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1、 邁向凈零未來 采購部門在推動供應商減排中的作用 目目 錄錄 I.實現全價值鏈減排：應對范圍三排放的五步法戰略 1 II.為什么范圍三排放對企業很重要？2 III.企業應如何減少范圍三類別1的排放？5 IV.企業從何入手？11 1 邁向凈零未來邁向凈零未來|采購部門在推動供應商減排中的作用 I.實現全價值鏈減排：應對范圍三排放的五步法戰略 當前，董事會紛紛意識到需要管理范圍一和范圍二的排放，卻往往容易忽視范圍三的排放。范圍三排放，即由企業價值鏈產生的間接排放，其影響正與日俱增。供應鏈排放問題越來越成為人們關注的焦點，首席采購官（CPO）戰略重點的改變可以體現這一點。德勤2023首席采購官調研表

2、明，ESG在首席采購官戰略重點中的排名已自2021年的第六位躍升至第二位，僅次于提升運營效率。1 企業意識到為了實現凈零戰略，著手應對范圍三排放迫在眉睫，同時也開始思考一些關鍵問題：為什么范圍三排放對我們很重要？該如何減少它？從何入手？答案不一而足，因為企業所處的環境、社會與治理（ESG）目標和計劃的成熟階段各不相同。一些企業已經在積極實施全套的框架和措施，主動應對范圍三排放，而另外一些企業卻只在被動地等待政府和監管機構的指示。許多企業已遵循巴黎協定等全球性協定設定凈零排放承諾；然而，減少范圍一和范圍二排放僅是實現企業凈零排放目標的一部分。2 邁向凈零未來邁向凈零未來|采購部門在推動供應商減排

3、中的作用 II.為什么范圍三排放對企業很重要？范圍三排放往往是企業整體碳排放中占比最大的。一些企業已經制定凈零藍圖并確立了科學碳目標（SBT），但仍有待建立有序、系統、高效的方法應對范圍三排放，尤其是針對類別1“購買的商品和服務”。對許多行業而言，類別1占范圍三排放的比例是最大的，計算邏輯也最復雜，因為它涉及到與眾多供應商的交互。首席采購官和首席供應鏈官在應對這一最大碳排放源上發揮著獨一無二的作用。盡管各類企業和監管機構均已針對各類別的排放制定了相應的減排戰略，類別1“外購商品和服務”的排放仍值得關注。在范圍三排放的15個類別中，類別1通常占比最大。碳信息披露項目（CDP）（圖1）數據顯示，類

4、別1占范圍三排放的比重為35%到40%（視具體行業而定）。2僅減少類別1排放就能帶來可觀的可持續發展成效，但實現它需要周詳的計劃，并綜合考量各個因素。減少減少范圍三范圍三排放所需排放所需的的考量考量：減少類別1排放非常復雜，需要做好以下三個方面的工作：a.獲取準確數據：企業不僅需要采集自身的數據，還需要獲取供應商的數據。b.與供應商協作：與第三方供應商的互動涉及多個職能部門，如采購、供應鏈和業務領導者。在這些部門間平衡分工、明確職責和進行激勵是確?；雍蛥f作有效的關鍵。采購在引導供應商關系以實現減排中發揮著至關重要的作用。c.實現供應鏈透明：全價值鏈的碳足跡監測要求企業既要關注一級供應商，也不

5、能遺漏二級供應商。3 邁向凈零未來邁向凈零未來|采購部門在推動供應商減排中的作用 圖圖1：按按主要業務部門劃分的主要業務部門劃分的范圍三范圍三排放類別排放類別 主要影響因素：主要影響因素：采購 供應鏈 其它 購買的商品和服務購買的商品和服務 未納入上游類別2至類別8的，購買商品和服務所涉及的開采、生產和運輸 上 游 活 動 與燃料和能源相關的活動與燃料和能源相關的活動 運營運營中產生的廢棄物中產生的廢棄物 上游上游運輸和配送運輸和配送 4 邁向凈零未來邁向凈零未來|采購部門在推動供應商減排中的作用 圖圖1：按主要業務部門劃分的按主要業務部門劃分的范圍三范圍三排放類別（續）排放類別（續）下游運輸

6、和配送下游運輸和配送 所售產品在企業運營部門與終端消費者間的運輸和配送（非由企業承擔），包括零售和上游儲存 采購 供應鏈 其它 為實現范圍三類別1的減排目標，可考慮采用能夠影響整個供應商群體的方法。為此，需要一個強有力的采購部門，協同企業其他部門，共同促進供應商參與和實施準確可信的碳排放計量。特許特許經營經營及加盟及加盟 下 游 活 動 所售所售產品產品的的使用使用 所售所售產品產品的報廢處理的報廢處理 下游下游租賃資產租賃資產 所售所售產品產品的的加工加工 投資投資 所售產品在生命周期結束時的廢棄物處置和處理，包括下游食品和非食品產品 未包含于范圍一和范圍二的出租給其它實體的自有資產運營（作

7、為出租人）下游出租人申報 5 邁向凈零未來邁向凈零未來|采購部門在推動供應商減排中的作用 III.企業應如何減少范圍三類別1的排放？我們仔細審視了許多企業針對范圍三類別1排放的管理和減排方法，訪談了多位首席采購官，同時參考了知名學術機構的研究成果，在此基礎上設計出五步法路線圖，旨在提升范圍三類別1的減排效率和行動價值：1.評估評估現狀現狀 2.設定設定目標、目標、制定制定戰略戰略和和部署部署投資投資 3.評估計劃并制定路線圖評估計劃并制定路線圖 4.實施實施戰略戰略行動行動 5.監監督督管理管理 6 邁向凈零未來邁向凈零未來|采購部門在推動供應商減排中的作用 圖圖2：德勤減少德勤減少范圍三范圍

8、三類別類別1（外購外購商品商品和服務）排放的五步和服務）排放的五步法法路線路線圖圖 計計 量量 互互 動動 追追 蹤蹤 評估評估現狀現狀 設定設定目標、目標、制定制定戰略戰略和和部署部署投資投資 評估評估計劃并制定路線圖計劃并制定路線圖 實施實施戰略戰略行動行動 監監督督管理管理 啟動會召開和供應商溝通 供應商類別劃分 設定設定績效指標績效指標 實施路線圖規劃 持續持續行動行動 優先供應商列表（基于采購支出和排放情況）內部（職能部門）和外部（供應商）績效指標 賦能工具包開發 為供應商提供資源、培訓和支持 政策和合同約束 確立確立溫室氣體排放溫室氣體排放基線基線 確立確立目標目標 根據根據優先級

9、排序標準優先級排序標準進行進行策略策略評分評分 籌備工作籌備工作 追蹤追蹤成效成效 內部準備情況、成熟度評估與數據基礎 減排目標 項目的評分標準 內部能力規劃 數據收集 范圍三排放類別和供應商群體分析 制定制定戰略戰略和計劃和計劃 項目評分與優先級排序 宣傳與溝通準備 內部和外部計分評估 統一溫室氣體分析方法 應對范圍三各類排放的減排戰略 ESG成本效益分析、風險評估等 開始開始行動行動 減少分歧并縮小差距 供應鏈供應鏈和供應商評估和供應商評估 供應商賦能計劃 減排減排計劃計劃 7 邁向邁向凈零未來凈零未來|采購部門在推動供應商減排中的作用 減少減少范圍三范圍三類別類別1排放的五步排放的五步法

10、法路線路線概述概述 許多企業已根據科學碳目標倡議（SBTi）的要求將范圍三排放納入凈零排放目標，但在制定和實施路線圖上面臨挑戰。我們的方法在于整合所需關鍵要素并建立戰略框架。首先，評估范圍三類別1排放基線，并對排放類型和供應商類型進行優先排序分析。以此為基礎設定公司層面目標，再按排放類別和供應商級別細分目標。邁出確立目標的第一步固然可喜，達成目標卻非一蹴而就。它是一個持續地管理過程，戰略、計劃和執行力都必不可少，需要厘清可用資源，明確內部能力，確保企業間協調。好的戰略需要考量如何以及在何種層面同供應商互動，并根據企業具體可用資源，結合供應商現實情況，從而確定最佳碳減排項目。制定戰略時亦需審視企

11、業能力。企業內部是否具備適當知識用以制定戰略并打通支撐計劃實施和管理的各個環節？最后也同樣重要的是，企業將須根據設定的承諾監督管理供應商績效同時根據戰略目標監督管理內部績效。本節我們將聚焦五步法路線的第一步：戰略制定。絕大多數企業往往無法邁出正確的第一步。1.評估評估現狀現狀 當前，許多企業都專注于統計排放量（卻疏于后續追蹤必要的減排行動的執行情況）。無論制定何種戰略，準確計算排放量都是重中之重。企業應為此積極整合資源，開展調研和數據收集，并積極制定計量標準。要了解企業排放的基線情況首先需要明確可獲取的數據類型，以此為基礎確定采用溫室氣體（GHG）核算體系下的何種分析方法進行排放量計算。溫室氣

12、體核算體系提供了四種計算及分析的方法。其中，支出導向法準確性最低，供應商導向法準確性最高。另外，采用混合法通常需要在實施的難易性和準確性上進行取舍。3 1.支出導向法：計算商品和服務的價值 2.數值平均法：計算商品和服務的質量或其它標量 3.混合法：綜合采用多種方法 4.供應商導向法：基于商品和服務層面的產品排放數據進行計算 優化為更準確的核算方法能夠為企業帶來增量價值，此外還有各類在線資源可幫助企業改善排放量核算。供應商劃分供應商劃分 準確計算、了解供應商群體和識別價值鏈的排放驅動因素，有助于企業依據有關標準對供應商進行劃分。這又進一步推動企業提升了細化供應商子類或群組的能力，使企業既能了解

13、供應鏈排放全貌，又能瞄準特定供應商類型，為更高層面的戰略決策提供基礎?？偠灾?，要制定應對范圍三類別1排放的有效戰略，供應商劃分是第一步。7 8 與戰略供應商合作與戰略供應商合作，以共同實以共同實現現范圍三范圍三減排減排目標目標 策略：通過投資和成本分擔策略：通過投資和成本分擔，獎勵獎勵供應商，供應商，實現實現價值鏈協價值鏈協同同減排減排 為供應商設定為供應商設定減排減排目標，并通目標，并通過政策和合同條款過政策和合同條款的約束促進的約束促進供應商完成目標供應商完成目標 策略：削減策略：削減/轉移轉移合作合作，對對違規違規行為行為進行進行懲處懲處，監督監督合同條款合同條款的落實的落實 獎勵獎勵

14、在在可持續可持續領域表現良好的領域表現良好的供供應商，應商，加加強價值鏈問責制強價值鏈問責制并提高并提高透明度透明度 策略：策略：增加與增加與負責任供應商負責任供應商的的業務往來業務往來，尋找新，尋找新的可持續的可持續/負負責任責任供應商供應商 邁向凈零未來邁向凈零未來|采購部門在推動供應商減排中的作用 2.設定設定目標目標、制定、制定戰略戰略和部署和部署投資投資 許多企業已公開宣布符合SBTi標準的減排目標?，F在，它們需要將總體目標細化到排放和供應商層面。設定目標之后，就需要制定實現目標的戰略。企業必須明白，實現可持續發展目標并非一蹴而就，這個過程將會持續5到20年。為確保戰略取得成效，企業

15、必須循序漸進地構建各項能力，始終堅持既定標準確定計劃的優先級，并始終如一的踐行承諾。類別類別1減排之減排之供應商供應商戰略戰略：企業企業如何激勵供應商采取行動？如何激勵供應商采取行動？采購部門在助力企業減少范圍三類別1排放（包括供應商排放）以及與供應商群體賦能和互動方面具有重要作用。首先，考慮自身情況，例如市場定位、對供應商的影響力和內部能力，以確定實現減排目標的最佳方法。有些企業選擇與供應商合作實現減排，有些則將這項責任轉嫁給供應商。其次，考慮是激勵供應商去實現目標還是對未達成目標的供應商進行相應懲處。圖圖3：德勤供應商合作矩陣德勤供應商合作矩陣 合合 作作 授授 權權 強 制強 制 激 勵

16、激 勵 強制要求強制要求供應商供應商配合配合減排目標減排目標的執行，的執行，并統一行動并統一行動 策略：削減策略：削減/轉移轉移合作合作，強制，強制要求要求履行減排履行減排計劃計劃和進行和進行信息信息披露披露，成立成立行業工作組行業工作組 9 邁向凈零未來邁向凈零未來|采購部門在推動供應商減排中的作用 很多時候一體適用的方法并不存在。運用綜合手段往往收效更好。為此，企業可根據供應商對業務的影響，將其分配至對應的合作矩陣，然后針對供應商合作矩陣各象限制定具體對策。企業可利用供應商合作矩陣（圖3）確定最有效的應對對策，并運用預設的減排手段來推動計劃的實施，確保順利執行。根據德勤2023首席高管可持

17、續發展報告，44%的首席高管要求供應商和業務合作伙伴滿足可持續發展標準，這一舉措更偏向屬于強制型手段。4然而，僅憑強制手段并不足以推動進步，反而可能導致企業與供應商間的關系變得緊張。確定與供應商的確定與供應商的聯動模式聯動模式 合作與激勵合作與激勵 企業可能只有極少數“合作與激勵”類的供應商。此類供應商通常在企業層面不可或缺，并受高管層關注。與此類供應商的關系對于企業的發展、風險和財務狀況具有戰略意義?！昂献髋c激勵”方式更加適合與企業風險與回報共擔型的供應商。這種合作關系可以產生價值和創新，在雙方共同邁向可持續發展目標時發揮顯著的推動作用。該模式下的相關手段包括提供資金、開展聯合業務規劃以及將

18、需求/成本轉移給此類供應商。授權授權與與激勵激勵“授權與激勵”類供應商對于企業運營和特定部門至關重要，但對整個企業可能并不十分重要。替換此類供應商或將帶來巨大的運營和財務風險。對于此類供應商，企業通常更加重視此類供應質量和可靠性，而非價格。此類供應商存在較高的固有風險，因此適合采取“授權與激勵”方式。雙方均可從供應商一方的附加價值創造中受益，例如旨在實現甚至超越可持續發展目標的創新戰略。該模式下的相關手段包括在供應商達成特定減排目標或落實ESG評級要求的情況下增加支出分配或提供更多資金便利。合作與強制合作與強制“合作與強制”類的供應商提供標準產品和服務。此類供應商傾向接受買方條款和條件，并且易

19、于在激勵下遵守可持續發展要求。企業可以考慮借助團購組織識別此類供應商。該模式下的相關手段包括完善合同條款、向供應商提供ESG指導手冊以及對未實現特定目標的供應商實施懲處。授權與強制授權與強制“授權與強制”類的供應商屬于非關鍵性交易型供應商。它們會就價格進行談判，在企業所有供應商中約占80%。對于此類供應商，企業只需提供最低限度的支持，并通過合同條款來規范可持續發展要求的執行。此類供應商通?？商鎿Q，且不會對業務連續性產生重大影響，使企業在推動可持續發展上享有更多把控及靈活性。通常，如果企業對其供應商具有較大影響力或已制定穩健的風險緩解戰略，或是供應商級別較低且對業務不具有重要影響或戰略意義，則適

20、用該模式。該模式下的相關手段包括實施以ESG為重點的供應商行為準則、對未實現減排目標的供應商通過削減采購進行懲處、從其他同類供應商進行采購，以及加強ESG相關合同條款的執行。10 邁向凈零未來邁向凈零未來|采購部門在推動供應商減排中的作用 企業需要制定有效的路線圖以應對復雜的減排形勢。瞬息萬變的法規、利益相關者期望和供應鏈中斷風險使得減排規劃變得更加重要。由于需要考慮的因素眾多，制定與供應商合作減排的戰略可能存在許多困難。為確保能始終優先采用短期成效最大化的策略，確定重要參數和采取切實可行的方法至關重要。此外，對于采用全新供應商互動對策和減排戰略的企業而言，變革管理也很關鍵。完善的變革管理計劃

21、有助于推動內部人員和外部利益相關者（供應商）順利轉變思維方式。4.實施實施戰略戰略行動行動 戰略和計劃的執行工作可以分為兩類：一次性行動和持續性行動。一次性行動包括與供應商之間的重要溝通、協調和互動，更新合同條款或開展可持續采購演練。持續性行動取決于企業采用的戰略，例如為供應商提供實用的資源或培訓，以協作的方式為供應商籌集資金以及對未實現約定目標的供應商實施懲處。5.監督管理監督管理 “可衡量才可管理”是全球企業普遍認同的觀點。遺憾的是，許多企業在完成排放核算后就停滯不前，在被監管機構提醒后，才繼續推進減排進程。企業不僅需要做好溫室氣體排放的計算和統計，更要積極去實現減排目標。美國證券交易委員

22、會計劃出臺相關法規6，國際可持續發展準則理事會將范圍三排放納入披露范圍7，科學碳目標倡議要求將減少范圍三排放納入凈零排放目標8，這些要求的變化都清楚地表明，企業需要對范圍三減排工作進行更好的監督管理，以確保能取得積極的減排進展。為確保供應商履行新增的減排義務，采購部門應將供應商ESG指標監測納入績效管理框架，并根據需要重新評估與供應商的合作和賦能策略。案例案例聚焦：聚焦：Salesforce 企業往往在決定對供應商提出哪些要求以及要求其承擔的責任上犯難。有鑒于此，Salesforce以堅定的立場主導供應商減排，以實際行動表明通過采購減少范圍三排放的決心。Salesforce與供應商簽訂的合同協

23、議所載的“可持續發展附加條款（Sustainability Exhibit）”充分體現了這點。該條款明確直接地闡述了如下內容：供應商自主設定科學碳目標(Science Based Targets)，提供碳中和產品與服務，披露溫室氣體排放量，并對違規行為承擔后果。Salesforce不僅要求供應商承擔責任，還將其與將高管薪酬和可持續發展目標掛鉤，通過明確承諾對可持續供應商增加支出，來表明自身的責任擔當。5 3.評估評估計劃并制定路線圖計劃并制定路線圖 11 邁向凈零未來邁向凈零未來|采購部門在推動供應商減排中的作用 IV.企業從何入手？若您剛開始考慮如何著手解決企業范圍三（尤其是類別1）的排放問

24、題，可從以下四點入手：企業是否擁有核算范圍三溫室氣體排放的數據？（如否，請考慮進行排放核算和相關溫室氣體排放數據的收集工作）企業內部是否已就范圍三排放形成減排戰略共識？（如否，請考慮創建戰略專題并與主要業務領導人進行溝通協調）企業是否具備推動減少范圍三排放（尤其是類別1）的適當能力？（如否，請考慮進行能力評估以確定差距和改進方向）企業采購部門是否準備好攜手供應商推動減少范圍三類別1的排放？（如否，請考慮合適的啟動方案并持續提升內部能力）萬事開頭難，我們必須認識到，這項工作并不要求企業一次性投入大量人力物力以至會大大影響業務，而是需要我們循序漸進，穩步前行。氣候變化正在直接或間接地影響企業，因此

25、企業需要及早行動，防止情況惡化。此外，開始行動的時間越晚，外部因素帶給企業的壓力越大，轉型也就越難。及早行動不僅可以解決排放問題，從長遠來看，更將扭轉成本曲線，并建立更具韌性的供應來源。根據德勤2023首席高管可持續發展報告，半數以上的首席高管表示，員工對待氣候問題的積極態度促使所在企業在過去一年采取了更多可持續發展行動其中24%的首席高管表示，所在企業采取的可持續發展行動顯著增加。此外，監管機構在促進減排方面同樣頗具影響力，65%的首席高管表示，不斷變化的監管環境促使所在企業在過去一年加大氣候行動。4 我們建議企業立即制定解決范圍三類別1排放的戰略和路線圖，綜合考量企業具體情況、限制因素和自

26、身目標。將供應鏈和采購部門置于行動的第一方陣是成功邁向凈零未來的關鍵。1 2 3 4 作者 Spencer Young 主管 供應鏈與網絡運營 Deloitte Consulting LLP Mayank Agarwal 高級經理 戰略與數據分析 Deloitte Consulting LLP Ian Sullivan 常務總監 供應鏈與網絡運營 Deloitte Consulting LLP 12 聯系我們 李曉晨李曉晨 德勤中國可持續發展與氣候變化主管合伙人 電話：+86 21 61411099 郵箱： 謝安謝安 德勤中國可持續發展與氣候變化研究院院長 電話：+86 10 85207313

27、 郵箱： 顧玲顧玲 德勤中國可持續發展與氣候變化合伙人 電話：+86 10 85125340 郵箱： 李鵬李鵬 德勤中國可持續發展與氣候變化總監 電話：+86 10 85248787 郵箱： 伍芬琳伍芬琳 德勤中國可持續發展與氣候變化總監 電話：+86 10 85124621 郵箱： 尾注 1.“Deloittes 2023 Global Chief Procurement Officer Survey,”Deloitte,2023.2.“CDP Technical Note:Relevance of Scope 3 Categories by Sector,”CDP,January 25,2

28、023.3.“Technical Guidance for Calculating Scope 3 Emissions,”Greenhouse Gas Protocol,April 2013.4.“Deloitte 2023 CxO Sustainability Report,”Deloitte,2023.5.“The Salesforce Sustainability Exhibit puts climate action into contracts,”Salesforce,February 2023.6.“SEC Proposes Rules to Enhance and Standar

29、dize Climate-Related Disclosures for Investors,”U.S.Securities and Exchange Commissions,March 21,2022.7.“ISSB unanimously confirms Scope 3 GHG emissions disclosure requirements with strong application support,among key decisions,”IFRS Foundation,October 21,2022.8.“Scope 3:Stepping up science-based a

30、ction,”Science Based Targets,February 20,2023.14 關于德勤關于德勤 德勤中國是一家立足本土、連接全球的綜合性專業服務機構，由德勤中國的合伙人共同擁有，始終服務于中國改革開放和經濟建設的前沿。我們的辦公室遍布中國31個城市，現有超過2萬名專業人才，向客戶提供審計及鑒證、管理咨詢、財務咨詢、風險咨詢、稅務與商務咨詢等全球領先的一站式專業服務。我們誠信為本，堅守質量，勇于創新，以卓越的專業能力、豐富的行業洞察和智慧的技術解決方案，助力各行各業的客戶與合作伙伴把握機遇，應對挑戰，實現世界一流的高質量發展目標。德勤品牌始于1845年，其中文名稱“德勤”于1

31、978年起用，寓意“敬德修業，業精于勤”。德勤全球專業網絡的成員機構遍布150多個國家或地區，以“因我不同，成就不凡”為宗旨，為資本市場增強公眾信任，為客戶轉型升級賦能，為人才激活迎接未來的能力，為更繁榮的經濟、更公平的社會和可持續的世界開拓前行。Deloitte（“德勤”）泛指一家或多家德勤有限公司，以及其全球成員所網絡和它們的關聯機構（統稱為“德勤組織”）。德勤有限公司（又稱“德勤全球”）及其每一家成員所和它們的關聯機構均為具有獨立法律地位的法律實體，相互之間不因第三方而承擔任何責任或約束對方。德勤有限公司及其每一家成員所和它們的關聯機構僅對自身行為承擔責任，而對相互的行為不承擔任何法律責任。德勤有限公司并不向客戶提供服務。請參閱