為經理與處于各個年齡段的員工 就職業生涯進行交流提供支持 的員工希望獲得針對不同群體的財務健康 教育 65% 的員工希望在中年時期能對健康、 財富和職 業生涯進行一個全面的評估 71%31% 適當的干預： 員工尋求通往財務安全的途徑 確保員工擁有更美好的未來就意味著以全局觀來看待每 一個人， 包括他們的財富和身心健康。 但工資和生產力在 世界的許多國家都停滯不前 12。 事實上，63%的HR主管預 測工資滯漲的現象將在2020年繼續在疫情尚未爆發 前尚已如此。 在大部分市場都出現

29、了這種情況， 而在印度 （78%） 、 澳大利亞 （70%）和日本 （70%）尤甚。 對于個人而言， 一些切實有用的幫助更能解決問題， 比如 支付一部分學生債務或報銷預料之外的醫療開銷。 員工最 大的財務顧慮是能否為退休儲蓄足夠的資金 （尤其對嬰兒 潮、 X世代和Y世代而言） ， 而Y世代和Z世代還面臨著工資僅 夠開銷和存錢買房的壓力。 尤其重要的是， 無論哪個年齡 段的員工都在尋求財務建議： 68%的員工希望獲得財務健 康建議和評估 （見表8） 。 他們還希望工資能以更靈活的方 式發放， 比如像Even應用程序， 沃爾瑪 使用它來根據員工 的需要隨時發放工資， 沃爾瑪13 的員工還能從中獲取

30、財務 預算工具。 尋求財務干預的員工數量驚人， 尤其是年輕的Y世代和Z世 代， 他們中的一些人仍舊無法抹平發生在他們成長過程中的 2008年經濟衰退在他們心靈上留下的 “財務傷痕” 。 這種財 務上的幫助是企業為那些在動蕩的經濟時代感到缺乏安全 感的員工提供可控感的一種手段。 分配新的成功指標要求將人力資源要務與商業議程全面整合。 為何？ 高績 效的公司擁有一體化人才策略的可能性是其它公司的6倍 （49%vs8%） 。 令HR重歸本位， 確保他們能夠代表員工的心聲。 為何？ 員工更傾向于為擁有強烈 的企業目的并關愛社會與環境的企業工作。 1. 由HR制定一體化人才策略 重新設計人力資源方案以加

31、速取得進步 2. 重新釋放HR推動變革的能力 11 重塑機遇 受阻的職業發展 可持續的 “工作前景” 意味著確保員工們能蓬勃發展， 然而許多職工卻感覺到他們的 職業發展放緩， 甚至于停滯。 老齡化和自動化正在改變職業發展的格局， 而許多企業 在這種趨勢之下卻未能及時地對職業進行重新定義。 有鑒于此， 企業高管對人才梯隊 缺乏活力的擔憂 （81%的高管對高層崗位缺乏流動性表示擔憂） ， 以及員工將工作穩 定作為今年的主要動力（見表9） 也就不足為奇了。 隨著我們不斷對組織結構進行扁平 化改造 （46%的公司將此提上議程） ， 若是我們想說服那些有才之士， 讓他們相信自己 可以擁有值得畢生追求的事

32、業 （如果不再僅僅是工作） ， 我們就需要做得更多。 14 晉升機會無疑是留住員工的一大推動力尤其對于那些炙手可熱的數字人才， 他 們更傾向于為一家重視職業路徑管理和定制化學習與發展計劃的公司工作， 不論擔 任的是何種職位或地理位置如何15。長期職業生涯和晉升機會 （以及工作穩定） 的潛 力是人們加入某家公司的首要考慮因素。 今年對彈性工作制 （前幾年很熱門） 和經理 對員工去留的影響力的關注度明顯下降。 隨著員工在應對職業前景方面頗感壓力， 職業發展機遇變得尤為重要。 如果我們想要激勵占到三分之一比例的對現狀感到 滿意， 但由于缺乏職業發展機會仍打算離職的員工， 重塑職業發展道路將變得至關

33、重要。 三分 之一 的員工相信 他們的崗位 在未來幾年 會因人工智 能和自動化 而不復存在 14Mercer. Are You Age-Ready? 2019, 相關資料登陸 15Mercer, 2020, Digital Talent Trends Report Digital Global Edition Vol. 2, 相關資料登陸 Trends-Report獲取 表9 員工出于哪種原因會加入、 留在或離開一家公司， 同比對照 工作穩定性工作穩定性有競爭力的薪酬- 加入留任離開同比同比同比 職業機會有競爭力的薪酬交通便利的辦公位置-29 發展機會發展機會發展機會1-3 有競爭力的薪酬職業

34、機會更有趣的工作12- 富有意義的工作養老金/退休方案職業機會-N/A- 更有趣的工作富有意義的工作財務健康計劃-3N/A 養老金/退休方案更有趣的工作養老金/退休方案N/A5N/A 交通便利的辦公位置交通便利的辦公位置遠程辦公的靈活性11- 品牌認知度/聲譽我的上司我的上司177 我的上司富有樂趣的工作環境富有意義的工作4- 財務健康計劃給與我的健康福利富有樂趣的工作環境N/A94 富有樂趣的工作環境財務健康計劃彈性工作時間1N/A1 企業使命品牌認知度/聲譽工作穩定性-210 給與我的健康福利企業使命非保險類福利和津貼*2-5 彈性工作時間彈性工作時間企業使命511- 1 2 3 4 5

35、6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 12 在當今勞動力緊缺的市場中， 吸引人才變得尤為重要， 而要做到這一點不 僅依賴于雇主品牌， 還關系到組織文化以及員工是否感到他們能夠實現自 我成長并能對業務的發展軌跡施加影響。 盡管達到特定的職業層級后員工 會感覺到職業發展受阻，超過半數的員工信賴他們的雇主， 認為后者會幫 助他們為未來的工作做好準備 （61%） 、 為退休做好規劃 （58%） 并當他們的 工作發生顯著變化時為他們提供新的職位 （57%） 。 職業瓶頸會影響所 有世代 “嬰兒潮” 員工正在延遲退休 72%的人打算退休后繼續工 作， 但只有37%的人感到在 工作中獲得了足夠

36、的支持 X 世代 感到職業進階受阻 55%的人表示由于部分員 工退休后繼續工作， 晉升機 會十分有限 Y 世代 難以獲得提拔或繞開阻礙 僅有47%的人感到在經歷職 業變化的過程中有針對員 工設立的支持性架構 Z 世代 希望可以加速職業發展 43%的人希望可以在擔任某 個職位的最多12個月后獲得 晉升資格且53%的人認為他 們的公司政策反映了這一 時間框架 只要專注于你的人才梯隊， 任何人生階段都可以擁有職業生涯 企業高層對人才梯隊挑戰的感受尤為強烈： 絕大多數企業高管 （78%） 都 對員工辭職的不確定性以及某些關鍵職位的高人員流動率 （65%） 感到 擔憂。 業務主管在對待成功的職業生涯管理

37、方面內部晉升和薪酬增 長往往容易忽視人才梯隊的健康 （見表10） 。 目前，只有不到一半的公 司會測評內部/外部職位空缺填補率。 而人才梯隊建設沒有職業瓶頸 點是用得最少的指標： 僅有2%的HR會使用這個指標來衡量其職業文化。 只有少部分公司會評測常用的職業成功指標， 且少于20%的公司會執行 HR給出的最能預測成功的職業文化的指標（見表10） 。 表10 你是否正在營造蓬勃發展的職業文化？ 應該測評哪些指標 vs 實際測評的指標 HR推薦的指標以及有多少公司目前會對這些指標進行測評 用得最多的指標用得最少的指標 不同層級的性別平衡 人才梯隊建設無職業瓶 頸點 新技能認證的增加 高內部/外部職

38、位空缺填 補率 高潛力人才的低流失率37% 高內部/外部職位空缺填補率44% 個人薪資增長率33% 高內部調動率26% 培訓/課程完成率38% 13 16 “Walmart Announces Plan to Build Healthcare Workforce, Offering Education for $1 a Day,” Fierce Healthcare, September 24, 2019, 相關資料登陸 https:/www.fi nance/a-focus-primary-care-clinics-walmart-offering-its-employees-healthc

39、are-workforce-education獲取。 表11 工作何時會成為一種人生價值？ 有價值的 工作 有吸引力的 職業 有意義的目 的 人生價值 最大化員工-崗位-組織關聯 通過為人才提供繼任計劃并讓人才計劃成為業務規劃的 一部分， 我們可以將創建人才庫的習慣性思維轉變成制定 人才計劃的新觀念。 我們所需要做的是令人才和業務規劃 具有針對性、 著眼于未來且相互融合， 從對潛在人才的綜 合性評估轉向針對特定職業機遇識別潛在人才。 這要求我 們進行高效的職位設計， 對潛在人才和能動性具有深入的 理解， 以及圍繞職業規劃加大努力。 當共同的目的、 具有價 值的職位和具有意義的職業相互交匯時，

40、共同的未來也就 隨之誕生。 當人們擁有有價值的工作（46%的員工表示他們擁有） 、有 吸引力的職業（其中46%的員工擁有） 和有意義的目的時， 他們就會覺得人生充滿價值 （見表11） 。而今僅有8%的人 覺得自己的工作富有動力， 這就說明我們還需要進一步激 勵他們。 我們可以做的是制定一個強有力的員工價值主張 （EVP） ， 聚焦于工作的意義和個人在未來所能發揮的價 值。 這能使得人們更有動力努力賺錢， 同時成為自己職業生 涯的主宰。 真正的對話有助于創造真正的機會 那些感到自己在職業路徑方面獲得充分信息的人們更傾 向于把握再培訓機會 （83% vs 76%） 并留在公司 （54% vs 46

41、%）。 當與有離職風險的員工群體開展對話， 或在談話時 對已經產生的結果有清晰的了解， 這樣的對話將更為有效。 例如， 沃爾瑪在公司推出基礎醫療診所時意識到對醫療保 健人員的需求將上升。 為了滿足這一未來的需求， 它為員工 提供了與健康相關的學位或文憑課程， 為他們從事報酬更 高的職業 （如藥學技師或驗光師） 打開了方便之門。 16 重要的是幫助人們將愿望付諸行動， 并讓他們可以自我掌 控。 透明度可以緩解與工作穩定性和未來崗位變動相關的 顧慮。 而對工作進行再設計為采取這樣的行動鋪平了道路。 高績效公司往往會更頻繁地采取這種方式。 分享人工智能 和自動化計劃、 創建包含未來關鍵技能的清單 （

42、哪怕這份清 單會不斷更新） 和充實的學習計劃都有助于緩解焦慮。 對將 來哪些技能最有用保持透明是關鍵 （表12） 。 人們知道他們 的技能具有時限性。 但如果能了解這種技能究竟是兩年還 是五年會過時反而會有利于獲得幸福感。那些所在企業對 于哪些崗位有可能會發生變化保持透明的員工最有可能感 到他們在蓬勃發展 （72% vs 56%） 。 在當前的環境中， 能夠對潛在職業進行橫向地思考變得尤 為重要比如零售業當中的下崗職工可以經過重新部署 為有人才需求 （如醫療保健人員） 的行業提供支持。 這樣做 可以為人們提供有價值的新技能并為他們打通技術背景、 所在企業以及行業以外的職業發展路徑。 工作設計的

43、重要 性不僅局限于社會需求， 還延伸到員工敬業度領域， 因為有 機會塑造自己職業的員工更有可能實現出色的表現。 14 表12 你在多大程度上相信你所在的企業在你人生的任何 階段都會為你提供職業機會？ 蓬勃發展的員工： 供職于一家他們認為會為他們提供職業機會， 哪怕他們的崗位發生了顯著變化或徹底消失的 公司的可能性是其他公司的八倍 （79% vs 10%） 8x 供職于一家具有支持員工在職業生涯中期尋求 崗位變化的企業文化的公司的可能性是其他公 司的四倍 （74% vs 17%） 4x 供職于一家對于哪些崗位會發生變化保持公開 透明的組織的可能性是其他組織的兩倍 （52% vs 23%） 2x

44、供職于一家他們相信會幫助他們為未來的工 作做好準備的公司的可能性是其他公司的七倍 （83% vs 12%） 7x 供職于一家為他們提供有關職業路徑的最新信 息的組織的可能性是其他組織的四倍 （77% vs 22%） 4x 將決策的長期影響納入考慮 對使用機器人、 租賃人才或啟用回歸人員的決策后果進行 考量變得前所未有的重要。39%的企業打算聘用更多的 “回 歸”人才 （即回到原先雇主處工作的員工） 。 選址、 從運營體 系中吸納數字人才， 以及迅速采用遠程辦公方式為企業提 供了網羅人才以供未來之需的機會。 工作團隊戰略規劃和 對員工技能構成及工作動力的深入了解對于打造一支可持 續的人才梯隊至關

45、重要。 15 為新的職場重新設計退休方案 壽命的延長意味著更靈活、 更有流動性的職業對所有世 代而言 緩解人才系統壓力需要我們針對有經驗的老員工 （50歲以 上） 制定循序漸進的工作團隊策略， 但這樣的策略歷時很 久 （見表13） 。 靈活的工作安排即將退休之前和退休之 后將有助于緩解人才瓶頸 17。 但目前僅有一半 （53%） 的 “嬰兒潮” 員工相信他們的企業會為他們提供靈活工作的 機會， 并且只有37%的員工認為他們的企業為年長員工或 即將退休的員工提供職業支持。 此外， 超過半數 （52%） 的X 世代員工認為年輕一代的人才在他們的公司更有競爭力。 的企業不提供退休后的兼職工作安排 的

46、企業沒有創建自由職業退休人才庫 的企業沒有制定積極的計劃來對即將退休 的員工進行管理 的企業組建了多世代團隊以支持知識分享 和創新 的企業會向年長員工分配重要項目 表13 不要忽視經驗的價值 51% 54% 66% 28% 14% 充分利用經驗的優勢 為什么有些富有經驗的老員工打算繼續工作而另一些卻選 擇了離開？ 留下的主要理由各不相同有些員工為了打 發時間 （23%） 、 另一些則出于財務需要 （22%） ， 還有一些人 則為了繼續發光發熱 （16%） 。 17Mercer, 2018, Capturing The Flexibility Quotient In Your Organizat

47、ion, 相關資料登陸 europe/uk/uk-2018-adaptive-working-white-paper.pdf 獲取 18 Mercer. Are You Age-Ready? 2019, 相關資料登陸 19J.Richard Hackman, Greg R. Oldman. “Motivation Through the Design of Work: Test of a Theory,” August 1976. 獲取相關資料請登陸： 了解一些資深同事在退休后繼續工作背后的動力至關 重要， 尤其是55%的企業高管擔心老員工的流失， 而僅有 40%的企業使用分析工具來考量不同的

48、退休方案對老員 工的行為會產生哪些不同的影響， 另外,只有41%的企業會 確認關鍵人才何時退休。 業務主管們可以做得更好， 尤其是 當68%的企業高管為財務成本感到擔憂， 比如那些繼續留 在職場的員工的醫療保健和退休繳費問題。 雪上加霜的是， 根據大多數企業高管 （55%） 的觀察， 高績效者通常選擇提 前退休。 另外，許多員工 （58%） 都表示， 他們正在為退休計 劃積極繳費以便可以提前退休。 實現長期的靈活性 成功的企業往往會營造一個開誠布公的環境， 以便員工可 以放心地探討未來的計劃、 探索為企業出力的機會， 并尋找 各種途徑被激勵以及激勵他人。 18 只有當靈活性取決于工作 本身而非

49、個人， 相適應的工作模式才能有效地釋放人才梯 隊的活力。 遺憾的是， 目前僅有44%的企業對工作可以在多 大程度上適應靈活性進行評估。 此外， 盡管三分之二的員工 表示公司文化是否支持靈活工作很重要， 35%的HR表示這 項政策并沒有在公司上下大力推廣。 因此， 當人們現在不得 不采取遠程或靈活工作方式時， 他們對崗位再設計或者所 需的基礎設施和文化的思考得甚少。 設計具有高適應性的 工作方式不僅僅關于由誰負責某項工作以及何時和何地完 成工作， 而更多的是關于如何完成工作以及需要完成什么 工作。 諸如降低任務的依賴性、 采用自動化和改變不同崗位 的工作強度是崗位設計可以采用的一些方式， 它們可以令 各類員工繼續為企業做貢獻。 用五維視角來看待工作 19 不僅 能為工作體系帶來更高的靈活性， 還能有助于確保關鍵知 識得到保留和傳播。 16 77% 的企業高管相信 自由職業者和零 工群體將在未 來五年內大幅 取代全職 員工 17 表14 成功實現靈活工作方式的最有效的策略 為管理者提供培訓以實現靈活工作方式46% 提供針對靈活工作的員工的職業進階方案46% 在企業和員工之間培養更多信任42% 測評和獎勵工作成果的能力41%