美世：2020-2021全球人才趨勢（全球版）（33頁）.pdf

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1、2020-2021年全球人才趨勢報告同理心致勝之道智現在 致未來美世的2020-2021年全球人才趨勢報告揭示了新冠疫情以及未決的爭議令我們備受困擾。 對于疫情所造成的人類和經濟影響的顧慮是顯而易見的， 這也加劇了對保護主義的擔憂， 并削弱了社會凝聚力。 諸如國內生產總值這樣由來已久的衡量指標似乎正在逐漸失去效力， 而許多在過去幾十年間欣欣向榮的傳統機構正踏上轉型的征程。 根據2021年全球風險報告 ， 高管們擔心的不僅僅是流行病風險。1其他風險的可能性和影響最顯著的是氣候變化、 下一代技術的集中涌現、 數字鴻溝和網絡安全也都在議程上。 一種新的社會和經濟秩序正在形成， 時代的進步呼吁我們所有

2、人承擔更大的責任。因此， 2021年我們需要用更廣闊的視角來審視企業的成功將目標和良好的結果作為轉型議程的核心。 今年的研究結果突顯了精心規劃員工隊伍轉型的必要性。 數字化轉型讓企業在抵御當前危機的能力上出現了差異只有五分之二的企業表示， 它們在新冠疫情之前就實現了真正的數字化。 然而， 事實證明， 有效管理人員風險同樣至關重要。 在疫情爆發之前，三分之二的員工就已感受到有職業倦怠的風險， 因此， 2021年，領導者們最關心的是如何在面臨廣泛壓力和疲勞的情況下完成轉型目標也就不足為奇了。進入2020年， 幾乎所有企業高管 （98%） 計劃對企業進行重新設計， 以便為未來做好準備。 這些驅動因素

3、正在影響HR在2021年的預期投資， 其中重組 （45%） 、 技能升級/再培訓（34%）和重塑靈活性 （29%）排在最前列 （見表1） 。 2020年的消費者行為最初是出于必要性而改變的，但在線購物、 遠程醫療和應需健身服務現在已成為第二天性。 換言之， 企業和工作中創造價值的方式發生了變化。 在這種新的經濟秩序下， 企業正在重新思考如何設計敏捷性， 以及如何更好地讓人才流動起來。當我們經歷著動蕩不安， 并在業務連續性和制定全球響應機制方面經受著考驗時，我們清楚地看到我們需要兼顧短期和長遠的發展。 我們必須停下匆忙的腳步， 捫心自問： 現今的工作和員工隊伍轉型是可持續的嗎？我們將如何為業務注

4、入活力？我們將如何幫助我們的員工隊伍復蘇？我們將如何確保我們的員工價值主張契合不斷上升的對健康、 技能和財務安全的期望？ 以及當前的企業實踐是否能夠靈活應對當前和未來突發性事件對業務造成的沖擊？隨著這場全球疫情開啟了新的十年， 我們發現有關 “共同未來” 及對我們的健康、 工作和財務健康會產生影響的決定的探討不絕于耳。 新技術迅速出現， 舊技術的采用也在加速。 許多人不得不接受遠程工作， 并對現場和一線工作的安全性加以重新考慮。 新冠病毒不僅對我們的人體造成了損害， 它還暴露了我們現有結構的缺陷， 并大幅加速了向先前被稱為 “未來工作場景” 的轉變。重組 所有行業均將此排在2021年優先事項的

5、第一或第二位技能升級/再培訓 生命科學 科技提升員工體驗 保險 互聯網服務多元化、 平等和包容性 （DEI） 醫療保健 非盈利重塑靈活性 醫療保健 物流表1 . 2021年不同行業的人才投資優先項1 世界經濟論壇。2021年全球風險報告 ， 可登錄 https:/www.weforum.org/reports/the-global-risks-report-2021獲取。新的現狀 新的趨勢1表2企業高管在疫情前最關注的員工團隊問題支持員工的身心健康48%-工作期間的自動化水平44%42%零工經濟42%42%日益多元化的人才庫 39%46%員工對工作期間的消費級數字體驗的期望 47%48%201

6、92020表4 HR在2021年的優先事務加速能夠使員工能夠適應新的工作方式的項目和政策 （24%）1使HR的運營模式更具靈活性 （19%）2加速HR的數字化轉型 （17%）3根據遠程/混合工作體驗重新設計HR流程 （14%）4將企業文化植入員工團隊轉型計劃中 （10%）5同理心是新格局下的關鍵要素當面臨諸多不確定性時， 企業、 個人和社會究竟該怎么做才能共贏？ 通過將左腦的理性思維 （對商業現狀和連鎖反應的理解） 和右腦的感性思維 （直覺和創造力等技能） 相結合來尋找解決方案。 只有這樣做我們才能將我們的見地和智慧轉化成具有包容性的商業繁榮。蓬勃發展的員工選擇為一家在決策過程中兼顧感性和理性

7、的企業工作的可能性是為其他企業工作的兩倍而現今能做到這一點的企業還不到一半3。想要在這方面有所收獲就需要把人性化和經濟方面的指標都納入考慮， 將對長遠未來的責任置于短期盈利之上，并為人們創造可以令他們盡情施展才華的空間。 這就是同理心， 它是在這個變幻莫測的世界里贏取勝利的必要元素。 世界經濟論壇。 2020年 未來的工作 報告， 相關資料可登錄https:/www.weforum.org/reports/the-future-of-jobs-report-2020獲取。3 蓬勃發展的員工： 自述在健康、 財富和職業前景方面發展良好的員工。2020-2021年全球人才趨勢 01/著眼未來打造可

8、持續的未來激勵轉型接納員工團隊科學營造關懷文化62034 46重塑機遇重新設計退休方案將技能再培訓作為第一要務確保分析符合商業道德培養創新型思維員工活力共建111423預測未來的需求26384048著手設計目標做法5402/迅速開發新技能04/為體驗注入活力03/以科學作為決策依據表3： 為了緩解經濟衰退帶來的影響， 你最有可能采取或加速實施以下哪些策略？加強戰略合作關系40%39%34%33%33%31%31%30%30%29%28%更好地利用靈活可變的雇傭模式根據人才的分布/成本重新選址減少員工數量剝離業績不佳的業務部門多元化業務組合搬遷運營設施以規避貿易關稅更多地使用人工智能和自動化推遲

9、學習與發展/再培訓計劃推遲數字轉型縮減獎金池但繼續執行主要投資項目變革推動創新需求催生創新， 不論是工作、 生活還是人性關懷， 我們都將迎來新的方式。 在挑戰面前， 我們需要重新思考集體和個人的責任對他人、 對我們所在的機構、 以及對我們所居住的社會和環境 （見表2） 。 這種關乎生命的使命的再次崛起正是人們所強烈渴求的。企業高管正確預測， 如果2020年經濟條件繼續向不利的方向發展， 他們將大膽通過尋求戰略合作 （40%） 、 使用可變性更強的人才庫 （39%） 以及加強在自動化領域的投資（34%）（見表3） 。 而這些也正是我們在2020年所看到的一些舉措， 根據世界經濟論壇的數據， 43

10、%的企業表示， 由于技術整合， 他們將在2025年之前削減勞動力。2從2017年到2020年， 對人才流動的關注度上升了十倍， 而對移民的關注度則上升了三倍。 相比之下， 如今， 由于可以選擇數字化工作方式， 加上邊境控制的額外復雜性， 人才的流動不再那么自由。 HR面臨的挑戰是： 當一切塵埃落定， 什么樣的工作/生活安排才能吸引最優秀的人才？ 對薪酬和工作地點策略又會產生哪些影響？ (見表4)。2Siri， 我會擁有比我的父母更美好的未來嗎？著眼未來需要我們重新思考我們對員工、 股東和社區的責任， 特別是考慮到未來是如此不確定的情況下。 它意味著兌現我們的環境和社會承諾和審視我們如何能為不同

11、年齡段的員工提供更好的支持， 以便為明天做好充分的準備。 它要求我們從始至終地關懷員工的身心健康從他們踏上工作崗位的第一天到他們退休為止， 并將這種關懷延伸至在其周圍工作的每一個人。 達成這些期望能確保所有人都擁有更美好的未來。著眼未來攜手同心， 確保員工當下和未來都能蓬勃發展45 5打造可持續的未來 企業正在重整旗鼓， 在經營宗旨和盈利目標之間尋求平衡 在年輕一代的期望、 政府法令、 投資人要求和商業領導力的沖擊下， 新的十年在一種全新的格局下拉開了序幕 （見表5） 。 2019年， 美國商業圓桌會議 （American BusinessRoundtable） 重新定義了企業的經營宗旨使之不

12、再囿于 “股東至上” ， 而是將各利益相關方 （包括客戶、 員工、 供應商和社區） 納入進來4。企業高管（50%） 決定在今后的幾年內調整其商業實踐， 使其與多利益相關方的共贏模式（Multi-stakeholder Model） 相一致。盡管一些計劃在2020年被暫停， 但如今， 有四分之一的HR主管計劃專門投入時間進行可持續的重建， 有五分之一的HR主管將加快實施以環境、 社會和治理 （ESG） 目標為重點的商業方法。 接下來的問題是如何執行這一范式， 使其有助于企業取得成功 （見表6） 。這一新的議程正激勵著機構投資者、 消費者和員工共同動用資金影響力、 社交平臺甚至親力親為， 推動商業

13、實踐朝著更合乎道德規范的方向發展。企業高管對道德產品需求的關注度在兩年內上升了40% （從2018年的25%到2020年的35%） 。認為企業需要承擔責任并對其行動和碳足跡負責的觀念正在融入當今的商業結構中。 2021年，歐洲在貫徹落實這一議程方面處于領先地位 （71%） ， 其次是亞太 （67%） 和北美 （61%） 。美國則剛剛開始執行這一議程，三分之一的美國HR主管表示， ESG不是他們未來一年的工作重點。1/3的員工更希望能為對所有利益相關方都采取負責任態度的企業工作表6 實行多利益相關方模式客戶： 基于道德產品和實踐進行選擇外部：內部：業務可持續性ESG績效目的驅動型企業員工： 對組

14、織實踐和道德行為十分關心活動家/媒體： 對于不作為公開曝光，尤其針對氣候變化首席人力資源官： 對ESG的進展和結果負責監管單位和評級機構： 對ESG進展和行動進行報告企業高管： 更積極地設定ESG和可持續目標投資者： 表明對可持續性投資和ESG的投資意向董事會： 可持續性和競爭力如今受到其報告的ESG指標的影響涉及多利益相關方的同理心可持續性業務擁有可持續性目標要擁有同理心并迎合更廣泛的利益相關方群體的需求就需要采用一種以目標為導向、 由企業文化所驅動、 并通過指標來檢驗的方式 （見表7） 。 領先的企業目前專注于三大互相關聯的領域：環境可持續性、 人才可持續性和企業社會責任。 但成為一家負責

15、任的企業不能僅僅局限于指標和衡量， 還需要專注于目的和進展。 5 Bailey R, Yeo J, Jiang L and Ferguson A. “ESG as a Workforce Strategy,” 2020, 相關資料可登錄https:/ Roundtable. “Business Roundtable Redefines the Purpose of a Corporation to Promote An Economy That Serves All Americans, ” August 19, 2019, 相關資料可登陸 https:/www.businessroundta

16、ble.org/business-roundtable-redefines-the-purpose-of-a-corporation-to-promote-an-economy-that-serves-all-americans獲取。表5 使商業實踐與多利益相關方的共贏模式相一致的業務主管認同企業的經營宗旨應當超越 “股東至上” 的傳統理念85% 的業務主管計劃專注于為多利益相關方帶來更好的結果50% 的業務主管已經使其商業實踐與多利益相關方模式相一致35% 環境可持續性人才可持續性 企業社會責任利益相關方參與社會活動社會足跡樂善好施自負盈虧跨行業再部署氣候風險綠色經濟碳足跡產品使用供應鏈工業

17、設施員工團隊健康責任獎勵員工價值主張工作技能升級人才梯隊健康多樣性、 平等和包容性目標文化指標表7. 目標-文化-指標模式那些將環境、 可持續性和治理 （ESG） 指標提上議程的首席執行官一般都來自銷售收入增長更高的企業：將ESG指標加入CEO議程的公司中有75%的銷售收入增長率超過6%，而另外一些未向其CEO指派ESG指標的公司中僅有35%達到同樣的增長率。 此外，負有ESG責任的CEO中有72%表示他們的企業能靈活適應變革。值得一提的是， 盡管ESG相關指標尚未成為企業高管激勵計劃的常規組成部分 （不是對于所有企業都適用） ， 那些將ESG指標與薪酬掛鉤的企業的ESG評分比未采取這種方式的

18、企業要高出27%。5676 World Economic Forum. Toward Common Metrics and Consistent Reporting of Sustainable Value Creation, 2020, 相關資料可登錄http:/www3.wefforum.org/docs/WEF_IBC_Metrics_Discussion_Paper.pdf.獲取。7 Benioff M., “Squawk on the Street” interview, October 16, 2019, 相關資料可登錄https:/ Mercer. “Responsible In

19、vesting,” 相關資料可登錄 https:/ “US Investment Manager Neuberger Berman Promised Cheaper Financing For Companies That Hit ESG Targets,” Financial Times, date, 相關資料可登錄https:/ (subscription required)獲取。1/2的員工 （50%） 希望能為提供責任獎勵的企業工作， 49%的員工更傾向于選擇那些能為員工身心健康和財務健康提供保護的企業， 37%的員工受到強烈的企業價值觀、 使命和目的的驅動， 而36%的員工則更青睞致

20、力于社會公正和環境保護的企業。企業適應這一更廣闊格局的一種方式就是在聯合國的17項可持續發展目標或22個ESG指標上取得進展。6大約四分之一的CEO/COO將ESG指標納入到他們的評分體系中， 而對于CHRO而言， 這一百分比則上升至近一半。2020年， 68%的企業高管聲稱有必要在ESG上取得更好的成績， 但董事會尚未就此設立相應的目標 （這種做法通常只適用于不到三分之一的高管） 。 將目標與行動進行整合的第一步就是設立優先級。 2021年，62%的公司將ESG目標與其使命掛鉤， 但只有31%的公司將與目標相關的ESG指標嵌入到高管的評分體系中?？沙掷m性指標并非一組同質化的標準， 當然也不能

21、以統一標準進行衡量。企業高管的評分體系中最常見的指標是社區和社會參與度 （48%） 、性別平等（25%） 和環境目標（23%） 。 找到哪些地方企業有機會進行改進正推動著許多企業對他們的可持續性成熟度進行評估。第二步是通過企業文化和績效體系來分派責任。 但考慮到許多ESG指標和文化變革的實施主要取決于HR （2020年，71%的CHRO肩負著文化變革的責任， 相比之下其他高管的比例在16%到29%之間） ，我們需要更多人來共同承擔責任才能實現我們想要的結果。多樣化、 平等和包容性引起了高級管理層的關注， 但行動仍落后于想法由諸如貝萊德和Neuberger Berman9這樣的投資顧問公司提供的

22、可持續性投資8的 “胡蘿卜加大棒” 激勵方式正在不斷推升環境、 社會和企業治理方面的意識， 但要解決這一挑戰則需要進行更深入的調整?！昂谌说拿彩敲保˙lack Lives Matter） 等社會正義運動撕毀了掩蓋不同人群之間業已擴大的差距的 “創可貼” 。 新冠疫情更是加劇了這些差距，揭示了從互聯網接入和至關重要的教育到不斷上升的醫療成本等各個方v面的現實鴻溝。 在這種背景下， 多樣化、 平等和包容性 （DEI） 必須成為2021年每家公司關注的重點。63%的CEO/COO對多樣化和包容性 （D&I） 指標負有責任，使得D&I成為了相對更成熟的可持續性指標之一。 此外， 我們仍需要為女性創

23、造更多機會， 她們在要求晉升 （63%， 男性為73%） 和獲得晉升和漲薪 （48%， 男性為62%）的機會落后于男性。 這些不平等對員工對蓬勃發展的理解產生了不一致的影響：44%的男性在被拒絕晉升后仍聲稱他們在蓬勃發展， 對于女性這一比例僅為23%。 2021年， 只有23%的企業表示將投資于DEI分析和洞察。 這令人失望， 因為研究證實了分析能力在推動DEI進展方面的影響， 并且新冠疫情對婦女造成的傷害要大得多。我們需要更具可持續性的資本主義那些不采取 【多利益相關方方式】 的CEO將面臨風險且極度容易受外在環境影響， 尤其是在經濟動蕩的時代。Salesforce7總裁兼CEOMark B

24、enioff89公平很重要。10這是因為蓬勃發展的員工定義為在健康、 財富和職業方面發展良好為一家他們認為能確保薪酬/晉升決策公平的企業工作的可能性是其他企業的四倍。 去年， 對薪酬不公平進行評測的公司的數量比2019年增加了5倍。 盡管如此， 2020年還是暴露了潛在的健康和財富差距的危害性。 因此， 在2021年，60%的HR主管正在尋求改善薪酬公平分析， 以推動透明度和相關行動。 需要進行系統性改革， 以確保女性蓬勃發展并重返職場 （上一次經濟危機后沒有出現這種情況）11。 在疫情之前， 婦女就已經面臨著獨特的財務挑戰。 疫情之后， 她們更會因為以下因素處于不利地位： 與收入成正比的福利

25、、 在受新冠疫情影響最嚴重的行業中所占比例過高， 以及看護方面的負擔加重等。12如果不加以解決， 其后果可能對女性的壽命產生深遠而不合理的影響。13從疫情到長遠效應那些致力于將利益相關方主導的商業實踐之愿景化為現實的企業從全局角度對福利進行思考， 如針對未婚伴侶的福利或全球陪產假。 員工福利是企業表現責任感的途徑之一：如今77%的企業認為他們的福利計劃能很好地體現其品牌價值觀。 但值得一提的是， 企業需要重新思考自身對職工的責任， 尤其當現在獲取傳統的健康和福利保護與封鎖措施和人們的數字化精通程度如此緊密相關。目前，只有四分之一 （26%） 的企業為他們風險抵御能力最弱的員工群體提供福利補助，

26、 而只有22%的企業提供個性化的健康計劃。 員工的健康對于充滿活力的體驗至關重要， 但新冠疫情導致預防性保健顯著減少。 好消息是，近一半 （47%） 的公司打算在2021年增加福利來解決心理健康問題， 三分之一 （36%） 的公司將啟用遠程/數字健康檢查服務，以重新喚起員工對長期健康的重視?？紤]到2020年對財富差距的影響，土耳其 （34%） 、 西班牙 （30%） 和中國臺灣 （26%） 的企業計劃在2021年為員工提供生活工資計劃 （全球為13%） 。全球各大知名品牌也在這方面走在了前列。 例如， Facebook致力于確保承包商工資能夠達到生活工資的水平14而亞馬遜則在努力提高零工工作者

27、的最低工資， 不管他們在哪里進行工作， 而且兩家公司都在新冠疫情期間向員工發放獎金這些都是企業通過新的思維來保護所有員工的健康福利的例子。1510 Mercer. When Women Thrive 2020 Global Report, 相關資料可登錄ttps:/ Mercer. Inside Employees Minds: Examining the Diversity of Financial Well-Being, 2018, https:/ Mercer. Creative Ideas to Support Working Parents During the Caregiver

28、Crisis 相關資料可登錄https:/www.mercer.us/our-thinking/healthcare/creative-ideas-to-support-workingparents-during-the-caregiver-crisis.html獲取。13 Lewer D, MSc, et al. “Premature Mortality Attributable to Socioeconomic Inequality in England Between 2003 and 2018: An Observational Study,” December 9, 2019, 相關

29、資料可登錄https:/ Facebook, 2020, “An Update on Compensating and Supporting Facebook s Contractors,” May 13, 2019, 相關資料可登錄 https:/ Captain S. “The Fight for $15 (per Hour) Comes to the Gig Economy,” Fast Company, February 14, 2019,相關資料可登錄 https:/ John M. “Productivity Stagnant Despite Global Stimulus: WE

30、F,” October 8, 2019, 相關資料可登錄 https:/ 17 Oliver M. “Gig Economy Is En Route to Deliver on Pay,” December 9, 2020, 相關資料可登錄 https:/www.thisismoney.co.uk/money/markets/article-9036439獲取。表8： 員工知道什么對他們的未來很重要雇主是否聆聽他們的想法呢？的員工希望制定長期的財務計劃 （如退休路徑、 退休收入）78%19%的企業比疫情之前提供更多的財務教育且僅有23%的企業表示他們現在為員工提供財務教育但僅有但僅有的企業為經

31、理與處于各個年齡段的員工就職業生涯進行交流提供支持的員工希望獲得針對不同群體的財務健康教育65%的員工希望在中年時期能對健康、 財富和職業生涯進行一個全面的評估71%31%適當的干預： 員工尋求通往財務安全的途徑 確保員工擁有更美好的未來就意味著以全局觀來看待每一個人， 包括他們的財富和身心健康。 但工資和生產力在世界的許多國家都停滯不前16。只有19%的企業沒有受到新冠疫情的經濟影響， 而有15%的企業年收入下降了30%或更多。因此， 工資壓力將持續到2021年及以后。對于個人而言， 一些切實有用的幫助更能解決問題， 比如支付一部分學生債務或報銷預料之外的醫療開銷。 2020年， 員工最大的

32、財務顧慮是能否為退休儲蓄足夠的資金（尤其對5060后、 70后和8090后而言） ， 而8090后以及95后還面臨著工資僅夠開銷和存錢買房的壓力。尤其重要的是， 無論哪個年齡段的員工都在尋求財務建議：68%的員工希望獲得財務健康建議和評估（見表8） 。 他們還希望工資能以更靈活的方式發放， 并為選擇零工的人提供更好的保護。 JustEat按小時支付司機工資， 讓司機能夠擺脫系統的束縛， 提高了靈活性。 此外， 他們還投入使用電動汽車， 這些舉措是都在為所有人開辟一個更可持續的未來。17尋求財務干預的員工數量驚人， 尤其是年輕的8090后以及95后， 他們中的一些人仍舊無法抹平發生在他們成長過程

33、中的2008年經濟衰退在他們心靈上留下的 “財務傷痕” 。 這種財務上的幫助 （無論是物質上的還是以建議和工具方式提供的） 是企業為那些在動蕩的經濟時代感到缺乏安全感的員工提供可控感的一種手段。令HR重歸本位， 確保他們能夠代表員工的心聲。 為何？ 員工更傾向于為擁有強烈的企業目的并關愛社會與環境的企業工作分配新的成功指標要求將人力資源要務與商業議程全面整合。 為何？ 高績效的公司擁有一體化人才策略的可能性是其它公司的6倍 （49%vs8%） 。1.重新釋放HR推動變革的能力重新設計人力資源方案以加速取得進步2.由HR制定一體化人才策略重塑機遇1011表10 你在多大程度上相信你所在的企業在你

34、人生的任何階段都會為你提供職業機會？疫情前蓬勃發展的員工：供職于一家他們認為會為他們提供職業機會， 哪怕他們的崗位發生了顯著變化或徹底消失的公司的可能性是其他公司的八倍（79% vs 10%）8x供職于一家具有支持員工在職業生涯中期尋求崗位變化的企業文化的公司的可能性是其他公司的四倍 （74% vs 17%）4x供職于一家對于哪些崗位會發生變化保持公開透明的組織的可能性是其他組織的兩倍 （52% vs 23%）2x供職于一家他們相信會幫助他們為未來的工作做好準備的公司的可能性是其他公司的七倍 （83% vs 12%）7x供職于一家為他們提供有關職業路徑的最新信息的組織的可能性是其他組織的四倍

35、（77% vs 22%）4x18 Landi H. “Walmart Walmart Announces Plan to Build Healthcare Workforce, Offering Education for $1 a Day,” Fierce Healthcare, September 24, 2019, 相關資料可登錄 https:/ 。19 World Economic Forum. The Future of Jobs Report 2020, 相關資料可登錄https:/www.weforum.org/reports/the-future-of-jobs-report-

36、2020.獲取。真正的對話有助于創造真正的機會那些感到自己在職業路徑方面獲得充分信息的人們更傾向于把握再培訓機會 （83% vs 76%） 并留在公司 （54% vs 46%）。 當與有離職風險的員工群體開展對話， 或在談話時對已經產生的結果有清晰的了解， 這樣的對話將更為有效。 在疫情期間， 許多公司加緊對員工進行再培訓， 以適應新的工作崗位， 還有一些公司則提供再就業支持。 例如， 沃爾瑪在公司推出基礎醫療診所時意識到對醫療保健人員的需求將上升。 為了滿足這一未來的需求， 它為員工提供了與健康相關的學位或文憑課程， 為他們從事報酬更高的職業 （如藥學技師或驗光師） 打開了方便之門。18這突

37、顯了創造性地思考非傳統職業道路和接受網上資格證書的必要性 （圖9） 。對將來哪些技能最有用保持透明是關鍵 （表10） 。 人們知道他們的技能具有時限性。 但如果能了解這種技能究竟是兩年還是五年會過時反而會有利于獲得幸福感。那些所在企業對于哪些崗位有可能會發生變化保持透明的員工最有可能感到他們在蓬勃發展 （72% vs 56%） 。在疫情期間， 零售商把工作人員借給醫院， 而酒店業工作者則被借至金融服務部門。19這些行動不僅有助于滿足短期需求， 同時也讓人們能夠培養有價值的新技能。 現在， 企業正在探索這些互惠關系是否可以繼續用于員工的重新部署， 比如人才聯盟和共享學習活動。 一些公司出于需要，

38、 與直接競爭對手合作， 預示著 “無邊界” 工作的發展。將決策的長期影響納入考慮對使用機器人、 租賃人才或啟用回歸人員的決策后果進行考量變得前所未有的重要。 公司的人才庫需要與計劃相結合， 以確保工作不會轉移到體系中的其他地方。 好消息是， 對回歸員工或返聘人才的開放程度一直呈上升趨勢 （這是2020年39%的公司有意采取的策略） ， 數字和分布式工作的出現進一步打開了新的人才庫。 雇主們已經把網撒得更大了， 并開始著眼于以前的人才庫， 希望把合適的技能帶到合適的崗位上。20去年的事件只是讓人們更加關注2021年的技能議程人們需要知道哪些技能對成功至關重要， 需要改變經理們的心態， 不僅僅滿足

39、于擁有能交付工作的人才， 而是打造富于敏捷性的以技能為基礎的人才實踐。20 Mercer. As Remote Work Takes Root, Do Tech Workers Face Pay Cuts?, 2020， 相關資料可登錄https:/ 應該測評哪些指標 vs 實際測評的指標HR推薦的指標以及有多少公司目前會對這些指標進行測評用得最多的指標 用得最少的指標 不同層級的性別平衡 人才梯隊建設職業瓶頸點 新技能認證的增加 高內部/外部職位空缺填補率高潛力人才的低流失率37%高內部/外部職位空缺填補率44%個人薪資增長率33%高內部調動率26%培訓/課程完成率38%77%的企業高管相信

40、自由職業者和零工群體將在未來四年內大幅取代全職員工職業瓶頸會影響所有世代5060后員工正在延遲退休72%的人打算退休后繼續工作， 但只有37%的人感到在工作中獲得了足夠的支持70后感到職業進階受阻55%的人表示由于部分員工退休后繼續工作， 晉升機會十分有限8090后難以獲得提拔或轉型僅有47%的人感到在經歷職業變化的過程中有針對員工設立的支持性架構95后希望可以加速職業發展43%的人希望可以在擔任某個職位最多12個月后就獲得晉升資格且53%的人認為他們的公司政策反映了這一時間框架1213為新的職場重新設計退休方案 壽命的延長意味著更靈活、 更有流動性的職業對所有世代而言緩解人才系統壓力需要我們

41、針對有經驗的老員工 （50歲以上） 制定循序漸進的工作團隊策略， 但這樣的策略歷時很久 （見表11） 。 靈活的工作安排即將退休之前和退休之后將有助于緩解人才瓶頸21。 但目前僅有一半 （53%） 的5060后員工相信他們的企業會為他們提供靈活工作的機會， 并且只有37%的員工認為他們的企業為年長員工或即將退休的員工提供職業支持。 此外， 超過半數 （52%） 的70后員工認為年輕一代的人才在他們的公司更有競爭力。的企業不提供退休后的兼職工作安排的企業沒有創建自由職業退休人才庫的企業沒有制定積極的計劃來對即將退休的員工進行管理的企業組建了多世代團隊以支持知識分享和創新的企業會向年長員工分配重要

42、項目表11 不要忽視經驗的價值 51% 54% 66% 28% 14% 21 Mercer. Capturing The Flexibility Quotient in Your Organization, 2018, 相關資料可登錄https:/ Mercer. How Companies and Employees Can Make Their Best Coronavirus Comeback, 2020, 相關資料可登錄https:/ （55%） 在2020年的觀察， 高績效者通常選擇提前退休。另外，許多員工 （58%） 都表示， 他們正在為退休計劃積極繳費以便可以提前退休。 然而，

43、隨著新冠疫情打亂了退休計劃， 人們擔心大多數 （65%）企業不會在2021年提供或計劃提供分階段退休。 考慮到個人和雇主都需要創造更靈活的方式來積累財富， 這是一個嚴重的失誤。2020年的情況表明， 一些行業的工作靈活性要比其他行業強。22它還在很大程度上揭示了靈活性其實與地點并無太大的關系。 現在， 公司正在競相建立有助于維持這一時期的的生產率增長的結構和文化， 并刺激與房地產開發、 自動化和重新審視其人才資源戰略相關的節省 （見表12） 。表12 成功實現靈活工作方式的最有效的策略為管理者提供培訓以實現靈活工作方式46% 提供針對靈活工作的員工的職業進階方案46% 在企業和員工之間培養更多

44、信任42% 測評和獎勵工作成果的能力41% 有助于實現靈活工作方式的先進科技39% 由于新冠疫情，只有2%的企業計劃在2021年改進其退休計劃的結構和治理。充分利用經驗的優勢 為什么有些富有經驗的老員工打算繼續工作？ 留下的主要理由各不相同有些員工為了打發時間 （23%） 、 另一些則出于財務需要 （22%） ， 還有一些人則為了繼續發光發熱（16%） 。了解一些資深同事在退休后繼續工作背后的動力至關重要， 尤其是55%的企業高管擔心老員工的流失， 而僅有7%的企業使用機器學習流程來預測具備關鍵技能的老員工將何時退休， 并且只有17%的企業在2021年將此事提上了議程。 業務主管們可以做得更好

45、， 尤其是當68%的企業高管為財務成本感到擔憂，比如那些繼續留在職場的員工的醫療保健和退休繳費問題。探索新的疆域對于歐洲航天局 （ESA） 而言， 擁有一項強烈的使命從未變得如此具有挑戰性。 該機構的一大優勢是人員流動率低， 但由于人口結構的改變和專業人才的日趨減少， 其目前擁有的2500名員工和3100名臨時工中將有可能出現人才斷層。隨著員工隊伍 （雇員和承包商） 中的大多數人即將退出職業生涯， 該機構預測在接下來十年中將會有43%的員工面臨退休。 隨之而來的是人才模式的大幅轉變。將專業人才吸納到ESA的員工隊伍中來的難度在增加。 雇傭富有經驗的工程師已經同 “阿波羅登月” 一樣成為遙遠的過

46、去。 由于如今學習航空工程的人越來越少， 而勞動力市場的工作機會卻在不斷增加， 人才競爭變得愈發激烈。 此外，之前的招聘主要專注于一個蘿卜一個坑地填補專業人才的空缺， 而今機構的后起之秀則需要在硬技能 （技術） 和軟技能（溝通和外交手段） 之間隨時切換， 這也是在一家多國組織中供職的必備技能。因此， 對于ESA的HR職能部門而言， 他們需要在兩個層面做出轉變： 設計一個在當今和未來的求職者看來具有吸引力的新的職業生涯模式， 以及根據組織未來的需求規劃人才 （識別人才缺口） ， 以確保優秀的人才和機構都能擁有美好的未來。 機構為每個員工都指派了HR顧問， 他們每年或每半年一次與員工的上司進行交流

47、， 以了解該員工的技能和能動性?！拔覀兿Ｍ趩T工的個人抱負和組織的目標之間尋找交集， ” ESA的人力資源部門能力和政策中心主管Dagmar Boos說。 作為績效管理改革和加強員工團隊規劃計劃的一部分，該機構致力于將員工的職業抱負與機構內部的新崗位進行匹配重要的是重視職業生涯并就員工所看重的職業發展開展真誠的對話。 此外， 機構還會開設各種講座， 以便即將退休的員工可以將他們的知識傳授給新一代人， 以及幫助他們適應退休后的生活。從退休者到后起之秀： 全新職業生涯模式ESA采取了建設、 租賃和購買的策略來填補當前的技能缺口并為將來做好準備。 其中的關鍵是讓職業生涯模式圍繞一系列職業生涯體驗來打

48、造。 這一模式認可如今的人才更渴望擁有值得畢生追求的職業， 而非維持生計的工作。 這一新的人才策略聚焦于吸引具有部分行業背景的年輕專業人士， 并為他們提供培訓， 以幫助他們掌握額外的技能。 這和之前的只雇傭有專業技能的人員的做法相去甚遠， 但鑒于當前緊缺的人才市場， 也是必要之舉。新的航空競賽： 面向未來的員工團隊HR需要從機構的業務重點出發， 對即將出現的人才問題保持敏銳的覺察。 目前開展的能力研究旨在對機構為了實現其商業價值觀所需的任務、 活動和能力組合進行分類。這些研究成果之后被轉化為員工團隊戰略規劃以確定未來會出現哪些崗位和職責： 其中哪些技能缺口填補起來相對困難？ ESA中的哪些人可

49、以， 或經過培養后可以填補這些崗位？ 哪些能力對于實現使命至關重要從而需要配備內部人員， 而哪些能力可以以外部租賃人員的形式獲??？ 哪些能力可以通過矩陣結構或由承包商完成？ 為ESA的利益相關方提供價值主張尤為關鍵， Boos女士解釋道：“我們正在發生轉變從只關心員工人數向著確定哪些才是我們真正需要的崗位和職責， 以及如何激勵不同的人承擔不同的職責。 ”為了激勵這種轉型， 機構還實施了績效工資。 推動變革的一大因素來自員工自身： 員工調研顯示人們認為表現出色會獲得更高的獎勵不僅改變了和工齡掛鉤的基本工資制度， 還能吸引新的人才。這一挑戰還包括近些年實施的繁復的人才流程績效、學習與發展、 員工團

50、隊規劃和繼任計劃等等。 每項都有自己的最佳做法， 但并非每項都對職業生涯有幫助。 接下來的幾年， 機構的目標是建立一整套穩定的人才體系?！白屛覀兯龅囊磺行纬筛挥心哿Φ募軜?， ” Boos女士通過觀察總結道?！白鳛镠R， 我們是變革的推動者我們需要令所有體系彼此關聯， 以便能夠看清前方的路。 ”1415前景展望選擇你的職業發展路徑諸如3D打印和機器人技術劇烈地顛覆著汽車行業。 對于許多汽車制造商而言， 比如寶馬集團， 這種顛覆亦是轉型的推動力。 他們所面臨的挑戰是吸引、 激勵并留住那些擁有傳統機械工程師所不具備的能力的員工， 并專注于熟練使用數字技術的員工和候選人。當一些非傳統型的競爭對手企