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1、企業司庫體系建設白皮書(2023年版)企業司庫體系建設白皮書的所有圖片、表格及文字內容的版權歸中國工商銀行所有，受到中國法律知識產權相關條例的版權保護。沒有經過中國工商銀行書面許可，任何組織和個人，不得使用本白皮書中的信息用于其他商業目的。如需轉載請注明出處。本白皮書取得數據的途徑來源于公開的資料，如果有涉及版權糾紛問題，請及時聯絡中國工商銀行。版權聲明本材料是為提供一般信息的用途編制，并非旨在成為可依賴的財資或其他專業意見，請向您的客戶經理獲取具體意見。使用聲明新時代，新機遇，司庫建設恰逢其時面對百年未有之大變局和經濟格局的深度重塑，中國企業站在全球供應鏈風險防范與“一帶一路”戰略拓展的雙重

2、交匯點。與此同時，多樣的新興信息技術持續涌現，為商業場景注入數字化和智能化的新元素。新時代的競爭和科技變革，不可避免地投射到企業資金管理領域，催生了對管理模式革新和工具升級的迫切需求，企業資金管理也遭遇了前所未有的復雜性和挑戰性。有鑒于此，國務院國資委出臺一系列的指導文件，為中央企業乃至全體中國企業描繪了明確的發展路線圖，明確提出加速建設司庫管理體系，充分釋放數字化司庫的技術潛能，全面提升智慧決策與風險防范能力，進一步實現資金管理的價值增值。面對新時代的多重挑戰，抓住數字化應用的各種新機遇，增強企業集團的資金管控能力成為刻不容緩的任務，更是一次歷史性的、不容錯過的戰略性良機。中國工商銀行秉承“

3、客戶至上、服務實體”的宗旨，從時代背景和內生動力出發，洞察企業在司庫管理中面臨的共性問題，探討企業智慧司庫的總體建設趨勢。同時，依托多年服務各行業企業集團的實踐經驗，辨析當前形勢下細分賽道的各類公司在司庫管理過程中面臨的實際痛點與挑戰，總結優秀企業案例，為企業公司在司庫管理體系建設與數字化能力轉型等方面提供思路與啟發。中國工商銀行股份有限公司 副行長PREFACE序張文武目錄第1篇章：企業智慧司庫建設趨勢洞見03第2篇章：專題研究-投資平臺類企業司庫建設觀察33第3篇章：專題研究-大型制造類企業司庫建設觀察471.背景：新時代賦予司庫管理新內涵2.動力：司庫建設的驅動與挑戰3.破局：司庫體系建

4、設的關鍵范疇4.新生：司庫體系建設的一般步驟5.重塑：司庫體系建設的效益6.啟示：司庫體系建設的常見問題7.實踐：中國企業實現司庫管理飛躍的經驗借鑒040810182023261.背景:新時代背景下大型制造類企業業務發展對資金管理的新要求2.大型制造類企業司庫管理的挑戰與痛點3.大型制造類企業司庫體系建設的轉型實踐附:中國工商銀行智慧司庫體系建設能力介紹484952631.背景：新時代背景下投資平臺類企業業務發展對資金管理的新要求2.投資平臺類企業司庫管理的挑戰與痛點3.投資平臺類企業司庫體系建設的轉型實踐34363901企業智慧司庫建設趨勢洞見041.背景：新時代賦予司庫管理新內涵1.1現代

5、司庫建設的淵源隨著時代推演與進步，企業司庫所承載的職能范疇愈加綜合化，正成為企業發展中不可或缺的核心要素。在上世紀七十年代以前，企業司庫的職能主要呈現分散式、輔助性的特點，并集中于企業自身運營活動的資金管理，其核心職責為現金結算。七十年代開始，布雷頓森林體系逐步瓦解，金融市場的監管政策開始放寬，大量新型短期貨幣工具涌入市場并受到廣泛歡迎，直接推動著企業集團的司庫管理職能進行顯著的拓展和轉變，一方面，企業集團將司庫的重心放置于資金融通及風險管控兩個功能模塊，主要職責覆蓋資金獲取、資金歸集及使用、匯利率風險管理等，另一方面，助力司庫職能穩健而快速地向現金流管理領域不斷發展。2007年-2009年，

6、世界范圍的信貸危機爆發，這場危機使得企業更為重視資本的安全性和穩定性，司庫管理的關注重點從盈利性逐漸轉向了資金流動性和金融風險管理，同時，司庫管理也越來越注重于資金管理及提高資金利用效率。至此，企業司庫已正式從狹義的資金管理職能部門轉變為一種廣義的公司治理的概念及模式。其本質在于在資本配置和運用中發揮專業能力，以實現企業戰略目標和價值最大化。為此，司庫需以保證資金流動性為主要任務，并從財務及運營層面識別風險，以更加全局乃至全球的視野管理并監控現金流。司庫管理已與企業經營管理密不可分，與企業業務模式血脈交融，并已成為優秀跨國集團不可缺少的組成部分。以G公司為例，G公司是世界上最大的提供技術和服務

7、業務的跨國公司，也是全球范圍內企業級司庫管理體系建立的先驅和典范之一。G公司司庫為其境內外的全部成員單位提供包括融資、現金管理、外匯交易等全方面的資金服務。G公司為司庫制定了六大鐵律：堅定不移地推行集中司庫結構、將所有資產用利率和貨幣匹配、集中管理外匯風險、現金只屬于G公司、根據貨幣來管理現金而非根據業務經營單元來管理現金、司庫不是G公司的利潤中心等，這實際上已成為現代司庫管理的圭臬1。第1 章節 企業智慧司庫建設趨勢洞見 1 俞國華，一文解答財務公司在集團企業中發展的未來 方向，2020年4月。05以下為世界500強G公司的全球司庫管理原則及分工和職能架構：區域財資中心選擇結合G公司各業務分

8、布，區域中心會設置在區域內金融成熟的標志性城市，會選擇金融市場發達、管制程度較低、自由開放程度較高的區域。管理原則堅定不移地推行集中司庫結構;將所有資產用利率和貨幣匹配；集中管理外匯風險；現金只屬于司庫；根據貨幣來管理現金而非業務經營單位來管理現金；司庫不是利潤中心。職能分工司庫核心團隊分布在總部和各區域中心，按照職能劃分，司庫全球總部人員有清晰的職責劃分，區域司庫團隊兼顧多項職責。全球總司庫（美國）CEOCFO北美（美國&加拿大）區域中心紐約EMEA（歐洲&中東&非洲）區域中心愛爾蘭亞太區域中心作為獨立專業的職能部門新加坡大中華區域中心上海圖1-1-1世界500強G公司全球司庫管理原則及職責

9、分工組織架構總部司庫與北美區域司庫共用司庫職能專注于流動性管理、風險管理、投融資、投資人關系管理及供應鏈融資等高附加值的司庫運營，與共享中心司庫操作職能相互配合板塊分工板塊事業部及子公司司庫職能全部集中上收，只保留財務BU職能及部分無法上收的職能司庫政策制定及考核宏觀與市場分析資金決策投資者關系管理融資租賃/供應鏈金融頭寸與流動性管理司庫融資司庫投資組合資金交易資金與流動性管理風險計量風險管理外匯風險管理風險管理計劃與預測資產負債組合管理資產負債管理內部資金轉移定價管理利率定價管理FTP與利率定價總部司庫“7+1七大業務職能+一項管理職能賬戶管理資金結算賬務處理財務共享中心司庫職能按區域設立財

10、務共享中心，例如亞太共享中心設立在馬來西亞，歐洲共享中心設立在愛爾蘭資金歸集、調撥與計劃投資者關系管理融資內部借貸投資理財外匯交易融資租賃/供應鏈金融區域中心業務職能財務BU區域司庫或共享無法處理的當地結算及會計處理板塊、事業部及當地子公司圖1-1-2 世界500強G公司全球司庫管理職能架構061.2現代司庫的定義與特征對標世界一流，我國的司庫建設也在穩步發展之中。2022年，國務院國資委正式印發的關于推動中央企業加快司庫體系建設進一步加強資金管理的意見（以下簡稱國資委1號文）中，對現代企業司庫明確做出定義，“司庫體系是企業集團依托財務公司、資金中心等管理平臺，運用現代網絡信息技術，以資金集中

11、和信息集中為重點，以提高資金運營效率、降低資金成本、防控資金風險為目標，以服務戰略、支撐業務、創造價值為導向，對企業資金等金融資源進行實時監控和統籌調度的現代企業治理機制?！闭咧攸c強調了司庫體系作為現代企業治理機制的組成部分。它不再僅作為單個的資金管理過程，而是以平臺為基礎，輔以現代技術，聚焦于企業資金與信息，服務于戰略、業務及價值創造，對金融資源進行統籌及調配的過程。當今時代，科技的進步使得企業精細化管理的能力得到進一步釋放?，F代信息技術的發展，包括互聯網、云計算、大數據、人工智能、區塊鏈等技術的運用推動了司庫領域的革新，在進一步降本增效的同時，激發了數字化場景需求驅動下的數據應用水平與智

12、能決策能力。例如通過銀企直聯技術，使得交易指令自動傳輸、頭寸自動盤點能夠實時在線完成，提高效率，減少人工錯誤；跨境資金池的創新與發展使得大規模資金數據集成和運用成為可能，數字化身份驗證和合規工具也為跨境資金管理提供更高的安全性和可追溯性；通過數據分析和可視化工具，司庫管理人員可以獲得更全面、實時的數據洞察，從而更好地了解資金流動、風險狀況和市場趨勢，做出更明智的決策；云計算的發展讓企業基礎IT能力的構建變得簡單易行。新一代信息技術的廣泛運用為企業司庫管理質量和效率的提升提供了強大動能，司庫的內涵得以進一步延展和豐富?，F代網絡信息技術現代司庫管理體系財務公司提高資金運營效率支撐業務創造價值服務戰

13、略實時監控統籌調整愿景與導向目標重點管理平臺落地保障降低資金成本防控資金風險資金集中信息集中資金中心【第1 章節 企業智慧司庫建設趨勢洞見圖1-1-3 國資委對現代司庫體系的定義07國資委1號文也對司庫信息系統的建設提出了“智能友好、穿透可視、功能強大、安全可控”的整體要求及目標，將司庫信息系統作為司庫管理的重要支撐，號召企業扎實推進司庫信息系統的建設開發。整體要求：通過建立集成、智能、可靠的信息系統，實現資金等金融資源的集約、高效和安全管理做好信息系統設計做好信息系統建設做好信息系統安全做好信息數據管理 實現管理功能的全覆蓋和應用拓展 實現全集團“一張網、一個庫、一個池”覆蓋境內所有單位，力

14、爭覆蓋境外單位 連通金融機構和監管部門 實現全過程信息監控和全級次穿透式監管01 確保技術先進、架構科學、功能強大、運行可靠、安全可控 推動系統上“云”，實現與國資監管云的互聯互通 增強系統的兼容性、適應性和擴展性02 持續提升網絡和信息安全水平 系統使用前通過安全保密測評 加強數據資產安全管理03 建立司庫信息系統數據管理機制 建立數據字典，明確數據編碼規范 統一集團內數據標準 建立數據倉庫和數據集市，管理資金關鍵數據04圖1-1-5 國資委1號文對司庫信息系統建設的要求國資委1號文提出“切實加強資金等金融資源的有效管理”，并對11類資金業務、4類資金風險提出了明確管理要求，實現司庫管理的“

15、體系化、制度化、規范化”。圖1-1-4 國資委1號文“11+4”的管理要求（一）嚴格防范資金舞弊風險（二）嚴格防范資金合規性風險（三）嚴格防范資金流動性風險（四）嚴格防范金融市場風險中央企業要把防范資金風險作為資金管理的重中之重，按照“統一管理、分級授權”“不相容崗位分離”和“事權、財權分離”的原則，通過信息系統固化和規范資金管理內控流程，全面防范資金舞弊風險、合規性風險、流動性風險和金融市場風險。4類資金風險中央企業要把銀行賬戶、票據管理、資金結算等操作類業務和資金集中、債務融資等運營類業務作為司庫管理的重點，納入信息系統，固化管理要求、規范操作流程，實現穿透監測。有條件的企業要進一步將戰略

16、及資源配置類業務納入司庫體系，增強供應鏈金融服務、戰略決策支持和境外資金管理等能力，全面提升資金等金融資源的管理水平。11類資金業務（二）加強集團資金集中管理（三）加強資金預算約束管理（四）加強債務融資嚴格管理（五）加強資金結算規范管理（六）加強票據使用高效管理（七）加強應收款項清收管理（八）加強借款與融資擔保管理（九）加強境外企業資金管理（十）加強供應鏈金融服務管理（十一）加強戰略決策支持管理（一）加強銀行賬戶統一管理082.1司庫建設的驅動因素2.動力：司庫建設的驅動與挑戰 在宏觀發展形勢面臨不確定性、政策引導傾向明顯、數字化時代新技術層出不窮的前提下，企業產生了極強的司庫體系建設的內生動

17、力。在一項面對大型跨國企業的研究調查中，高級管理層提出了十多項企業司庫體系建設的驅動因素，經過統計分析與總結，運營效率(28%)、降低成本(15%)、風險管理(15%)被認定為最重要的驅動因素。企業司庫建設的主要驅動力和最重要的驅動因素是什么？運營效率56%28%58%15%42%15%37%9%39%9%33%7%33%6%30%2%23%1%14%1%36%4%36%3%降低成本風險管理提高可視化程度戰略支撐提高資金管理規模監管要求創造收入來源信息安全加強內部部門協作稅務要求企業并購要求重要的最重要的第1 章節 企業智慧司庫建設趨勢洞見HSBC Global Liquidity and C

18、ash management,Treasury 4.0 Corporate Treasury Report,2019圖1-2-1 企業司庫建設的主要驅動力因素調查結果092.2司庫建設的主要挑戰在商業模式不斷迭代，企業內部對精細化資金管理的需求驅動以及政策推動下，企業司庫建設迎來高速發展時期。企業司庫建設也面臨諸多挑戰，可以概括為“看不清”、“管不到”、“動不了”、“用不了”四個方面。在此背景下，企業亟需攻堅克難，精準發力，加強對資金資源的整體管控能力，真正實現“數智化”轉型與賦能?？吹玫?，用不了：資金池時點余額充足，但無法動用到賬慢，誤商機：手工指令、線下傳遞、操作繁瑣，易出錯有資源，沒手段

19、：應收款、存量票據、供應鏈金融可挖掘資源充足，無法動用收益浪費：分子公司、各級機構資金分散，難以集中協調調度，形成規模效應配置失效：集團缺乏有效資本配置策略，內部資金轉移和定價無法有效調度外匯損失：資金外匯敞口、利率風險缺乏有效管理工具，缺乏科學的對沖策略融合缺失：以資金為線索的業務、資金、財務、稅務、經營串聯融合分析缺失看不全：賬戶余額、頭寸缺口、債務結構各項指標的情況無法集中呈現，做到“一覽無余”不及時：信息不能及時獲取，快報不快，無法及時獲悉集團層面資金供求的“最新情況”看不透：現金流表現不好的原因是什么，異常不能分解定位原因，決策者“沒有頭緒”沒預測：只能看到過去已經發生的，未來風險在

20、哪里“惶惶不安”風險失控：賬外賬屢禁不止，結算損失事后才檢視，難以事前預警、事中控制約束不足：資金收支安排缺乏科學統籌和預算控制，管控難度大，使用效率低管理缺位：資金管理工作陷入日常事務性操作，大量數據線下傳遞，無法主動增值主要挑戰“管不到”“看不清”“用不了”“動不了”103.破局：司庫體系建設的關鍵范疇3.1司庫建設的價值定位基于企業發展進程和規模大小，企業司庫價值定位也存在差異。結合中國企業的司庫建設實踐，將司庫體系建設劃分為五個階段。第一階段為以交易運營為基礎的結算型司庫。其工作重點在于實現賬戶管理、收款管理、付款管理等基本功能，集成財資交易處理。第二階段為以集中管控為目標的集中型司庫

21、。隨著企業集團的業務擴張和規模擴大，分支機構數量擴張，集團孕育出對于資金集中運用的強烈訴求。其工作重點在于提高資金的整體使用效益，實現資金情況可視化監控，以及通過整合集團整體資金預算、設立結算中心或財務公司等方式實現資金集中管控。第三階段為追求金融資源高效協同的價值型司庫。其司庫體系建設是一項長期且復雜的工作，對于大中型企業而言，面臨當下資金管理的重重困境，如何高效開展司庫體系建設則成為了企業管理層的核心痛點。工作重點在于精準分析企業內外資金需求與融資能力，對應匹配合理的融資方式，以實現進一步的整合和配置，同時加強內部控制和風險管理建設，提升產業鏈整體風險管控能力。第四階段為策略驅動的戰略型司

22、庫，對應業務和管理成熟度較高、信息化程度較高，以及具備全球化資源配置能力的大型集團公司。司庫承擔起支撐企業發展戰略與可持續發展的責任，通過強化資產負債管理能力，不斷優化資產質量與資本結構，保持高質量增長。第五階段為以數據驅動智能決策的智慧型司庫，聚類整合司庫相關各類業務數據，通過指標全面反映司庫運行情況，實現司庫對業務決策支持能力的進一步強化。圖1-3-1 司庫體系建設的五個階段結算型司庫運營為主的資金管理集中整合資源一盤棋價值放大的資金管理戰略型的資金管理智慧型的資金管理本地管理手工指令被動的事務性管理缺少主動賦能缺少資金系統集中型司庫信息集中操作集中管理集中資源集中粗放被動主動精細價值型司

23、庫規模效應產融結合風險經營降本增效戰略型司庫主動賦能資本管理渠道統籌監管應對智慧型司庫智能化一體化自動化數字化第1 章節 企業智慧司庫建設趨勢洞見113.2司庫管理體系的頂層設計我們認為企業司庫管理體系的搭建離不開完善的頂層規劃設計，需基于企業所處的發展階段因地制宜，秉持“借鑒行業優秀實踐經驗，吸收企業經營管理現狀，服務司庫經營戰略目標，規劃司庫的建設路徑”的科學方法，實現司庫管控的從無到有，逐步提升。按照現代司庫體系的定義，遵循世界一流司庫體系的管理理念，參照中國企業建設先進司庫管理體系的經驗，我們認為頂層設計需從管控模式、管理職能、制度體系和管理工具四個層面展開。不同企業需基于實際情況選取

24、合適自身的司庫系統建設策略及模式，例如對于尚處于起步階段的企業而言，通常偏向“查漏補缺”，通過外采部分功能模塊及系統補齊短板，基于不同廠商的產品合并搭建司庫系統。對于處于基礎階段的企業而言，則更傾向于通過系統重構的方式，嚴格對標1號文件中的“11+4”要求從頭搭建司庫系統，進行全面的系統替換與升級。對于向智慧型司庫轉型的企業而言，則更需要以數據治理為抓手，強化數據價值與數字化智能應用，通過司庫指標及監控分析平臺的建設強化風險防控、加強戰略決策支撐能力。圖1-3-2先進司庫管理體系的四個層面區別傳統的財務管理職能，強調司庫體系的統一部署、集中管理，垂直管控不僅僅是現金的管理，還包括各類金融資源以

25、及資金風險的管理管控模式管理職能制度體系管理工具管控模式管理職能承接管控模式要求，遵循自上而下設計頂層政策“基本法”，“各職能模塊基礎制度”、“各職能模塊管控細則”結合工作實際，逐步完善制度體系最小程度地依賴手工工具，采用集團統一、先進、高度集成的司庫管理系統，進行及時、高效、準確、前瞻的管理管理工具先進的司庫管理特點123.3司庫管控模式的路徑選擇（1）分權管理資金管理模式按照資金集中的情況，司庫管控模式可以區分為分權管理資金管理模式、混合資金管理模式和資金高度集中管理模式。集團公司負責制定企業戰略和重大投資決策，由下屬子公司自行搭建資金管理的信息系統平臺。集團公司不干預下屬各子公司的資金結

26、算流程、資金使用和資金用途，不主動管理子公司的營運資金、流動性資產的配置情況。下屬子公司可以自主進行投資與融資的（2）混合資金管理模式集團公司基于不同的管理需求和管理深度，對于資金產生不同的集中管理要求，通常集團公司會搭建跨商業銀行的資金操作平臺，提供集團內公司資金往來查詢功能和資金管理數據查詢功能。按照不同的集中程度，主要分為以下三種模式。一是借貸規模管理，集團公司不干預下屬子公司的流動資金管理和營運資金安排，但會對下屬子公司的資金借貸規模和資產負債率等進行嚴格控制，主要關注于降低企業的負債風險。下屬子公司產生（3）資金高度集中管理模式資金高度集中的集團當中，對于資金管理的要求更加嚴格。集團

27、會搭建統一的資金管理平臺，提供子公司對于資金進行交易和管理的工具和信息查詢的數據。各子公司的所有資金的收入和支出的業務操作均集中外部融資需求時，必須事先征得集團公司的同意。二是總量管理，集團公司為子公司設定一段時間內的資金使用總量的上限，各子公司在資金總量額度內可以自行安排使用資金。三是逐筆管理，集團公司并不對所有的資金交易進行管控，但會設置需要特別關注的交易，例如非流動資金的交易和大額交易，投資權限完全收歸集團進行決策，下屬子公司無權對外進行投資，所有投資行為均需得到集團資金部門的逐筆審批。決策，無需考慮內外部融資的差異。集團公司對于資金管理的要求較低，管理的目標通常著眼于實現全集團的資金可

28、視，集團一般制定整體資金管理目標，監控子公司資金管理情況，對子公司提出資金管理要求。至集團總部，各子公司無權單獨操作賬戶。集團內資金的使用權、融資權、投資權均掌握在集團管理層手中，資金管理高度集中。第1 章節 企業智慧司庫建設趨勢洞見133.4司庫管理職能的架構安排不同企業對于現代司庫管理職能的訴求不同，通過對國內外大型企業司庫先進實踐的觀察，我們認為多數企業依托于現有財務組織和財務管理平臺，構建了完善的縱向多層級司庫管理職能體系，從總部-區域-共享中心-子公司的各個層面明確管理職能與分工。結合對于國內外大型多元化企業司庫管理體系的觀察情況，近年來企業大多數采取了混合的管控模式，由部分分權管理

29、向集中管理過渡的趨勢明顯。圖1-3-3大型集團企業司庫管控模式的變化趨勢負責集團整體資金管理的統籌、謀劃與管控，審議成員公司資金集中管理重大事項，審議成員公司融資類擔保、抵押、質押等重大融資事項以及外匯風險管理重大事項。金融機構總部的戰略合作關系及集團總體授信，負責對各成員公司進行資金管理評估。協助決策層開展集團境內外資金管控工作并協助評估考核，負責司庫體系的實施與服務；與外部監管機構溝通并研究相關監管政策；負責落實與各金融機構總部層面日常關系維護；負責司庫管理系統的建設與運維工作。決策層管理層司庫體系管控決定權弱強集團管控模式分權管理資金管理模式制定目標與監督:制定財務目標;只參與制定最根本

30、和基礎的目標參與:參與制定商業戰略及實施計劃，制定和監督財務與業務目標發展與實施:制定實施計劃、制度及流程并督促實施混合資金管理模式高度集中管理模式高級管理層角色多元化集團企業H集團YMX集團HF集團BL集團SY集團GD集團ZHY集團JL集團RC集團HR集團PA集團HX集團ZJ集團 G集團FX集團AP集團 14執行層隨著企業發展階段的成熟，大型企業集團公司多設立財務公司，為內部成員單位提供資金管理及金融服務，為集團解決信息孤島、投融資約束、存貸雙高等多重資金問題。在現代司庫建設背景下，財務公司的橫向職能內涵不斷升級，其重要性不言而喻。作為“管理層”的組成部分之一，財務公司在司庫管理中起到承載平

31、臺的角色，以“集團資金歸集平臺、集團資金結算平臺、集團資金監控平臺、集團金融服務平臺”的四大平臺職能為核心抓手，在提升資金管理水平、提高資金效率效益等方面具有重要作用。財務公司著眼于“內部銀行”的定位，涵蓋存貸業務、結算業務、金融業務等多項業務職能。以強化資金集中管控為最基礎最直接的目標，財務公司通過賬戶集中管理加強資金歸集，通過銀企直聯模式實現集中結算，通過集團層面的資金池統一進行資金調配，通過內部信貸實現資金有效運轉。但財務公司往往不局限于資金上收下撥的歸集和有償調劑，同時也注重資金保障和效益，依托投融資手段，如同業拆借、債券發行、基金投資等方式，拓寬資金運作的廣度和靈活性，基于規模效應促

32、進集團降成本、降杠桿、控風險、提質增效。在“內部銀行”定位的基礎上，財務公司也可以基于不斷豐富的司庫管理需求，進一步向“利潤中心”及“集團管控”的方向拓展，從整體、全局的視角，在確保集團資產負債表穩健的基礎上，創新金融服務方案、深化金融服務能力、拓寬戰略管控能力。在遵守集團司庫管理相關政策的前提下，開展本公司各項資金管理工作；各公司根據各自業務需要，行使資金業務職能及權限，但整體受到總部強管控的要求；定期報送資金管理業務的相關情況。圖1-3-4：某世界500強央企集團C公司全球司庫管理職能架構世界500強央企集團C公司全球司庫管理架構及職責分工職責邊界定義司庫管理制度的審定司庫管理考核辦法及結

33、果的審定司庫信息系統規劃及數據標準的統籌與審定司庫具體職能管理目標的制定、過程監控與結果評價總部融資、資金運用等具體事項集團司庫中心司庫管理制度的制定司庫管理考核辦法制定，考核結果的編制測算司庫信息系統規劃及數據標準的制定司庫具體業務的日常管理與監控金融服務財務公司與境外財務公司標準化資金作業執行操作風險管理執行共享中心遵從集團管理要求執行資金業務遵從標準化結算流程和系統子公司集團司庫中心境內資金管理平臺 境外資金管理平臺財務公司境外財務公司財務共享中心子公司 司庫核心管控 司庫輔助管理 金融服務 司庫執行第1 章節 企業智慧司庫建設趨勢洞見3.5司庫管理體系的制度設計司庫管理制度體系的設計遵

34、循制度管理“三步法”的方式，自上而下地搭建完善的司庫管理制度，明確司庫管理的戰略、目標和實施方法。圖1-3-5：某世界500強央企集團C公司財務公司主要職能明確司庫管理的方向和目標。由企業司庫領導層制定和決策，用于指導整個企業的司庫發展方向和管理決策。內容包括司庫體系的使命、愿景、價值觀，以及重要的戰略目標和發展方向。此外，還包括對企業司庫管理和運營的原則和基本要求。頂層管理政策管理制度與辦法實現司庫管理目標的制度和方法。這些制度與辦法涵蓋了各職能模塊的基礎，如現金與流動性管理、融資與股權管理、投資與外匯管理等。每個模塊都會有相應的制度和規則來規范員工的行為和職責，保障司庫體系的正常運營。根本

35、定位更好的業務更好的服務業務職能不斷優化目標實現可發展方向業務職能優化領域同業投放（資金投出）存款業務 強化資金集中管控 管控集團資金業務風險 降低集團資金業務交易成本 提升成員單位的服務體驗結算業務票據業務信貸業務外匯及衍生品業務中間業務產業鏈金融金融機構風險管理理財投資類業務產業鏈金融制訂集團資金政策考核資金使用效率及資金管理效果管控資金風險及營運資金管理利潤中心方向集團管控方向內部銀行15圖1-3-6：某世界500強央企集團C公司司庫管理制度體系司庫管理制度對于員工日常操作的標準與要求。這些規范與指引通常是基于管理制度與辦法制定的，幫助員工理解并遵循司庫管理的制度和政策。例如，對于賬戶管

36、理，會有賬戶全生命周期管控的指引，包括賬戶開立、賬戶變更與賬戶銷戶等步驟。這些規范和指引的目的是為了確保員工在工作中能夠按照集團的要求和標準進行操作，從而保證司庫的各項業務活動都能夠達到預期的效果。管理規范與指引C集團司庫管理制度 集團所屬全資、控股的各級公司和單位執行集團的制度和規定。集團控制的上市公司原則上執行集團的制度和規定，在執行過程中，在形式、程序等方面須滿足上市公司相關法律、監管要求。參資公司和單位可參照執行。C集團銀行賬戶管理辦法C集團資金集中管理辦法C集團資金收付結算管理辦法C集團票據管理辦法C集團資金計劃管理辦法C集團融資管理辦法C集團擔保管理辦法C集團內部資金定價管理辦法C

37、集團金融機構關系管理辦法C集團資金運用管理辦法C集團金融衍生業務管理辦法C集團匯率風險管理辦法C集團流動性風險管理辦法C集團資金內控管理辦法C集團應收賬款管理辦法C集團應付賬款管理辦法C集團公司供應鏈金融服務管理辦法C集團司庫管理工作評價與考核管理辦法C集團司庫信息系統及數據管理辦法管理制度與辦法管理規范與指引頂層管理政策賬戶管理資金集中資金結算融資管理票據管理資金計劃風險管理應收應付供應鏈金融監督評價信息管理第1 章節 企業智慧司庫建設趨勢洞見163.6司庫管理工具的平臺建設大型企業可以基于自身當前的系統水平，匹配企業發展戰略，按照補齊、深化、整合的路徑逐步完善集團司庫體系管理平臺的建設。圖

38、1-3-7：典型集團司庫管理平臺建設路徑（3）成熟階段：關注戰略資源統籌體系制度和機制建設處于起步階段：資金運營流程優化，有效提高管理效益，控制經營成本；加強銀行賬戶管理、基本融資管理、資金交易監控、流動性運營資金管理等功能；初步建立司庫管理平臺。深度參與業務流程，發揮動態現金流預測、動態融資與債務管理、數據的采集整合和分析利用等功能，并將金融資源整合與優化配置，本階段司庫是連接內外、業財貫通的司庫管理平臺，主動管理交易風險、流動性及外匯風險，為企業降低成本防范風險。司庫的最終目標是推動集團戰略目標的落地實現，基于戰略目標推動價值創造。戰略型司庫、以及強調融合新技術手段的智能型司庫突出資產負債

39、優化管理；資金動態前瞻管理；金融機構評級管理；探索產業鏈上下游的產融共生；業務-財務-資金一體化協同運作；投融資流程、制度、評價、風險管理閉環等職能的發揮，該階段是企業司庫體系成熟度最高階段，要求企業業務和管理能力較強且信息化程度較高，通過數據資源與技術應用，提供智慧司庫解決方案，進而建立司庫數字化智能平臺。（1）起步階段：關注資金操作（2）基礎階段：關注資金風險與效益運營交易自動化資金管理交易管理對賬管理制證管理費用管理工具管理接口管理銀企直聯報文管理授權管理流程引擎賬戶數據可視化資源頭寸視圖，助力決策內置風控模型及引擎，確保資金安全打造極致支付體驗，95%環節自動處理交易數據銀行數據資源頭

40、寸可視化計劃管理頭寸管理歸集管理調撥管理資金池管理產品管理融資管理投資管理報表管理規則引擎投融資產品標準接口資產數據資源視圖，融資視圖，決策信息智能可視資金歸集，池化經營，盤活閑置資源開放生態，投融一體，助力價值提升負債數據產品數據風控與預測智能化流動性風險管理資金風險畫像銀企關系畫像預測引擎匹配模型分析模型推薦模型現金流數據全面數字化集成，可視化展現全面智能化預測，模型匹配分析外部市場數據業務模塊基礎層數據層V1.0 基礎版自助化 集成化V2.0 高階版集中化 生態化V3.0 智慧版數字化 智能化174.新生：司庫體系建設的一般步驟步驟一：司庫體系頂層規劃企業通常按照司庫體系頂層規劃、業務藍

41、圖規劃、業務詳細設計、數據治理、信息化設計與實施、數字化設計與實施六個步驟完成司庫體系數智化建設，逐步實現從司庫業務管理職能提升到司庫數字化、智能化運營轉型。在進行司庫業務及系統規劃設計前，企業需結合戰略發展方向以及資金管理現狀明確司庫體系頂層規劃，承接企業整體管控思路設計司庫管控模式，根據企業資金管理范圍確定司庫管理職能邊界，搭建司庫域制度體系框架，并明確司庫管理使用工具類型。司庫體系頂層規劃是藍圖及詳細設計的重要前提，只有在頂層規劃的基礎上，才能確保后續的具體實施能夠順利進行。企業應高度重視司庫體系頂層規劃質量，借助司庫領域專家力量為其制定一套適配企業發展階段、承接企業戰略規劃的司庫體系框

42、架，以推動企業司庫管理價值定位的實現。步驟二：業務藍圖規劃在業務藍圖規劃階段，企業會對司庫管理現狀展開深入調研，通過訪談、問卷調查等形式挖掘現存司庫管理痛點、信息化需求以及數據分析訴求等。同時，企業會選擇23家同行業、同規模、同階段的全球司庫領先實踐企業進行標桿企業對標分析，從組織架構、管理機制、業務模式、系統建設、人員配置等維度了解企業司庫管理的痛點及提升策略，助于明晰自身司庫體系建設的重點和方向?；诂F狀及對標分析結果，企業可根據現金及流動性管理、投融資管理、資金風險管理等模塊規劃業務藍圖方案，設計各模塊業務提升點，明確系統功能框架等。在這一階段，企業可通過借助外部專家經驗探實一流企業司庫

43、管理先進理念，作為構建自身司庫管理體系的重要輸入。司庫體系頂層規劃1管理報表/表單設計與優化政策/管理制度編制與優化預測模型設計與優化業務管理職能設計流程梳理與優化業務詳細設計3標桿企業對標分析司庫管理體系現狀調研業務藍圖規劃2業務規劃設計現金及流動性管理投融資管理資金風險管理數據重要性等級設計數據管理及維護流程設計數據治理4數據資產目錄設計業務對象設計邏輯數據實體設計屬性設計數據標準設計數據分類設計業務規則設計參考數據值集設計系統應用架構設計信息化設計與實施5系統功能需求設計需求功能設計業務規則設計業務數據需求報表查詢需求系統實施路徑設計系統投入產出模型設計系統建設規則實施路徑設計系統技術架

44、構設計司庫系統選型系統選型標準及評價維度設計系統產品POC場景方案數字化設計與實施6司庫指標體系設計指標名稱及測算方式設計指標分析方法設計指標分析手段設計司庫監控模型設計監控分析模型設計模型觸發條件設計風險指令規范設計司庫體系職能地圖 司庫管控模式設計 司庫制度體系搭建 司庫管理工具設計圖1-4-1：企業司庫體系建設的一般步驟第1 章節 企業智慧司庫建設趨勢洞見18步驟三：業務詳細設計為承接業務藍圖規劃，企業一般圍繞流程優化、制度建設、表單設計、模型搭建、職能設計等管理要素細化業務方案，落實各模塊業務提升點。建設并梳理標準化、端到端業務流程可有效指導業務開展，標準化、專業化的業務報表及統計模板

45、可規范數據上報要求，賦能決策分析。針對司庫域各業務模塊出具標準化政策及管理制度可最大程度上指引業務操作，有效落實企業管理要求。搭建預測模型可充分量化企業流動性、債務等風險，提升風險監控預警能力，有效防范資金風險。詳細設計階段的產出是司庫體系線上化建設的基礎，司庫系統可根據標準化流程實現業務操作線上化，基于統一化報表模塊實現全域業務數據收集，借助量化模型實現風險動態監控預警。步驟四：數據治理為提升企業數據質量，夯實數智化建設基礎，企業通常會在信息系統建設前開展數據治理工作。高質量數據有利于提升應用集成的效率和質量，提高數據分析的可信度。企業一般從業務流程出發，從業務側探求數據需求，明確各模塊業務

46、對象、屬性、值集等設計。以國家數據標準為基礎，建立司庫域數據標準，指導后續司庫業務管理系統實施工作，確保數據源系統能夠產生高質量數據，并最終形成司庫域數據資產清單，為后續的數據共享、數據消費應用場景的構建奠定基礎。同時部分企業也會構建一套司庫域數據管理機制，根據集團總體管理要求及規定，明確數據重要性等級，規范司庫域產生的主數據、關鍵參考數據的管理流程，明確數據分布和流向。步驟五：信息化設計與實施在完成司庫業務規劃設計后，企業會從業務戰略及應用需求出發，結合行業標桿及最佳實踐，評估司庫管理相關應用產品的架構及功能，明確與周邊系統接口對接方案，完成司庫系統應用架構、技術架構設計，并規劃適合新一代司

47、庫系統應用集成的技術框架，建立司庫系統的集成標準及原則。在信息安全部署方面，企業通常以現有信息安全架構為基礎，結合監管要求、司庫管理發展趨勢、信息技術應用及發展趨勢，設計適合司庫系統應用及數據庫服務的部署方案?；跇I務及系統規劃設計成果，企業針對各模塊形成業務需求說明書，規劃系統實施路徑，測算系統投入產出比，明確系統選型標準及評價維度設計，最終確定系統建設方案并逐步展開信息化系統實施工作。步驟六：數字化設計與實施基于對數智化轉型的迫切需求，部分企業通常會同步啟動信息化建設，以司庫業務系統為基礎，立足于司庫體系職責和運營模式，充分運用智能化手段，構建司庫指標體系，打造司庫全域風控模型，進而建設智

48、能化監控分析平臺，支撐企業戰略管理目標。企業綜合集團、財務公司、成員單位等各級司庫管理人員需求，規劃宏觀經濟信息、現金流管理、償債能力專題、金融機構畫像等主題指標設計，支持向下鉆取、對比分析、趨勢分析等多種分析方式，通過可視化技術直觀展示分析內容，適于企業高管層、管理層、執行層決策分析。同時企業基于司庫全域風險管控需要，構建風控模型，設計指標閾值及控制規則，與相關業務系統實時聯動，支持事前、事中、事后全周期風險管控，實現智慧司庫建設，全面落實司庫數智化轉型目標。195.重塑：司庫體系建設的效益司庫建設需要投入大量的人力、物力及財力資源，因此對其進行效益評估同樣關鍵?；谛袠I優秀實踐經驗，在資金

49、收益、財務成本、風險管控、運營效率四大領域可產生顯著的可量化的管理價值提升。5.1司庫建設的量化效益資金收益司庫統籌資金運作，合理配置投資產品，金融產品投資的回報率明顯提升。財務成本司庫進行資金調配，資源配置能力提升顯著，可以有效緩解不同個體面臨的信用約束和投資缺失，集團整體層面的財務成本明顯下降。風險管控司庫幫助集團整合資源，特別是在面臨復雜多變的外部環境和內部控制的情況下，司庫管控可以提升企業資金流動性支持，增強風險抵御能力。運營效率司庫通過有效發揮各主體間的協同作用，降低信息不對稱和交易成本，通過工具自動化和智能化水平釋放人力，提升內部運營效益。價值提升第1 章節 企業智慧司庫建設趨勢洞

50、見20司庫建設是一個持續優化的過程，其效益也絕不僅局限于可量化的收益。隨著企業轉型升級，司庫建設從“功能導向”轉向“價值導向”，智慧司庫將充分利用數據資源，借助大數據、AI算法、機器學習等智能化技術深度挖掘數據價值，探尋業財數據、財財數據間的關聯性，構建數據驅動的分析模型，有效提升企業經營分析的精度及風險管控的力度，實現司庫管理體系對企業經營戰略的決策支持。5.2司庫建設的潛在價值以H集團為例，H集團于2021年啟動司庫體系升級改造建設項目，在建立司庫管理體系統一認識的前提下，司庫平臺主要以自主創新自主研發展開，規劃2-3年內分階段完成司庫體系優化和司庫系統升級。經測算，司庫體系建設成果明顯，

51、為H集團帶來了顯著的效益提升。圖1-5-1 H集團司庫體系建設管理價值回報測算圖1-5-2 智慧司庫決策分析場景資金人員工作效率提升60%+集團資金分析報表數量200%+集團資金報表平均出具時間提升90%+財務綜合成本下降20%+貸款余額10%-20%利息凈支出下降10%-20%銀行手續費10%+年利息收益上升10%-20%短期理財投資余額上升20%-30%理財收益率絕對值上升10%-20%全球集中度30%資產負債率賬戶監控數量上升20%-30%操作風險導致損失下降90%+運營效率資金收益風險管控財務成本司庫系統源生數據內部其他系統數據外部數據賬戶數據 頭寸數據指標數據 資產數據融資數據 歷史

52、現金流數據預算數據 財務數據項目數據 經營性合同數據資產購置計劃監管數據 宏觀數據市場數據 行業數據預測類模型推薦類模型測算模型業務經營收入預測模型費用預測模型工資薪酬預測模型投資收益預測模型融資環境預測模型未來現金流預算模型指標變動測算模型缺口測算模型投資方案推薦融資方案推薦資金成本模型數據多維分析及監測預警頭寸 儲備 金融資源規模 成本 結構平衡測算 缺口管理 全周期外部銀行 專業公司方案推薦及優化測算全周期智能現金流預測合作伙伴綜合畫像智慧決策支持場景模型及輸出數據及來源21以資金計劃為典型應用場景，通過數據集成實現資金計劃自動從業務系統取數填報，通過模型搭建形成可視化的現金流預測，并支

53、持按組織機構樹對現金流入及流出進行層層統計，支持穿透至明細查詢。借助智能算法生成體現資金盈虧的“資金臺歷”，精準構建現金流模型，預測企業資金頭寸，企業將開啟以智能化現金流預測為核心的管理模式，將基于數智化手段更有效地支持資金籌措、調配、付款排程等場景決策。圖1-5-3資金計劃決策分析應用場景示例第1 章節 企業智慧司庫建設趨勢洞見 主要根據資金計劃填報展示現金流情況，年度計劃、季度計劃預測準確性相對有限，月度計劃調整變動頻繁、且主要依據人工事項提報情況提取修改現在 多系統平臺融通，智能提取整合經營活動、融資活動、投資活動數據與需求，結合模型搭建、規則設置、部分人工提報，智能形成現金流預測并動態

54、更新未來VS典型運用場景采購銷售應收應付薪資稅金.經營活動間融貸款直融發債還本付息融資活動付款.資金籌措資金調配支付還款.后續處理現金流量預測0.010.0-10.0202201202206202212收入支出現金凈收入億元投資規劃投資試算方案組合.投資活動編制匯總執行分析資金預算與計劃智能模型庫 周期評估模型 以收定支、滾動模型 息費評估模型 風險模型盈缺預測2022202320242025成本收入1009011080盈利預測盈利智能化技術運用資金預測與平衡226.1司庫頂層規劃業務設計階段常見問題6.啟示：司庫體系建設的常見問題司庫管理體系頂層規劃是企業司庫建設的核心，一方面頂層設計需要有

55、效銜接并落實企業戰略發展與運營策略，另一方面司庫管理體系運營效率取決于前期頂層設計的管理效率，直接決定了企業司庫管理轉型升級的成敗，是司庫管理體系高效運轉的重要保障。很多企業，尤其是司庫管理起步較晚、業務仍停留在操作性資金職能的公司，通常難以結合內外部環境制定符合自身發展階段及業務特色的司庫建設目標，確定司庫業務發展的核心發力點。企業在司庫體系頂層規劃階段常見的問題如下：“現金為王”現金流是企業生存的命脈和發展的基石，也是企業在追求業務擴張、戰略轉型升級時的重要支撐。若企業司庫管理體系目標未承接戰略規劃方向，無法提供低成本現金流，有效提升資本效益，很有可能導致業務規劃無法落地，成為戰略升級的瓶

56、頸。例如，某企業常年維持多業態發展理念，積極通過收并購交易擴大商業版圖，融資需求體量大，且對項目資產管理訴求高，因此良好的資產負債管理能力應當作為其司庫體系建設的核心及首要目標。該企業應當通過優化債務風險及資本結構管理，構建融資業務全生命周期管理，實現集團動態最優資本結構；同時應當對各業態項目現金流實現項目全生命周期管理，優化項目資金風險預警監控及管控措施，實現集團動態最優資產配置，進而加速集團資產負債表不斷擴張，匹配企業多業態戰略規劃愿景。部分企業因為缺乏對司庫管理體系全局觀視角，導致規劃方向脫離企業戰略發展，難以實現真正的業務賦能很多傳統企業，司庫發展起步較晚，對于資金管理與財務管理職能切

57、分不清晰，部分企業對于司庫業務管理職能通常散落于多個部門。例如對于資金的結算、集中等操作性職能保留在傳統財務資金部門，對于資金預算、鋪排、融資等管理設置在企業內部的財務公司，對于資金風控管理又劃分給企業風險管理中心。權責職能劃分不清晰可能導致司庫體系建設缺少主責方，跨業務部門溝通協同性差，信息不對稱，資源無法實現高效協同配置，業務管理與風險控制脫節等問題發生。組織間權責職能劃分不清晰，業務模塊間協同性差建設缺乏前瞻性視角，忽視價值型、戰略型司庫發展要素司庫管理體系建設不健全。司庫管理體系既包括傳統資金管理的銀行賬戶管理、資金集中、資金結算、債務融資、票據管理等，還包括供應鏈管理等金融資源服務、

58、資金風控管理、境外資金資源管理及戰略支撐內容。一些企業對于建立價值型和戰略型司庫的認識不夠深刻，容易忽略金融資源高效協同、產業鏈資金風險控制、企業資本結構最優等方面的設計考慮，導致在司庫體系規劃階段就落后于其他企業。236.2司庫數智化系統建設階段常見問題通常企業會依據前期頂層規劃進一步制定司庫數智化發展實施路徑，這一階段往往決定了司庫規劃愿景能否最終落地。信息化能力、數字化發展重視程度、多個司庫系統/項目間協同能力都會影響司庫體系數智化建設成敗。企業在該階段的常見問題如下：司庫體系需要依賴先進的技術設備和軟件系統，如果企業在這方面投入不足，會導致整體運作效率低下，甚至出現錯誤。通常傳統企業的

59、信息化團隊或科技公司都不具備開發整個司庫信息系統的能力，需要尋找專業的司庫系統開發實施商。企業依靠實施商豐富的技術經驗、司庫專業知識為企業提供全方位的信息化解決方案，包括系統設計、開發、測試、部署和維護等方面的服務。但是，多數實施商通常會依賴其標準司庫產品進行二次功能開發，這一過程很有可能使企業系統最終實現效果與前期規劃產生偏離，導致前期業務藍圖無法落地。因此，尋找一個能根據企業具體需求為其量身定制個性化司庫系統解決方案的實施商尤為重要，避免司庫系統最終淪為大眾化產品，失去企業司庫管理特色。自身信息技術能力不足，難以匹配合適的實施團隊部分企業認為司庫管理數字化轉型只是操作流程、業務表單線上化，

60、缺乏對司庫域數據治理、指標及監控分析模型等建設的資源投入，導致司庫系統缺乏全周期風控能力，難以賦能管理層決策分析，無法發揮智能化司庫的管理價值。只關注信息化建設，忽視數字化建設如上文所述，數智化司庫體系通常需要“司庫業務管理端到端自動化、司庫域數據架構梳理及治理、司庫指標及監控模型建設、司庫周邊系統集成”等多個項目同步賦能，并且一般情況下項目可能是由多個實施商負責，因此，如果企業缺乏對大型項目群管理經驗，則難以有效協同各子項目間管理，可能產生由一個項目出現問題導致整個項目群延期的風險。企業可通過設計良好且運行有效的管理機制以保障項目群有序推進，如建立會議機制、報告機制、進度管理機制、風險管理機

61、制、評價機制等。缺乏大型項目群管理經驗，多個系統同時實施應接不暇第1 章節 企業智慧司庫建設趨勢洞見246.3司庫落地持續運營階段常見問題司庫體系建設并不是一蹴而就的，而是長期運營、持續精進的過程。企業若忽視司庫新體系/新平臺的日常運營，低估對其實現效果復盤總結、持續迭代規劃設計的必要性，導致司庫體系很有可能在若干年后依舊會被淘汰，當企業戰略轉型、運營管理提升時，現有司庫體系則無法匹配業務需求，因此司庫體系建設應隨著業務發展而不斷調整升級。當實施團隊完成系統建設并逐步退場時，企業需要盡早與其在系統日常使用及運維層面做好培訓及交接，避免因系統更替、運維能力不足等問題導致用戶使用斷層。同時企業也應

62、同步強化自身信息化建設能力，確保自身具備接手系統實施商運維工作的能力，保證司庫體系可持續穩定運營。往往司庫體系建設很難按照前期規劃落地，但是企業不能缺少對未落地的管理機制或業務功能的歸因分析。企業在規劃與落地階段存在偏差可能是由于在實施過程中對前期藍圖不斷細化后略微調整，也可能是因為缺乏落地資源與能力、內部缺少有效協調溝通所導致，對于后者企業應當提高重視并在后續司庫體系優化中改進。過于依賴實施方，未培養企業信息化建設與持續運營能力企業應以發展的眼光看待司庫體系建設，這意味著當司庫體系建設完成階段性任務后，企業應不斷總結業務痛點、管理難點，并結合自身戰略規劃及業務轉型對司庫體系迭代升級，實現司庫

63、管理對企業發展持續賦能。不重視對司庫體系建設的持續迭代與升級忽視結果復盤，對未落地的規劃缺少歸因分析25第1 章節 企業智慧司庫建設趨勢洞見267.實踐：中國企業實現司庫管理飛躍的經驗借鑒G集團及Z集團均為司庫管理體系成熟度較高的、向戰略型、智能型司庫方向轉型升級的大型集團公司，其司庫建設實踐也被行業廣泛進行對標與借鑒。7.1央企G集團：強化“1233”司庫管理體系建設，推動資金管理能力“五轉變”、“三提升”G集團在過往多年的經營管理當中，在運用傳統方法開展資金管理時主要在以下四大方面面臨一定的困難和挑戰：7.1.1 G集團面臨資金管理的四大難題G集團下屬的全資及控股法人主體和分公司眾多，導致

64、銀行賬戶數量大、各級資金呈分散式分布，難以匯聚成集團“一個池”，從而無法發揮資金規模效應。資金集中管理G集團每年資金流動量和月間峰谷差較大，需要為超過180萬家上游生產企業、設備供應商等和超過5億戶終端客戶提供全方位且定制化的服務，這導致集團加強現金流管理迫在眉睫。傳統方式難以滿足現金流精益管理的要求，也無法提供安全且高效的結算服務?，F金流精益管理G集團每一時期的資金流量較大、涉及單位眾多，導致資金風險點廣泛，目前集團在資金安全管理方面尚不完備，存在眾多薄弱環節，需要進一步筑牢資金安全的防線。資金安全管控G集團既要保障企業長期發展與公司日常運營的資金需求，也要盡可能降低融資成本、控制帶息負債規

65、模，以合理履行政治、經濟和社會三大責任。在復雜多變的資本市場中，高效地融通內外部市場，實現“保供應、控負債、降成本”的目標存在較大困難。多目標下融資管理四大難題方劍華，財務與會計，國家電網司庫管理體系建設實踐，2023年第23期27因此，在經營發展變革的背景下，G集團充分借鑒應用司庫管理理念和實踐，構建具有企業特色的司庫管理體系：“1”是指建一套公司級集團賬戶，實現存量資金高效運作；“2”是指建立收款、付款兩個結算池，實現流量資金精益管理；第一個“3”是指融通內部、境內和境外三個市場，實現增量資金集中管控；第二個“3”是筑牢以各級單位安全責任主體、“事前事中事后”閉環管控手段、資金風險防范為三

66、維的立體安全防線，全面強化資金全過程安全管控。7.1.2 G集團司庫體系建設的方法強化“三位一體”的司庫組織保障G集團強化集團總部、內部金融機構、各級單位“三位一體”司庫組織保障，實行“集團總部管政策、金融機構強服務、各級單位抓執行”的分級管理模式，對銀行賬戶、資金歸集、資金結算、融資管理、金融衍生業務、資金安全等業務實行集約和精益管理，有效保障司庫管理體系高效協同運行。打造集中一套的司庫管理數字平臺G集團抓住國有企業數字化轉型契機，依托企業中臺，應用先進信息技術，在財務公司核心業務信息系統、資金結算信息系統、財務管控信息系統等現有系統開發司庫模塊，共同構成“全方位、實時性、可視化”司庫管理數

67、字平臺，對內貫通和集成內部系統、對外互聯金融機構和監管部門，為資金業務操作、安全監控和信息共享提供系統支撐。建立“1233”的司庫頂層架構方劍華，財務與會計，國家電網司庫管理體系建設實踐，2023年第23期五轉變：通過建設司庫管理體系，G集團實現推動賬戶、資金、結算、融資和安全的“五轉變”以及資金供應、效率效益和安全管控的“三提升”。一是賬戶管控由分散向集中轉變，建立賬戶管控標準并嚴格執行，銀行賬戶數量大幅精簡；搭建集團賬戶，賬戶應掛必掛，資金應歸盡歸。二是資金運作由單一向多元轉變，發揮資金規模效應，資金突破空間和時間上的限制進行調度使用，大范圍調度資金促進內部單位資金余缺互濟，避免存貸雙高。

68、三是支付結算由敞口向封閉轉變，實施內部封閉結算和大額資金集中支付，減少資金沉淀和體外流動；注重業財高效融合和共同管控，資金收支信息在線流轉和全程共享，有效防范舞弊風險。四是融資保障由集中向精益轉變，現金流預算精細至“日”，集團現金流預算月度偏差率低于1%、周偏差率低于3%，所屬部分二級單位等單位周偏差率低于1%，促使融資更加精準，有效管控帶息負債，減少外部利息支出。五是安全管控由人工向智能轉變，運用司庫管理數字平臺“全天候、全方位、全流程”在線監控資金全量業務，進一步增強資金安全管控數字化、智能化。三提升：一是銀企合作關系良好，融資渠道暢通，實現融資時序與資金需求精準匹配，資金保障安全可靠、融

69、資成本大幅降低，資金供應服務電網建設和企業發展能力顯著提升。二是資金高度集中、大范圍調度使用、大幅降低備付，資金運作效率和效益水平顯著提升。三是資金管理制度、標準、規則和流程持續優化完善，發揮司庫管理數字平臺優勢，形成“事前事中事后”安全管控閉環，資金安全管控水平顯著提升，有效保障了全量收支業務的資金安全。7.1.3 G集團司庫體系建設的成效融通3個市場增量資金集中管控境內資本市場境外資本市場內部資金市場操作功能監控功能共享功能 銀行賬戶、資金歸集、收支結算 融資預算、臺賬管理、安全管控 銀行賬戶、資金流水 付款訂單、合同臺賬等 服務監管、服務決策、同業交流集團總部、金融機構、各級單位“三位一

70、體”司庫組織架構“集團總部管政策、金融機構強服務、各級單位抓執行”分級管理模式1233管理架構數字平臺組織保障圖1-7-1 G集團司庫管理體系建設筑牢3維安全防線全天候、全方位、全流程”監控事前合規管控事中預警監控事后常態監控搭建1套集團賬戶存量資金高效運作集團一級賬戶外部集團賬戶內部集團賬戶各級單位資金風險責任主體管控手段風險防范集團資金池建立2個結算池流量資金精益管理收款結算池付款結算池銷售到收款采購到付款現金流按日排程統一運作統一融資第1 章節 企業智慧司庫建設趨勢洞見28圖1-7-2 Z集團司庫體系的關鍵績效圖1-7-3 Z集團司庫體系的現狀評價7.2央企Z集團-從優秀走向卓越，邁向世

71、界一流司庫體系建設Z集團司庫體系建設起步較早，經過多年的持續優化升級，在組織模式、架構設計和制度體系上均實現了良好的實踐效果，從資金運營的關鍵效益評價，Z集團司庫的整體企業覆蓋率超過90%，剔除監管的全口徑資金集中度95%左右，融資成本較低。對照國資委加快司庫建設的要求，Z集團從體系化、制度化、規范化、信息化四個層面評估了當前司庫管理面臨的問題。7.2.1 Z集團司庫管理建設面臨的問題銀企直聯覆蓋率較高資金集中度較高融資成本較低境內銀企直聯覆蓋率為92%境外銀企直聯覆蓋率為86%全口徑資金集中度為95%左右集團綜合融資成本較低賬戶統一管理結算規范管理資金集中管理預算約束管理債務融資管理資金舞弊

72、風險合規性風險流動性風險金融市場風險票據使用高效管理應收款項清收管理借款與融資擔保管理境外企業資金管理供應鏈金融服務管理戰略決策支撐管理操作類業務運營類業務戰略及資源配置類風險防控類評估維度體系化制度化規范化信息化滿足情況：低高超過70%的資金管理業務模塊已滿足國資委對于司庫管理“體系化”、制度化”、“規范化”要求，僅在信息化發展方面有待提升29圖1-7-4 Z集團“1231”司庫管理平臺規劃管理體系建設：Z集團形成以集團財資部為領導，境內財務公司、境外財務公司和財務共享中心“三位一體”為核心，各成員企業統一參與執行的司庫體系，實現強管控和強融合。在制度體系方面也進行全面優化，完善集團統一的資

73、金管理標準并督促子公司嚴格落實。對各業務模塊進行點對點的規范與提升，如針對賬戶模塊制定嚴格的安全管控措施，通過定期對賬監督防范資金挪用風險；針對資金集中模塊通過跨賬戶、跨單位、跨層級、跨區域資金池，將境內外公司納入集團資金安全體系，不斷提升集團整體資金管控能力；針對票據模塊建立集團統一的票據池，盤活在手票據資源；針對應收應付模塊重點完善供應商信用評級、預付、賒銷等管理標準與方法等。平臺架構設計：對照國資委要求，結合Z集團當前司庫體系管理現狀，以“統一規劃、全面規范、系統集成、安全高效、集 約精益”為指導，根據集團及下屬成員企業的業務開展和IT系統運行現狀，并結合各部門、成員企業的痛點、訴求和現

74、行的其他規劃，形成“1+2+3+1”的司庫管理系統架構。7.2.2 Z集團司庫體系建設主要內容第1 章節 企業智慧司庫建設趨勢洞見智慧司庫管理平臺司庫業務管理系統財務公司境內依托香港財司境外依托新共享平臺共享中心輔助司庫監控分析系統統一規劃標準數據智慧啟航票據系統供應鏈核算系統預算系統其他相關系統全面遵循集團數字化規劃充分復用集團數據中臺基礎設施011套頂層規劃整體規劃全體系智慧司庫管理平臺022大支柱子系統重構并新建兩大司庫子系統，司庫業務管理系統，司庫監控分析系統033個分中心專業系統境內依托財務公司作為管理平臺，境外依托香港財司作為管理平臺，與集團司庫平臺實現充分集成，互聯互通；依托共享

75、中心新共享平臺開展結算管理041個數據中臺依托集團數據中臺服務能力，全面支撐智慧司庫應用30圖1-7-5 Z集團司庫建設的規劃路徑第一階段全面數字化智能化啟航第二階段深化數智融合第三階段初步建成“智能友好、穿透可視、功能強大、安全可靠”的司庫管理平臺建設目標初步建成智慧司庫管理平臺基于司庫全域數據治理成果，初步建成智慧司庫管理平臺，并滿足國資委驗收條件;支撐司庫域各業務模塊端到端線上化、自動化；實現司庫全域數據集成，完整可視、規范可用；構建司庫全域橫到邊、縱到底的分析監控體系強基固本，蓄勢遠航，引領行業；在全面數字化的基礎上，持續深化應用，并落地智能化場景建設目標智能司庫管理平臺功能深化進一步

76、強化系統集成能力，借助技術力量持續進行流程去斷點、去手工，充分自動化，提效增速，完善系統功能；進一步強化司庫全業務、全周期風控能力，實現基于大數據的智能化風控場景落地；進一步強化決策分析能力，充分發揮智能化司庫的管理價值勇立潮頭，逐浪前行，積極探索司庫管理領域數智融合應用無人區，持續引領，打造一流建設目標智慧司庫管理平臺數智融合立足司庫業務發展需要、管理分析需要、戰略決策需要，充分利用大數據、人工智能、移動互聯網、云計算、區塊鏈等數字技術，積極探索數智化深度融合，為實際應用場景提供新勢能以價值創造為核心，借助智能化技術深挖數據價值，以產業協同視角整合內外部金融資源，增強戰略決策支持深度、經營活

77、動分析精度、財務風險管控力度，通過建成智慧司庫管理平臺，有力支撐世界一流司庫體系建設。世界一流司庫體系建設策略：建議采用“先易后難，典型試點，集中推廣”推進策略，分期完成司庫體系和系統建設Z集團綜合考慮當前司庫體系建設的必要性、可行性和緊迫性，樹立了邁向世界一流司庫體系的愿景，按照“先易后難，典型試點，集中推廣”的策略分三個階段穩步推進司庫體系建設的不斷完備和司庫管理平臺的不斷成熟。7.2.3 Z集團司庫建設的路徑規劃31整體建設目標階段性建設目標圖1-7-6 Z集團司庫建設效益匯報測算結合Z集團實踐情況，公司司庫體系建設的投資回報測算從現金與流動性、資源配置與統籌、資本市場與融資、風險與決策

78、四個層面提出明確的財務效益測算結果。7.2.4 Z集團司庫建設收益估算第1 章節 企業智慧司庫建設趨勢洞見01 現金與流動性1.賬戶管理賬戶100%可視賬戶100%直連2.結算管理結算效率提升20%自動認領率100%3.資金集中集中度提升5%03 資本市場與融資7.融資管理8.外匯管理02 資源配置與統籌4.票證管理票據池從01智能配票提升50%5.資金計劃6.應收賬款計劃準確度提升10%營運資金周轉率提升10%融資成本降低10%敞口計算準確度提升20%04 風險與決策9.風險管理10.決策支持支付錯誤率接近0數據分析準確度提升20%3202專題研究-投資平臺類企業司庫建設觀察1.背景：新時代

79、背景下投資平臺類企業業務發展對資金管理的新要求從狹義上講，平臺型公司通常指的是具有非常強的區域融合實施屬性的地方平臺公司。一般而言，省級企業更加強調產業布局功能，市級/區級城投平臺、開發區/高新區/特殊經濟區管委會下轄的平臺公司，更偏向于承擔大量基礎設施投資建設、產業開發、城市繁榮和民生保障職能。綜合考慮地方平臺公司所處發展階段、地區開放程度和經濟特征等因素，我們可進一步將上述狹義范疇的平臺型公司分為兩類。第一類是已實現多板塊產業投資轉型的綜合型平臺公司。這類地方平臺公司大多處于經濟發達地區或對外開放程度較高的地區，改革起步早，發展思路新，為平臺公司轉型提供新方向。除傳統基礎設施和資產運營業務

80、外，已經開展了多板塊的產業投資并初步轉型成為綜合性市級國有資本投資運營公司，實現了投貸平衡，并逐步形成“投資-建設-運營”的良性鏈條。第二類是處于轉型進程中的傳統型地方平臺公司。這類地方平臺公司普遍存在于市、區、縣級、開發區、高新區、自貿區等特殊經濟區中，一般通過國家基建項目PPP、專項債和財政資金拉動項目融資，核心業務通常為傳統基礎設施以及資產運營。投資平臺是我國城鎮化加速建設背景下的產物，承擔了部分地方政府基礎建設投資的任務，是地方政府職能的進一步延伸?；谄錁I務類型主要集中于基建投資、多依賴政府思維運營、資金需求大且持續周期長等行業特征，投資平臺類企業資金管理的特點主要體現在以下三個方面

81、：第2 章節 專題研究-投資平臺類企業司庫建設觀察34在政府對投資平臺建設的政策鼓勵下，各地投資平臺企業迅速擴張，歷史負債規模逐步累計擴大的同時，不斷催生對于新項目建設的投融資需求。但是，在目前缺乏足夠擔保措施的形勢下，銀行直接項目融資、信托融資、租賃融資等仍是投資平臺企業主要融資方式，行業內融資渠道還有待進一步拓展，并需要同步對企業融資結構進行持續優化。1.1長周期資金需求催生多元化、低成本融資渠道創新相較于投資及金融市場中其他的私營企業來說，大部分投資平臺具有一定程度上的特殊性，其公益屬性及社會屬性較為顯著?；谡运季S而非市場及商業邏輯管理平臺公司，通常對項目投資收益回報率重視程度較低

82、，缺乏跨項目間的融資期限與項目收益期限匹配的考慮，可能出現借新償舊、短債長投等現象。特別是傳統型地方平臺公司，政府基礎設施、公益非營利性設施項目占較大比重，這些項目投入較大，收益相對較少，甚至有些項目沒有直接收益，并且涉及民生領域等重大基礎設施建設類項目的資金回籠周期較長，從而導致資金使用效率較低。1.2投資平臺的社會化與公益屬性對企業資本收益提出考驗近年來，傳統型地方平臺公司改革轉型訴求不斷增加，企業逐步意識到提升業務多樣性，大力發展資產運營等可持續產生現金流收入的業務才能迎合行業發展趨勢，穩定企業經營效益與投資收益。作為企業財務管理的重要一環，建立健全企業司庫管理體系同樣是保障投資平臺資金

83、得到高效利用的基礎和前提。但是部分投資平臺公司對于資金管理的方式相對滯后，資金監督管理工作不完善，風險管控意識相對薄弱，資金管理能力也需隨著經營管理能力進一步增強。1.3傳統投資平臺轉型對企業經營管理提出更高訴求352.投資平臺類企業司庫管理的挑戰與痛點在長期實踐中，國有投資平臺類企業始終圍繞“產、融、投一體”下的產業運營、投資業務、金融業務進行關聯并互動，努力發揮各板塊之間的協同效應，不斷增強企業經營能力。在投資平臺企業的價值鏈當中，結合“投資、融資、管控、退出”各個環節，深入產業項目的全生命周期，從資金管理和業財融合的視角，均提出了對于司庫體系建設的強烈訴求。根據對投資平臺企業的經營特點分

84、析，結合“投融管退”的全生命周期，在各個環節總結并分析司庫體系建設的痛點與挑戰。圖2-2-1 投資平臺行業特點及資金管理痛點傳統投資平臺轉型對企業經營管理提出更高訴求平臺類企業行業特點資金管理挑戰與痛點階段1產業投資與資本配置階段2產業融資與資金籌措階段3產業建設與經營管理階段4產業資產管理與退出資金需求特征長周期資金需求催生多元化、低成本融資渠道創新社會化公益屬性投資平臺的社會化與公益屬性對企業資本收益提出考驗傳統轉型訴求資金運營效率低融資渠道需拓展資金管控能力待提升持有產業資產需盤活資源配置能力待提高資金成本待降低應收款收回能力需加強資金預算統籌能力需加強第2 章節 專題研究-投資平臺類企

85、業司庫建設觀察362.1階段一：產業投資與資本配置2.2階段二：產業融資與資金籌措資金運營效率較低單個項目銀行賬戶數量多，資金較為分散，且地方城投平臺通常是以單個項目申報資金需求，在同期開展多個項目時，對資金統籌和實際使用管理的能力要求高，需要一套更為有效的使用授權和使用追溯機制。資源配置能力待提高資金資源配置是企業成功運營的基礎，關乎企業在不同領域之間的權衡和決策。有效的資金資源配置需要綜合考慮市場前景、風險因素和內部需求，以實現最佳的資本結構和資金流動。而資金使用效率則緊密關聯著企業的運營效益和盈利能力。通過精確的預算制定、資金監控和績效評估，企業可以最大程度地優化資金使用，確保每一筆投入

86、都能產生最大的經濟回報。融資渠道需拓展大多數地方城投平臺通常傾向于使用傳統的債務融資模式，缺乏多元化融資渠道的考慮，并沒有強烈意識到降低債務規模、償還債務的必要性和緊迫性，債務兌付出現問題時，大多通過展期和借新還舊解決，這可能導致到期還款現金流壓力較大。此外，地方城投平臺以基建項目起家，因此籌措項目資金時習慣于采用傳統的債務融資模式，對于以打造有價值的產業板塊吸引外部資金注入、實現股權融資為代表的長期性、低成本的多元化融資渠道考慮較少。資金成本待降低公司通常沒有建立有效的融資預警機制。目前城投公司已經開始面臨轉型，融資業務開展受到限制，公司融資渠道也開始收緊，意味著公司將面臨著較高的融資成本，

87、融資效率也會相應降低，公司在融資管理上將面臨較大的壓力，不利于公司開展長期業務和實現公司戰略規劃目標。372.3階段三：產業建設與經營管理2.4階段四：產業資產管理與退出資金管控能力待提升很多企業對集團資金頭寸及使用流向掌控能力較差，沒有制訂出較為嚴格的資金管理監督制度并加以有效落實，存在各主管部門與分支機構對資金的調撥和使用流程較為粗放和隨意，投資審慎度較差；項目過程中存在某些節點超付；項目拖期、成本大幅度上漲；費用支出巨大、資源濫用等情況。應收款收回能力需加強地方城投平臺往往通過承接政府代建項目獲得報表收入，而由于區域財政統籌等原因，結算不及時或者難以實施結算的情況時有發生，或者是以無產權

88、的資產作為現金的替代物進行打折結算，這無疑加重了地方城投平臺現金流負擔。持有產業資產需盤活地方城投平臺往往是伴隨著新的大項目需要實施主體，或者區域發展需要融資主體等訴求而設立的。由于其早期功能定位是服務區域發展和融資需求，在綜合財政壓力下，地方政府往往不會對地方城投平臺注入大量現金資產，而是劃撥變現難度較大的資產，以撐起公司的注冊資本和資產量。這導致了地方城投平臺先天資產變現能力較弱、現金不足，為后期債務壓力埋下了伏筆。資金預算統籌能力需加強一方面，許多城投類企業沒有建立完善的全面資金預算管理體系。由于缺乏資金預算管理機制的約束，城投公司無法通過預算管理來提前規劃公司內部的各項業務工作，整合內

89、部各項資源并對資源進行科學、合理的分配，導致公司執行的預算管理和公司制定的長期戰略規劃方向和目標存在差異，持有產業資產缺少退出渠道和退出意愿，無法實現部分非必要持有資產的有序退出，從而影響公司實現長期發展目標，還可能造成公司資金的短缺，影響到公司整體的發展和規劃。第2 章節 專題研究-投資平臺類企業司庫建設觀察3839王有松，交通財會，H 集團司庫體系建設的探索與思考，2023年07月（總第432期）目前各地的投資平臺公司都承擔著地方政府投融資平臺的重要職能，具有政府部門和國有企業雙重角色。但此類公司大都不具備真正意義上的市場經營主體地位，缺少自營收入和盈利來源。城市運營商是城市化發展時期，政

90、府與市場之間必不可少的中間環節。它承政府之上，啟發展商之下，圍繞政府城市化建設的總體目標，對所在的區域統一規劃與布局，整合各類城市資源。投資平臺公司須加快推進企業向市場化、資本化、集團化轉變，努力構建以市場化運營為主，政府代建項目和自主經營項目良性互補的綜合性國企集團，使投資平臺企業成為符合未來城市發展模式、具有領先優勢和輻射帶動作用的新型城市運營商。H集團公司是一家集高速公路、城市道路及配套設施于一體的投融資、建設及城市運營管理企業集團。近年來，集團轉型業務規?；l展，業務結構、組織結構和管理體系日益復雜，資金管理風險持續攀升，集團公司進一步加強司庫體系建設、全面提升資金管理精益化、集約化、

91、智能化水平的需求也日益迫切4。3.投資平臺類企業司庫體系建設的轉型實踐投資平臺類企業的司庫體系建設需要緊密結合企業戰略轉型的發展目標，通過管理模式革新和信息技術工具的升級，重點解決公司經營發展中司庫能力支撐不足的核心問題。投資平臺類企業轉型升級主要有三種模式：一是通過獲得地方政府的特許經營權、整合國有資產和城市資源，加快轉型升級成為城市運營商；二是通過培育穩定的實體產業、拓展產業鏈，轉型成為多元化產業投資主體；三是抓住國資國企改革政策紅利，轉型為公用事業領域的投融資平臺，組建國有資本投資運營公司。3.1從投資平臺企業走向城市運營商-H集團司庫建設實踐3.1.1 H集團司庫體系建設背景圖2-3-

92、1投資平臺企業轉型升級三種模式投資平臺類企業轉型升級三種模式多元化產業投資主體國有資本投資運營公司城市運營商第2 章節 專題研究-投資平臺類企業司庫建設觀察3.1.2 H集團司庫體系建設路徑為了進一步加強資金集中管控力度，提高集團公司資金管理的質量和效益，H集團公司以服務戰略、創造價值、防控資金風險為導向，以中國工商銀行“財資管理云”資金管理系統為依托，持續構建全新的司庫管理平臺4。司庫組織與職能設計：集團公司優化了組織體系建設，設立了集團資金中心，作為集團公司的一級部門，與財務管理部同級別部署，主要負責集團公司全部歸集資金的總體籌劃、收支結算、融資統籌和其他管理工作，檢查、監督、指導二級資金

93、集中管理中心的資金集中管理工作。司庫管理制度體系：集團公司發布實施了綱領性制度H集團公司資金集中管理辦法，為集團資金中心開展工作提供制度保障。司庫應用平臺體系：設計以銀行賬戶及資金結算為司庫管理的基礎，資金歸集及融資統籌為重點，周計劃管理、決策支持及分析則為司庫管理的亮點的核心應用體系。圖2-3-2 H集團司庫建設實施路徑全流程管控：各成員單位銀行賬戶的開立、變更、銷戶、凍結解凍、第三方支付賬戶等全生命周期管理。賬戶直連：各類賬戶“應進全進”，全部納入“財資管理云”系統進行管理。在銀企直聯范圍內的賬戶要做到“應聯盡聯”，授權集團主賬戶查詢、轉賬功能。線上一體化：成員單位原則上應通過財資管理云系

94、統進行支付，確需線下支付的事項，應預先在系統完成對外支付的申請和審批。賬戶可視：賬戶信息全面可視，監控資金余額、流向及賬戶狀態預警。夯實基礎銀行賬戶管理系統結算資金集中：成員單位資金要做到“應歸盡歸”，除有充分依據的不可歸集資金和低于標準額度的備用金外，均應歸集到集團資金中心。集中激勵：歸集資金的利息按照銀行同期存款利率實際支付，鼓勵資金歸集的優惠存款利率部分，記入企業年度考核利潤。內部銀行：搭建“資金池”加強子企業之間的資金余缺管理，通過評級、額度測算、資本配置實現成員單位內部借款、統借統還、融資擔保管控。融資統籌：集團資金中心對接銀行、證券、保險等金融機構，統籌謀劃集團及成員單位的年度重大

95、投資項目、經營資金缺口融資工作。壓降成本：加強銀行關系管理，開展市融利率競價，降低融資成本，壓控帶息負債融資成本水平。重點提升資金集中管理內部授信及借貸管理外部融資統籌管理滾動控制：細化資金預算與業務計劃的聯動與協同，確定年度總額，月度計劃滾動實施，按周計劃具體管控。激勵考核：同時，集團資金中心定期發布上月月計劃及周計劃完成率，加強資金預算執行的分析、監控與考核，強化剛性約束。全面分析：資金平臺針對關鍵業務和歷史記錄的大數據分析，全面挖掘數據價值，對資金頭寸、融資成本、利率匯率等進行多維度、全方位的分析研判，及時識別風險隱患，優化資金預算及債務融資方案管理。亮點突破資金周計劃決策支持與分析支付

96、控制：成員單位于每天下班前根據銀行實際交易情況補錄前一天工作日的非直聯銀行賬戶交易明細。不符合規定的大額資金付款不得予以支付，嚴禁出現超比例、超進度付款情況。40充分發揮集團規模優勢，大幅度提高資金利息收入:“財資管理云”系統通過信息化手段實現十三家銀行的銀企直聯，逐周填報計劃、周一按需下撥，可歸集資金的歸集率達85%以上；近三年整體財務費用壓降均在1億元以上。多措并舉，進一步壓降融資利率：H集團公司總部各類授信規模約790億元，發生信貸交易的機構個數25家，融資銀行賬戶數182個。持續壓降融資成本，財務費用大幅下降，2022年上半年壓減利息1.15億。統籌集團金融資源，釋放整體信用紅利：通過

97、發行一年期以內的各期限超短融產品，年化利率均控制在2%以下，三年期貸款利率控制在2.6%左右，五年期貸款利率控制在2.8%左右。2022年集團公司推動統借統還業務15億元，利率平來平走，財務費用整體下降1725萬，較實施前成員單位融資利率相比降低了31.51%。3.1.3 H集團司庫體系建設亮點隨著H集團司庫管理平臺建設完成及實施，逐步實現在“云系統”模式下的資源、信息、風控的共享共管以及數字化基礎上的財務價值創造，為集團公司高質量發展提供堅實的資金保障4。1.經濟效益提升司庫管理平臺的高效運行，有效提升了集團財務風險管控能力：豐富了風險識別的手段和方法，提高了風險管理的效率和效益，增強了財務

98、決策支持的能力和水平，保障了集團戰略性重大項目投資建設的資金鏈安全與接續。資金預算精細化管理，進一步促進了業財融合的力度：企業決策層、管理層和執行層逐步達成了“無計劃不付款”的共識，各業務單元做到了“有預算不超支，無預算不開支”。同時，集團對資金計劃完成率、資金王有松，交通財會，H 集團司庫體系建設的探索與思考，2023年07月（總第432期）計劃調整次數的考核又進一步強化了業財融合的深度和廣度。資金集約與業務規范并重，持續完善了企業內控建設：司庫管理相關管理辦法、操作規程以及暫行規定的發布及實施，完善了集團公司內控體系的建設內容，理清了財務、業務人員的工作權限，明確了績效考核的邊界，實現了業

99、務標準化和規范化，從而確保整個司庫管理體系的有序、高效、安全運行。2.管理效益分析41第2 章節 專題研究-投資平臺類企業司庫建設觀察423.2從投資平臺企業走向多元化產業投資主體-E交通投資集團司庫建設實踐3.2.1 E交通投資集團司庫體系建設背景在當今不斷發展的經濟環境中，投資平臺企業逐漸朝著多元化產業投資主體的方向邁進。這一趨勢在各行業產生深遠影響，為企業帶來更廣闊的發展機遇和挑戰。多元化產業投資不僅為投資平臺企業提供了風險分散和收益穩定的可能，還促進了創新與資源優化的融合，推動產業鏈協同發展。E交通投資集團有限公司是某省政府全資的交通投融資企業。2021年12月，作為首批改革組建的省屬

100、國企，省委、省政府賦予“交通規劃、設計、建設、管理全生命周期運營商”功能定位，業務涵蓋規劃設計、工程建設、現代物流、區域開發、交通服務、交通科技、交通金融等板塊，集團全面改革轉型至多元化產業投資綜合集團。3.2.2 E交通投資集團司庫體系建設路徑頂層設計集團精準協同推進工作，堅持上下協同聯動，多次研究司庫體系頂層設計、整體規劃和實施方案，保障司庫體系時序保質完成。制度體系夯實制度規范管理，按照“1+N”制度體系，制訂司庫管理辦法，修訂了銀行賬戶、資金集中、融資管理和定價管理等配套制度，再造28個業務流程。管理平臺穩步推動開發工作，密集訪談研究，制訂藍圖計劃，確定4個建設周期和11項系統模塊，聯

101、合組建業務開發團隊，全面部署系統設計開發工作。保障系統穩健運行，“現場+遠程”方式組織系統UAT測試33場，收集問題清單238份，通過精密測試和高效反饋，司庫信息系統運行日趨穩定。為全面提升財務管理精益化、集約化、智能化水平，E集團于2022年啟動司庫體系建設。頂層設計制度體系管理平臺432022.08 2022.12涵蓋賬戶管理、融資管理、擔保管理、輔助決策等核心功能模塊實現集團公司賬戶、資金、融資等動態可視和穿透監測2023.01至今新增資金結算、授信管理等功能實現全集團資金、融資管理的線上化運行，打造“支付寶”式結算服務圖2-3-3 E交通投資集團司庫建設實施路徑E交通投資集團在進行司庫

102、建設過程中展現了以下多重亮點。集團司庫信息系統（一期）在2023年初成功上線運行，系統涵蓋賬戶管理、融資管理、擔保管理、輔助決策等核心功能模塊，實現了集團公司賬戶、資金、融資等動態可視和流程監控。集團將繼續著力建設“智能友好、穿透可視、功能強大、安全可靠”的司庫信息系統，全面精簡銀行賬戶，提高資金運作效率，完善融資擔保功能，同時啟動系統二期開發，新增資金結算、授信管理等功能，進一步實現對集團公司金融資源集約、高效、安全管理。3.2.3 E交通投資集團司庫建設亮點多重亮點資金優化與投資：企業司庫建設的一個重要目標是實現資金的優化與投資。通過精細的資金規劃和合理的投資策略，企業可以確保資金始終處于

103、最佳狀態。司庫團隊可以根據市場情況和企業的短期與長期需求，進行資金配置和投資決策。這種資金優化不僅可以最大程度地提高資金的使用效益，還可以為企業創造更多的附加值。責任現金流分析：通過設定統一的劃分規則，明確對應至責任單元，通過對各業務單元的責任現金流情況進行分析和監控，明確現金流改善的具體業務單元和改善舉措?，F代化技術支持：通過引入先進的財務管理軟件和技術，企業能夠實現更智能化的資金管理。這包括了自動化的流程，如資金調度、賬務處理以及報表生成等。這種技術支持能夠顯著提高財務團隊的工作效率，同時也能夠更準確地進行風險控制和數據分析，從而為企業的財務決策提供更堅實的依據。第2 章節 專題研究-投資

104、平臺類企業司庫建設觀察3.3從投資平臺企業走向國有資本投資運營公司-Y省投資集團司庫建設實踐3.3.1 Y省投資集團司庫體系建設背景國有資本投資運營公司在司庫體系建立時需確保資金的流動性滿足公司的日常運營，嚴格管理資金，關注資金使用的透明度和合規性以滿足相關法律法規和監管要求。Y省投資集團有限公司是省政府批準設立的國有獨資公司。集團的主要經營范圍包括投資管理、建設項目的投資、建設項目所需工業生產資料和機械設備、投資項目的產品原材料的銷售、房屋租賃。集團以“股權管理”為主業，以“基金+直投”為工具，做戰略新興產業的引領培育、基礎產業的提質升級和“新基建”的投資布局、金融服務業的股權賦能，加快形成

105、周期性產業和非周期性產業互補，筑牢發展基本盤。3.3.2 Y省投資集團司庫體系建設路徑以Y省投資集團資金價值創造解決方案為例，該集團亟需依托統一司庫體系建設，優化集團資金運營方式，提高資金使用效率，在集團內部資金轉移支付（FTP）、擔保管理、投資測算等業務領域探索數字化轉型。項目建設分兩期開展，第一階段建立集團司庫統一管控體系，完善司庫管控的組織模式和制度體系，設計合理公允的內部銀行管理體系，規范內部資金轉移支付定價的測算邏輯和規范，加強集團對成員企業的全周期擔保管理和預測模型。第二階段，提升司庫體系的業務經營決策支撐能力，建立資金投資預算模型，指導企業開展國有資本的投資工作。圖2-3-4 Y

106、省投資集團司庫建設實施路徑項目一期項目二期內部資金轉移支付價格(FTP)：規范集團內部資金使用計劃，優化資金資源配置擔保管理：完善擔保額度管理，打通系統以支持決策，擔保費率管理，客戶評分卡模型建立，借款管理，保后管理等投資測算：增加投資測算指標，豐富轉入判斷邏輯;同一集團各板塊套表編制，兼顧行業差異性;統一規范現有測算基礎數據443.3.3 Y省投資集團司庫建設亮點Y省投資集團在進行司庫建設過程中展現了以下多重亮點：通過FTP模型構建，引入對資金的持續監控和調整機制，使得業務與財務之間的協調得以持續優化，確保企業在動態變化的環境中保持靈活性和敏捷性，有效優化資金治理，提升企業的資金利用率。集團

107、經過建設內部銀行、擔保管理和投資測算等資金策略后，強化了企業內部的資金管理效率，通過準確的內部轉移定價，優化了不同部門之間的資金流動，降低了內部資金占用成本，提高了企業的整體資金利用效率。提升資源配置能力準確預測和規劃擔保業務可能涉及的財務風險和資金需求，提供擔保業務的數據透明度，增強合規性，優化擔保資源配置。擔保管理讓企業更有效地控制風險，通過明晰的擔保流程和規范的擔保操作，降低了潛在的財務風險，增強了企業的信用和財務穩定性。加強集團融資擔保管控投資測算進一步優化了投資決策，通過模型化的方法評估投資項目，降低了投資風險，提高了投資回報率，促進了企業的可持續發展。提升業務決策支撐能力司庫管理體

108、系為企業提供了更精細化、高效化的資金管理手段，強化了業務和財務的協同，實現了資源的最優配置。通過“業務-資金-財務”數據的透明化和自動化的流程，企業管理層能夠更準確地把握企業財務狀況，迅速作出決策，支持戰略規劃和業務發展。同時，該系統也為企業提供了更具競爭力的財務策略，加強了企業的市場地位和品牌形象。加強業財融合協同建設亮點45加強集團融資擔保管控提升資源配置能力提升業務決策支撐能力加強業財融合協同第2 章節 專題研究-投資平臺類企業司庫建設觀察46C家電集團是一家從事多媒體（智能電視、機頂盒、內容運營）、家用電器（冰箱、洗衣機、空調、廚房電器等智能化產品業務）、智能系統技術與大數據、現代服務

109、業等業務的智能家電與信息技術企業。C集團擁有兩家上市公司、十多家國家認定高新技術企業，設有國家級企業技術中心和國家級工業設計中心。集團研發、制造、營銷機構分布境內外，產品行銷世界各地，連續多年位列中國電子百強企業前列。C家電集團經過近十年信息化建設，已經逐步建立起以SAP產品套件為核心的管理信息系統體系，為其科技、生產、運營等企業管理提供了有力的支撐。集團立足于統一核算基礎，以財務為主線貫穿研產供銷服全價值鏈，建立業務財務標準化治理體系，構建統一的軟件平臺、統一的經營管理主數據、統一報表格式、規范會計核算方式、滿足“統一管理、分級核算”的集團企業信息化基礎平臺，實現集團財務縱向一體化的貫通，實

110、現研產供銷服全價值鏈的橫向貫通，實現信息集成、數據共享和資源優化。03專題研究-大型制造類企業司庫建設觀察1.背景：新時代背景下大型制造類企業業務發展對資金管理的新要求 在現代制造業的競爭激烈環境中，資金管理已經成為企業可持續發展的關鍵因素之一。隨著市場的不斷變化和企業規模的擴大，制造業企業在實現業務發展的同時，也面臨著更為復雜的資金管理挑戰。制造業是我國物資的主要生成單位，主要通過材料采購，對材料進行加工生成并最終形成產品對外銷售來獲取企業利潤，因此制造業資金管理的關鍵在于原始的資金投入能否更快、更有效的由成本支出轉化成銷售產品的收入。有效的資金管理不僅關乎企業的日常運營，更直接影響著其盈利

111、能力、投資決策和風險承受能力。因此，探討制造業企業業務發展對資金管理的要求，不僅有助于深刻理解現代企業經營的本質，也將為企業高效運營和持續成長提供有力指引?；趯χ圃煨袠I經營特征分析，該行業企業司庫體系建設具有以下特點：大型制造企業，特別是裝備制造業、高新技術制造企業普遍具有投研周期較長、資金投入大、資金回籠較1.2制造業資金需求大且成本偏高，融資渠道需求多元制造業企業的資金需要在采購、生產、銷售等環節循環使用，會以現金、原材料、產成品、應收賬款、應收票據、短期借款、商業信用等形態存在于企業價值鏈中，因此制造業企業對于資金的管理需要全面化統籌考量，重視并加強對于產業上下游票據融資、應收款項回款

112、等管理，融合產業鏈條與資金管理共同發展，以融促產、產融共生，是實體企業與資金管理的強強聯合。1.1資金形式靈活多樣，注重上下游供應鏈金融協同發展制造業企業的資金情況通常會隨著企業內部和外部等各種因素而改變，企業內部生產或銷售計劃的改變，市場對產品需求等外部環境的變化都會影響其資金使用情況，因此前瞻性現金流預測，以及資金風險及時有效監控對制造業企業尤為重要。但是，目前大多傳統制造企業財務管理較為粗放，缺少專業財務人員開展精細化、前瞻性的現金流預測管理，導致制造業企業在銷量或原材料價格出現波動時資金可能出現不足或過剩，或由于資金需求與融資期限不匹配導致資金鏈斷裂進而引發流動性危機。隨著司庫數字化體

113、系不斷發展，制造業企業對于資金風險可視、可防、可控的需求日益迫切，通過完善資金風險管理機制、明確業務流程中的風控節點可有效降低內外波動對企業資金管理產生的影響。1.3內外部不穩定因素帶來的前瞻性預測及資金風控需求第3章節 專題研究-大型制造類企業司庫建設觀察48楊白冰，中國金融，拓寬先進制造業發展融資渠道，2022年第11期C家電集團是一家從事多媒體（智能電視、機頂盒、內容運營）、家用電器（冰箱、洗衣機、空調、廚房電器等智能化產品業務）、智能系統技術與大數據、現代服務業等業務的智能家電與信息技術企業。C集團擁有兩家上市公司、十多家國家認定高新技術企業，設有國家級企業技術中心和國家級工業設計中心

114、。集團研發、制造、營銷機構分布境內外，產品行銷世界各地，連續多年位列中國電子百強企業前列。C家電集團經過近十年信息化建設，已經逐步建立起以SAP產品套件為核心的管理信息系統體系，為其科技、生產、運營等企業管理提供了有力的支撐。集團立足于統一核算基礎，以財務為主線貫穿研產供銷服全價值鏈，建立業務財務標準化治理體系，構建統一的軟件平臺、統一的經營管理主數據、統一報表格式、規范會計核算方式、滿足“統一管理、分級核算”的集團企業信息化基礎平臺，實現集團財務縱向一體化的貫通，實現研產供銷服全價值鏈的橫向貫通，實現信息集成、數據共享和資源優化。慢、資本投入風險較高等特征，這導致了部分金融機構對制造業融資持

115、謹慎態度。目前我國制造業仍以信貸融資為主，融資渠道單一、且獲取資金支持能力偏弱，股權融資占比較低。中國證券業協會數據顯示，截至2020年末我國企業直接融資為12.6%，這一比重遠低于美、日、德三大制造業強國。同時，較高的資本投入導致制造業企業的資產負債率較高，進而對其融資條件產生影響，高負債率可能使融資更加困難和昂貴。2020年我國先進制造業上市企業平均資產負債率為52.1%，分別低于美、日、德同類企業5.7個百分點、2.8個百分點和14.9個百分點。因此制造業企業更需要獲取低成本且多元的融資渠道強化資金對企業發展的支持能力。圖3-2-1 制造業行業特點及資金管理痛點2.大型制造類企業司庫管理

116、的挑戰與痛點 制造型企業一般由技術（研發）、采購、生產管理、物流、銷售等核心業務部門組成，根據制造企業運營特點，可將其運營周期分為“IPD產品研發流程”、“ISC生產制造供應鏈流程”、“LTC銷售回款流程”三個階段，基于各流程經營特點探求制造業企業資金管理面臨的挑戰。在IPD產品研發流程中，制造企業，特別是領先的電子制造企業，需要大量資本不斷投入到新型技術研發中，并且企業通常需要同時開展多個研發項目，如何將融入的資金分別配置到不同的研發項目中，既能確保單個項目的資金支持，又能保證資金跨項目使用高收益，是制造企業在研發階段面臨的最大挑戰。在ISC生產制造供應鏈流程中，由于涉及多方制造業上下游中小

117、產業，在獲取融資時存在缺乏擔保、手續繁瑣、缺乏監管等問題，很多資金管理經驗領先的制造企業作為上下游企業資金流通樞紐，通過票據、應收賬款融資等方式融合供應鏈與金融優勢，穩鏈強鏈。在LTC銷售回款流程中，制造企業往往面臨應收款回款信用問題，未按期收回的應收款項很大程度上會影響企業現金流情況，可能導致難以支付企業日常所需營運資金，難以償還歷史債務進而導致資金鏈斷裂等情況發生。內外部不穩定因素帶來的前瞻性預測及資金風控需求制造業行業特點資金管理挑戰與痛點資金形式多樣資金形式靈活多樣，注重上下游供應鏈金融發展融資需求大且成本高制造業資金需求大且成本偏高，融資渠道需求多元行業不穩定因素多資金需求大且難與未

118、來收益流入匹配跨項目資金調配困難IPD產品研發流程LTC銷售回款流程ISC生成制造供應鏈流程資金預測能力要求高資金需求周期較長缺乏應收款信用管理意識供應鏈金融發展需求迫切融資鋪排難度大49C家電集團是一家從事多媒體（智能電視、機頂盒、內容運營）、家用電器（冰箱、洗衣機、空調、廚房電器等智能化產品業務）、智能系統技術與大數據、現代服務業等業務的智能家電與信息技術企業。C集團擁有兩家上市公司、十多家國家認定高新技術企業，設有國家級企業技術中心和國家級工業設計中心。集團研發、制造、營銷機構分布境內外，產品行銷世界各地，連續多年位列中國電子百強企業前列。C家電集團經過近十年信息化建設，已經逐步建立起以

119、SAP產品套件為核心的管理信息系統體系，為其科技、生產、運營等企業管理提供了有力的支撐。集團立足于統一核算基礎，以財務為主線貫穿研產供銷服全價值鏈，建立業務財務標準化治理體系，構建統一的軟件平臺、統一的經營管理主數據、統一報表格式、規范會計核算方式、滿足“統一管理、分級核算”的集團企業信息化基礎平臺，實現集團財務縱向一體化的貫通，實現研產供銷服全價值鏈的橫向貫通，實現信息集成、數據共享和資源優化。2.1 IPD產品研發流程資金需求較大對于制造行業，尤其是新型制造企業，在IPD產品研發流程需投入大量資本用于產品研發，同時該階段產品未來收益情況較不明朗，企業通常側重資金成本與未來收益的衡量測算，因

120、此降低融資成本，提高資金使用效率是IPD階段需要解決的首要問題。資金調配困難IPD產品研發流程需要大量的資金投入，而司庫需要根據不同項目的需求進行資金調配。如果項目之間的資金需求變化較大，司庫可能會面臨資金調配困難，導致某些項目無法按時推進。資金預測能力要求高IPD產品研發流程中的項目可能需要逐步投入資金，而預算的控制可能會變得復雜。司庫需要確保項目資金的使用符合預算，同時靈活地應對可能的預算調整。2.2 LTC銷售回款流程缺乏應收款信用管理意識銷售回款是LTC流程中最主要的資金流入，應收款項的資金流入直接關系到企業日常經營資金需求及債務償還需求。有些制造企業司庫缺乏合理有效的客戶信用評估機制

121、，導致承擔信用度較差客戶的高違約風險，客戶可能無法按時支付款項或完全不支付，導致壞賬損失，或賬期較長等問題，影響企業現金流健康。資金需求周期長LTC銷售回款流程需要較長的周期，通常涉及大量的資金投入，這可能導致資金需求在周期內不斷發生變化，司庫需要應對資金需求隨時變動、跨項目資金調配的挑戰。第3章節 專題研究-大型制造類企業司庫建設觀察50C家電集團是一家從事多媒體（智能電視、機頂盒、內容運營）、家用電器（冰箱、洗衣機、空調、廚房電器等智能化產品業務）、智能系統技術與大數據、現代服務業等業務的智能家電與信息技術企業。C集團擁有兩家上市公司、十多家國家認定高新技術企業，設有國家級企業技術中心和國

122、家級工業設計中心。集團研發、制造、營銷機構分布境內外，產品行銷世界各地，連續多年位列中國電子百強企業前列。C家電集團經過近十年信息化建設，已經逐步建立起以SAP產品套件為核心的管理信息系統體系，為其科技、生產、運營等企業管理提供了有力的支撐。集團立足于統一核算基礎，以財務為主線貫穿研產供銷服全價值鏈，建立業務財務標準化治理體系，構建統一的軟件平臺、統一的經營管理主數據、統一報表格式、規范會計核算方式、滿足“統一管理、分級核算”的集團企業信息化基礎平臺，實現集團財務縱向一體化的貫通，實現研產供銷服全價值鏈的橫向貫通，實現信息集成、數據共享和資源優化。2.3 ISC生產制造供應鏈流程融資安排難度大

123、供應鏈融資涉及不同參與方，需要平衡多方利益，確保融資安排的公平性和可持續性，且不同環節的參與者可能需要不同的融資費率和利率，需要制定合理的定價策略。供應鏈金融發展需求迫切ISC生產制造供應鏈流程通常涉及多個參與方，包括供應商、分銷商、金融機構等，連接著以制造企業為中心的上下游中小企業，融資結構相對復雜，司庫需要管理多方的融資需求和交易流程，發展產融結合的供應鏈金融在該階段中尤為重要。51C家電集團是一家從事多媒體（智能電視、機頂盒、內容運營）、家用電器（冰箱、洗衣機、空調、廚房電器等智能化產品業務）、智能系統技術與大數據、現代服務業等業務的智能家電與信息技術企業。C集團擁有兩家上市公司、十多家

124、國家認定高新技術企業，設有國家級企業技術中心和國家級工業設計中心。集團研發、制造、營銷機構分布境內外，產品行銷世界各地，連續多年位列中國電子百強企業前列。C家電集團經過近十年信息化建設，已經逐步建立起以SAP產品套件為核心的管理信息系統體系，為其科技、生產、運營等企業管理提供了有力的支撐。集團立足于統一核算基礎，以財務為主線貫穿研產供銷服全價值鏈，建立業務財務標準化治理體系，構建統一的軟件平臺、統一的經營管理主數據、統一報表格式、規范會計核算方式、滿足“統一管理、分級核算”的集團企業信息化基礎平臺，實現集團財務縱向一體化的貫通，實現研產供銷服全價值鏈的橫向貫通，實現信息集成、數據共享和資源優化

125、。不同類型的制造企業對不同階段的資金管理提出差異化訴求。裝備制造業作為支撐國家綜合國力的重要基石，具體是指為國民經濟各部門提供各類裝備以支持其進行簡單生產以及擴大再生產的制造業的總稱。作為工業領域的核心部分，裝備制造業承擔著一定的重任，包括為國民經濟各部門提供工作母機、推動相關產業的蓬勃發展等。例如專用設備制造企業、交通運輸設備制造業、電氣機械及器材制造企業等。由于該類企業銷售應收款賬期較長、上下游產業鏈復雜多樣、資金需求周期較長，資金管理難點與堵點主要集中在“LTC銷售回款”以及“ISC生產制造供應鏈”流程，企業一般可通過加強供應鏈金融管理、規范應收賬款回款政策、拓寬融資渠道等方式解決，以實

126、現端到端全鏈路金融生態。先進制造業是一個相對于傳統裝備制造業而言的衍生概念，是指將包括電子信息、計算機、機械、材料以及現代管理技術等方面的高新技術成果不斷吸收和融合，轉化為適合于自身情況的先進制造技術并綜合應用于產品從研發設計、生產制造、質量檢測、營銷服務到運營維護整個生命周期的全過程。如家電制造企業、精密電子儀器制造企業等。由于先進制造業技術創新性強，對于新型產品研發需求頻繁，資金管理訴求主要集中于“IPD產品研發流程”，例如在該階段對于資金需求較大，且具有高投入、高風險、高收益、長周期的融資特征，對金融發展提出更為嚴格的要求，更多依賴“一攬子”“一站式”等綜合金融服務。Y重工集團作為國內規

127、模最大的工程機械制造商，在中國深耕工程機械領域超過30年，產品種類繁多，包括混凝土機械、樁工機械、筑路機械、挖掘機械、起重機械等，其中混凝土機械品牌一直穩居全球第一，挖掘機械產品連續9年蟬聯行業銷售冠軍，是毋庸置疑的行業龍頭。近些年來，工業互聯網的發展出現較大變革，為了順應行業發展趨勢，積極調整產業結構以加速產業與金融的有效結合，Y重工集團將產業資本作為基石，借助金融資本的力量促進產業的優化升級，推動產業與綜合金融雙核驅動目標的實現。Y重工集團聚焦于建設并升級“傳統機械制造業服務”的全產業鏈模式，圍繞制造和服務兩部分實現其傳統產業結構優化。制造作為產業鏈核心，主要包括機械的設計、開發、制造、備

128、件等環節；服務涉及專業性服務和商業性服務兩大方面，主要包含租賃、保險、金融、物流等環節。Y重工集團進入金融領域，是其對實業實體的補充和支持，也為其建立產融共生、戰略資源統籌的價值型司庫奠定良好基礎。3.大型制造類企業司庫體系建設的轉型實踐 3.1裝備制造業-Y重工集團司庫體系建設實踐3.1.1 Y重工集團司庫建設背景第3章節 專題研究-大型制造類企業司庫建設觀察52C家電集團是一家從事多媒體（智能電視、機頂盒、內容運營）、家用電器（冰箱、洗衣機、空調、廚房電器等智能化產品業務）、智能系統技術與大數據、現代服務業等業務的智能家電與信息技術企業。C集團擁有兩家上市公司、十多家國家認定高新技術企業，

129、設有國家級企業技術中心和國家級工業設計中心。集團研發、制造、營銷機構分布境內外，產品行銷世界各地，連續多年位列中國電子百強企業前列。C家電集團經過近十年信息化建設，已經逐步建立起以SAP產品套件為核心的管理信息系統體系，為其科技、生產、運營等企業管理提供了有力的支撐。集團立足于統一核算基礎，以財務為主線貫穿研產供銷服全價值鏈，建立業務財務標準化治理體系，構建統一的軟件平臺、統一的經營管理主數據、統一報表格式、規范會計核算方式、滿足“統一管理、分級核算”的集團企業信息化基礎平臺，實現集團財務縱向一體化的貫通，實現研產供銷服全價值鏈的橫向貫通，實現信息集成、數據共享和資源優化。3.1.2 Y重工集

130、團司庫體系建設路徑司庫體系頂層規劃：Y集團通過多元化的金融布局、高度集中化的資金管理、產融結合以及大數據和互聯網的應用，實現了資金高效利用和風險控制，支持了其在機械制造和金融服務領域的持續發展。多元化金融布局：Y集團不僅涉足傳統的機械制造業，還進入了銀行、保險和租賃等金融領域。其中還成立了銀行，參股或控股了多個金融和投資公司。產融結合：Y集團通過金融手段，例如設立銀行及財險公司，來解決實業資本運作和資金需求問題，進一步擴大經營規模。大數據和互聯網的運用：在保險和銀行業務中，Y集團利用大數據和互聯網平臺進行風險評估和客戶服務，實現了商業模式的創新。集中化資金管理：Y集團實施了高度集中化的財資管理

131、，包括內部銀行、統收統支和余額調配，有效利用了流動性資金。資金使用效率的提升：面對行業低迷，Y集團進行了一系列資金盤活措施，包括股權轉讓和應收賬款資產支持專項計劃（ABS），有效提升了資金使用效率和加速了資金周轉。風險控制與合作：與海外銀行建立合作關系，提升國內和跨境現金管理服務，并通過各種金融工具和合作伙伴實現多樣化資金來源和降低風險。圖3-3-1 Y集團司庫體系建設概覽圖多元化金融布局產融結合大數據和互聯網的運用Y重工集團司庫體系建設資金系統操作平臺集中化資金管理資金使用效率提升風險控制與合作進口信用證出口信用證收證進口信用證改證申請進口信用證押匯申請信用證資金計劃編制和自動更新資金計劃追

132、加調劑日頭寸編制資金計劃改簽日頭寸追加資金測算資金計劃報表資金計劃組織維護資金計劃項目維護資金計劃銀行授信啟用銀行授信額度調劑授信管理系統用戶維護基礎數據管理基礎數據管理付款管理配票管理現金管理銀行流水處理收付款管理同一法人資金調撥跨法人資金下撥跨法人資金上劃手動申請內部結算自動內部結算內部結算主數據維護內部結算報表內部結算賬戶信息維護賬戶管理報表賬戶管理票據管理票據池票據(銀+商)收票票據(銀+商)托收紙質票據(銀)質押電子票據(銀)質押銀行承兌匯票開票紙質票據(銀)付款電子票據(銀)付款票據追索票據(銀)貼現票據(銀+商)到期兌付票據(銀+商)盤點對賬商票電票付款(自開)票據臺賬池內質押解

133、除票據出池銀行承兌匯票調劑票據入池銀企直聯SWIFT報文前置機（企業+銀行端）銀行報文轉換銀行賬戶管理福費廷業務錄入自動生成核銷開票貼現背書收票付款申請占用遠期外匯交易合同維護及過賬理財產品購買外匯理財管理利率維護協定存款簽訂即期外匯交易理財贖回融資合同維護及計提內部借款融資管理融資合同變更非融資性保函貸款還款融資類對內擔保利率維護融資類對外擔保融資報表擔保臺賬票據管理系統53C家電集團是一家從事多媒體（智能電視、機頂盒、內容運營）、家用電器（冰箱、洗衣機、空調、廚房電器等智能化產品業務）、智能系統技術與大數據、現代服務業等業務的智能家電與信息技術企業。C集團擁有兩家上市公司、十多家國家認定高

134、新技術企業，設有國家級企業技術中心和國家級工業設計中心。集團研發、制造、營銷機構分布境內外，產品行銷世界各地，連續多年位列中國電子百強企業前列。C家電集團經過近十年信息化建設，已經逐步建立起以SAP產品套件為核心的管理信息系統體系，為其科技、生產、運營等企業管理提供了有力的支撐。集團立足于統一核算基礎，以財務為主線貫穿研產供銷服全價值鏈，建立業務財務標準化治理體系，構建統一的軟件平臺、統一的經營管理主數據、統一報表格式、規范會計核算方式、滿足“統一管理、分級核算”的集團企業信息化基礎平臺，實現集團財務縱向一體化的貫通，實現研產供銷服全價值鏈的橫向貫通，實現信息集成、數據共享和資源優化。3.1.

135、3 Y重工集團司庫建設亮點應收賬款資本化，提升資金使用效率產融結合，大力發展供應鏈金融近年來，企業集團對于資金的強烈需求隨著其快速發展逐漸明確，主要涉及可動用資金、低成本融資以及多元融資渠道的需求。然而，企業本身乃至整個產業鏈的發展受到企業融資規模小、融資成本高等問題的限制。為解決此類問題，促進自身良好發展，Y集團以產融結合為核心發展策略，積極推動產業資本運作，并通過金融融合提供多元化的金融服務，加速企業的經濟規模擴大和經營規模增長，與實體經濟主體實現業務協同。Y集團作為傳統的實體經濟企業，通過籌建Y銀行正式進入金融市場，利用其雄厚的資金投資于金融業，并為供應鏈上下游企業提供更完善更全面的定制

136、化服務。通過互聯網和大數據平臺的支撐，Y集團為各行業的用戶提供小額、實時貸款服務，創新并拓展了供應鏈金融業務，巧妙化解了傳統產品和業務普遍存在的同質化問題。Y集團以自身極具優勢的工程機械行業為出發點，為小微企業的資金供給矛盾提供解決途徑，其業務品類覆蓋貸款、保險、信托、租賃等多個領域，足以滿足眾多用戶的差異化經營需求。此外，工程機械行業的發展離不開金融的支持，例如，工程機械設備主要依托銀行按揭、融資租賃等方式銷售。Y銀行的設立，一方面助力于小微企業的穩健發展，另一方面，有利于培養穩定的客戶資源并穩固資金鏈的周轉。Y集團正積極把握“互聯網+”時代的機遇，推動產業的轉型升級，加速開拓金融領域，充分

137、發揮其傳統行業的優勢，以實現實體經濟的補充和發展。在一段時期內，受到信息化發展和疫情的雙重影響，機械裝備市場持續低迷，用戶需求量不斷減少，整個機械制造行業的發展呈現下降趨勢。作為行業龍頭的Y集團，其營收與利潤也受到了巨大沖擊。為應對這一挑戰，Y集團迅速開展內部經營戰略的調整，進行產業結構的優化，針對性的盤活資金，以盡可能提升資金使用效率并加速資金周轉。一方面，Y集團將子公司XX汽車制造和XX汽車起重機械的應收賬款轉讓至本部集團。這一重大舉措使得Y集團的現金流狀況得到顯著改善。子公司轉讓的應收賬款賬面價值合計超過45億元，為Y集團注入大量的流動資金。另一方面，Y集團通過設立資產支持專項計劃（AB

138、S）將應收賬款進行資本化，成功發行了總規模超過13億元的證券。這是工程機械行業首單應收賬款ABS，可以說，Y集團以應收賬款為基礎資產設立的證券，是工程機械行業融資模式創新發展進程中的巨大里程牌。此證券主要通過結構化技術、超額現金流覆蓋和差額支付承諾提高證券信用評級。同時，Y集團積極開展詢價和路演活動，以充分挖掘潛在客戶群，吸引各類型合格投資人參與，并通過降低發行成本的方式，實現市場同類產品發行成本的新低，進一步增加產品的吸引力。通過這一系列的舉措，Y集團成功盤活了存量資產，涉及資金規模超過100億元。這不僅提升了資金使用效率并加速經營資金的周轉，而且拓寬了融資渠道，降低了融資成本。在可周轉性資

139、金的支持下，企業資產結構得到不斷優化，資產負債表的數據也達到一個可觀的水平。第3章節 專題研究-大型制造類企業司庫建設觀察54C家電集團是一家從事多媒體（智能電視、機頂盒、內容運營）、家用電器（冰箱、洗衣機、空調、廚房電器等智能化產品業務）、智能系統技術與大數據、現代服務業等業務的智能家電與信息技術企業。C集團擁有兩家上市公司、十多家國家認定高新技術企業，設有國家級企業技術中心和國家級工業設計中心。集團研發、制造、營銷機構分布境內外，產品行銷世界各地，連續多年位列中國電子百強企業前列。C家電集團經過近十年信息化建設，已經逐步建立起以SAP產品套件為核心的管理信息系統體系，為其科技、生產、運營等

140、企業管理提供了有力的支撐。集團立足于統一核算基礎，以財務為主線貫穿研產供銷服全價值鏈，建立業務財務標準化治理體系，構建統一的軟件平臺、統一的經營管理主數據、統一報表格式、規范會計核算方式、滿足“統一管理、分級核算”的集團企業信息化基礎平臺，實現集團財務縱向一體化的貫通，實現研產供銷服全價值鏈的橫向貫通，實現信息集成、數據共享和資源優化。融資及資金集中化管理Y集團采取融資及資金集中化管理策略，借鑒內部銀行的機制，通過財資管理中心集中對各業務部門和海外公司的現金管理和融資進行統一管理。舉例來說，當某子公司資金短缺時，該子公司可以向財務部提出融資申請，經過審批后，相應資金會從總賬戶劃撥至該子公司的賬

141、戶。除此之外，Y集團還實施了境內外現金池資金的集中管理。Y集團以境內的資本管控模式為基礎，進行境內和跨境現金池的搭建。國內現金集中于某市，而國外且不受外匯管制的現金則集中于香港。實現境內外現金池的互通互聯，以充分且合理的利用和分配集團的流動性資金。Y集團注重于與海外銀行建立良好的合作關系，不斷提升境內和跨境現金管理服務水平。這不僅豐富了公司的資金基礎，同時也為海外銷售活動的順利進行和新興市場潛在業務的增長提供了支持。集中化、自動化、智能化智慧司庫系統Y集團因其大規模、多分支和復雜的業務流程，面臨資金分散和低效利用的問題。在司庫數字化轉型規劃中，Y集團提出了對統一數據匯總、數據實時性與準確性，以

142、及更好的管理、分析和監控的迫切需求。首先Y集團通過API接口和AI工具，實現了100%的銀行賬戶和流水數據覆蓋。同時其搭建全套資金監管平臺，該平臺支持數據的統一格式化和資金全貌展示，建立與貸款、理財等相關的數據倉庫。最后Y集團通過語義引擎和風險規則引擎自動分析交易流水，實現了風險的自動警示，達成智慧風控體系的建設目標。55C家電集團是一家從事多媒體（智能電視、機頂盒、內容運營）、家用電器（冰箱、洗衣機、空調、廚房電器等智能化產品業務）、智能系統技術與大數據、現代服務業等業務的智能家電與信息技術企業。C集團擁有兩家上市公司、十多家國家認定高新技術企業，設有國家級企業技術中心和國家級工業設計中心。

143、集團研發、制造、營銷機構分布境內外，產品行銷世界各地，連續多年位列中國電子百強企業前列。C家電集團經過近十年信息化建設，已經逐步建立起以SAP產品套件為核心的管理信息系統體系，為其科技、生產、運營等企業管理提供了有力的支撐。集團立足于統一核算基礎，以財務為主線貫穿研產供銷服全價值鏈，建立業務財務標準化治理體系，構建統一的軟件平臺、統一的經營管理主數據、統一報表格式、規范會計核算方式、滿足“統一管理、分級核算”的集團企業信息化基礎平臺，實現集團財務縱向一體化的貫通，實現研產供銷服全價值鏈的橫向貫通，實現信息集成、數據共享和資源優化。第3章節 專題研究-大型制造類企業司庫建設觀察56王海燕，王長青

144、，中國資金力量，司庫最佳實踐之路-上海電氣集團司庫管理，第28期3.2裝備制造業-S集團司庫體系管理建設實踐S電氣集團作為中國規模位列前三的綜合性高端裝備制造企業之一，主要專注于三大領域：能源裝備、工業裝備、集成服務。該集團將為全球客戶提供綠色、環保、智能、互聯于一體的技術集成和系統解決方案設定為企業核心目標。在集團的“三步走”戰略引領下，S電氣集團在財資管理方面進行了一系列改革和創新，旨在打破傳統老舊的財務管理模式，以新的戰略引領新的目標，用新的技術實踐新的理念。集團正在不斷推行并完善的財務創新主要涉及四方面，包括全面財務管控體系的建設、預算管理模式的更新、資金管理和會計基礎管理的優化、財會

145、隊伍人員力量的加強。3.2.1 S電氣集團司庫建設背景為確保司庫建設目標與集團戰略的統一，S電氣集團將司庫管理緊密結合集團財務管控體系的大框架進行規劃，遵循“圍繞戰略”、“頂層設計”、“順勢變革”、“組織落實”的原則，并采用“整體規劃、分步實施、持續優化”的實施策略。整體設計從政策與規劃層面展開，一方面進行司庫體系相關的政策和法律法規的梳理，另一方面確定企業中長期資金規劃及總體資本結構的調整和布局的優化。同時，年度資金預測和報告體系的搭建也被納入設計范圍。為了使司庫資源在未來最大程度為集團戰略發展提供支持，集團在司庫管理中基于企業價值鏈的實現，建立了多維資金分析和預測體系。司庫體系的全套頂層設

146、計使得司庫管理能夠滿足管控型、價值型和決策型三個階段的資金管理發展需求。3.2.2 S電氣集團司庫體系建設路徑司庫體系頂層設計司庫管理架構設計在管控型階段，司庫管理通過制定相關政策與規定，確保資金管理活動符合法律法規的要求。同時，中長期資金規劃和總體資本架構的制定，有助于確保資金的合理配置和利用，助力集團更好地管理資金風險，提高資金運營效率。在價值型階段，司庫管理通過多維資金分析和預測體系，為集團提供有關資金投資和項目決策的重要信息。不僅為集團快速及時的識別和評估不同的資金投資機會，而且為決策者提供了一定的決策依據。在決策型階段，司庫管理依托年度資金預測和報告體系，為集團高層提供重要的決策支持

147、。相關預測報告可以幫助管理層了解資金狀況，制定合理的策略，并及時調整資金運營方案。S電氣集團的司庫管理主要依托三級管理組織體系，并采用垂直管理模式。集團財務部位于頂層，類似于央行和銀監的職能定位。主要負責兩方面工作：制定集團政策和制度流程、考核和監督下屬職能部門機構。大司庫中心為集團財務部的核心，主要職能覆蓋財務、資金和風險管控三方面，負責對集團下屬的上市公司、產業集團和各級成員單位進行垂直管理。大司庫中心下設三個內部司庫職能部門，分別為核算規范管理組、財務解決方案組和管理報告組，承擔會計、資金和風險管控職能。此外，集團設立了兩大資金管控平臺，分別負責境內資金管理和境外資金管理。境內資金管理平

148、臺主要由金融集團組成，同時也支持部分泛金融公司（財務公司、資產管理公司、投資公司、保理公司、保險公司、租賃公司等）為集團內企業提供一定的資金服務。境外資金管理平臺主要通過境外財資中心，實現對境外資金的集中管控和統一融資管控，依托于集團和股份香港公司兩個主體，形成了境外貿易集中平臺、工程集中平臺、投資集中平臺和金融業務集中平臺四個中心。C家電集團是一家從事多媒體（智能電視、機頂盒、內容運營）、家用電器（冰箱、洗衣機、空調、廚房電器等智能化產品業務）、智能系統技術與大數據、現代服務業等業務的智能家電與信息技術企業。C集團擁有兩家上市公司、十多家國家認定高新技術企業，設有國家級企業技術中心和國家級工

149、業設計中心。集團研發、制造、營銷機構分布境內外，產品行銷世界各地，連續多年位列中國電子百強企業前列。C家電集團經過近十年信息化建設，已經逐步建立起以SAP產品套件為核心的管理信息系統體系，為其科技、生產、運營等企業管理提供了有力的支撐。集團立足于統一核算基礎，以財務為主線貫穿研產供銷服全價值鏈，建立業務財務標準化治理體系，構建統一的軟件平臺、統一的經營管理主數據、統一報表格式、規范會計核算方式、滿足“統一管理、分級核算”的集團企業信息化基礎平臺，實現集團財務縱向一體化的貫通，實現研產供銷服全價值鏈的橫向貫通，實現信息集成、數據共享和資源優化。57王海燕,王長青.司庫最佳實踐之路 上海電氣集團司

150、庫管理,中國資金力量2021年第28期S電氣集團在進行司庫建設過程中展現了以下多重亮點：3.2.3 S電氣集團司庫建設亮點產業金融的經營逐漸成為司庫職能的核心組成部分之一，導致司庫管理以生態化發展和融合為未來的優化方向，整個生態實現由單一流動的價值鏈向促進多方合作共贏的完整商業生態系統的轉變。此外，司庫運營持續升級優化，產融共促共生，支持實現金融控股平臺控股參股外部金融主體、探索獨立上市，并為集團扶持15+產業上市企業，同時構建B端工業零件產業平臺，實現國內機械多品種生產制造的工作標準的推進，以科技引領積極參與國際工業標準建立。S電氣集團的司庫管理平臺設計理念是將技術創新與業務需求相結合，以實

151、現企業的業財一體化、智能化和數字化管理。在技術平臺設計上，依托微服務架構，并輔以移動互聯網、云計算、大數據和人工智能等新技術為支撐，以滿足企業對高效、可靠和靈活的管理系統的需求。通過充分與企業前、中、后臺相關系統集成，司庫管理平臺可以最大程度提供全面信息化支持。同時，為實現建立集團統一的數據中心的目標，司庫管理平臺與集團內工業智能化平臺實現集成，確保生產、運營、服務以及產銷供應等全面業務聯動，業務數據互通共享。集團可以對于數據進行全面的監控、分析和利用，這不僅為業務人員提供更加全面和準確的數據支持，也為決策者提供更加科學和可靠的依據，從而推動集團的業務發展和持續增長。管理組、財務解決方案組和管

152、理報告組，承擔會計、資金和風險管控職能。此外，集團設立了兩大資金管控平臺，分別負責境內資金管理和境外資金管理。境內資金管理平臺主要由金融集團組成，同時也支持部分泛金融公司（財務公司、資產管理公司、投資公司、保理公司、保險公司、租賃公司等）為集團內企業提供一定的資金服務。境外資金管理平臺主要通過境外財資中心，實現對境外資金的集中管控和統一融資管控，依托于集團和股份香港公司兩個主體，形成了境外貿易集中平臺、工程集中平臺、投資集中平臺和金融業務集中平臺四個中心。智能現金流預測助力業財融合智能司庫提升產業生態化構建現金流預測模型，聚合業務系統和外部數據源，匯集采購與銷售計劃、資金存量、到期債務、應收應

153、付款項和資金預算信息，掌握資金數據全貌，通過智能算法生成資金盈虧預測臺賬，精確計算預測頭寸額度，實現現金流預測可視。C家電集團是一家從事多媒體（智能電視、機頂盒、內容運營）、家用電器（冰箱、洗衣機、空調、廚房電器等智能化產品業務）、智能系統技術與大數據、現代服務業等業務的智能家電與信息技術企業。C集團擁有兩家上市公司、十多家國家認定高新技術企業，設有國家級企業技術中心和國家級工業設計中心。集團研發、制造、營銷機構分布境內外，產品行銷世界各地，連續多年位列中國電子百強企業前列。C家電集團經過近十年信息化建設，已經逐步建立起以SAP產品套件為核心的管理信息系統體系，為其科技、生產、運營等企業管理提

154、供了有力的支撐。集團立足于統一核算基礎，以財務為主線貫穿研產供銷服全價值鏈，建立業務財務標準化治理體系，構建統一的軟件平臺、統一的經營管理主數據、統一報表格式、規范會計核算方式、滿足“統一管理、分級核算”的集團企業信息化基礎平臺，實現集團財務縱向一體化的貫通，實現研產供銷服全價值鏈的橫向貫通，實現信息集成、數據共享和資源優化。司庫管理平臺設計第3章節 專題研究-大型制造類企業司庫建設觀察58圖3-3-2 S集團產融生態圈示例科技賦能司庫管理能力集團司庫采用統一平臺和入口，基于各上市公司和產業集團的業務相互獨立的特點實現分權隔離，包括單位、賬戶、流程和數據存儲隔離。同時，司庫可以統一支付并靈活使

155、用支付通道，符合上市公司規范也兼顧集團司庫管理職能，優化資源配置，為集團司庫提供決策支持，實現集團各類金融資源的可視、可控和增值。3.3先進制造業-C家電集團司庫體系建設實踐C家電集團是一家從事多媒體（智能電視、機頂盒、內容運營）、家用電器（冰箱、洗衣機、空調、廚房電器等智能化產品業務）、智能系統技術與大數據、現代服務業等業務的智能家電與信息技術企業。C集團擁有兩家上市公司、十多家國家認定高新技術企業，設有國家級企業技術中心和國家級工業設計中心。集團研發、制造、營銷機構分布境內外，產品行銷世界各地，連續多年位列中國電子百強企業前列。C家電集團經過近十年信息化建設，已經逐步建立起以SAP產品套件

156、為核心的管理信息系統體系，為其科技、生產、3.3.1 C家電集團司庫建設背景運營等企業管理提供了有力的支撐。集團立足于統一核算基礎，以財務為主線貫穿研產供銷服全價值鏈，建立業務財務標準化治理體系，構建統一的軟件平臺、統一的經營管理主數據、統一報表格式、規范會計核算方式、滿足“統一管理、分級核算”的集團企業信息化基礎平臺，實現集團財務縱向一體化的貫通，實現研產供銷服全價值鏈的橫向貫通，實現信息集成、數據共享和資源優化。產融生態圈集團公司核心公司集團企業生態圈供應商1平臺初審平臺保理供應商2供應商N鏈屬企業生態圈9.到期償付電氣數字票據并清分至持有方1.提供授信額度2.分配電氣額度3.開立電氣 數

157、字票據4.拆分流轉合作銀行財務公司保理公司ABSABN社會資金融融生態圈7.再保理8.直接保理5.融資6.保理59運營等企業管理提供了有力的支撐。集團立足于統一核算基礎，以財務為主線貫穿研產供銷服全價值鏈，建立業務財務標準化治理體系，構建統一的軟件平臺、統一的經營管理主數據、統一報表格式、規范會計核算方式、滿足“統一管理、分級核算”的集團企業信息化基礎平臺，實現集團財務縱向一體化的貫通，實現研產供銷服全價值鏈的橫向貫通，實現信息集成、數據共享和資源優化。圖3-3-3 C家電集團資金管理目標與發展路徑規劃3.3.2 C家電集團司庫體系建設路徑C家電集團通過資金管理體系與信息化建設，強化集團資金管

158、控體系，提高資金分析與預測能力，提升集團資金使用效率，降低總體資金成本，有效控制資金風險，充分保障集團各項經營活動和投資活動流動性需求，支撐其資金管理體系從傳統資金管理向價值創造型資金管理進行轉型與過渡，逐步邁向資金運營效率、資本運營管理。司庫體系建設目標C家電司庫管理架構主要分為三層，集團本部作為資金管理政策的制定者，統一監控集團整體資金的管理情況，財務公司作為集團內部資金運營中心，統籌管理各成員單位的資金運營，保障整體資金效率與資金風險。合并范圍內的其他產業公司作為資金業務的執行者遵循集團資金管理制度，滿足財務公司資金運營需求，結合日常業務訴求，完成資金業務的發起、執行動作。司庫管理職能設

159、計職能范圍C集團現狀價值/回報C集團資金管理目前處于傳統型與價值創造型之間，在關注資金操作的同時，進一步通過財務公司實現了資金的集中管理與監控。1、傳統資金管理 一關注資金操作2、價值創造型資金管理 一關注資金運營效率3、戰略型資金管理 一關注資本運營集團資金管理職能現狀 基礎流程和政策管理 銀行賬戶管理 基本融資管理 資金交易的處理 精細化管理考核 標準化、自動化業務流程 實現資金歸集 動態管理融資與債務，優化融資結構、降低成本 動態現金流預測 管理交易風險、流動性及外匯風險 監督資金流向 全球海外資金管理平臺布局 整合資金層戰略資源 關注戰略投資層決策，完善投資策略，提升資金收益 資金風險

160、預見性管理第3章節 專題研究-大型制造類企業司庫建設觀察60C家電集團是一家從事多媒體（智能電視、機頂盒、內容運營）、家用電器（冰箱、洗衣機、空調、廚房電器等智能化產品業務）、智能系統技術與大數據、現代服務業等業務的智能家電與信息技術企業。C集團擁有兩家上市公司、十多家國家認定高新技術企業，設有國家級企業技術中心和國家級工業設計中心。集團研發、制造、營銷機構分布境內外，產品行銷世界各地，連續多年位列中國電子百強企業前列。C家電集團經過近十年信息化建設，已經逐步建立起以SAP產品套件為核心的管理信息系統體系，為其科技、生產、運營等企業管理提供了有力的支撐。集團立足于統一核算基礎，以財務為主線貫穿

161、研產供銷服全價值鏈，建立業務財務標準化治理體系，構建統一的軟件平臺、統一的經營管理主數據、統一報表格式、規范會計核算方式、滿足“統一管理、分級核算”的集團企業信息化基礎平臺，實現集團財務縱向一體化的貫通，實現研產供銷服全價值鏈的橫向貫通，實現信息集成、數據共享和資源優化。圖3-3-4 C家電集團司庫職能設計圖3-3-5 C家電集團各職能層級司庫核心能力需求司庫管理層級能力劃分基于“集團、財務公司、產業公司”三層司庫職能設計，C集團對每一管理層級的核心司庫能力及需求進行設計?；诩瘓F政策制定者角色，集團需要具備組織制度搭建、資金資源整合、資金重大事項決策能力。作為集團內部銀行，財務公司除負責資金

162、風險管控外，還應具備統一對外的融資能力，并實現資產高收益創收；同時作為集團內部金融服務機構，財務公司也應為產業公司提供高質量、高效率的金融服務。下屬產業公司除執行集團資金管理制度要求外，部分上市公司具備獨立造血能力，同時要求其具備對公司內部資金風險管控的能力。合并范圍內其他產業公司財務公司成員單位數字公司Pre-IPO主體(2家)其他財務公司成員單位非財務公司成員單位 財務公司成員單位：配合集團資金管理政策與財務公司資金運營要求，結合日常業務訴求，完成資金相關的業務發起、執行動作 非財務公司成員單位：基于自身業務需求獨立開展資金業務資金業務的執行者 利潤中心：由其金融牌照賦予的定位，通過為成員

163、單位提供服務獲取相關收益 內部銀行：強化資金集中管控、管控集團資金業務風險、降低集團資金業務交易成本 資金管控平臺：集中化管理合并范圍內組織資金運營業務，提升集團整體資金管理效率財務公司集團內部利潤中心+內部銀行+資金管控平臺集團 C集團通過制度約束與事后報表審閱對集團整體的資金情況進行把控資金管理政策的制定者C集團管理架構C集團與各產業公司定位統籌管理核心能力需求管理層級資金重大事項決策能力集團財務公司上市公司Pre-IPO其他產業公司子公司資金風險管控能力數據資產管理能力 數字化手段規劃能力資金資源整合能力組織制度搭建能力資金風險管控能力資金資源整合能力統一的對外融資能力資金創收能力數字化

164、手段建設能力對產業公司高質量的服務能力組織制度搭建能力資金集中運營能力資金風險管控能力組織制度搭建能力資金創收能力數字化手段建設能力資金風險管控能力組織制度搭建能力資金風險管控能力資金運營能力資金運營能力資金運營能力對外融資能力61C家電集團是一家從事多媒體（智能電視、機頂盒、內容運營）、家用電器（冰箱、洗衣機、空調、廚房電器等智能化產品業務）、智能系統技術與大數據、現代服務業等業務的智能家電與信息技術企業。C集團擁有兩家上市公司、十多家國家認定高新技術企業，設有國家級企業技術中心和國家級工業設計中心。集團研發、制造、營銷機構分布境內外，產品行銷世界各地，連續多年位列中國電子百強企業前列。C家

165、電集團經過近十年信息化建設，已經逐步建立起以SAP產品套件為核心的管理信息系統體系，為其科技、生產、運營等企業管理提供了有力的支撐。集團立足于統一核算基礎，以財務為主線貫穿研產供銷服全價值鏈，建立業務財務標準化治理體系，構建統一的軟件平臺、統一的經營管理主數據、統一報表格式、規范會計核算方式、滿足“統一管理、分級核算”的集團企業信息化基礎平臺，實現集團財務縱向一體化的貫通，實現研產供銷服全價值鏈的橫向貫通，實現信息集成、數據共享和資源優化。3.3.3 C家電集團司庫建設亮點應收款回款管理基于對LTC流程中銷售回款資金流入的依賴，C集團通過搭建應收款回款管理體系，集成客戶資信、合同、發票、訂單等

166、信息，開展應收款項存量、歷史情況監測，實現應收賬款總量可視，到期預警。同時，合同中的應收數據、回款流水信息可向業務部門提供數據支持，推動客戶信用管理體系優化與客戶信用等級更新，從源頭降低逾期風險。圖3-3-6 C家電集團應收賬款回款管理體系客戶信用管理合同簽訂應收確認客戶信用數據整合*客戶信用評級動態調整*客戶信用數據輸出*客戶信用評級模型*圖例：分級分類合同標準化*合同關聯產品庫*資金計劃排期*應收自動生成*應收開票自動或有序觸發*賬期監測與預警*應收催款回款核銷流水高效認領*應收精準核銷*司庫部門其他部門完善催收機制，明確催收策略催收與考核掛鉤，考核結果自動計算*應收分析多維度逾期分析應收

167、賬款穿透分析應收賬款分布分析*應收賬款穿透分析深化供應鏈金融業務評估歷史交易信息客戶逾期分析第3章節 專題研究-大型制造類企業司庫建設觀察62C家電集團是一家從事多媒體（智能電視、機頂盒、內容運營）、家用電器（冰箱、洗衣機、空調、廚房電器等智能化產品業務）、智能系統技術與大數據、現代服務業等業務的智能家電與信息技術企業。C集團擁有兩家上市公司、十多家國家認定高新技術企業，設有國家級企業技術中心和國家級工業設計中心。集團研發、制造、營銷機構分布境內外，產品行銷世界各地，連續多年位列中國電子百強企業前列。C家電集團經過近十年信息化建設，已經逐步建立起以SAP產品套件為核心的管理信息系統體系，為其科

168、技、生產、運營等企業管理提供了有力的支撐。集團立足于統一核算基礎，以財務為主線貫穿研產供銷服全價值鏈，建立業務財務標準化治理體系，構建統一的軟件平臺、統一的經營管理主數據、統一報表格式、規范會計核算方式、滿足“統一管理、分級核算”的集團企業信息化基礎平臺，實現集團財務縱向一體化的貫通，實現研產供銷服全價值鏈的橫向貫通，實現信息集成、數據共享和資源優化。圖3-3-7 C家電集團智能現金流預測實現效果智能化現金流趨勢預測作為先進制造業企業，C家電集團新型產品研發需求大，在IPD產品研發流程中對現金流管理訴求高，精準智能的現金流預測可為其項目研發提供源源不斷的“血液”，因此實現智能化現金流趨勢預測分

169、析被作為集團司庫管理體系建設的重要目標。C家電集團通過拉通全集團資金計劃編制流程，加強產業公司標準化資金計劃編制能力，建立資金計劃與資金收付間強關聯關系，為智能化現金流自動預測及預實對比提供高質量數據支撐。集團沉淀25年歷史數據捕獲現金流趨勢規律，借助數學模型進行業務分類預測，最終實現一年期日維度現金流滾動實時預測，并集成歷史現金流實際數據，直觀呈現預實偏離程度，開啟以智能化現金流預測為核心的創新管理模式。趨勢預測預測對象：余額預測開始預測保存預測預測結束日期：2022-03-012023-12-31查看過往預測：實際值預測值2023-03-312023-04-302023-05-312023

170、-06-302023-07-312023-08-312023-09-302023-10-312023-11-302023-12-31CNY 1,0001,200.001,000.00800.00600.00400.00200.000.002017-03-31預測日期 2017-04-08466.8263C家電集團是一家從事多媒體（智能電視、機頂盒、內容運營）、家用電器（冰箱、洗衣機、空調、廚房電器等智能化產品業務）、智能系統技術與大數據、現代服務業等業務的智能家電與信息技術企業。C集團擁有兩家上市公司、十多家國家認定高新技術企業，設有國家級企業技術中心和國家級工業設計中心。集團研發、制造、營銷

171、機構分布境內外，產品行銷世界各地，連續多年位列中國電子百強企業前列。C家電集團經過近十年信息化建設，已經逐步建立起以SAP產品套件為核心的管理信息系統體系，為其科技、生產、運營等企業管理提供了有力的支撐。集團立足于統一核算基礎，以財務為主線貫穿研產供銷服全價值鏈，建立業務財務標準化治理體系，構建統一的軟件平臺、統一的經營管理主數據、統一報表格式、規范會計核算方式、滿足“統一管理、分級核算”的集團企業信息化基礎平臺，實現集團財務縱向一體化的貫通，實現研產供銷服全價值鏈的橫向貫通，實現信息集成、數據共享和資源優化。圖附1 工商銀行司庫服務整體方案附:中國工商銀行智慧司庫體系建設能力介紹數字化轉型已

172、不僅僅是一個口號，而是影響企業競爭力的關鍵因素。工商銀行司庫服務是業財資一體化、全方位覆蓋企業生產經營的綜合服務，以“財資平臺+業務平臺+金融資源整合+金融產品”助力企業實現數字化轉型。服務能力滿足國資委司庫體系建設要求，有效落實大型央國企、地方龍頭企業等企業數字化轉型服務需求，逐步拓展數字化應用場景，實現資金及金融資源的高效安全運營與價值創造。在當下這個數字化、全球化不斷深化的時代，企業資金管理面臨前所未有的挑戰和機遇。中國工商銀行憑借自身“金融+科技”對公數字化生態服務優勢，構建全場景、綜合化的司庫管理服務體系，助力企業提升資金管理的精細化、集約化、智能化水平，實現全球范圍內金融資源的高效

173、配置。綜合引領企業智慧司庫體系的升級之路數字化轉型：從單一服務到一站式解決方案財資平臺業務平臺金融產品金融資源整合 司庫信息系統 財資管理云 工銀聚 管家云(薪/票/費）黨建云 工會云.多銀行系統直聯 銀企互聯.賬戶管理 收付款管理 流動性管理 投資管理 融資管理 風險管理64C家電集團是一家從事多媒體（智能電視、機頂盒、內容運營）、家用電器（冰箱、洗衣機、空調、廚房電器等智能化產品業務）、智能系統技術與大數據、現代服務業等業務的智能家電與信息技術企業。C集團擁有兩家上市公司、十多家國家認定高新技術企業，設有國家級企業技術中心和國家級工業設計中心。集團研發、制造、營銷機構分布境內外，產品行銷世

174、界各地，連續多年位列中國電子百強企業前列。C家電集團經過近十年信息化建設，已經逐步建立起以SAP產品套件為核心的管理信息系統體系，為其科技、生產、運營等企業管理提供了有力的支撐。集團立足于統一核算基礎，以財務為主線貫穿研產供銷服全價值鏈，建立業務財務標準化治理體系，構建統一的軟件平臺、統一的經營管理主數據、統一報表格式、規范會計核算方式、滿足“統一管理、分級核算”的集團企業信息化基礎平臺，實現集團財務縱向一體化的貫通，實現研產供銷服全價值鏈的橫向貫通，實現信息集成、數據共享和資源優化。圖附2 工商銀行司庫服務主要內容中國工商銀行整合多年商業銀行企業服務能力，為企業提供司庫建設咨詢服務、標準化產

175、品、客制化二次開發、實施、運維、推廣和金融服務保障，每一個環節都致力于為企業帶來端到端的高質量解決方案。助力企業建設司庫體系，推動司庫管理信息化建設，確保企業司庫體系建設目標與規劃落地。端到端服務：確保高質量的智慧司庫實施階段一:全面評估與整體規劃階段二:方案概設與系統選型階段三:方案詳設與制度細化階段四:建設實施與持續優化工作項1：現狀評估與領先對標工作項2：司庫藍圖規劃與演進路徑工作項3：規范方案概設工作項5：方案詳設與制度細化工作項6：PMO管理工作項4：系統選型賬戶管理票據管理資金結算管理應收管理操作運營資金集中管理資金預算管理投資管理融資管理境外資金管理供應鏈金融管理資源管控戰略管理

176、決策分析風險管理風險管理實施準備簽訂客戶端協議、成立項目組、制定實施計劃、制定管理規范、制定開發規范、項目后勤準備、召開項目動員會需求分析需求調研、需求差異分析、業務咨詢建議、需求差異確認定制開發客戶化開發、內部測試、客戶測試實施與培訓系統環境準備、系統部署、數據初始化、用戶培訓驗收及維護系統試運行、系統驗收準備、提交驗收報告、組織系統驗收、系統上線、系統整體評估、后續維護全球現金管理工行e企付融安e信.咨詢服務標準產品實施服務金融服務65C家電集團是一家從事多媒體（智能電視、機頂盒、內容運營）、家用電器（冰箱、洗衣機、空調、廚房電器等智能化產品業務）、智能系統技術與大數據、現代服務業等業務的

177、智能家電與信息技術企業。C集團擁有兩家上市公司、十多家國家認定高新技術企業，設有國家級企業技術中心和國家級工業設計中心。集團研發、制造、營銷機構分布境內外，產品行銷世界各地，連續多年位列中國電子百強企業前列。C家電集團經過近十年信息化建設，已經逐步建立起以SAP產品套件為核心的管理信息系統體系，為其科技、生產、運營等企業管理提供了有力的支撐。集團立足于統一核算基礎，以財務為主線貫穿研產供銷服全價值鏈，建立業務財務標準化治理體系，構建統一的軟件平臺、統一的經營管理主數據、統一報表格式、規范會計核算方式、滿足“統一管理、分級核算”的集團企業信息化基礎平臺，實現集團財務縱向一體化的貫通，實現研產供銷

178、服全價值鏈的橫向貫通，實現信息集成、數據共享和資源優化。圖附3 工商銀行司庫信息系統創新及優勢中國工商銀行運用司庫體系建設方法論，結合集團的業務特點和管理目標，在搭建全面的司庫業務體系框架基礎上重塑司庫管理的職能和能力，提供給企業司庫建設咨詢服務，依托完整的金融產品體系和全面的產品輸出能力賦能企業司庫信息系統建設，增強企業司庫對戰略策略的支撐能力，更好地服務于企業，助力客戶建立世界一流司庫管理體系?！敖鹑诩墶逼髽I司庫服務：工行金融科技數字化賦能司庫建設系統功能全構建全場景功能完備司庫管理體系全產品具特色深度融合工行特色產品和多銀行服務，實現金融強賦能特創新控風險以“數據+場景+算法”打造高智能

179、化風控管理新 完備的大司庫管理體系:完善資金管理相關制度、業務流程、達成集團統一的規范標準。功能涵蓋賬戶管理、資金集中、資金預算，債務融資、資金結算、票據管理、應收款管理、借款和融資擔保、境外資金管理、供應鏈金融、決策支持、風控管理等司庫全業務板塊。融合全球賬戶管理、資金池等領先金融服務產品，有效提升企業全球化布局和全球資源統籌能力。打造多銀行中間件，整合百余家銀行開放金融服務，為企業提供賬戶查詢、支付結算、銀企對賬、票據管理、資金池管理等服務。結合中國工商銀行風控管理領域的最佳實踐和成熟產品，創新融入銀行風控模型打造行業內首款涵蓋司庫全業務生命周期的企業風險管理平臺，內嵌流動風險、市場風險、

180、舞弊風險、合規風險四大類風險。構建事前、事中、事后的三道風控防線，搭建預警指標配置、監控規則設置、風險識別模型、壓力測試模型、風險事件庫、風險看板、風險監控大屏、現金流預測、資金頭寸預測等管控功能。支持戰略決策以數智技術驅動戰略決策支持智 司庫信息系統支持強大的數據分析能力，及時提供決策支撐，支持財司數據進一步融合，幫助企業戰略達成。為集團構建“智能友好、穿透可視、安全可靠”的決策支持系統，能夠敏捷響應內外部環境變化，全面提升數字化、智能化決策水平。全流程資金管控全金融資源集約化管理多銀行金融服務賦能全球資金一體化管理全新智能風控管理以數智技術驅動戰略決策支持66C家電集團是一家從事多媒體（智

181、能電視、機頂盒、內容運營）、家用電器（冰箱、洗衣機、空調、廚房電器等智能化產品業務）、智能系統技術與大數據、現代服務業等業務的智能家電與信息技術企業。C集團擁有兩家上市公司、十多家國家認定高新技術企業，設有國家級企業技術中心和國家級工業設計中心。集團研發、制造、營銷機構分布境內外，產品行銷世界各地，連續多年位列中國電子百強企業前列。C家電集團經過近十年信息化建設，已經逐步建立起以SAP產品套件為核心的管理信息系統體系，為其科技、生產、運營等企業管理提供了有力的支撐。集團立足于統一核算基礎，以財務為主線貫穿研產供銷服全價值鏈，建立業務財務標準化治理體系，構建統一的軟件平臺、統一的經營管理主數據、

182、統一報表格式、規范會計核算方式、滿足“統一管理、分級核算”的集團企業信息化基礎平臺，實現集團財務縱向一體化的貫通，實現研產供銷服全價值鏈的橫向貫通，實現信息集成、數據共享和資源優化。結束語新時代背景下的企業司庫建設方興未艾，現代司庫管理體系所涵括的提高資金運營效率、降低資金使用成本、防范資金風險是企業關鍵轉型的必經之道，對企業業務支撐、價值創造和戰略實現至關重要，也是現代企業治理機制中不可或缺的一環。中國企業建立司庫管理體系可以從管控模式梳理、管理職能設計、制度體系搭建和管理工具建設等角度入手，沿著頂層規劃、藍圖設計、業務設計、數據治理、系統實施與數字化應用的路線逐步完善，不斷深化。中國工商銀行憑借“金融+科技”對公數字化生態服務優勢，擁有端到端司庫建設實施能力和完善的金融服務能力，可以為企業司庫建設保駕護航，幫助中國企業實現司庫體系搭建與轉型，共同迎接數字化時代的機遇與挑戰。企業司庫體系建設必然是長期且充滿挑戰的過程，但所謂“道阻且長，行者將至；行而不輟，未來可期”，中國工商銀行愿同中國企業攜手同行，共贏未來！