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1、畢馬威企業咨詢(中國)有限公司 推動高質量發展系列目錄對標一流指引國企價值創造方向02對標一流強化產業引領主體作用08對標一流開創數智化轉型新范式14對標一流激活組織績效創新動力23對標一流構建高效安全財務體系29對標一流優化資本平臺布局組合46對標一流加強風險合規防護體系352 2024 畢馬威企業咨詢(中國)有限公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷。創建世界一流進入價值創造階段三大階段回顧推進世界一流企業建設的歷程，可大致總結為三個階段。每個階段改革行動均與當時國有企業整體發展進程和階段性目

2、標高度契合，一個個專項行動的實施也推動國有企業步入下一個改革階段。從整體上看，創建世界一流企業的目標越來越清晰，措施越來越具體，對國有企業改革的要求也越來越嚴格。指引國企價值創造方向在當前階段，國企改革以提高核心競爭力和增強核心功能為重點，謀劃推進新一輪國企改革深化提升行動，推動改革不斷取得新突破、新成效。而深化國企改革的最終目標就是要建設具有全球競爭力的世界一流企業，最大限度提升價值創造能力，不斷提高產品服務質量和企業效益效率，切實增強國有經濟競爭力、創新力、控制力、影響力和抗風險能力，實現由“做大”向“做強”“做優”的轉變。對標一流圖：創建世界一流進入價值創造階段2013年-2019年提出

3、與央企試點階段2020年-2022年管理提升階段標志性政策：中央企業做強做優、培育具有國際競爭力的世界一流企業要素指引（2013）、關于中央企業創建世界一流示范企業有關事項的通知（2019）等改革目標：明確了13項要素，選定十家央企為創建世界一流示范企業，明確世界一流企業的標準，即三個領軍、三個領先、三個典范改革成效：部分試點央企具備世界一流水平，創建世界一流企業經驗初步積累，具備推廣至國企全局的條件標志性政策：關于開展對標世界一流管理提升行動的通知（2020）、關于加快建設世界一流企業的指導意見（2022）、關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見（2022）等改革目標：推動國有企

4、業加快建設中國特色現代企業制度，加大市場化改革力度，切實增強發展后勁動能改革成效：國有企業市場化體制機制基本完善，具備進一步承擔產業、科技發展重任的基礎標志性政策：關于開展對標世界一流企業價值創造行動的通知（以下簡稱價值創造行動）（2023）、關于印發創建世界一流示范企業和專精特新示范企業名單的通知（2023）改革目標：建設一批居于全球領先地位的一流企業，國有企業在產業引領、科技創新、安全支撐等領域起到關鍵作用，逐步增強價值創造能力2023年-2025年價值創造階段尋道路建基礎強能力3 2024 畢馬威企業咨詢(中國)有限公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關

5、聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷。突出特點國資委針對創建世界一流工作發布的一系列文件與相關部署不是泛泛而談，也非流于形式，具體來說，呈現出以下特點：戰略方向與行動舉措全面，并逐步體系化、具體化2010 年，國資委提出，“十二五”時期央企改革發展的核心目標是做強做優中央企業、培育具有國際競爭力的世界一流企業，提出實施“五大戰略”，加強“三大保障”，達到“四強四優”，推動實現這一目標。此后，一系列具體目標和部署逐步展開，包括就涉及公司運營的13個要素提出了具體的目標和指導原則（2013），將具有全球競爭力世界一流企業的要求集中概括為“三個領軍”“三個領先”和“三個典

6、范”（2019），在實現路徑上提出了在八個方面全面提升管理能力和水平（2020），明確中國企業建設世界一流的16字關鍵要素“產品卓越、品牌卓著、創新領先、治理現代”（2022）等。在最新發布的價值創造行動文件中，更是明確了聚焦七個領域的行動措施，并就每個聚焦領域提出了具體要求和工作方向（2023）。實現了從管理提升價值創造的升華隨著國資央企在創建世界一流企業行動中取得了重大進展，行動的目標和推廣范圍也發生了變化。在“尋道路”階段，建設世界一流企業的目標是“培育”，范圍是中央企業，著眼于促進部分試點央企具備世界一流水平，為創建世界一流企業初步積累經驗，使其具備推廣至國企的條件。在“建基礎”階段，

7、對標主體由中央企業擴展至地方國有重點企業，明確提出管理提升八大方面、數十個核心工作模塊的對標要素，對標要素更加全面、更具系統性。在“強能力”階段，提出價值創造是企業提升全球競爭力的本質要求，要求國資央企以對標世界一流企業為抓手，不斷增強全員、全過程、全方位、全要素的價值創造活力動力，提升價值創造能力。有明確的行動計劃與評估要求在價值創造階段，價值創造行動文件明確提出了行動計劃、時間要求和行動效果評估計劃，可以說時間緊、任務重、壓力大。具體來說，2023年1-3月是研究部署階段，2023年4月-2024年12月是組織落實階段，2025年1-3月是深化評估階段。為了使對標一流價值創造舉措落到實處并

8、取得成效，價值創造行動文件明確提出了評估工作安排。國資委負責統籌組織、指導督促和評估評價，在深化評估階段，國資央企需深入總結價值創造行動的做法和經驗，對取得的成效進行全面深入的評估，建立健全長效工作機制，以持續增強企業價值創造能力。對標一流 指引國企價值創造方向4 2024 畢馬威企業咨詢(中國)有限公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷?！捌叽缶劢埂睂崿F價值創造國資委在價值創造行動中提出了價值創造的具體行動措施，即“七大聚焦”?！捌叽缶劢埂睂τ趯艘涣鲀r值創造工作提出了具體要求，這也為國資央企未

9、來兩至三年的重點工作指明了方向。表格：價值創造的“七大聚焦”及國資央企下階段的主要工作任務價值創造七大聚焦具體要求國資央企主要工作聚焦效益效率核心指標聚焦效益效率核心指標價值創造的本質要求價值創造的本質要求打造指標體系，確保核心指標持續優化；全生命周期成本最優；提升產品質量；增強財務集團化管控、集約化運作能力；深入推進司庫體系建設；建立上市公司資本運作規劃制定機制，完善股權結構和公司治理建立指標體系；提升運營管理效率；提升財務管理水平；治理體系完善聚焦創新驅動發展聚焦創新驅動發展價價值創造的不竭動力值創造的不竭動力加強企業主導的產學研用深度融合；完善創新體系、增強創新能力、激發創新活力；完善科

10、技成果轉化應用的頂層設計，健全完善科技成果轉化利益分配機制；積極探索商業模式創新，加快企業數字化、智能化轉型創新體系建設與完善；創新激勵制度優化；企業數智化轉型聚焦國家戰略落實聚焦國家戰略落實國國有企業的重大使命和核心有企業的重大使命和核心價值價值強化國有經濟在戰略安全、產業引領、國計民生、公共服務等領域主體作用；將做強做優制造業作為主攻方向；推進現代產業鏈鏈長建設；穩妥開展國際化經營，高質量推進“一帶一路”重大項目建設；對接國家區域重大戰略、區域協調發展戰略、主體功能區戰略戰略規劃，十四五回顧與十五五規劃；產業規劃、業務規劃；戰略性重組與專業化整合；國際化戰略；海外業務布局與投融資體系優化聚

11、焦治理效能提升聚焦治理效能提升實實現價值創造的有效保障現價值創造的有效保障完善治理結構，優化組織體系和管控模式；加快形成權責法定、權責透明、協調運轉、有效制衡的公司治理機制；推進管理體系和管理能力現代化；深化勞動、人事、分配三項制度改革治理體系完善、管控與組織體系提升；人力資源管理體系優化；薪酬激勵體系建設聚焦可持續發展聚焦可持續發展價值價值創造的根本所在創造的根本所在健全戰略制定、實施、評估、調整閉環體系；突出主責主業，著力抓好業務結構優化調整；清理處置低效無效資產；實施新時代人才強企戰略，持續深化人才發展體制機制改革；強化風險防控，健全合規管理體系戰略管理體系建設；業務結構優化，業務布局調

12、整；人才發展體制機制改革；風險管理與合規體系建設聚焦共建共享聚焦共建共享整體價整體價值最大化的重要體現值最大化的重要體現支持鄉村全面振興，積極促進區域協調發展；加快綠色低碳轉型，帶頭落實“雙碳”目標產業規劃；環境、社會和治理（ESG）體系建設聚焦體系能力建設聚焦體系能力建設實實現價值提升的基本途徑現價值提升的基本途徑健全完善價值創造的診斷體系、責任體系、執行體系、評價體系、保障體系建立、完善價值創造管理體系對標一流 指引國企價值創造方向5 2024 畢馬威企業咨詢(中國)有限公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得

13、轉載。在中國印刷。從對標到價值創造的六要素畢馬威認為國資央企未來需要從對標一流出發，基于七大舉措提出的要求，在六個方面瞄準世界一流企業和行業先進企業，開展科學對標、精準對標，找準短板弱項，制定科學合理、精準高效的提升措施，確保價值創造行動取得實效。圖：從對標到價值創造的“6支柱+1基石”強化產業引領主體作用對標一流價值創造完善價值創造體系、提升價值創造能力數智轉型推動企業變革組織管控提供機制保障構建高效安全財務體系加強風險合規體系建設推動資本平臺布局優化對標一流 強化產業引領主體作用通過戰略性重組與專業化整合，優化產業、業務布局，穩妥開展海外投資與運營，服務國家戰略和區域發展要求；推進現代產業

14、鏈鏈長建設，構建高效和諧、安全可靠的產業生態系統。對標一流 數智轉型推動企業變革開展數字化轉型頂層設計、典型應用/場景賦能、數字化平臺建設、數據資產管理、網絡/數據/信息基礎設施風險防范等工作，加快先進技術與業務深度融合。對標一流 組織管控提供機制保障完善治理結構，優化組織體系和管控模式，制定科學合理的管控原則和收放權體系；完善人力資源管理體系，開展人才發展體制機制改革，優化薪酬激勵體系；創新體系建設與完善，創新利益分配與激勵體系。對標一流 構建高效安全財務體系增強財務集團化管控、集約化運作能力，優化財務資源配置；深入推進司庫體系建設，提高資金運營效率、降低資金成本，防范資金風險。對標一流 加

15、強風險合規體系建設完善風險防控體系，加強各類風險的監測預警、識別評估和研判處置；健全合規管理體系；推動ESG可持續發展，建立ESG指標體系，完善數據收集、評估分析、追蹤管理、智能報告體系等。對標一流 推動資本平臺布局優化建立上市公司資本運作規劃制定機制，推動上市平臺布局優化和功能發揮；完善上市公司股權結構和治理體系；海外業務布局、運營與投融資體系優化。對標一流 指引國企價值創造方向6 2024 畢馬威企業咨詢(中國)有限公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷。完善價值創造體系、提升價值創造能力進一

16、步健全完善價值創造體系需關注的重點基于對標一流，覆蓋價值創造的全生命周期價值創造行動文件提出，要把對標作為出發點和立足點，結合企業生產經營全要素、全環節、全流程，進一步健全完善價值創造的診斷體系、責任體系、執行體系、評價體系、保障體系（五大體系要素），持續提升價值識別、價值創造、價值提升和價值轉化等能力。這表明，價值創造體系需以對標一流為基礎，覆蓋價值創造活動的全生命周期，五大體系要素各司其職，最終目標是通過對標提升企業的價值創造能力。因此，企業經營的各個環節都應在價值創造管理體系中得以體現并發揮其相應的作用。戰略目標與業務發展需以價值創造為根本遵循戰略方向與目標是企業運營的“指揮棒”，在制定

17、戰略制定與執行的全過程，需以價值創造為根本遵循，重點關注價值驅動關鍵因素，深入分析制約價值創造的因素，找準短板弱項，做出有針對性的、能夠激發企業價值創造潛力的戰略決策，制定能夠充分體現價值創造效果的戰略目標。在業務運營層面，需強調基于價值創造的管理原則，在各個層面、各個維度從上至下樹立價值創造理念，認識到影響價值創造的關鍵性變量，在日常生產運營中時刻關注價值創造目標的實現效果，制定并實施有利于目標實現的行動計劃。確定價值創造的責任主體和目標價值創造的主體責任可以分為兩個層面：自上而下。在統一認識的前提下，企業應從整體價值創造目標出發，明確每個部門、每個員工在價值創造體系中所發揮的作用、承擔的責

18、任以及需要達成的目標，每個部門也應明確相應的責任人，層層夯實責任，確保責任落實到部門以及每個員工。自下而上?；诓煌呢熑味ㄎ?，每個責任主體都有自己的價值創造的目標和空間，在一線工作中了解價值創造計劃的實施情況。因此，責任主體需及時匯總價值創造目標實現效果，定期向上級匯報并提出改進建議，從而使企業能夠根據市場變化和計劃執行情況及時調整價值創造舉措，確保價值創造行動穩步落實?？茖W制定價值創造的評價體系價值創造的評價體系是以價值創造結果為基礎制定的。根據價值創造行動文件中提出的具體行動措施，即“七大聚焦”，價值創造來源于七個方面，其中包括三個非經濟性價值，即：發揮國有經濟戰略支撐作用，聚焦國家戰略

19、落實開展價值創造；助力經濟社會發展，聚焦共建共享開展價值創造；聚焦體系能力建設開展價值創造。對標一流 指引國企價值創造方向7 2024 畢馬威企業咨詢(中國)有限公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷。因此，在制定價值創造評價體系時，應充分考慮非經濟性價值創造的要求，適當增加相應評價內容。此外，價值創造評價體系還應與薪酬激勵體系、價值創造回顧與改進措施等緊密聯系，以充分激勵正向行為，及時調整企業價值創造活動的方向和舉措，打造企業價值螺旋式上升的發展曲線。價值創造體系的運作與公司現有管理體系的融合，

20、雙向賦能價值創造行動文件提出，在現有工作體系基礎上，進一步健全完善價值創造體系。因此，企業的價值創造體系并非是一個全新的組織機構，而是需依托現有生產運營管理體系，形成一個完善的從價值創造出發的管理維度，使價值創造理念有效融入現代企業管理，二者相輔相成，雙向賦能。一方面，現有工作體系為價值創造提供組織基礎和制度保障，使企業內部能夠快速建立并完善價值創造體系機制，易為企業內部所接受；另一方面，價值創造體系使現有的工作體系目標更加明確，管理重點更加清晰，促進企業更為高效地達成價值創造目標。厘清價值創造責任，提升價值協同每個部門在價值創造體系中都發揮著相應的作用，因此要厘清在價值創造全流程中各部門的職

21、責，提升跨層級、跨部門、跨業務的價值協同，以確保每一個價值創造單元都能發揮最大的價值創造作用。此外，部門與員工理念的轉變是促進價值創造體系高效運轉的基礎，除宣教外，可以充分發揮價值創造評價體系的指引性作用，促進部門與員工形成協同的價值觀、提升協同意愿、培養協同行為，實現組織內部的價值創造整體協同。對標一流 指引國企價值創造方向8 2024 畢馬威企業咨詢(中國)有限公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷。強化產業引領主體作用對標一流優化國資布局，服務國家戰略和區域發展要求國資布局先進海外實踐經驗國

22、有資本在世界各國的國民經濟中都發揮著重要的角色。以淡馬錫為代表的海外先進國資實踐經驗值得參考借鑒。在長期發展過程中，淡馬錫在支撐國家戰略產業布局、促進新加坡融入全球經濟體系和國有資本保值增值等領域取得了優異成績。在戰略產業布局方面，淡馬錫以資本為手段，通過行業布局的動態調整，始終使新加坡緊密對接全球先進技術和商業模式。截至2023年，淡馬錫的投資組合中，交通與工業、金融、TMT、消費品與房地產等行業占比近80%。淡馬錫也非常關注數字化技術對商業模式的重塑、老齡化和網生代帶來的消費變革等新興投資主題，例如近年來隨著金融科技的發展，淡馬錫投資了英國財富管理技術提供商FNZ，在生命科學與醫療領域投資

23、韓國生物制藥公司Celltrion。新加坡還通過在全球積極布局高成長性行業，積極融入全球經濟體系。截至2023年3月底，淡馬錫全球投資組合凈值為3,820億新元，其中72%的投資組合布局于新加坡以外的區域，包括中國（22%）、美洲（21%）、其他亞洲地區（13%）等。國有資產保值增值方面，淡馬錫的投資組合凈值從2003年的61億新元增長至2023年的382億新元，且近20年來多數年份的10年期滾動股東總回報率均超過5%，有力地支撐新加坡社會財富的保值增值。國企功能定位正在經歷變革國企為建立和鞏固中國特色社會主義提供了重要物質基礎和政治基礎，主要圍繞國民經濟支柱性產業、新興產業引領、公共保障服務

24、打造三大核心功能。當前，在國際環境不確定性增加、加快建設“雙循環”新發展格局的大背景下，國企的核心功能定位也正經歷變革。國民經濟重要產業方面，國企始終是國民經濟的重要支柱，在國民經濟支柱性產業發展中發揮重要作用。當前，在戰略機遇和風險挑戰并存、不確定因素增多的時期，國企充分發揮“頂梁柱”“穩定器”的重要功能，以服務國家重大戰略為導向，在關系國家安全和國民經濟命脈的重要行業領域鞏固國有經濟的控制地位，在穩定國家經濟大盤、促進區域協調發展、提升支撐保障能力中勇挑重擔、沖鋒在前，在加快構建新發展格局中發揮更大作用。9 2024 畢馬威企業咨詢(中國)有限公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公

25、司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷。新興產業引領方面，早期國企廣泛分布于傳統產業，有力地支持和促進了中國工業的快速崛起。隨著傳統工業和落后產能面臨轉型升級的壓力，低價值產業環節開始逐步外遷。此外，近年來國際環境動蕩，歐美國家為保持產業領先地位推出多項貿易保護措施，迫使中國不得不進一步加快科技自立的步伐，迫切需要攻克“卡脖子”技術瓶頸。如2018年國務院出臺關于推進國有資本投資、運營公司改革試點的實施意見（國發201823號），強調“兩類公司”要服務和引導更多的產業資源向戰略新興領域聚攏，推動產業升級、加快新舊動能轉換。公共保障服務方面，國

26、企大多承擔著水電熱氣供應、食品、保障房、醫療康養、文化娛樂等民生服務功能。在當前能源安全、糧食安全問題凸顯的背景下，國企作為保障和改善民生的中堅力量，加強應對突發情況的公共保障服務能力是重中之重。隨著中國逐漸邁入中高等收入國家行列，國企還將持續向提供更高品質的產品和生活服務方向轉型升級。在2023年財富世界五百強中，中國國企*共上榜97家，2022年年平均營收達919億美元，顯著高于五百強全球企業的平均水平（819億美元），是中國企業參與全球競爭的骨干力量。一方面，在產業引領方面，上榜國企已形成一定的優勢產業布局，主業多集中在能源、金融、公用設施等行業領域，體現出中國國企對國家戰略資源安全與國

27、計民生的支撐作用；另一方面也可以看出，上榜國企對于新興產業的引領力度仍有待提升，如半導體、計算機軟件等。國企發展戰略性新興產業、進一步推動新舊動能轉換，仍大有可為。圖：五百強上榜中國國企行業營收增速前十名（2009-2022）*礦產與原油 多元化金融貿易房地產金屬加工保險銀行車輛航天與防務 公用設施22.2%20.0%18.2%15.1%14.0%12.7%11.6%11.2%10.9%8.8%*包括國務院國資委監管企業46家、地方國資委監管企業39家、財政系統監管企業12家*資料來源：財富世界五百強，按財富發布的行業口徑計算對標一流強化產業引領主體作用10 2024 畢馬威企業咨詢(中國)有

28、限公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷。畢馬威思考與初步建議為達到持續優化國資布局、響應新時期下國家發展的要求，各級國資國企需要重視戰略規劃的引領功能，尤其需要重點推進以下工作。及時調整優化“十四五”規劃實施方案?！笆奈濉逼陂g國際政治經濟局勢加速震蕩，企業競爭與發展格局與“十四五”初期相比發生了重大變化。國資國企需要根據外部環境變化及時調整“十四五”規劃實施方案、實現既定目標的路徑、業務策略和關鍵舉措等的適用性，以反映政策與市場環境的最新發展趨勢。重視“十五五”規劃前期研究工作，尤其是研判新一

29、輪全球科技革命帶來的產業變革以及國際地緣政治格局變化帶來的產業鏈供應鏈重塑等新情況對企業帶來的挑戰，前瞻性地把握新格局帶給國資央企的發展機遇，同時重點關注建設國企科研創新體系和提升管理效能等實現對標一流價值提升的重點舉措。打造科學全面的指標評價體系，指標體系的設計要從以往追求規模增長到追求高質量發展轉變，重點突出新時期下國資布局服務于國家戰略的功能屬性，并通過對標世界一流認清自身發展的不足，挖掘瓶頸根因和明確實施路徑。2024年1月29日，國資委召開中央企業、地方國資委考核分配工作會議，要求進一步突出價值創造導向，增強考核分配精準性、規范性、有效性。從考核原則看，國資委提出全面實施“一企一策”

30、考核，建立考核“雙加分”機制。這些有針對性的考核指標與考核機制要求對于國企未來的考核評價體系建設提供了明確的指引。穩步推進新一輪國有資本布局優化和國有企業戰略性重組工作。以服務國家戰略落地、有效提升保障能力、提升資源配置效率、著力培育新動能、集聚創新資源力量等為出發點，梳理地方國資布局現狀及痛點，將數量眾多、功能重疊的國企進一步整合為競爭力更強的支柱國企集團，倡導專業化分工各司其職。對標一流強化產業引領主體作用11 2024 畢馬威企業咨詢(中國)有限公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷。提升產

31、業鏈自立能力，做好現代產業鏈“鏈長”打造技術創新平臺和領先企業引領是打造產業集群的重要的抓手產業集群是產業發展的高級形態，基于專業化分工和比較優勢，可以在一定區域內形成分工明確、布局合理、技術領先、產業鏈完善的產業創新網絡。參考海外先進實踐經驗，打造技術創新平臺和發揮領先企業引領作用，是打造產業集群的重要的抓手。美國以產業鏈龍頭企業為產業科技創新的組織核心，主導產學研金融合，通過研發、戰略、資金等生產要素的聯動，推進高科技產業發展。如谷歌、微軟、英特爾等科技巨頭通過與前端技術供給、終端設備制造及服務廠家構建互相依存、深度扭抱的技術商業生態圈，實現協同創新、利益共享、風險共擔，并通過自身的投資示

32、范效應，引導風險投資持續注入AI超算、芯片設計等領域，從而迅速推動了一系列重大技術突破，并將其轉化為實際生產力。國有企業打造現代產業鏈鏈長得益于全球化浪潮和自強自立的改革創新精神，中國已成為全世界唯一擁有聯合國產業分類中所列全部工業門類的國家*。然而，長期以來作為“世界工廠”角色使中國的產業多處于全球價值鏈的中低端，存在低端產品過剩、高端產品不足的問題。比如，在集成電路產業，雖然近年來中國集成電路技術得到了較快發展，取得了一些成績，但整體技術水平不高、核心技術創新能力不強、產品總體處于中低端水平等問題仍然存在。加之西方國家的長期封鎖壟斷，中國集成電路技術發展面臨著知識產權、標準等多重壁壘。在一

33、些關鍵產業鏈中，國企已經初步具備規模優勢和基礎網絡資源，力爭成為產業鏈骨干企業，發揮“頭雁”作用帶動產業發展。針對重點產業鏈供應鏈“卡脖子”難題，國企應發揮戰略引領功能以及在資金、資源等方面的優勢，集中力量開展原創性科技攻關，最大限度形成合力，推進產業強鏈補鏈延鏈，成為握有核心技術的鏈長，為加快建設現代化產業體系夯實基礎、提供支撐?？萍紕撔路矫?，國企應帶頭攻關產業鏈短板環節核心技術，在核心基礎設備、先進基礎工藝、關鍵基礎材料、產業技術基礎等領域發揮產業鏈技術引領作用，促進產業鏈核心環節的國產化進程；同時，打通產學研用資源，促進高科技成果轉化為產業價值。如某國有通信集團提出力爭擔當移動通信產業鏈

34、鏈長，打造科技創新產業園并搭建研制實驗中心、測評認證中心、展示發布中心和協同研發中心，以支撐產業鏈企業孵化和科研成果轉化；先后與多所高等院校聯合成立研究院，推動產學研用一體化發展。資源整合方面，國企應發揮產業鏈樞紐作用，通過搭建產業載體空間、檢驗檢測平臺、知識產權平臺等公共服務平臺為產業發展提供基礎支撐；同時，挖掘資本市場潛力，通過整合、參股等方式集聚產業鏈相關企業，打造聚合優勢。如某國有機床集團聚焦高端機床制造，先后整合了地區一批機床企業，協同老機床廠的技術積淀，在一些關鍵技術環節實現突破，成為國內機床行業鏈長企業和產業鏈發展的“領頭羊”。*我國已成為全世界唯一擁有全部工業門類的國家，人民日

35、報，2019年9月21日對標一流強化產業引領主體作用12 2024 畢馬威企業咨詢(中國)有限公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷。畢馬威思考與初步建議推進國有企業承擔好產業鏈鏈長角色、提升關鍵產業鏈自立能力，需要各級國資國企在下一階段的產業布局優化調整工作中關注以下重點。制定產業鏈發展路線圖。應以自身所在、所管的優勢產業作為出發點，前瞻性地研判未來產業趨勢，重點調研梳理產業鏈發展現狀，全面掌握產業鏈重點企業、重點項目、重點平臺、關鍵技術、制約瓶頸等情況；研究制定產業鏈發展圖、技術路線圖、區域分

36、布圖等，打造未來新興產業集群。打造科技創新型國企。建設國企科研創新平臺，與民營企業、高?？蒲袉挝坏冉M成創新聯合體；優化戰略人才培育模式，建立更具有市場競爭力的組織機制和激勵制度，激活國企科創生命力。提升投資并購能力。優化從交易機會篩選識別、盡職調查、估值談判、投后整合到投資退出等的全流程交易執行能力和風險管理體系，實現“1+12”的資源整合目標。打造全球化經營能力，穩妥開展國際化業務國企海外投資與運營面臨新挑戰在中國企業出海大潮中，國有企業一直占據著重要的份額。2022年中國對外非金融類直接投資存量中，國企占比達52.4%，仍是中國企業出海的中堅力量。在當前新形式下，國企出海主要面臨著兩大挑戰

37、。出海壁壘顯著增加。國企目前的出海模式以設計采購施工總承包（EPC）和投資并購為主，但隨著海外多國推出限制外商尤其是針對中國國資背景企業收購本國產業的政策，海外并購浪潮逐漸回落。2022年中國對外并購金額大幅度下滑，相較2016年的峰值水平下跌超過80%，且有約14%的交易被迫終止或撤回。對全球化經營能力的要求提升。隨著海外并購限制的增多，未來預計綠地投資的比重將增加，而綠地投資對國企全球化經營能力的要求更高，也契合中國企業出海模式從傳統的產能出海、產品出海轉向技術出海、品牌出海的發展趨勢。全球化經營要求在合規基礎上，搭建包括全球研發、全球營銷、全球供應鏈、全球人力資源、全球財務管控的綜合運營

38、體系，對長期依托高壁壘性資源、扎根國內單一市場的國企帶來發展挑戰。新形勢下，出海對企業的核心競爭力要求較高，對于國企來說需要加強對海外市場的理解，強化全球化經營能力，實現全球立體深耕。對標一流強化產業引領主體作用13 2024 畢馬威企業咨詢(中國)有限公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷。畢馬威思考與初步建議面對新形勢，國資國企在制定出海戰略時需要重點關注以下幾方面的工作。充分調研和理解海外市場環境，利用外部資源（如第三方顧問和同業專家），快速收集投資地市場第一手相關信息，尤其是捕捉該市場在政

39、策準入、行業規則、競爭環境、壁壘門檻等方面的相關政策與監管要求。構建起海外市場進入的評價體系，通過對市場吸引力、進入難易度、與自身發展戰略的協同性、財務回報等多個維度的評估，科學選擇海外布局重點區域。制定有針對性的海外市場進入策略，綜合考慮行業特性及企業的資源稟賦選擇出海模式，如綠地投資、投資并購、建立合作聯盟、出口貿易等；從高效運營和監管合規角度出發，構建出海后的商業運作模式；考慮借助第三方對接上下游產業鏈資源，以高效推動海外項目落實實施。搭建適合的海外業務組織機制，以本地化經營為導向，從海外業務定位與充分發揮其協同效應出發，明確總部和海外組織各自的功能定位，合理構建治理管控與授放權體系并依

40、據責權對等的原則，明確總部和海外組織各自的管理責任；以此為基礎，對總部及海外組織的組織架構進行相應調整。對標一流強化產業引領主體作用案例實踐：領先國企對標一流，積極提升全球化經營能力，應對出海挑戰一批國企在國際化征程中采取積極措施應對以上國際化挑戰，積累了大量的海外市場經驗、提升了全球化經營能力，取得了可觀的國際化成績。在市場環境調研上，某國有工程機械集團在出海時提出“第二本土市場”概念，加大對海外市場的調研力度，在全面分析對比海外各市場的特點后選定重點區域。如針對某拉美市場，該國企事先全面分析了市場前景、政策環境、競爭及客戶等關鍵因素，并以季度為單位滾動更新，基于對當地市場的深度把握精準設計

41、開拓策略，其市占率為當地中國品牌第一。在市場進入策略上，某國有汽車集團從早年的整車出口逐漸轉向成建制的產業鏈協同出海，除了在海外建設創新研發中心、生產基地、營銷中心以外，還與物流及金融企業合作在海外搭建汽車供應鏈及金融服務，進一步鞏固在海外市場的品牌力。此外，該車企還設計了適合全球化經營的組織機制，以歐洲業務為例，其對歐洲總部較為放權，除重大預算、人事等事項需中國總部審批以外，產品、售后、物流、法務及財務等職能均由歐洲總部決策，并在歐洲重要市場設立多個子公司以快速響應市場需求。針對性的海外市場進入策略和本土化的組織機制使該車企連續多年成為歐洲市場上最成功的中國汽車品牌之一。14 2024 畢馬

42、威企業咨詢(中國)有限公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷。開創數智化轉型新范式對標一流積極開展數智化頂層設計，有效形成新質生產力整體戰略中依托數智頂設統籌創“新”增“質”企業高質量發展離不開強大的科技創新能力，科技創新催生新產業、新模式、新動能，是發展新質生產力的核心要素。國內國際一流企業積極推動數智轉型，加強科技創新，推動原創性、顛覆性的科技創新成果落地，將“人工智能+”上升為一種行動，加快形成以人工智能為引擎的新質生產力，推動企業高質量發展。在數智化頂層設計層面，領先企業已將數智化納入整體

43、戰略。領先企業普遍將數智化轉型頂層設計納入其核心戰略，在信息化建設基礎上升級戰略體系，以科技創新促進效能提升和產業創新，從高層統一領導、關鍵技術攻關、產業平臺升級、數智人才發展和文化建設等幾個方面推進戰略實施，全面打造支撐當前、引領未來的數智能力。在形成新質生產力層面，領先企業強調以科技創新推動產業煥新，創“新”增“質”。領先企業具有需求規模大、產業配套全、應用場景多等優勢。一方面，領先企業大力加強算力網絡、多模態數據集及能力中臺等新型基礎設施建設，積極投資智算中心、拓展人工智能應用場景，推動技術突破創“新”；另一方面，領先企業通過戰略性重組和跨界融合，向外輸出技術優勢，發揮示范引領作用，帶動

44、產業升級增“質”。圖：數智頂設統籌創“新”增“質”形成新質生產力數智診斷藍圖設計實施路線數智化頂層設計新質生產力科技創新產業增質智能算力多模態數據行業大模型戰略性重組跨界融合技術溢出創“新”增“質”15 2024 畢馬威企業咨詢(中國)有限公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷。國資央企在數智化轉型規劃中“舉措智量不足”“實施力度不夠”大量國有企業已經將數智化轉型作為企業戰略中的重要內容，在頂層設計方面開展了前瞻規劃，但在轉型規劃落地時智能化占比稍顯不足，推動實施力度也有待提升。首先，雖然在前瞻規

45、劃中提出了一系列數字化舉措，但智能化的探索深度不足，使得智能化規劃無法滿足未來科技市場突飛猛進的迭代需求。其次，一些企業雖然采用了人工智能、自動駕駛、空間計算等先進技術，但技術的應用未能與戰略目標深度融合，與業務流程缺乏有效銜接與協同，限制了技術承接戰略目標和融入企業核心運營的廣度和深度。第三，一些企業的組織文化往往傾向于規避風險，這與數智化轉型所需的敏捷靈活、探索創新的組織特點契合度不高，影響了企業內部的創新動力和變革適應性。此外，企業傳統的激勵機制也影響了員工創新的熱情，削弱了數智變革的動力與面向未來的發展潛力。畢馬威思考與初步建議面向未來，企業需要審視、升級數智化戰略，積極開展數智轉型頂

46、層設計，深度推進數智化轉型舉措落到實處，使其成為推動形成新質生產力的重要引擎。將數智化上升到企業級乃至生態級戰略，獲得未來新的核心競爭力。國資央企的數智化轉型是塑造未來競爭力的核心，這不僅是技術更新，更是全面的戰略革新，需要重點關注以下幾個方面的工作。構建開放協同的生態系統，在產業價值鏈上下游積極建立合作關系，共享數據和資源，打造競爭合作優勢；深刻理解和優化核心業務流程，包括財務管理、供應鏈優化、生產流程自動化以及市場營銷數字化；積極倡導數智人才培養、推動人才梯隊建設并提供支持和資源，促進創新文化發展；通過數據探索和分析挖掘生成客戶洞察，形成有效驅動管理的決策，開拓新業務模式和增長點；持續探索

47、和投資于新興技術，開發“速贏”應用、建立快速迭代機制。認識和把握新質生產力的內涵特點，加快培育戰略性新興產業以推動企業高質量發展。國資央企需深入理解新質生產力的核心內涵，加大對人工智能、自動駕駛、空間計算等前沿技術的創新投入，設立專項基金并與頂尖科研機構建立合作；實施人才強企戰略，通過內訓提升、海外人才引進及高校合作培養，構建高素質人才隊伍；推進管理體制和決策流程改革，配套與業績掛鉤的薪酬激勵機制，激活員工創新的內驅力。對標一流開創數智化轉型新范式16 2024 畢馬威企業咨詢(中國)有限公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。

48、版權所有，不得轉載。在中國印刷。案例實踐：某央企集團對標一流，開展數智化頂層設計，推動企業高質量發展某央企集團下屬公司是建材行業頗具規模的生產制造商。數字化轉型進入深水區后，在前瞻性布局、系統性推進、自主性創新等方面遭遇瓶頸，生產力發展止步不前。為尋求生產力的創新突破，該企業向一流企業看齊，進一步將“引領數智化轉型”上升為企業使命，統籌進行了數智化頂層規劃，以AI中臺、工業互聯網平臺、數據中臺、技術中臺為支撐，穿透“總部、基地、產線、設備”各層級，貫穿“研發、供應、工廠、物流、營銷”全鏈路，在關注技術升級的同時融合了業務運作的規律性和管理運營的專業性。在規劃邁入實施的“深水區”階段，該企業采取

49、了“一把手掛帥推進轉型”“一張藍圖統籌執行轉型”“一貫到底全員落實轉型”的“策略行動”。通過數智化頂層設計與實施，該企業實現了全價值鏈、全業務流和管理運營的標準化、線上化及數智化；同時，在工業軟件的關鍵領域實現智能算法自主開發，賦能工業互聯網平臺底座關鍵突破，推動企業高科技、高效能、高質量發展，為同行業樹立示范標桿。主動擁抱未來新興技術，推動“人工智能+”數智應用把握智能化升級機遇，聚焦五大領域探索新一代的數智應用2023年可以被視為人工智能（AI）爆發的元年，AI從量變到質變，引爆發展人工智能應用的奇點時刻，將分析式能力進化成生成式能力，向著通用人工智能（AGI）邁進，引領新一輪科技和產業革

50、命。2024年政府工作報告提出，深化人工智能等研發應用，開展“人工智能+”行動，打造具有國際競爭力的數字產業集群。一些領先國資央企已經看到未來AI應用的藍海賽道，把握智能化升級機遇，聚焦產品研發、生產管控、管理運營、客戶服務和生態協同等五大領域，打造新一代的數智應用，驅動商業模式創新，“人工智能+”為下一代“殺手級”應用創造可能。在產品設計領域，運用數字孿生技術，實現了產品設計、工藝設計、試驗驗證等過程中的產品、人員、設備、物料、方法、環境等主要動態數據按需自主采集，按需實現自主調整。在生產管控領域，搭建統一的生產運營平臺，動態協調生產計劃并進行智能排產，利用自動化技術實現生產數據自動采集與實

51、時分析；智能機器人參與生產和巡檢，在作業現場利用人工智能技術對生產設備進行預測性維護。對標一流開創數智化轉型新范式17 2024 畢馬威企業咨詢(中國)有限公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷。在管理運營領域，搭建基于生成式人工智能、機器人流程自動化、虛擬現實（VR）和增強現實（AR）、知識內容等要素的智能管理運營平臺，提升管理智能化水平和運營效率。該平臺大幅減少重復作業，在深度挖掘數據價值的基礎上，實現自動化預測預警，主動推送決策建議。在客戶服務領域，基于全渠道營銷策略，結合多方數據構建覆蓋客

52、戶服務全生命周期的客戶畫像，滿足客戶差異化服務需求，通過數字人、生成式人工智能等技術強化沉浸式互動，升級溫度式對接，優化客戶個性化服務體驗。在生態協同領域，構建產業數智化平臺，協同上下游數智化能力傳導，實現生態圈內業務共創、知識共享、認知協同和共生發展。圖：五大領域典型AI數智應用場景市場需求與技術成熟度分布圖設計模擬設計概念生成智能排產預測性維護產線數據實時分析機器人巡檢AI質量檢測自動化決策知識管理智慧展廳智能文檔虛擬數字人客服助手個性化營銷產業平臺0246810121416182022024681012141618技術成熟度技術成熟度需求迫切性需求迫切性產品設計生產管控管理運營生態協同客

53、戶服務效果與半徑大小成正比國資央企在開發新興技術應用場景時“心態不夠大膽”“捕捉機遇滯后”與世界一流企業相比，國資央企在新興技術發展理念及核心應用場景精確識別上仍然存在一定差距。新興技術發展理念有待突破，對于人工智能價值期待可寄予更大期望。人工智能、自動駕駛、空間計算等革命性技術，為企業帶來智能化決策、優化生產線與業務流程、客戶體驗革新等方面的新突破。然而，有些企業對新興技術仍處于觀望中，對成本、風險及技術復雜性顧慮頗多；有些企業對新興技術的應用仍停留在概念驗證階段，缺乏深度的落地實踐，導致智能化進程稍顯滯后。對標一流開創數智化轉型新范式18 2024 畢馬威企業咨詢(中國)有限公司 中國有限

54、責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷。核心應用場景識別模糊，錯失落地速贏重要機遇。數智應用是數智轉型的關鍵抓手，不僅能夠加速業務流程、提升收入水平、降低運營成本，還可以在一些創新領域發揮重要作用。相較于世界一流企業，一些國資央企還停留在數智技術探索階段，尚未識別出關鍵應用場景；有些國資央企雖然通過速贏項目找到了一些機會點，但囿于基礎架構、數據資源和技術能力等局限，尚未形成規?；渴?，有可能錯失新一輪增強核心競爭力的重要機遇。畢馬威思考與初步建議典型數智場景是快速擁抱新興技術的主戰場，企業需要借鑒業界優秀經驗并

55、補充技術短板，引入生態系統資源進行場景共創，同時也需要加快智能化人才的培養和儲備，才能更高效地打造契合企業發展需要的現代化數智應用。引入生態系統資源開展場景共創?；谄髽I總體戰略要求與產業鏈布局需要，引入生態系統資源，以拓展創新思路并加速技術應用落地；與技術供應商合作，研發定制化解決方案，滿足企業特定業務需求；與高校、研發機構合作，開展技術研究與知識分享，為自身發展提供前沿理論和科技孵化支持；與行業協會合作，共建行業標準與規范，促進新興技術應用的規范化與標準化。加快智能化人才的培養和儲備。對外，企業應與教育機構建立緊密的合作關系，將最真實、最迫切的產業需求引導至高校及培訓機構，培養理論與實踐兼

56、備的人才；對內，企業應制定數智化人才標準，明確能力提升路徑，加快人才培養速度，保證人才培養的質量，此外，企業應促進內部數智化學習平臺的建設，在開設培訓項目同時，還能提供“學-練-測-用-評”的一站式學習體驗。案例實踐：某央企集團對標一流，精準識別多元化產業典型價值場景，快速推進數智應用建設某央企集團是頗具規模的鋼鐵集團之一，圍繞制造業衍生出金融服務業、基于工業互聯網平臺的數字化業務等多元產業。該集團在技術引領方面與世界一流企業差距較大，前沿性、首創性成果較少，非鋼產業發展進程明顯緩慢。為了實現對標一流價值創造，該集團在多元產業中挖掘出典型價值場景，探索開發了多項數智應用產品。在生產制造領域，致

57、力于實現智能制造。生產車間首創虛擬技術員工，替代臟污、危險、高重復崗位；利用數字孿生技術打造了可視、可知、可控、可預測的全真互聯產線，實現精細化管理；運用物聯傳感技術和智能分析模型創新設備遠程智能運維服務，實現設備全生命周期管理。在金融服務領域，建立信用體系生態。利用區塊鏈優勢，引入生態系統資源，解決產業鏈上中小企業的貸款融資難、銀行風控難、部門監管難等問題。在數字化服務領域，推行智慧服務。在數字化設計與咨詢服務平臺上，利用大數據、云計算和人工智能挖掘海量數據，生成標簽和用戶畫像，精準定位目標客群，通過智能算法主動、有針對性地推薦個性化服務。通過典型價值場景的挖掘，企業積極探索和持續迭代新一代

58、的數智應用，各產業逐步實現智能化升級，引領行業數字時代步伐。對標一流開創數智化轉型新范式19 2024 畢馬威企業咨詢(中國)有限公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷。深度理解數字經濟三大要素內涵，加快新型基礎設施布局數據是“數字經濟之核”、算法是“數據價值之鑰”、算力是“模型底層之基”數據、算法、算力構成了數字經濟發展的三大要素，相互促進、密切配合，為企業未來新型基礎設施發展創造更廣闊的空間。高質量數據及產品與其延伸出的新型數據要素市場化配置正在重塑商業模式，多模態大模型所代表的算法是人工智能

59、產業的標配，智能算力所構建的計算新范式正在加速普及。數據作為數字經濟之核，是轉型的新引擎和競爭的新動力。2023年12月財政部印發關于加強數據資產管理的指導意見，明確提出要以充分釋放數據資產價值為目標，有序推進數據資產化，加強數據資產全過程管理，更好發揮數據資產價值。在政策驅動下，領先國資央企結合行業發展趨勢、企業在行業中的競爭優勢以及自身數字化轉型成熟度，將國有企業數字化轉型、數據治理、數據資產管理及數據資產入表作為國企改革發展的重要工作。數據資產目前已經從“單項內循環”轉變為“雙循環格局”。數據資產化是數據資源完成價值釋放成為數據資產的過程，也是企業數據資產管理和運營的最佳路徑和成果體現。

60、數據資源入表是對財政部最新數據資源會計處理要求的響應，也是企業對外展示資產沉淀成果和數據產品研發投入的“成績單”。圖：數據資產化與數據資源入表的“雙向循環”市場上流通/交易數據資產化市場上流通/交易數據資源入表應用場景數據分類價值實現價值實現資產顯現資產顯現推動促進數據資產數據要素對標一流開創數智化轉型新范式20 2024 畢馬威企業咨詢(中國)有限公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷。算法，作為數據價值之鑰，推動基礎大模型與行業大模型協同發展。2024年2月19日，國資委召開“AI賦能 產業煥

61、新”中央企業人工智能專題推進會，會議強調要把發展人工智能放在全局工作中統籌謀劃，打造從基礎設施、算法工具、智能平臺到解決方案的大模型賦能產業生態。經過“百模大戰”后，業界大模型將向多模態進化，目前一流企業針對于基礎大模型采用“開箱即用”模式，即將大模型作為一項服務，直接提供給公司內部員工使用，滿足日常辦公及通用類場景的增效需求；另外以“匹配嵌入”模式為代表的行業大模型，通常需要結合多模態的行業數據開發專業模型，將其嵌入到現有的工作流程中，實現大模型與業務活動的無縫銜接，滿足高價值業務場景的增效需求。算力，作為模型底層之基，是新時代生產力的主要體現?！癆I賦能 產業煥新”推進會重點強調了要夯實發

62、展基礎底座，加快建設一批智能算力中心。領先企業已逐步利用智能算力打造集信息計算力、數據存儲力、網絡運載力于一體的新型核心生產力。智能算力改變了原有的人工方式，通過強大的計算能力對數據進行實時匯總與分析，一方面使得數據應用平臺響應速度和運行效率大幅度提升，另一方面也使企業能夠打破軟硬件及服務分散采購和投建運管分段實施的傳統模式，形成訂閱式、一站式全包的創新服務模式，探索新的業務增長機會。圖：集信息計算力、數據存儲力、網絡運載力為一體的新型核心生產力信息計算力新型核心生產力敏捷響應業務增長創新服務高效運行對標一流開創數智化轉型新范式21 2024 畢馬威企業咨詢(中國)有限公司 中國有限責任公司，

63、是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷。國資央企在底層基礎設施關鍵要素變化下“遺留問題蔓延”“應對行動遲緩”大部分國資央企已經深刻認識到數字經濟三要素對于未來底層基礎設施構建的重要性，但是仍然與世界一流企業存在一定差距，表現在數據治理未形成常態化，對智能算力和大模型的應用能力不足等方面。數據治理未形成常態化，數據質量問題頻發。絕大多數企業已經充分認識到數據價值的重要性，但在數據治理和質量管理方面還存在一定的問題，包括數據口徑不一致、數據采集不完整、數據存儲不集中、數據處理不規范、數據保護不健全等情況，影響了數據作為生產要

64、素的可靠性與可用性，難以充分體現數據價值，也限制了企業業務決策和創新發展的潛能。尚未做好對接大模型的準備和智能算力的儲備。當前的大模型主要基于公開數據和信息開展訓練，在企業端落地應用時，需要對接企業內部的知識庫。這對企業面向業務邏輯理解、行業知識積累和高質量數據儲備等方面提出了較高要求。在實踐中，許多企業尚未夯實內功，做好相應的知識儲備。此外，大模型的興起使得針對智能算力的需求劇增，許多企業圖形處理器（GPU）儲備不足，大模型的私有化部署面臨嚴峻的挑戰。畢馬威思考與初步建議新型基礎設施能夠支撐并加速數智推動企業變革的進程，企業需要提前規劃未來智能化時代的新型能力架構，在數智頂層設計框架下，把握

65、好數據、算法、算力三者的協同關系，加速智能化升級。短期內，借助外部智算能力和通用大模型突破智能化發展瓶頸。國資央企可考慮利用外部技術資源，通過租用算力在海量的自有數據間建立實時緊密的聯系，通過調用大模型快速孵化創新場景應用，能夠實現“速贏”并看到投資回報率（ROI）提升、降本增效等明顯效果。長期上，需考慮由傳統數據中心向新型智算中心發展，基于自身行業數據打造行業大模型。國資央企可充分利用資源優勢，結合積累的大量行業數據和專業知識能力，對數據進行更有針對性的訓練和優化，構建專業性更強、性能更優的行業大模型，在滿足自身業務需求和技術創新的同時，為行業趨勢預測和企業戰略決策提供科學依據。對標一流開創

66、數智化轉型新范式22 2024 畢馬威企業咨詢(中國)有限公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷。案例實踐：某多元化央企對標一流，積極構建智算平臺和大模型應用，釋放煥新勢能某央企是一家業務多元的綜合性集團，面臨著復雜、多樣的運營模式和技術挑戰。為向世界一流企業進發，該集團致力于攻關數據資產、大模型應用和算力平臺，重塑運營模式，激發產業創新潛能。集團著手于基礎架構建設，從下屬企業分散的數字化建設走向集團的集中布局，利用大數據、云計算、底層廣泛連接、邊緣計算和數據匯集，建立了共享的技術底座，形成集團數

67、據資產；在底座之上建設了統一的數據中臺和協同中臺，以系統和數據連接所有員工，以實時分析驅動數據應用，構建了集團上下“用數據說話，用數據決策，用數據管理，用數據創新”的能力。在大模型出現后，該集團將“AI+”作為數智化戰略的新方向。首先在內部通過大模型應用，提升了內部員工的工作效能和對外客戶的服務體驗；同時，集團通過自建算力平臺和自有行業數據訓練，打造交通物流行業大模型，對外發布了融合海量航運專業知識和行業專屬數據的、由人工智能技術驅動的信息處理工具，針對用戶提出的有關航運市場指數、趨勢預測、航運法律專業知識、船舶、船員管理、綠色減排等問題，提供有邏輯、有研判、有專業的答案。集團預判數據資產、大

68、模型應用、算力平臺在產業變革中發揮的作用，通過科學規劃、統籌布局，積極開展開展智算平臺建設和大模型應用工作，挖掘三大要素的協同效應，提升了集團和各下屬企業的產業創新能力和運營效率，加速了企業對標世界一流、實現價值創造的進程。對標一流開創數智化轉型新范式23 2024 畢馬威企業咨詢(中國)有限公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷。完善治理結構，優化組織體系和管控模式激活組織績效創新動力對標一流法人治理與組織管控先進實踐法人治理體系是現代企業治理的核心，世界一流企業法人治理結構清晰，股東會、董事會

69、、監事會、經理層（三會一層）權責邊界明確，各機構運作機制清晰，形成了科學有效的決策、執行、監督機制。在國內，一些大型企業已形成較為科學的法人治理結構，董事會、監事會與經營層分工定位清晰，黨委會前置審議事項清單明確；同時，通過建立董事會分類決策機制，有效發揮董事會的經營決策主體作用，形成了以公司章程為統領，黨委會、董事會、總經理辦公會議事規則為支撐的法人治理體系。在管控組織方面，一些領先企業形成了“資本層+資產層+運營層”的三級架構體系，各級組織管控定位基本清晰，在強化總部管控能力與賦能作用導向下，厘清了總部部門職責分工，建立起差異化、精細化的管控授權體系，實現對處于不同發展階段業務板塊的有效管

70、控，有效地激發了組織活力。國資央企在公司治理、組織管控建設方面仍存在不足得益于國資委持續推進的對標世界一流系列行動，國有企業在管理能力建設上取得了長足進步，然而相比于世界一流企業，國企在公司治理體系、組織管控體系建設方面仍存在一定差距和不足。治理體系有待健全完善。相比世界一流企業，一些企業存在治理體系不完善不健全的問題，尤其在“三會一層”等公司治理主體權責邊界和工作程序、“三重一大”事項界定、董事會制度建設與精準授權管理等方面存在不足，導致董事會、監事會等機構的職能發揮不充分，權利制衡機制有效性不足，企業整體治理效能仍有較大提升空間。管控組織支撐作用乏力。國資央企的業務結構往往較為多元，各業務

71、板塊在發展階段、管理成熟度等方面存在較大差異，這對企業在管控授權、組織架構設置等方面提出較高要求。相比于世界一流企業，企業在管控組織方面仍然存在一些管理問題，如各層級功能定位不準、管控精準度不足、總部管控能力弱化、分工授權不合理、組織架構臃腫、組織運行機制僵化等，導致組織運行效率較低，缺乏對集團業務發展的有效支撐。24 2024 畢馬威企業咨詢(中國)有限公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷。畢馬威思考與初步建議在新一輪的對標世界一流行動中，企業需要以“價值創造”為核心，進一步提升公司治理效能，

72、精細化設計集團管控體系，為企業戰略與業務經營提供有力支撐，為企業“價值創造”提供機制保障。進一步完善公司治理體系，聚焦于公司治理效能提升。當前企業公司治理體系建設已經從“有沒有”向“好不好”升級。在新一輪改革行動中，企業要在體系化建設基本完成的基礎上，進一步厘清權責邊界，深化議事規則、運作機制設計，形成“權責法定、權責透明、協調運轉、有效制衡”的公司治理機制；在實施過程中，加強對相關制度要求的執行落實，尤其是強化董事會決策主體的實質地位，進而實現公司治理效能的有效提升。構建靈活差異的管控體系，打造敏捷高效的企業組織。企業需要基于企業戰略與業務經營要求，根據企業發展階段及管理邏輯的變化，對集團管

73、控體系進行靈活調整，在“收權”與“放權”中尋找最佳平衡點；結合不同業務板塊發展定位采取差異化管控模式，設計各職能在不同管理層級的分工與管控授權，從而有效激發業務板塊價值創造的能動性；此外，面對日趨復雜的外部環境，企業還需要打造敏態共生的平臺化組織，通過中臺組織能力的建設，強化對前臺業務的價值賦能作用，支撐企業敏捷應對外部環境變化。案例實踐：某工程建筑央企對標一流，開展組織管控與組織架構優化工作某央企子集團是一家以建筑工程施工為主業的行業領先建筑央企，其業務分布于國內、國際市場。隨著企業業務類型的不斷增加及業務規模的快速提升，企業面臨多業務板塊、多區域經營的復雜管理局面，需要通過優化組織管控及組

74、織架構提升管理效率，支撐未來發展。畢馬威基于長期深耕建筑行業積累的知識體系與項目經驗，選取多個世界一流工程承包商，以“戰略發展”“管控組織演進”“關鍵機制配套”三大主題為核心，結合標桿企業發展歷程進行動態對標與差距分析，明確客戶企業存在的不足與問題，并從總部定位、管控授權、組織架構、運營機制等方面，設計集團總部、區域子公司、專業公司的管控組織優化方案。通過本次項目，畢馬威幫助客戶明確了各層級機構的組織管控模式，構建起差異化的管控授權體系，并進一步完善了組織架構體系，從而有力提升了集團對下屬分子公司的管控能力，實現對下屬分子公司經營活力的有效激發。戰略發展管控組織演進關鍵機制配套對標一流 激活組

75、織績效創新動力25 2024 畢馬威企業咨詢(中國)有限公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷。完善人力資源管理體系，開展人才發展體制機制改革管理人員“能上能下”、員工“能進能出”、收入“能增能減”通過不斷摸索，一些國資央企在人力資源改革方面形成了一些優秀做法，包括通過強化管理人員任期制契約化管理，實施全員績效考核，基于明確的績效目標與考核結果，剛性兌現薪酬與聘任，實現管理人員“能上能下”；通過開展市場化招聘、關鍵崗位內部競聘等方式，構建市場化用工體系，活化內部人員流動，建立員工違反制度、考核不合

76、格、違紀違規等情況的退出機制，實現員工“能進能出”；此外，通過實施工資總額管理、建立差異化的薪酬分配機制，強化“為崗位付薪、為能力付薪、為業績付薪”的薪酬理念，將薪酬激勵與價值創造緊密結合，實現收入“能增能減”。國資央企在機制建設、人才發展等方面仍存在差距盡管近年來國資央企在人力資源管理上改革成果顯著，然而與世界一流企業和國內先進實踐相比，企業在人力資源管理方面仍然存在一定差距。在機制建設方面，一些企業仍然存在三項制度改革未能實質落實、選人用人市場化機制未充分發揮作用、中高層的薪酬水平競爭力不足、激勵機制靈活性較低、中長期激勵機制不健全等問題，導致企業人才活力不足，“大鍋飯”現象仍然存在；在人

77、才發展方面，一些企業缺乏核心人才評價標準，對核心人才識別度不足，難以針對性開展人才培養，同時由于崗位職級體系不夠完善，晉升通道未充分打通，晉升機制模糊，難以滿足人才發展需求。畢馬威思考與初步建議人才是核心競爭力提升的基礎，企業需要根據企業發展戰略與人才需求，以薪酬與績效管理優化、人才發展機制升級為關鍵抓手，進一步深化三項制度改革，強化任期制與契約化管理，構建市場化多元化差異化分配機制。加強人才精細化管理，支撐三項制度改革深化。企業需要在清晰的崗位體系基礎上優化職級體系建設，完善職業發展“雙通道”設計，形成多序列并行的晉升通道；通過戰略解碼等舉措，將企業目標層層向下分解，形成橫向協同、縱向合力的

78、崗位績效目標；促進科學精準、公平透明的考核體系有效運行，強化考核結果在薪酬、晉升、任免等方面應用；通過定期開展人才盤點，幫助管理者識別潛在繼任者，支撐人員崗位調整；通過精細化的人才管理，有力支撐三項制度改革進一步深化。強化任期制和契約化，有效激發管理人員活力。規范有序的任期管理是推行任期制和契約化管理的基本前提，通過明確任職期限、嚴格執行到期重聘規則，打破領導干部“鐵交椅”；基于企業戰略、崗位職責、協同要求等維度科學設置契約目標，確保個人目標與企業目標方向一致、緊密銜接，嚴肅開展績效評價，確保評價結果的客觀性、準確性；加強評價結果在薪酬、任免上的應用，通過短中長期激勵相結合進一步發揮薪酬激勵體

79、系的重要作用。對標一流 激活組織績效創新動力26 2024 畢馬威企業咨詢(中國)有限公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷。案例實踐：某裝備制造央企對標一流，開展組織管理提效和人才發展機制改革某央企集團子公司是一家以高端裝備制造為主業的大型企業。由于企業存在市場化動力不足、研產銷各板塊間缺乏有效協同、組織架構臃腫且崗位設置龐雜等問題，導致企業整體運行效率較低。因此企業希望通過對標世界一流企業，在組織管控、架構優化、人才發展等方面吸收、借鑒外部先進實踐。畢馬威基于問題導向，圍繞“組織管理提效”“三

80、能機制深化”“關鍵人才激活”三大主題，選取多個世界一流的高端裝備制造企業及細分領域具有獨特競爭優勢的“領頭羊”企業，明確與標桿企業的管理差距，并結合標桿企業成功經驗與客戶痛點問題，從組織架構優化、崗職體系打通、激勵機制優化等方面系統性地提出建議方案并輔導實施。通過本次項目，畢馬威幫助客戶構建起敏捷高效的組織管理體系，實現研產銷的高效協同，并構建起職業發展雙通道，實施了差異化的薪酬激勵機制，有效激發了人才發展活力和成長動力。組織管理提效三能機制深化關鍵人才激活優化薪酬分配機制，突出價值創造導向。在分配原則上，要以價值創造為導向，運用科學的崗位價值評價工具，明確崗位相對價值，突出不同崗位對企業發展

81、的價值差異性，重點突出薪酬浮動部分與績效表現的掛鉤，強化“為業績付薪”理念；在薪酬水平上，重點結合企業發展階段、人才市場供需情況，合理選取行業薪酬對標分位水平，提升薪酬體系的外部競爭力；企業還可加大股權激勵、超額利潤分紅等長期激勵力度，凸顯對于價值創造可持續性的重視。對標一流 激活組織績效創新動力27 2024 畢馬威企業咨詢(中國)有限公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷。創新體系建設與完善領先企業在科技創新領域具有四大典型特征世界一流企業長期在科技前沿領域引領全球產業發展，為保持領先優勢，很

82、多企業持續保持較高研發投入，建立企業科研機構，與國際知名大學、研究院在基礎研究及應用研究領域深度合作，形成了深厚知識和技術儲備。從市場實踐來看，領先企業在科技創新上具有四大典型特征。清晰的研發創新戰略及戰略定力。領先企業往往以成為行業領域的創新引領者為目標，深化制定相應的技術戰略、知識產權戰略等；在研發戰略實施過程中，企業能夠保持較高的戰略定力，堅定遵循并有序推進既定的戰略路徑。層次清晰且分工明確的組織體系。領先企業往往采取“中央研究院事業部研發機構業務單元技術部門”的三級研發架構，各層級定位明確，分工開展前瞻性研究、應用型研究、技術提升研究等，形成了完整研發管理流程與節點控制體系，確保研發效

83、率與效果。保持創新動力的高水平人才隊伍。領先企業更為重視科技人才價值，針對科技人員特點精細化設計人才全生命周期管理，強化創新激勵機制，形成了鼓勵創新、包容試錯的研發文化，充分尊重和激發人員創新潛力。擁有廣泛而精深的研發合作生態。通過共建實驗室、研發資助、聯合研發等方式，領先企業不斷加強與科研院所、大學院校、產業鏈相關企業等機構合作，借力外部資源提升研發效率，通過全球網絡最大限度整合全球研發資源。國資央企在研發投入、技術突破能力、研發體系等方面仍有待提升近年來國資央企持續加大研發投入，在航空航天、裝備制造、新能源等領域起到了創新引領作用，但相比于世界一流企業，企業的創新驅動能力仍有待提升，特別是

84、在創新投入強度、關鍵技術與原創技術突破能力、研發體系不完善等方面存在較大不足。這與企業長期處于全球價值鏈的低附加值環節有關，此外，企業研發創新管理能力不足亦是重要的制約因素，包括管理者對研發創新重視不足，追求短期回報，導致需要長期、持續性投入的項目沒有得到足夠的重視；企業研發創新體系不完善，難以滿足市場創新需求；研發創新激勵與績效考核機制市場化程度不足，導致研發效率較低、研發成果質量和轉化率有待提升。對標一流 激活組織績效創新動力28 2024 畢馬威企業咨詢(中國)有限公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載

85、。在中國印刷。畢馬威思考與初步建議在新一輪國企改革行動中，國資委對國資央企在關鍵技術研發、科技創新體系完善、科技成果轉化等方面提出了新的要求。企業需要從研發戰略制定、研發組織能力建設、研發人員激活三個方面系統構建卓越研發體系。系統制定研發戰略?；谄髽I總體戰略要求與產業鏈布局，梳理支撐未來產品開發的“關鍵技術樹”，識別并規劃近中遠期技術儲備、實現路徑及所需的關鍵資源，進一步制定具體研發項目開展計劃，通過形成系統的研發戰略，為企業突破關鍵技術提供清晰指引。強化研發組織能力。結合研發項目特點優化研發組織模式，如前瞻性、創新性技術突破可采取集中式研發組織，進一步明確各組織層級分工定位，構建起基礎研究

86、、應用基礎研究、技術創新、成果轉化相配套的研發梯次；完善研發項目管理體系，構建標準化研發管理流程，有效提升研發組織能力和研發工作效率?；罨邪l人員管理。2024年1月29日，國資委召開中央企業、地方國資委考核分配工作會議，要求進一步突出價值創造導向，增強考核分配精準性、規范性和有效性。會議上，國資委提出強化創新人才激勵保障，按需保障科技創新和產業創新團隊工資總額，優先納入中長期激勵計劃，健全責任豁免機制；加大薪酬分配向研發、技能、一線人才和苦臟險累崗位傾斜力度等?；谡叻较?，建議國資央企針對科研人員特點優化“引用育留”管理體系，突破科研人員成長瓶頸，加強股權激勵、項目跟投等多種激勵方式促進成

87、果轉化，充分激發高端科技人才創新動力；可通過與外部研發資源聯合構建人才交流平臺，構建科技人才資源生態圈。案例實踐：某車輛制造央企對標一流，建立以價值定價的研發管理閉環體系某央企集團是一家以特種車輛研發制造為主業的行業領先企業，旗下叉車產品在全球范圍擁有較高市場占有率。為進一步提升產品競爭力，構建關鍵技術“護城河”，企業希望建立以價值定價的研發管理閉環體系，通過針對性的研發激勵深化企業自主創新。畢馬威結合診斷發現的問題，基于“明晰研發組織定位”“升級研發激勵機制”“完善研發人員評價”“優化研發人員發展”四大主題，選取世界一流特種車輛研發制造企業，從研發組織設置、研發人員激勵模式、研發績效管理、研

88、發人員發展策略等維度進行系統對標，有針對性地提出研發組織架構優化、研發人才激勵、研發人才成長與培養等提升建議。通過本次項目，畢馬威幫助客戶構建起價值創造型研發組織，形成了市場導向的研發激勵機制，有效激發了研發人員活力，有力支撐企業的自主創新能力建設。對標一流 激活組織績效創新動力29 2024 畢馬威企業咨詢(中國)有限公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷。構建高效安全財務體系對標一流增強財務集團化管控、集約化運作能力增強財務集團化管控眾多國際、國內領先企業通過強化集團統一的財務戰略部署，加強四

89、個方面的工作，推動以價值創造為核心目標的集團化財務管理體系建設。制定清晰的財務愿景目標。財務愿景是幫助企業上下就財務管理中長期目標達成共識的基礎，也是在組織中傳遞一致的“財務聲音”、構建統一財務語言體系的前提。有效的財務愿景既應包括財務在整個組織中應扮演的角色和承擔的責任（如管控者、服務提供者、業務伙伴等），也應包括通過財務視角幫助企業提升績效的手段（如提升效率、加強控制、創新以實現價值等）。國有企業制定財務管理愿景目標應從國資管理要求出發，與企業的戰略規劃和發展目標保持一致，重視財務管理愿景目標的實質性和可實現性，而不應使其淪為夸夸虛談或一紙空文。重塑集團財務管控框架與授權體系。隨著國企做大

90、做強及持續的國際化進程，集團、區域、事業部及基層單位在財務管控定位、角色、職能邊界劃分上面臨巨大挑戰，梳理管理現狀并根據企業發展階段要求厘清各管理層級的職能邊界，重塑集團財務管控框架與授權體系，是構建一流財務管控能力的基礎。2022年3月，國資委發布了關于國央企加快建設世界一流財務管理體系的指導意見（以下簡稱世界一流財務管理體系），要求國央企推動四個變革，強化五項職能，完善五大體系*。最新發布的價值創造行動文件與世界一流財務管理體系雖然關注的顆粒度不同，但大方向保持一致。價值創造行動重點提出增強財務集團化管控、集約化運作能力，深入推進司庫體系建設的要求，這也是在未來兩至三年間，國資央企從強化價

91、值創造視角出發，在加快構建世界一流財務管理體系過程中應關注的重點。*推動四個變革：推動財務管理理念變革；推動財務管理組織變革；推動財務管理機制變革；推動財務管理功能手段變革；重點強化五項職能：強化核算報告，實現合規精準；強化資金管理，實現安全高效；強化成本管控，實現精益科學；強化稅務管理，實現規范高效；強化資本運作，實現動態優化；持續完善五大體系：完善縱橫貫通的全面預算管理體系；完善全面有效的合規風控體系；完善智能前瞻的財務數智體系；完善系統科學的財務管理能力評價體系；完善面向未來的財務人才隊伍建設體系。30 2024 畢馬威企業咨詢(中國)有限公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司

92、 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷。推進專業化財務管理職能體系建設。全球領先大型集團的財務管理體系主要由三大部分組成，每個部分各有側重、各司其職。日常運營財務：主要進行交易處理與記賬工作，這部分財務管理組織人員主要從事基礎工作，是整個財務體系的“地基”，為“交易記錄者”；風險控制者：通過財務計劃預算、報告與控制等環節的循環管理發揮“風險控制者”的職能角色，圍繞財務報告與管理報告信息開展一系列經營控制活動；首席財務官：圍繞業績目標的實現，在企業戰略層面承擔業務分析的“首席財務官”角色，對企業財務績效負責，開展前瞻性的企業績效管理及風險管控工作

93、。健全財務能力對標與評價管理體系。健全財務能力對標與評價管理體系是增強財務集團化管控能力的重要抓手。領先的財務管理能力對標體系應包括反映財務管理能力、管理成本和管理績效的定性及定量指標，在構成上要綜合考慮效益類、效率類、管理質量類及持續優化類等各類指標所占的比重。建立財務管理能力評價體系一方面需要明確評價體系要素、評價方法、評價流程及持續改進機制，是統一和約束企業財務管理語言和行為的過程；另一方面，該體系也是企業財務管理提升的“教科書”，引領成員企業按照評價體系設定的標準使用創新的財務管理工具，有序實施改進措施，逐步達到世界一流的標準。增強財務集約化運作能力建立了價值創造型財務管理體系的國內國

94、際領先企業，普遍通過提升自身集約化的業財運作能力和集約化的財務運作能力，增強組織整體的財務集約化運作能力；此外，領先的財務數字化能力與尖端的信息技術應用是企業彎道超車重要抓手，新一代財務管理人才的培育與發展則是提升兩種能力的重要基石。集約化的業財運作能力。財務管理的價值正從基礎的工作記錄逐漸轉向于為企業經營管理決策提供支撐。世界一流財務體系在財務各職能領域實現業財信息的互通并充分發揮財務數據的價值，進一步將財務管理核心要素有效嵌入到業務運營管理各環節之中，實現從價值理念、價值規劃、價值量化、價值監控、價值引導到價值評價的完整的價值閉環管理。實現業財融合的重要抓手是構建全面預算信息化管理平臺，實

95、現從預算編制、到中短期預測、到執行事前事中事后的全過程預算管控，與績效考核、獎懲兌現聯動。集約化的財務運作能力。加強集約化的財務運作能力需要構建以“財務共享”為代表的堅實有效的財務核算體系。世界一流的財務共享中心的定位包括價值驅動中心、財務人才培養中心、創新引領中心、數字流程變革中心、智能管理中心等。從區域分布看，世界一流共享中心主要分為三種模式。分布式模式，即分散布局，獨立管理。一般將運營單位分組為“控股”公司進行管理的投資公司多采用這類模式；區域集中模式實現一定程度的集中布局。通過局部共享，輻射范圍內的多個區域提供服務；集中共享即物理集中于一個共享中心。規模效益最大，但物理管理成本高。對標

96、一流 構建高效安全財務體系31 2024 畢馬威企業咨詢(中國)有限公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷。領先的財務數字化能力與尖端的信息技術。為了提高敏捷性和業務合作要求，世界一流財務管理體系普遍建立了突破當今數據結構化管理和治理局限的漸進式數據策略，利用數據管理（DM）技術主動構建靈活、適用的數據架構，對數據進行分層管理、打通數據壁壘、實現數據對接，以供不同用戶方便、即時使用。在尖端技術使用方面，一些企業已經在財務共享中心等諸多領域大規模采用財務機器人、“大財務大數據”等中臺應用。中國的數字

97、經濟發展在全球處于領先地位，能夠助力中國企業借助信息技術優勢，在世界經濟競技場上趕超世界一流企業，實現“彎道超車”。新一代財務管理人才的培育與發展。新興技術在極大程度上顛覆了傳統的財務管理工作職能，財務管理更加具有服務性質和結果導向，并向價值集成中心的角色轉變。在此大背景下，財務人員的結構發生了重大變化。世界一流企業經過幾十年的財務變革與轉型，財務管理人員職能分布比例已經實現了戰略財務：業務財務：基礎財務比例為5:3:2，使財務能夠為企業提供更高效、更準確、更有洞察力的分析和報告，實現控制風險與降低成本的平衡。此外，全球化企業的財務人員在能力素質結構上不斷迭代升級，出現越來越多的細分財務管理專

98、家，財務人員已逐漸發展成為具有全球視野、精通業務、有領導力的“財務+IT”復合型人才。圖：“財務+IT”復合型人才戰略業務合作伙伴：對外部市場有較強的了解，提供戰略方向；作為業務的副駕駛員，能夠在不明確的情況下導航，并影響業務模式的變化。全局流程框架師：定義端到端業務流程的任務、策略和遠景，提供全局監督，并負責推動整個企業的持續改進計劃。財務數據建模師/架構師：執行復雜的模型，并就不同場景對財務和業務的影響提出建議。轉型架構師：通過執行、部署和價值實現引領特殊項目，推動整個組織的變化，架構師通過執行、部署和價值實現業務策略和愿景。商業計劃分析師：與業務部門進行有效的交流和溝通信息，即具備廣泛的

99、業務知識和深入的專業能力的F&A專家。轉型架構師業務解決方案架構師財務數據建模師/架構師全局流程框架師戰略業務合作伙伴智能自動化創新和投資策略師商業計劃分析師商業金融師監察管理師財務人員對標一流 構建高效安全財務體系32 2024 畢馬威企業咨詢(中國)有限公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷。深入推進司庫體系建設，提高資金運營效率司庫體系建設是企業集團資金管理發展的必然階段產物隨著數字信息技術快速演進，企業轉型升級和創新加快，以及對全球資源統一調度和管理的需要，企業傳統的資金管理模式走向司庫體

100、系建設是企業集團資金管理發展的必然階段產物。司庫以數字化、智能化、集中化的信息技術為基點，協助企業集團實現資金全方位動態資源整合、集中進行風險管理、優化資金使用效率和效益，從而發揮更多的價值創造、決策支撐、戰略保障的功能，實現六大核心價值價值。圖：司庫價值功能定位司庫體系升級原有資金集中管控模式組織架構創新內外部一體化循環實現智能化操作、監控、共享建立風險動態防控機制，實現風險全方位實時預警實現前瞻性決策國資央企司庫體系建設時仍面臨諸多挑戰國央企業資產規模大，分子公司數量多、分布廣、層級多，在建設集團司庫體系時仍面臨諸多挑戰。管控模式變革阻力大。國資央企集團下屬企業行業、經營規模、股權關系、歷

101、史背景差異較大，從較為分散的資金管理模式向集中化司庫轉變中將會面臨多方壓力，需要做好充分的變革管理。司庫體系方案設計難。司庫業務方案既要具有先進性，也要充分考慮管控力度、產融結合策略、實業與金融板塊協同，以及控股上市公司、金融子企業的相關合規要求等，需要做好內部深入摸底和外部研究、借鑒。司庫建設協同要求高。管理機制優化需要卷入協調集團總部各部門、總部財務部門、財務公司、財務共享中心、資金中心，需要覆蓋境內、外企業；信息系統要整合已有的資金、核算等財務系統，與業務系統、財司系統、外部金融機構系統相連通，需要為項目建立完善的組織機構和管理機制，以及投入充分的人力資源。對標一流 構建高效安全財務體系

102、33 2024 畢馬威企業咨詢(中國)有限公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷。司庫建設技術需求高。司庫管理體系的實現離不開信息化手段作為底層支持，同時需要成熟的系統落地能力，能夠為企業構建完整的資金系統生態，以達到資金功能全面實現，集團上下流程一體、外圍交互豐富等系統構建目標。司庫建設時間周期緊。按照國資委分類確定工作目標的要求，分別有2022年底、2023年底兩個關鍵時點，建設工程龐大，牽涉面廣，時間緊，任務重，需要盡快著手準備。畢馬威思考與初步建議司庫體系建設工作千頭萬緒，畢馬威建議從“定

103、模式、抓機制、控風險、建平臺”著手，統籌協調，確保各項工作有序展開。定模式司庫管理體系框架中，“管控”位于框架最頂層，企業首先需設計司庫體系頂層規劃，明確集團司庫管理模式。除了原有的資金管理內容以外，應確定其定位、管理模式、組織體系和權責界面。管控模式“定基調”。明確各組織層級的功能定位（明確集團不同組織層級、不同主體在司庫管理中的定位）和資金核心要素的集分權模式；職能架構“定權責”。明確司庫管理職能架構，在橫向上厘清財務部（資金）、財務公司、財務共享中心的工作職責界面，在縱向上明確集團總部、二級單位、下屬單位的工作職責劃分；組織架構“定骨架”。建立更敏捷高效的創新型司庫管理組織，減少后臺人工

104、參與，逐步完善集團司庫管理制度體系。抓機制在運營管理機制方面，聚焦司庫體系運營中的操作類業務、運營類業務和戰略決策類業務，針對性地提出其建設思路。操作類業務。作為司庫管理的重點，固化管理要求和規范操作流程，對于銀行賬戶統一管理；對于資金結算和票據管理等交易類業務，加強資金結算規范管理和票據使用高效管理；運營類業務。將運營類業務納入信息系統，實現穿透監測；設計和搭建境外資金池；打通債務融資、企業借款、資金預算、融資擔保、授信在司庫系統的管理鏈接；戰略決策類業務。將戰略及資源配置類業務納入司庫體系，比如針對戰略性新型業務供應鏈金融服務，國資央企需要做好相應的戰略規劃和風險管控，將其與集團已有的金融

105、板塊業務在戰略層面形成有機整合。對標一流 構建高效安全財務體系34 2024 畢馬威企業咨詢(中國)有限公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷?？仫L險司庫的集中風險管理以六大風險支柱為核心，為企業的資金風險管理全價值鏈賦能。治理風險：設計全價值鏈風險管理架構，明晰董事會、監事會、管理層、運營層在司庫模式下企業風險管控的權責界面；財務風險：運行壓力測試、回歸測試，結合外匯遠期、掉期交易、期貨、期權等多種風險響應工具，科學、精確應對企業財務風險；流動性風險：建立境外資金歸集多層級管理方式、跨境資金流動

106、監控通道；科學評估、預測企業償債能力、現金流缺口、再融資能力；操作風險：以整改風險事項為目標，在司庫體系中搭建電子化、流程化、模塊化企業運營模塊，推進日常運營標準化、透明化、可溯化；合規風險：實時監控合規要求更新狀態并將合規、運營、資金管控等流程緊密銜接，打造合規風險管控閉環；金融風險：推進金融風險的集中管控模式；厘清集團與子公司之間的金融風險管理邊界；以關鍵流程管控點為核心實施金融衍生品業務風險管控。建平臺國資央企需要抓住當前數字化轉型契機，應用先進信息技術，構成融合六大特點的全球司庫管理平臺。更復雜業務和場景支持能力。支持更復雜業務場景，對內貫通和集成內部系統、對外互聯金融機構和監管部門；

107、更深度的業財融合能力。充分對接各板塊前端業務系統群和財務系統群；實現各系統數據共享；更安全、高效的新技術引入。應用大數據等信息技術，實現資金業務隨時隨地可處理，可查詢，可監控；通過銀行直聯平臺，與境內外多家銀行建立安全、穩定、高效的結算體系；更可靠和穩定的應用部署。充分分析應用需求，完成應用架構藍圖設計，規劃資金管理應用系統邊界及承載內容；更加規范和標準化數據治理。對資金數據質量進行全面監控，實現數據的統一、規范化管理，提高數據可用性；更多自動化和智能化場景運用。深度融合自動化、智能化技術，實現全處理鏈自動化處理以及智能結算、智能資金調度等場景應用。對標一流 構建高效安全財務體系35 2024

108、 畢馬威企業咨詢(中國)有限公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷。完善風險防控體系國內國際領先企業在四大領域加強風險防范在全球范圍內，無論是國際還是國內，具有較強競爭力的領先企業都高度重視風險管控。企業深知有效的風險管理和控制對于企業穩定發展至關重要。這些領先企業結合實踐，不斷探索和創新，形成了一套契合自身發展的風險管理模式。這些模式的特點主要包括以下幾個方面：構建全面風險管理體系。按照全面風險管理要求，充分融入企業戰略和業務流程，從制度建設、組織架構、管控模式、運行機制等方面，構建與全面風險管

109、理要求相匹配的管理體系。風險防控關口注重“四個延伸”。目前，企業面臨的內外部環境具有高度不確定性，諸如各類風險成因日趨復雜且相互關聯耦合，使得風險事件預測難度加大，傳統的風險防控理念和手段也需對應升級，將企業風險防控關口從表內向表外、事后向事前、集團向基層、內部向外部延伸。加強重大經營風險數字化防控。建立覆蓋企業主業、投資、境外、資金、法律、財務等領域的數字化風險預警體系，建立風險量化監測指標體系，加強年度重大風險評估工作，開展季度重大風險監測，以數字化研判風險變化趨勢，構建向企業決策層報告重大風險監測和防控情況工作機制。加強企業跨境風險防控。明確境外業務運營地的監管要求，了解國別風險信息，對

110、境外投資項目進行專項風險評估，規范境外經營風險事件報告范圍、對象及處置要求，定期對境外業務的內控合規情況開展監督檢查，持續完善境外風險防控體系。加強風險合規防護體系對標一流36 2024 畢馬威企業咨詢(中國)有限公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷。國資央企發展現狀與對標差距分析近年來，統籌發展和安全、堅決守住不發生系統性風險的底線等成為國企監管層反復強調的要點，隨著監管層持續推進國企內控體系建設和監督工作，國資央企基本建立以風險為導向、內控為手段、合規為重點的企業風險防控體系。但對標一流企業

111、實踐，當前國企風險防控存在對風險識別、監測和研判不精準、不到位等問題，如企業風險管理體系不健全、風險防控時機較為滯后、風險防控手段較為單一、跨境風險較為突出等。圖：畢馬威對標世界一流風控體系框架風險偏好管控架構管理流程管理工具風控體系構建的原則和標準全業務流程職能設定清晰全業務流程職能設定清晰全流程周期風險管理各環節相互制衡全流程周期風險管理各環節相互制衡全閉環管理流程持續優化升級全閉環管理流程持續優化升級世界一流風控體系框架風險風險偏好偏好風險文化風險文化風險偏好體系模型風險偏好體系模型決策層、監督層、執行層決策層、監督層、執行層權責匹配權責匹配追責機制追責機制風控內控風控內控組織體系建設組

112、織體系建設風險管理風險管理系統系統業務業務系統系統業務業務分析工具分析工具風險計量工具風險計量工具財務系統財務系統風險匯報風險匯報關系關系算法算法模型模型表單表單/模板模板制度制度授權體系授權體系風控內控制度風控內控制度制定及執行制定及執行考核激勵考核激勵風險管理機制風險管理機制的健全性和的健全性和有效性評價有效性評價重大經營風險管控、報告管理及應急處置重大經營風險管控、報告管理及應急處置風控系統和交易系統數據融合風控系統和交易系統數據融合資金流、實物流和信息流“三流合一”資金流、實物流和信息流“三流合一”前瞻性和預測性的管控工具和模型前瞻性和預測性的管控工具和模型扁平化治理架構和交易管控模式

113、扁平化治理架構和交易管控模式職能設定分層分級、角色清晰職能設定分層分級、角色清晰制定公司整體風險偏好和敞口制定公司整體風險偏好和敞口全球統一化和標準化風險政策全球統一化和標準化風險政策模型量化、層層拆解的風險偏好體系模型量化、層層拆解的風險偏好體系對標一流 加強風險合規防護體系37 2024 畢馬威企業咨詢(中國)有限公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷。畢馬威思考與初步建議構建規范有效的企業全面風險管理體系對標監管要求，遵循全面性和重點性相結合的原則，搭建企業全面風險管理體系，明確各層級的風險

114、管理組織及其職責，重新審視業務流程，全面嵌入風險管理措施，并根據企業戰略規劃、主營業務、組織結構等的調整進行持續完善。圖：畢馬威全面風險管理體系框架示例風險管理風險管理以業務流程為整體線索以業務流程為整體線索風險識別風險識別風險分析風險分析風險評價風險評價風險應對風險應對記錄報告記錄報告內部控制內部控制合規管理合規管理內控制度內控評價內控優化內控考核法務合規法務合規“剛性約束”“剛性約束”“行為規范”“行為規范”處理處理核查核查分類處置分類處置初步核實初步核實受理受理違規追責流程違規追責流程“柔性管理”“柔性管理”問題線索問題線索問題線索問題線索戰略決策支撐戰略決策支撐整改整改問題發現問題發現

115、優化業務優化業務流程流程基于日常經營領域的風險預警，助力重大決策的風險預判基于日常經營領域的風險預警，助力重大決策的風險預判合規制度合規檢查法律審查對標一流 加強風險合規防護體系38 2024 畢馬威企業咨詢(中國)有限公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷。穩步推進風險管理數智化轉型借助企業整體數字化轉型契機，梳理數據現狀、規范數據標準，加強風控數字化基礎設施建設，完善高度集成的風控系統，實現傳統風控作業“手工線下”向“信息化線上”模式的轉變；聚焦管控“難點”，強化專項風險治理，構建基于業務場景

116、和風險導向的數字化監控指標和量化模型，通過構建與業務系統的互聯互通，實現風險識別、研判、監控、處置應對全生命周期精準管控，提高風險管控效能。圖：畢馬威風險預警指標運行體系示例1.風險指標KRI1.1維護業務風險指標1.2 維護業務指標閾值2.閾值和監控2.1 監控業務指標數據2.2 數據超標實時警報實時預警3.指標報警記錄4.無效警報調整閾值5.有效警報業務處理數據來源可擴展，可自定；支持數據庫、接口、手動錄入、文件導入等形式?？缦到y協同管控：打通財務、業務、風控系統；整合業務、財務等數據源靈活自定義指標公式：根據業務規則靈活配置計算規則、支持數據結構自定義1.3 維護數據源短信報警亮燈報警郵

117、件報警基于公司場景快速配置監控指標，集成監控數據，并配置指標計算公式，實現一站式指標監控，活用數據，發生實時預警警報，為業務運營保駕護航。業務指標可添加修改；計算公式、閾值可靈活調整。對標一流 加強風險合規防護體系39 2024 畢馬威企業咨詢(中國)有限公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷。提高跨境風險管控能力統籌發展和安全，堅持企業業務發展到哪里、風險管理跟進到哪里的理念，同步推進跨境風險管理體系建設，尊重屬地化經營特點，融入母公司風險管理理念、措施，加強跨境風險管理人才儲備培養，為企業跨境

118、經營提供風險保障。圖：畢馬威關于中央企業境外投資監管解讀原則國資委以管資本為主加強監管的原則重點把握投資方向優化資本布局提高資本回報維護資本安全嚴格決策程序規范資本運作責任指導建立健全投資管理制度制定投資項目負面清單分類管理中央企業境外投資項目檢查制度執行、項目決策和實施情況組織開展后評價責任追究責任追究境外投資體系建設境外投資事前管理制定國際化經營規劃編制年度境外投資計劃投資項目研究論證投資項目報送國資委明確投資決策機制境外投資事中管理項目跟蹤分析建立階段評價和過程問責制度投資項目完成情況定期報送國資委境外投資事后管理編制年度境外投資完成情況報告開展項目后評價開展常態化審計建立評價指標體系境

119、外投資風險管理強化前期風險評估和風控預案制定充分利用保險機制，減小風險損失債務風險管控營造良好外部環境境外投資遵循原則戰略引領依法合規能力匹配合理回報投資管理信息系統目標：有效管控國有資本境外投資，實現國有資本保值增值對標一流 加強風險合規防護體系40 2024 畢馬威企業咨詢(中國)有限公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷。案例實踐：某央企對標一流，積極開展風險管理數字化轉型升級某央企客戶A集團始終踐行國家戰略，聚焦主責主業，持續打造核心競爭力，強化目標導向和問題導向，通過不斷夯實公司管理體系

120、，推動風控數字化轉型落地，全面提升防范化解重大風險能力。在對A集團整體戰略、業務運營情況進行了全面深入了解后，畢馬威團隊協助A集團對標國際、國內一流企業的做法并從以下幾個方面進行優化，全面優化提升風險管理體系。強化頂層設計，完善流程制度及風險管理體系全面風險管理體系建設及優化。結合公司管理現狀和管理目標，通過對標行業領先實踐及外部監管要求，建立完善風控組織架構，明確“三道防線”各主體職責，建立完善的風險管理體系、夯實內部管理基礎。流程優化與制度體系建設。結合公司戰略與業務發展需求，對標世界一流企業領先實踐，分析公司現有制度流程“大而全”、缺乏關鍵控制措施、落地難等問題，有針對性地完善制度層級結

121、構，在制度中明確關鍵控制執行部門及流程，壓實主體責任，切實賦能企業管理提質增效。構建數字化風控平臺，提升風控作業效能一方面使“線下手工”風控作業流程實現“線上可視化”，整合同質化流程控制點，釋放風控人員生產力、聚焦關鍵風險研判，提升風控質效；另一方面通過數字化風控平臺抓取業務數據，實現大數據分析和利用，為風險預警、風險量化模型高階運用提供系統架構和數據支持，構建風控看板，實時展示重大重要風險研判和管控效果，為管理層決策提供支撐。聚焦專項風險治理和業務管控難點痛點問題，實現專項風險量化基于監管部門要求，結合業務管控“難點”“痛點”和“盲點”環節，構建信用風險、債務風險、“兩金”風險等系列專項風險

122、治理模塊，通過場景化風險預警模型實施風險監控，更有效地實現風險的源頭把控、過程管理、結果監控，為公司穩健發展提供保障。A公司通過對標世界一流，構建多維視角的數字化風控體系、預警指標體系及系統共享平臺，夯實了企業內部管理“基本功”，使企業能夠基于事實做出決策，提升了風險管控“顆粒度”，為企業在不確定性不斷增強的經營環境中抓住機遇、實現發展、創造價值奠定了基礎。對標一流 加強風險合規防護體系41 2024 畢馬威企業咨詢(中國)有限公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷。健全合規管理體系國際、國內先進

123、實踐近年來，隨著外部環境的復雜性、嚴峻性、不確定性持續上升，合規管理成為國資央企的熱點話題。守法經營是任何企業都必須遵守的一個大原則，企業只有依法合規經營才能行穩致遠。黨的十八大以來，全面依法治國被納入“四個全面”戰略布局，此后政府陸續出臺文件對企業依法合規經營提出明確要求。2018年，國資委印發中央企業合規管理指引（試行），之后組織編制一系列重點領域合規指南。2022年，國資委在總結中央企業合規管理實踐、借鑒國際大企業先進做法的基礎上，起草并實施中央企業合規管理辦法，開展“合規管理強化年”專項工作，進一步指導中央企業和地方國資落實全面“依法治國”戰略，推進“依法治企”要求，標志著中央企業合規

124、管理進入一個嶄新的發展階段?？偨Y國際、國內合規管理先進實踐，主要包括以下幾個方面：搭建完善的合規管理體系。從領導體制、組織結構、責任分工、運行機制等著手，立足企業發展實際，突出重點領域、重點人員、重點環節，搭建并持續完善企業合規管理體系，解決“合規是什么、合規怎么干”等問題，推動從“要我合規”向“我要合規”轉變。落實合規管理各項任務。以合規風險梳理為切入點，遵循風險管理的一般流程，推動合規管理措施與業務有機融合；落實重大決策事前合規審查、事中合規檢查、事后合規體系評價等工作，推動合規體系發揮實效。推進合規與內控、風險管理三體系融合。抓住合規與內控、風險管理的共通點，推動體系融合、機構融合、職責

125、融合，強化體系合力。國資央企在合規管理方面主要存在兩方面的差距對標一流企業實踐，目前國資央企在合規管理方面存在以下差距：思想上存在被動合規想法。個別企業認為合規管理等同于傳統的法務管理，只是在職能職責上單純賦予企業法務部門相應的合規管理職責，合規管理在企業成為“事后救火”的角色，未構建起分層分類的合規管理職責和防線，特別是未履行企業的業務部門和人員的合規管理職責。實踐中缺乏合規管理有效抓手。在實際管理中，合規管理僅限于傳統的合同審核、訴訟應對及糾紛處理等，未站在合規風險管理的視角，從全周期角度構建合規管理的系列抓手。對標一流 加強風險合規防護體系42 2024 畢馬威企業咨詢(中國)有限公司

126、中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷。畢馬威思考與初步建議加快企業合規管理建章立制步伐。構建以企業合規管理手冊為核心、重點領域專項合規指引為支撐的“1+N”制度體系，以及“合規風險清單、職責清單、流程清單、法規清單”四張清單的合規工具體系，做好企業合規管理制度體系的頂層設計。加快合規管理與業務相融合步伐。在思想觀念、體系構建、運行機制上融入“管業務必須管合規”的理念，推動合規管理各項職責、措施、機制充分融入企業各項業務運營中，發揮合規管理強基固本和服務保障作用。案例實踐：某地方國企對標一流，推進以風控

127、合規為重點的體系變革某地方國企A集團被遴選為首批合規體系建設試點企業，A集團基于對標世界一流，逐步構建了領導體系、制度體系、責任體系、運行機制及保障體系五個層面的合規管理體系基本形態，實現了合規管理從無到有、從有到優。責任體系領導體系制度體系運行機制保障體系圖：構建合規管理基本形態在規劃階段，A集團通過分析世界一流企業在合規管理方面的成功經驗和最佳實踐，明確了從法規遵從、企業道德、風險管理等方面構建合規管理體系建設；同時，A集團就合規管理體系建設進行了詳細的規劃，確保了合規管理體系的各個要素有機地結合在一起，形成了一個協調一致的整體。這一過程包括確定合規管理的組織結構、制定相關政策和流程、培訓

128、員工等方面。在謀篇布局上下功夫將依法合規治企納入公司“十四五”規劃，出臺合規體系建設方案，明確建設治理完善、經營合規、管理規范、守法誠信的“法治示范國企”總目標，將合規管理工作提升至新高度。0205厚植合規文化持續推進系統企業間經驗互學、成果互鑒、問題互幫，營造良好氛圍；組織開展形式多樣的培訓、交流、研討；借助企業合規協會、合規管理實踐教育基地等平臺和資源，持續提高合規理論水平和實踐能力。對標世界一流企業深入對標學習世界一流企業合規管理組織領導體系、制度體系、責任落實體系、運行機制、保障機制等方面的先進經驗，引入先進的合規管理理念。0104建立健全合規管理運行機制深化以合規委員會、合規管理聯席

129、會議、合規考核與激勵、合規檢查為重點的合規運行機制建設。常態化開展風險隱患排查處置，加大法律糾紛處置力度。0306健全制度體系適時出臺合規管理專項制度、專項合規指引；持續做好外規內化、內規優化，加強制度的全生命周期管理。建設法治文化高地與司法局合作設立法治建設研究基地；率先創建法治教育星級基地“法治培訓中心”；積極開展普法工作，踐行國企擔當。圖：合規管理體系建設重點舉措對標一流 加強風險合規防護體系43 2024 畢馬威企業咨詢(中國)有限公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷。在實施階段，A集團

130、采取了漸進式的方法，逐步推進合規管理體系的建設，包括在特定業務領域開展試點項目，梳理相關法律法規、監管要求和內部規章制度要求，識別合規控制缺陷，在構建合規管理體系“三張表”（風險識別清單、崗位合規職責清單、流程管控清單）的同時，通過優化相關制度流程實現“外規內化”；通過不同形式的內部研討會和工作坊等形式開展合規管理體系培訓，提升員工合規意識。此外，A集團在內控評價體系機制的基礎上，嵌入合規管理體系評價內容，實現內控與合規評價的有機協同。針對融資性貿易、股權投資等重大合規風險領域，A集團還構建了數字化監督平臺，通過信息化和數字化手段實現風險預警。A集團基于對標世界一流企業，以及系統性的規劃、實施

131、和持續改進，成功建立起了一個合規管理體系。這使得A集團在全球商業競爭中更具競爭力，能夠更好地適應多變的法規環境，確保企業的可持續發展。推動ESG可持續發展國際、國內先進實踐世界經濟論壇2024全球風險報告指出，無論是短期還是長期，極端天氣都將是全球面臨的最大風險之一，且被列為最有可能在2024年造成全球范圍內重大危機的首要風險*。當前推動經濟社會發展綠色化、低碳化已經成為實現高質量發展的關鍵環節。全球范圍內，越來越多的投資者日益關注企業ESG表現及其對財務的影響，尤其是應對氣候變化風險的能力。國內外領先企業已率先行動，將ESG考量因素嵌入戰略、治理、及風險管理等企業運營的各個維度，使其成為推動

132、企業長久發展的內生動力，幫助企業構建長期的競爭戰略優勢。在戰略層面，企業的高層領導者普遍認為ESG是業務運營和公司戰略不可或缺的一部分。畢馬威2023全球首席執行官調研結果顯示，在受訪的1,325個首席執行官中，69%表示已經將ESG作為一種價值創造的手段，完全融入其業務運營的各個環節并明確具體行動方案、實施路徑和關鍵績效指標*。在治理層面，強有力的ESG治理是推動ESG戰略有效落地執行的基石和核心保障。國內外ESG治理優異的企業，通常在董事會及領導團隊中指定了專門負責ESG工作的成員，設置更清晰的問責架構以及有效的流程控制，藉此獲得更為穩健的財務表現、更低的融資成本和更高的運營效率。在風險管

133、理層面，ESG相關風險連續多年占據全球十大風險半數以上席位。畢馬威2022年可持續發展報告全球調查發現，“財富500強”前250名的企業中，64%的企業已認識到氣候變化對其業務帶來的風險，49%的企業將社會因素納入業務風險之中。領先企業已將ESG風險納入其全面風險管理架構，定期追蹤監管預期和要求，建立有效的ESG風險與合規評估及監測程序。*2024全球風險報告，世界經濟論壇，2024年1月10日*2023年全球首席執行官展望，畢馬威，2023年10月12日對標一流 加強風險合規防護體系44 2024 畢馬威企業咨詢(中國)有限公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司

134、相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷。國資央企發展現狀與對標差距分析隨著ESG成為全球經濟發展新趨勢，ESG理念在中國快速普及，并呈現蓬勃發展的態勢。在監管和市場的雙重驅動下，越來越多的中國企業開始關注、推進ESG工作?！半p碳”目標的提出，更是加速了中國企業ESG實踐發展步伐。2023年，超過60%的央企上市公司明確了ESG戰略規劃相關要求；約80%央企上市公司明確ESG主管部門或處室；截至2023年8月31日，近90%的央企上市公司發布獨立的ESG/社會責任報告，50%的中央企業集團實現控股上市公司ESG報告發布“全覆蓋”*。盡管如此，由于缺乏強制監管要求和統

135、一的ESG標準，國資央企在ESG實踐領域，相較國際國內領先企業，仍存在相當的待提升空間：在披露數量方面，2022年，國企ESG報告披露率為59.7%，高于A股34%的整體披露水平，但相對同期G250企業96%的披露水平，仍有較大差距*。在披露質量方面，當前國資央企ESG報告披露框架多元化，披露質量參差不齊，定性描述居多，定量信息較少，數據披露口徑不一，缺乏歷史性的、標準的ESG披露指標，數據可比性差、可參考性弱、可驗證性低。在ESG管理實踐方面，不少企業僅僅在寫好ESG報告、講好ESG故事層面取得了持續的進展，但是在將ESG融入企業管治方面，尚停留在起步階段。在治理層面，許多國資央企雖明確了E

136、SG部門或處室，但尚未將ESG事宜上升到治理層面，未建立董事會層面的ESG治理機制，ESG管理體系不健全，缺乏明確的ESG事項監督及匯報機制；在戰略層面，應真正將ESG納入戰略規劃，并明確具體實施路徑和關鍵績效指標的企業比例較低；在風險管理方面，大部分國資央企對于一些長期的、系統性的氣候風險識別程度不高。*中央企業上市公司ESG藍皮書（2023），國務院國資委，2023年9月23日*我國上市公司的ESG信息披露實踐：比較、特征及建議，中國社會科學院經濟研究所，2023年10月中國上市公司2022年發展統計報告，中國上市公司協會，2023年6月Big Shift,Small Steps畢馬威20

137、22年可持續發展報告調查，畢馬威，2022年10月對標一流 加強風險合規防護體系45 2024 畢馬威企業咨詢(中國)有限公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷。畢馬威思考與初步建議綠色發展是高質量發展的底色，國資央企在提升價值創造能力、提高企業治理能力、加強ESG報告披露、履行社會責任等方面，應發揮“領跑者”和“主力軍”作用，主動把握ESG帶來的機遇，推動可持續、可衡量的積極變革。建立健全ESG治理機制和管理體系。完善企業ESG治理的頂層設計，建立由領導層、管理層、執行層構成的組織架構，明確各層

138、級工作責任，以及ESG事項監督匯報機制。制定ESG戰略規劃，并落實保障機制。明確ESG愿景和總體目標，在戰略支柱和重要議題維度層面進行細化，規劃ESG行動方案和實施路徑，設定可追蹤、可量化、可衡量的關鍵績效指標，督促ESG事項的推進執行。構建符合行業特點和企業自身發展的ESG指標體系。提升國企ESG指標準確性和適用性，并根據政策要求和國內外行業發展動態及時更新，有針對性的追蹤關鍵績效的持續改進。加強ESG溝通，提升ESG評級表現。對標國際主流ESG披露框架，提升ESG信息披露質量及數據管理能力，推進國企ESG評級提升，塑造負責任品牌形象。對標一流 加強風險合規防護體系46 2024 畢馬威企業

139、咨詢(中國)有限公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷。建立上市公司資本運作規劃制定機制，推動上市平臺布局優化和功能發揮從三個層面著手建立與完善上市公司資本運作規劃制定機制近年來，政府圍繞資本市場建設出臺了系列政策，還專門針對提高上市公司質量印發文件國務院關于進一步提高上市公司質量的意見（2020年10月）。上市公司在國資央企中應發揮“頭雁效應”，國企改革三年行動也對國有控股上市公司深化改革、規范化運作提出了具體改革舉措。2022年5月，國資委制定印發提高央企控股上市公司質量工作方案，對提高央企控

140、股上市公司質量工作作出部署。對標國際、國內先進經驗，畢馬威認為國企聚焦“增強核心功能、提升核心競爭力”，建立上市公司資本運作規劃制定機制，推動上市平臺布局優化和功能發揮，應從以下三層面著手：第一，從國企整體戰略定位出發，以上市平臺布局優化和功能發揮為目標，加強國有企業資本運作頂層設計，激發上市公司內生動力和創新活力。具體來說，企業應結合公司戰略規劃，系統梳理未上市和已上市資源，識別優質資產與低效無效資產，明晰各上市平臺的定位和布局調整方向，合理劃分業務范圍與邊界；做強做精主責主業，實現板塊歸屬清晰；推動上市公司加快布局價值創造的新領域、新賽道，增加戰略性新興產業的投資，激發內生動力；加快傳統產

141、業轉型升級，推進新型工業化，提高科技創新能力。優化資本平臺布局組合對標一流47 2024 畢馬威企業咨詢(中國)有限公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷。第二，分類推進上市平臺建設，形成做強做優、培育儲備、盤活退出的梯次發展格局，明確資產整合路徑和資本運作安排，持續優化股權結構，激活上市公司活力和運營質量。以優勢上市公司為核心做強做優。推動更多優質資產向上市公司匯聚，剝離非主業、非優勢業務和低效無效資產，提升核心競爭力和市場影響力，爭做行業領軍企業。一方面，加大內部戰略重組與專業化整合力度，通過

142、資產置換、吸收合并等方式，實現做強做精主責主業、提升運營質量的同時，實現非上市業務證券化，盤活相關資產，提高國有資本整體資產證券化率；另一方面，發揮市場化資源整合優勢，圍繞主業及產業鏈、供應鏈關鍵環節的細分市場龍頭、專精特新企業實施對外并購，探索央企之間、央地之間跨企業、跨層級、跨區域的整合空間，在更廣范圍促進資源優化配置。培育儲備增量上市平臺。孵化科技創新實力強、市場前景好的優質資源對接相應層次資本市場，探索多種路徑登陸資本市場，從傳統的獨立上市，向控制權收購+資產重組、分拆上市等模式轉化，進一步深挖優質資產價值，加速優質資源對接資本市場。在國家創新驅動發展戰略的引導下，大批國資央企上市公司

143、將高成長業務單獨分拆上市，借助資本市場撬動更多資源，支撐子公司核心主業擴張發展，搶占新業務板塊。截至2023年5月底，已有超74家A股上市公司正在推進分拆上市，其中超五成來自國企，包括央企14家、地方國企24家*。聚焦主責主業，整合資源重塑上市公司或探索實施私有化。對于長期資本市場價值較低、與集團主業協同度不高、持續經營能力存在挑戰的國企上市平臺，實施“因企制宜”“一企一策”，謀求整合重塑或私有化退出。一方面，對仍具有產業潛力價值的上市平臺，通過與國企集團的資產注入置出等交互方式重塑上市平臺價值；另一方面，對持續經營能力缺乏、產業潛力較差、已經長期喪失融資功能或歷史遺留問題久拖不決的國企上市平

144、臺，謀求通過股權轉讓或私有化形式實現退市。第三，在構建“中國特色估值體系”的背景下，完善上市公司治理體系，建立健全上市公司績效評價體系，確保企業合規合法與高效運轉，用好資本“活水”，提升發展勢能。引入積極股東完善治理。通過混改引入高匹配度、高認同感、高協同性的戰略投資者，建立多元化的決策機制，提升決策的效率、質量和市場競爭力。健全上市公司績效評價體系。將上市公司經營效益、規模效應、創新發展等價值實現的因素納入上市公司績效評價體系，通過優化考核目標，引導企業聚焦主業、做精專業、增加回報，實現從規模數量型向質量效益型的轉變。探索建立完善ESG體系。建立完善上市公司環境、社會責任和公司治理（ESG）

145、工作機制，提升ESG績效，向資本市場體現國有上市公司的責任擔當與核心功能。*分拆上市隊伍擴容不斷 國企借力打力培育戰略性新興產業，證券日報，2023年6月6日對標一流 優化資本平臺布局組合48 2024 畢馬威企業咨詢(中國)有限公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷。新形勢下國有上市公司存在提升空間國有上市公司已逐步發展成為國有經濟的“壓艙石”，在服務國家戰略、推動經濟高質量發展中發揮重要作用。截至2023年12月，A股國有控股上市公司總數已經達到了1,404家，占據A股上市公司總數的26.3%

146、。此外，國有控股上市公司的總市值達到了41.41萬億元，占據了A股市場總市值的49.5%*。中國的資本市場和國有上市公司已經走入改革“深水區”，在新形勢下，國有上市公司仍存在改進提升空間。首先，資本運作頂層設計不足。部分集團公司未能建立完善的定期制定資本運作規劃機制，缺乏對于內部資產資源的通盤考慮，未能開展針對未上市和已上市資源的系統梳理，存在內部資源稟賦不均、平臺功能差異較大、發展不均衡等問題。其次，上市平臺梯次發展格局有待完善。部分上市平臺功能未能有效發揮，部分上市公司體量龐大，其內部許多細分領域的優質資產作為上市公司子公司納入上市體系內，無法單獨體現其投資價值；部分上市公司經營狀況較差，

147、或主營業務較為傳統、長期喪失融資功能或歷史遺留問題久拖不決等，導致市場估值較低，有待以“因企制宜”為原則制定盤活或退出計劃。第三，公司治理和規范運作有待完善。一方面，部分上市公司治理機制尚未真正發揮作用；另一方面，部分上市公司績效指標體系對公司價值創造引導支撐作用不足。同時，具有中國特色并與國際準則接軌兼容的ESG信息披露規則、ESG績效評價方法和ESG投資指引等體系正在逐步完善，部分上市公司對ESG理念認知與重視程度不足，需加大資源投入。*數據來源：萬得，畢馬威分析畢馬威思考與初步建議經過多年公司制及股份制改革，國資央企的許多核心資產已經進入上市公司，畢馬威建議國資央企在以下三個方面加大投入

148、，以進一步提高企業上市平臺質量，促進企業整體實現高質量發展，為助力資本市場健康發展、維護國民經濟平穩運行做出貢獻。全面梳理集團資產，優化上市資產布局。結合區域主導產業發展方向與集團公司戰略發展規劃，全面梳理集團公司未上市和已上市資源及其發展現狀，加強國有企業資本運作頂層設計。對于已上市資源，了解現狀并分析布局優化方向，包括業務定位與發展方向、核心資產區域布局、主營業務經營狀況、財務績效表現等；對于未上市資源，深挖優質資產價值，包括所處行業前景、核心功能定位、經營現狀、與上市公司現有業務的戰略匹配度等。在此基礎上，制定集團資產布局優化策略，明確各業務板塊定位與上市資產規劃。明確資產整合路徑和資本

149、運作規劃。根據資源梳理情況，制定資本運作規劃方案，分類推進上市平臺建設，明確各上市平臺戰略定位和發展方向，合理劃分業務范圍與邊界，合理設計資產整合路徑和資本運作安排。對于存量優勢上市平臺，設計戰略重組與專業化整合路徑；對于未上市的優質資產，設計上市規劃與路徑，確定獨立上市、重組上市、分拆上市等上市路徑以及A股、H股等上市地選擇；對于低效無效上市平臺，設計盤活或退出路徑。對標一流 優化資本平臺布局組合49 2024 畢馬威企業咨詢(中國)有限公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷。完善上市公司治理體

150、系，建立健全上市公司績效評價體系。建立健全中國特色現代企業制度和國有控股上市公司治理機制；建立健全上市公司績效評價體系，并納入相關子企業業績考核，持續推動上市公司高質量發展；探索建立健全ESG體系，完善ESG工作機制，促進ESG績效提升。案例實踐：某城投平臺對標一流，積極開展資本運作和專業化整合實現轉型升級A公司為某傳統城投平臺，長期承擔政府公益性項目建設職能，高度依賴政府項目來源、融資渠道單一造成了新興業務類型少且基礎薄弱、債務負擔較重、償債能力不足等問題，轉型發展迫在眉睫。在國資央企對標世界一流、創建世界一流行動中，A公司探索通過對標借鑒一流企業B集團尋找契合自身實際情況的發展路徑。B集團

151、為國有資本投資公司，通過分類推進上市平臺建設，積極開展資本運作和專業化整合，形成梯次發展格局，借助資本市場實現轉型升級。B集團旗下主要A股和港股上市公司多達十余家，資產證券化率近90%，總市值超萬億港元。具體來說，一方面，B集團持續做強做優存量上市平臺，通過分拆高估值業務或剝離非核心資產等方式，使資本市場更好地認識到高增長業務或核心業務價值；同時，B集團充分發揮上市平臺功能，利用資本市場開展股權或債務融資，支持主業發展，形成了以業績增長推動市值提升、市值管理助力持續融資、募集資金驅動企業發展的良性循環。另一方面，B集團孵化培育增量上市公司，響應國家科技強國戰略，把握科創板政策機遇，推動科技與創

152、新產業的規模提升及業績改善，優化資產配置、培育新興業務，明確上市規劃與資本化路徑，推動下屬子公司IPO，使集團科技與新興產業板塊資產證券化率超高于B集團平均水平。通過對標B集團先進實踐，A公司尋找差距，基于公司戰略框架、自身資源稟賦、業務發展現狀等客觀情況，制定上市公司資本運作規劃方案，明確以“投資+資本運作”為引領，分層分類推進上市平臺建設，通過多元化手段向“綜合性國有資本投資運營平臺”轉型。具體來說，一方面，A公司籌劃將非上市優質資產裝入已有上市平臺，剝離低效無效資產，推動業務協同發展，提高業務經營效率；另一方面，A公司謀劃推動新能源等重點業務板塊上市，在業務發展、資產整合、股權結構、公司

153、治理等方面進行整體規劃，以上市為抓手實現公司業務價值和市場影響力的有效提升。A公司通過對標一流，以“投資+資本運作”推動高質量發展，存量上市平臺持續做強做優，增量上市平臺孵化培育穩步推進，資產規模、資產價值和經營效率持續提升，實現從傳統產業向新興產業轉型。對標一流 優化資本平臺布局組合50 2024 畢馬威企業咨詢(中國)有限公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷。海外業務布局、運營與投融資體系優化國企海外投資更加關注投后管理與布局調整自上世紀九十年代中國加入WTO后，中國企業踐行“走出去”戰略已

154、二十年有余，受“一帶一路”倡議、多個區域經濟組織建立等積極因素影響，中國企業加快了海外擴張步伐。期間，國有企業憑借在資金、技術、規模等方面的優勢，成為了中企“出?！敝髁?。隨著國企海外投資版圖的不斷擴張，海外資產的規模不斷增長，國有企業海外投資的側重點已從以項目前期開發、收購為主，向同時關注海外項目投后管理、投資組合評價與布局調整過渡。國企海外項目投后管理與布局優化面臨的挑戰審視國企海外項目管理工作，在投后管理與布局優化方面，國企存在的主要問題包括以下幾點：初期海外投資戰略不清晰，境外投資項目分散。在企業出海的起步階段，部分企業由于缺乏經驗和戰略視角，在不了解海外市場的運作模式和管理策略的情況

155、下急于“走出去”，容易導致企業海外運營基礎不穩，區域、業務協同性弱，使得投融資風險大、運營成本過高、海外業務盈利性弱，部分海外資產成為企業財務表現負面影響因素。對于海外投資項目經營情況了解不足，未能適時開展投資組合經營績效評估工作并就投資項目定位、未來發展方向及時調整。當海外項目拓展到一定規模時，部分企業由于不重視經營績效評估工作，從而無法實現企業對于海外投資項目的有效監控和戰略執行評估，導致海外投資項目發展方向存在偏差。面對復雜多變的經濟、政治、政策環境，企業風險應對措施儲備不足，手段不夠靈活，難以就市場變化做出快速反應。一方面，全球經濟面臨較大下行壓力，跨境投資動能不足，世界銀行2024年

156、1月發布的全球經濟展望*預計，2024年全球經濟增長率放緩至2.4%，較2023年預計增長率2.6%降低了0.2個百分點，這對于國企海外業務運營帶來了不小的挑戰；另一方面，國際經貿投資規則加速調整、部分國家投資監管力度持續升級，提高了國企海外投資壁壘和合規成本，風險防控任務日益緊迫。海外投資管理經驗缺失，投后整合不利，對海外投資項目管理不足甚至失控，缺乏項目退出合理安排，導致部分境外資產陷入“進退兩難”的地步。面對這些挑戰，與國內外先進經驗相比，國企亟需進一步強化海外項目投后管理和優化布局。*全球經濟展望，世界銀行，2024年1月9日對標一流 優化資本平臺布局組合51 2024 畢馬威企業咨詢

157、(中國)有限公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷。畢馬威思考與初步建議針對海外項目投后管理與布局優化，建議國資央企在投資戰略層面、投融資層面和投后評價與布局調整層面加強管理。海外投資戰略層面：從增強核心功能、提高核心競爭力的總體目標出發，密切關注國際局勢變化，結合企業自身整體戰略與國際化業務優勢、既有海外投資布局等，制定海外投資戰略并根據情況變化及時進行調整。海外投融資層面：在投資監管趨嚴的大趨勢下，部分東道國、常見SPV設立地出現投融資政策變化，國有企業應適時重新梳理海外投融資架構，形成更清晰

158、、高效海外投融資策略。此外，企業應建立多元化、高靈活性的融資方案。受宏觀環境因素影響，尤其是2022年以來全球進入新一輪加息周期，使得近期海外融資利率高企、匯率波動較大，制定能夠兼顧低風險和低成本的優化融資方案成為海外投資項目的重難點之一?；陧椖楷F金流預期，國有企業應綜合考慮幣種、期限等因素，尋求更加市場化的融資方案以及更多元的匯率、利率對沖產品，以提高項目回報率，推動國企資金風險管理水平提升。海外投資項目投后評價與布局調整層面：建立定期與不定期相結合的投后評價機制，根據前期項目投資分散可能導致境外投資架構低效或者不合理的情況，審視國有企業海外投資組合、評價組合經營情況，盡早識別海外非核心、

159、低效、虧損投資資產；針對運營環境不同、經營績效不同的投資項目，開展分類管理，調整定位、制定具有針對性的發展策略和風險應對舉措；建立投資退出機制，通過出售、引入戰略及財務投資者等市場化方式，提高資產運營效率。對標一流 優化資本平臺布局組合52 2024 畢馬威企業咨詢(中國)有限公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷。案例實踐：央企集團對標一流，實現海外業務布局優化和海外資金管理效率提升某央企客戶A集團踐行國家“走出去”戰略，在數十年的時間里，快速實現了業務國際化擴張，控股及參股投資企業遍布全球多個

160、國家。近幾年，隨著A集團海外資產規模不斷擴大，境外分紅、融資資金流金額巨大，流向復雜。公司前期搭建了多個海外投資平臺，但未設立海外財資中心，導致境外資金調配效率較低，不能最大化海外資金投融資優勢；同時，客戶還考慮出售部分非主業及虧損投資項目。在對A集團整體戰略以及海外投資、業務運營情況進行了全面深入了解后，基于國際、國內一流企業對標，畢馬威團隊提出A集團應在以下幾個方面加強工作，以彌補差距，實現價值提升。海外投融資架構優化：海外投融資架構優化：A集團應從企業增強核心功能、提升核心競爭力的目標出發，結合集團國際化戰略、海外市場的政策、尤其是稅務政策變化，梳理海外平臺公司經營情況，制定各平臺公司發

161、展方向與規劃，明確各區域投資平臺的定位，在此基礎上實施海外投資架構重組。海外資金安排：海外資金安排：基于目前已投項目資金歸集情況以及未來投資資金需求、融資地選擇等考量，制定海外財資中心建設計劃，設立海外資金池，實施海外資金的集中管理，提高海外資金使用效率。優化融資方案：優化融資方案：基于當前高利率環境，分析利率風險，設計整體再融資方案；結合不同項目資金需求、海外資金池安排，設計利用境外回流資金提供股東貸款、短期低成本人民幣過橋融資等替代方案。境外資產剝離：境外資產剝離：根據海外資產組合分析和各平臺公司未來發展定位，識別低效、無效資產，制定資產剝離計劃，包括結合擬出售資產所在區域、行業，分析潛在

162、投資人、價格區間等，就擬出售資產進行小范圍市場投資人測試，結合市場初步測試結果，形成明確出售策略等。A集團通過實施以上舉措，簡化了海外投融資架構，降低管理難度及成本；確保在海外市場的運營符合當地政策要求，滿足稅務“實質性”運營，享受到符合條件的各項稅收優惠；優化了境外資金安排和融資手段，提高境外資金使用效率和項目收益；加強海外資產投后管理，通過合規化、國際化資產剝離流程，實現海外業務組合的及時優化調整，提高了海外資產整體收益率。對標一流 優化資本平臺布局組合53 2024 畢馬威企業咨詢(中國)有限公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織

163、中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷。結束語2024年，既是“十四五”規劃實施的關鍵年，又是國企深化改革提升行動的攻堅之年。圍繞兩會提出的“新質生產力”，進行國資國企“高質量發展”的研究與謀劃，成為了這個階段國資國企深化改革的核心方向。以2023年的價值創造行動提出的要求為基準，以年初國務院國資委對中央企業價值創造能力“五個方面”和價值提升“五個著力”的聚焦為抓手，借助對標一流的有效工具，通過搭建可量化的價值指標體系并努力完成，有效促進國資央企“增強核心功能、提高核心競爭力”目標的實現，不僅是每個國資央企的改革任務，也是支撐國家戰略轉型的重要責任。本報告中，畢馬威團隊基于完善的知識體系與豐

164、富的項目實踐經驗，從對標一流出發，以國資委價值創造行動中“七大聚焦”為根本遵循，圍繞國資央企的產業布局、數智轉型、組織管控、財務體系、風險合規體系、資本平臺布局等重點議題，與讀者分享行業先進實踐以及畢馬威專家的獨特見解和解決方案，希望能夠為眾多以創建世界一流企業為改革目標，但仍然在摸索和抉擇中的國有企業提供有益的參考和借鑒。國企改革進入新階段，國資央企肩負著發揮國有經濟主導作用和戰略支撐作用的重要使命，面臨著完成現代新型國有企業產品卓越、品牌卓著、創新領先、治理現代等新任務的挑戰。畢馬威國資國企改革發展中心致力于為國資央企轉型升級提供專業支持，促進加快建設世界一流企業，不斷增強核心功能、提高核

165、心競爭力，著力提升價值創造能力，實現高質量發展，賦能社會，福報未來。2024 畢馬威企業咨詢(中國)有限公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷。5354 2024 畢馬威企業咨詢(中國)有限公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷。聯系人指導委員會江立勤畢馬威中國客戶與業務發展主管合伙人國資國企咨詢業務總負責人張晏生畢馬威中國國企服務主管合伙人喬漠畢馬威中國國資國企改革發展中心全國負責合伙人畢馬威研究院

166、指導委員會委員專業服務負責人國資研究中心陳劍虹畢馬威中國國資研究中心執行負責人畢馬威中國戰略與運營咨詢服務合伙人畢馬威中國人工智能主管合伙人數字化賦能主管合伙人徐麗群張慶杰畢馬威中國組織和人才變革咨詢負責人胡海畢馬威中國財務管理咨詢公司業務服務主管合伙人畢馬威中國財務管理咨詢業務合伙人沈怡趙晶畢馬威中國治理、風險和合規咨詢國企服務主管合伙人李迪畢馬威中國公司治理、風險和合規管理國企服務合伙人畢馬威中國氣候與可持續發展主管合伙人謝穎芝沈瑩畢馬威中國氣候變化與可持續發展總監肖紅畢馬威中國國資國企改革發展中心總監畢馬威中國交易戰略與并購融資服務合伙人邢馨月張佳宇 2024 畢馬威企業咨詢(中國)有限

167、公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷。54所載資料僅供一般參考用，并非針對任何個人或團體的個別情況而提供。雖然本所已致力提供準確和及時的資料，但本所不能保證這些資料在閣下收取時或日后仍然準確。任何人士不應在沒有詳細考慮相關的情況及獲取適當的專業意見下依據所載資料行事。2024 畢馬威企業咨詢(中國)有限公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷。畢馬威的名稱和標識均為畢馬威全球性組織中的獨立成員所經許可后使用的商標?？锞幪枺篊N-SOE24-