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1、DDI雹Global Leadership Forecast Series 2023-2024 全球領導力展望CEO 特刊2 I Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights 關于2023-2024全球領導力展望CEO特刊DDI全球領導力展望調研始于1999年，是領導力領域持續時間最久的系列調研之一，旨在助力企業、HR專業人士以及領導者，了解和探索當前及未來領導力領域的最佳實踐。本次調研是全球領導力展望調研的第10屆，整合了來自全球1,556家企業的13,695名領導者（其中包含529位CEO）和1,827名HR專業人士的數

2、據，覆蓋50多個國家和24個主要行業。為準確反映當下全球企業所面臨的商業環境及挑戰，DDI針對全球529位CEO的調研數據進行深入分析，帶來2023-2024全球領導力展望CEO特刊，結合高管視角和HR視角分析企業當下及未來所面臨的挑戰，并給出行動建議。完整的受調研領導者人員統計細目如下圖所示。領導者統計數據（全球）529 位 CEO2023-2024全球領導力展望CEO特刊前言被孤立的CEO讓企業岌岌可危對于一家企業的CEO而言，邁向成功途中最大的風險，是與其他領導者和員工隊伍脫節。當CEO將目光僅僅聚焦在高層，就非常容易讓自己陷入狹隘的陷阱，進而組織也就越發缺乏直面未來關鍵挑戰的能力。作為

3、全球領導力展望調研報告系列的特刊，我們通過對來自全球十多個行業的529位CEO和1,827位HR專業人士（參與調研企業的平均規模達16,000人）的調研數據進行分析，研究了組織各層級領導力對CEO落地戰略和成功領導組織的能力有何影響。調研數據明確顯示，CEO的成功與企業是否積極實施人才戰略息息相關。伴隨業務戰略的變化與挑戰日益加劇，人力資源部門必須助力各層級領導者做好準備，應對即將到來變革與挑戰。通過對調研數據的分析，我們發現CEO非常仰賴企業基層領導者的力量，來應對幾乎所有的業務挑戰。與此同時，我們也看到，為中層領導者提供支持的組織，與那些想當然認為中層領導者自身足以掌控領導力的組織，在組織

4、的穩定性上也存在巨大差異。而當CEO對組織的領導力動態有整體認知時，組織中高層領導者的表現也會與那些CEO僅注重績效表現的組織差異迥然。本特刊通過調研數據提供了CEO的視角和觀察，而在這些數據的背后，始終離不開CHRO。在那些CEO對企業成功充滿信心的組織中，CHRO往往也已經為組織的成功奠定了堅實的基礎。相較之下，在CEO對領導力缺乏信心的組織中，CEO往往未能與擁有戰略眼光的CHRO攜手共贏。此時此刻，如果CEO應當投資一種關系并為之努力，那必然是與CHRO密切合作。那些CEO與CHRO成功建立起戰略高管關系的組織，不僅將擁有更加一致且上下貫穿的領導力，并且還能為掌握未來所需的人才能力，做

5、好更加充足的準備。3 I Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights 2023-2024全球領導力展望CEO特刊目錄 Contents1.基層領導力薄弱讓CEO逐漸失去信心CEO對自身應對關鍵業務挑戰的信心，很大程度上取決于基層領導者的領導力質量。2.對中層領導者的忽視影響領導層的穩定中層領導者深陷自身領導角色所帶來的挑戰，給組織的人才梯隊帶來風險。3.不靈活的辦公模式瓦解領導者對高層的信任當企業努力吸引和留任人才時，那些擁抱靈活辦公模式的企業更有可能在人才大戰中獲勝。4.低效的高管團隊讓CEO付出高昂代價在齊心協力共渡疫

6、情難關后，如今分裂的高管團隊發現自身缺乏有效驅動戰略的專注力和技能。5.意外被晉升的CEO考驗組織的板凳實力完善的CEO繼任計劃和方案能讓組織獲益，即便那些繼任者從未期待站上制高點。6.缺乏人才數據給CEO帶來盲點當組織收集其領導者的相關數據時，CEO與其他領導者和員工的認知將更為統一。行動聚焦：頂尖企業如何做好繼任計劃？當人才議題成為業務挑戰的重中之重，CEO們應當加倍努力地培養各層級領導者，以引領組織走向成功，確保企業蓬勃發展。4 I Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights 2023-2024全球領導力展望CEO特

7、刊基層領導力薄弱讓CEO逐漸失去信心基層領導力薄弱動搖CEO的信心創造開放包容的職場環境對企業所面對的競爭大環境有所應對 對快速發生的變化做出預判并迅速回應 在驅動利潤增長的過程中避免員工產生職業倦怠避免因人才流失（如離職或退休）而造成的知識斷層善用新興技術取得成功（如AI、區塊鏈等）擁有高質量基層領導者的組織表示有信心應對各項業務挑戰的CEO占比當對基層領導者缺乏信心時，CEO們會更悲觀總體而言，CEO對企業應對關鍵業務挑戰的能力充滿信心。然而，對基層領導者是否有信心，是影響他們信心程度的關鍵因素。如上圖所示，在避免因人才流失而造成的知識斷層這一項挑戰方面，擁有高質量基層領導者的組織的CEO

8、與擁有低質量基層領導者的組織的CEO，信心差距最為明顯。當經驗豐富的員工退休或離職時，CEO往往會擔心基層領導者無法在這些員工離開之前，保留住他們的寶貴知識和經驗。事實上，在許多組織正面臨著員工職業倦怠挑戰的當下，CEO甚至可能認為，是上級主管的壓迫造成了這些員工的離職。即使在那些CEO對基層領導者充滿信心的組織中，領導者們也往往不會對應對挑戰持樂觀的態度。雖然CEO對創造開放包容的職場環境充滿信心，但全球也僅有24%的基層領導者表示，對不同觀點的包容是其企業文化和價值觀的重要組成部分。5 I 同樣，雖然大多數CEO表示他們能夠預防員工產生職業倦怠，但全球也僅有27%的領導者表示他們的組織致力

9、于員工的身心健康。在所有業務挑戰中，CEO對于善用新興技術取得成功最為缺乏信心。組織通常依靠具備嫻熟技能和豐富知識的基層技術人員來引領和落地人工智能（AI）戰略。也正因如此，CEO如何看待這些基層領導者的能力，造成了他們對于這項挑戰的信心程度千差萬別。顯而易見，CEO們深知如果沒有技術嫻熟的基層領導者，企業的業務戰略將無法實現。他們需要依靠組織中的HR伙伴來協助進階基層領導者的領導技能，進而扭轉局面。Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights 2023-2024全球領導力展望CEO特刊 Development Dimens

10、ions International,Inc.,2024.All rights reserved.擁有低質量基層領導者的組織對中層領導者的忽視影響領導層的穩定中層領導者的質量影響企業的板凳實力可立即填補的關鍵崗位占比（平均）中層領導者質量盡管中層領導者是人才梯隊的中堅力量，但仍然處于掙扎之中雖然中層領導者的價值常常會被忽視，但他們卻時常被考察。通常，CEO會直接與企業的高層領導者對話，他們也深知基層領導者所扮演的關鍵角色，但卻很容易忽視或誤解中層領導者在化戰略為執行的過程中，所起到的關鍵作用。正如在2023年全球領導力展望中國報告中所提及的，全球CEO最關心的兩大議題分別是吸引和留住頂尖人才以

11、及發展下一代領導者。全球僅有12%的企業表示自身擁有強大的板凳實力，隨時準備應對各項挑戰。我們的調研數據顯示，中層領導者是組織中至關重要的人才骨干和中流砥柱。擁有高質量中層領導者的企業中，平均有65%的關鍵崗位可以被立即填補；在中層領導者質量中等的組織中，只有46%的關鍵領導崗位能夠立即被填補；而在中層領導者質量較差的組織中，這一數據僅為28%。與中層領導者質量較差或一般的企業相比，擁有高質量中層領導者的企業入選最佳職場的可能性也高出3倍。6 I 中層領導者領導力不佳不太可能僅僅是績效不好，而是伴隨他們越發遠離日常運營，許多中層領導者都在掙扎著適應自身角色所帶來的更高層次的領導挑戰。全球65%

12、參與調研的中層領導者均表示，他們邁向當前崗位后的工作壓力大大增加。更值得關注的是，他們中的60%均表示，自己在一天工作結束后感到筋疲力盡，處于職業倦怠的風險之中。我們發現，在中層領導者的轉型適應過程中，導致壓力增加的三大直接因素分別是：崗位復雜程度大大增加承擔部門盈虧責任管理更多直屬下級當HR和高層領導者專注于更為緊迫的挑戰時，忽視對中層領導者的支持和發展不足為奇。然而，作為企業競爭戰略的重要一環，明智的CEO和HR伙伴正在加大力度提升和賦能中層領導者，以增強組織的穩定性和敏捷性。Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights

13、 2023-2024全球領導力展望CEO特刊 Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.不靈活的辦公模式瓦解領導者對高層的信任靈活辦公模式能夠改善領導者對高層的看法表示信任高層的領導者占比對高層領導力做出高評價的領導者占比伴隨越來越多的組織將員工召回辦公室，CEO們需要做好準備，應對員工對領導層信任度的下降。根據我們的調研數據，36%的全球CEO表示靈活辦公在他們所在的企業是普遍且被支持的。并且，在那些支持靈活辦公的企業，領導者表示信任高層領導者的可能性要比其他企業高出5倍。與此同時，他們對高層領導者做

14、出高評價的可能性也比不支持靈活辦公的企業高出2.9倍。此外，那些支持靈活辦公的CEO，也更有信心應對企業所面臨的重大業務挑戰。例如，支持靈活辦公的CEO所在的企業，有信心吸引和留任人才的可能性高于其他企業3.3倍，有信心為組織網羅合適人才的可能性也高出其他企業2.6倍。要想成功打造靈活辦公的職場環境，CEO們需要具備正確的思維方式和技能組合，包括：7 I Development Dimensions International,Inc.,2024 4.All rights reserved.建立基于信任的伙伴關系：與他人建立牢固的伙伴關系，可以幫助CEO了解靈活辦公是員工期望的，還是需要的。有

15、效引領變革：能夠有效引領變革的CEO可能更愿意接受靈活辦公成為新常態。戰略性思考人才議題：具備戰略思維的CEO可能會思考更靈活的辦公模式對于人才的長期影響。當一家企業的CEO熟練掌握以上三大技能時，他們所在企業支持靈活辦公的可能性，比那些未能掌握這些技能的CEO要高出2.7倍。對于那些有選擇的組織而言，靈活辦公模式不僅可以成為組織避免人才流失的一大有效策略，又能夠加強所有員工對于領導力的認知。支持靈活辦公的組織不支持靈活辦公的組織2023-2024全球領導力展望CEO特刊擁抱靈活辦公模式的企業正在贏得人才大戰 Development Dimensions International,Inc.,

16、2024.All rights 低效的高管團隊讓CEO付出高昂代價越來越多的領導者表示他們的高管團隊并不高效中層領導者 高層領導者 CEO認為所在企業高管團隊未能有效驅動戰略不斷向前的領導者占比分裂的高管團隊給組織帶來了深層次的裂痕企業的最高管理層中往往匯集了組織中的杰出高管，但組織卻鮮少關注他們如何作為一個團隊來驅動戰略不斷向前。事實上，全球超過三分之二的CEO都認為所在企業的高管團隊未能有效驅動戰略。而這一數據在緊密團結在高管之下工作的中高層領導者中，甚至更高。盡管高管團隊的一舉一動長期讓CEO憂心，但自2020年以來這一緊張態勢正愈演愈烈。這種信心的下降可能是后疫情時代所帶來的。畢竟，在

17、危機最為嚴峻時，許多組織團結一致，通過明確共同的目標和業務重點，以應對短期內的嚴峻挑戰。然而，危機后的商業格局已然發生了重大變化，大多數企業的成功之路更為模糊和不確定，這就可能會讓高管團隊成員之間產生分歧。有分歧的高管團隊很有可能會在整個組織中引發不安。與那些擁有高效高管團隊的企業相比，表示所在企業高管團隊效率不佳的領導者們：8 I 認為組織為他們設定了清晰績效預期的可能性低6.5倍。認為組織有效引領變革的可能性低5倍。有信心在高度模糊和不確定的商業環境中運營的可能性低2.3倍，這可能成為他們獲取業務成功的最大風險。一位優秀的CEO與其他身陷于各種日程中的CEO的最大差別，在于他能夠打造一支高

18、效的高管團隊。CEO不僅應當關注高管團隊成員的個人表現，還應當聚焦他們作為高管團隊中的一員表現如何。那些擁有高效高管團隊的組織，吸引和留住頂尖人才的可能性要比其他組織高出2.4倍，財務表現躋身行業前10%的可能性也高出2.9倍。Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights 2023-2024全球領導力展望CEO特刊 Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.意外被晉升的CEO考驗組織的板凳實力意外被晉升的CEO畫像1.SX1.6X5歲

19、擁有強大后備人才庫的企業能夠迅速完成CEO換屆在許多組織中，被晉升為CEO的往往是企業的法定繼承人，通常是多年來一直在為這一崗位做準備的首席運營官或首席財務官。然而，我們的調研數據顯示，全球約有20%的CEO對自己被晉升至這一職位感到出乎意料。這也許反映了許多組織未能提前給繼任者足夠的緩沖時間，就迅速提拔他們上位。通常，在需要快速晉升一位新的CEO，并且這位候選人甚至沒有料到自己會當選的情況下，組織應該敲響警鐘。然而，我們的調研數據表明，這些迅速采取行動的組織往往具備完善的繼任計劃和方案。那些表示自己意外被晉升的CEO所在的組織，將這些繼任者作為高潛人才進行考察和培養的可能性，比其他組織高1.

20、6倍；并且，這些組織通過評鑒來收集關于領導者成熟度數據，以根據假設場景和應急計劃來預測未來人才需求的可能性，也高出其他組織2.8倍。這種方式也給高潛后備人才庫帶來了多元化。表示自己意外被晉升的CEO中，女性比男性的可能性高1.8倍，來自多元背景的可能性高1.6倍，并且他們的平均年齡也比9 I Development Dimensions International,Inc.,2024 4.All rights reserved.那些晉升是意料之中的CEO年輕5歲。盡管這些CEO被快速提拔，但他們卻往往出人意料地謙遜。與其他CEO相比，這些CEO往往對自身的外向和抱負方面評價較低。在意外獲得晉升

21、的CEO中，僅53%表示他們在被問及之前希望成為領導者，而這一數字在希望被晉升的CEO中高達82%。關鍵問題在于，這些意外被晉升的CEO注定會失敗嗎？雖然我們無法通過調研數據明確評價他們是否成功，但我們發現，這些CEO更注重通過同理心建立牢固的伙伴關系。他們所在組織中的領導者對高層領導者做出高評價的可能性，比其他組織高1.4倍，并且信任高層領導者的可能性也高出1.6倍。那些在打造多元高潛人才庫方面表現突出的組織，能夠更明確地了解誰將能夠勝任CEO這一關鍵領導角色。這些組織往往也更有可能找到那些善于通過網羅優秀領導者來取得成功的杰出高管，而非全靠自己達成業務目標。更可能是女性平均年齡更年輕（即4

22、6歲）更可能來自多元背景2023-2024全球領導力展望CEO特刊 Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights 缺乏人才數據給CEO帶來盲點當組織擁有客觀人才數據，CEO與其他領導者的認知差距縮小職業倦?。ㄒ惶旃ぷ鹘Y束后經常感到筋疲力盡的領導者占比）離職（明年內將離開所在企業的領導者占比）包容性（表示包容性是企業文化和價值觀重要組成部分的領導者占比）CEO與其他領導者的占比之差因缺乏客觀人才數據，CEO無法了解其他領導者正如前文所述，CEO往往對組織中各項事務的進展及其應對未來挑戰的能力高度樂觀。然而，通過我們的一些調研數

23、據中，我們看到了這種樂觀與其他在前線直面挑戰的領導者的認知并不相同。盡管CEO與其他領導者在上圖所示的許多方面存在認知差異，但我們看到，在那些依靠客觀人才數據（如通過測評和評鑒來制定決策）的組織中，CEO與其他領導者之間的認知差異明顯縮小。例如，在擁有客觀人才數據的組織中，CEO更有可能與其他領導者對職業倦怠、離職和包容性的挑戰看法一致。CEO與其他領導者認知的最大差異之一，在于他們對組織里高層領導者的看法。大多情況下，CEO主要與高層領導者接觸，對他們有著積極正面的看法。然而，中基層領導者卻往往對高層領導者的評價較低，這就導致了如離職率居高不下和職業倦怠頻發等問題。10 I 掌握高層團隊客觀

24、數據的CEO，更有可能了解這些關鍵領導者對其組織的影響，并就如何選拔和發展這些領導者做出明智的決策。在那些收集領導者客觀數據的組織中，不僅CEO的認知與組織中其他領導者更為一致，組織中的高層領導者被評價為高質量的可能性也高出2.2倍。即使手握客觀的人才數據，CEO們仍然與其他領導者無法統一認知的領域，在于包容性。絕大多數CEO都表示，他們已經做好了創造開放包容職場環境的準備，但組織中其他層級的領導者則表示，他們對創造開放包容的職場環境缺乏信心。雖然在大多數情況下，CEO可以通過更有效的數據來減少認知盲點，但至關重要的是，他們也需要定期尋求反饋，并在做出每一個決策時都要考慮其他領導者及員工的體驗

25、。高層領導者的質量（對高層領導者做出高評價的領導者占比）Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights 2023-2024全球領導力展望CEO特刊 Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.未依靠客觀人才數據的組織依靠客觀人才數據的組織頂尖企業如何做好繼任計劃？打造強大的人才梯隊是CEO的使命所在 參與本次調研的CEO們非常了解，自身對人才的擔憂比其他任何事項都更讓他們夜不能寐。在他們面臨的所有業務挑戰中，他們最關心的前三大議題分別是：

26、1.吸引和留住頂尖人才2.發展下一代領導者3.維持員工敬業度要攻克這三大挑戰，CEO們需要專注于如何在組織的各個層級識別、晉升和發展領導者。他們必須將高潛后備視為組織整體健康度的戰略要務，而非僅僅是填補高管職缺的方式。至關重要的是，CEO應當與CHRO緊密合作，系統化地制定人才梯隊戰略。參與本次調研的組織中，擁有強大繼任梯隊的組織都很好地踐行了以下幾大最佳實踐：為高潛人才提供診斷優勢和發展需求的測評。無論對于哪個層級的領導者而言，始于測評都是獲取對他們能力客觀評價的關鍵。同時，測評及評鑒工具能夠通過發掘組織中隱藏的、多元的領導潛力，進而為人才梯隊帶來多樣性，并且有助于組織更加公平客觀地評估領導

27、者。將測評結果與關鍵領導能力進行對標，以確定最緊迫的發展需求。關鍵在于不僅需要了解個人層面的優勢和發展需求，還要將這些結果與關鍵領導角色的能力模型（如成功典范）進行對標。通過以領導力最佳實踐為基礎的培訓，加強待發展領域。這包括將在培訓項目中新學習的概念應用到現實工作場景之中。通過高潛人才庫填補崗位空缺，并為領導者轉型提供輔導和指引。這些人才庫中的領導者已經被確定為空缺崗位的潛在候選人，并且組織也為他們提供了相應的機會以做好準備。在成功完成崗位轉型后，通過發展性對話持續追蹤繼任計劃是否奏效。通過追蹤相關繼任數據并確定潛在的發展需求，能夠有效確保繼任計劃帶來積極的成果。一個健康的繼任計劃流程可以提

28、升組織的板凳實力，不僅可以讓領導者為下一個機會做好準備，還可以為組織在未來不確定的市場中的蓬勃發展奠定堅實的基礎。11 I 行動聚焦 Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights 2023-2024全球領導力展望CEO特刊高級內容編輯Beth Almes研究顧問Sage Krombolz,Verity Creedy,Liz Hogan,Adam Taylor圖表設計Janet Wiard,Susan Ryan,Stacy Infantozzi,Ben Shulman編輯Rachel Friedrick,Carly Barry

29、,Helene Michael項目貢獻者Beth Gillen,Laura-Nelle Hurst,Amy Nagler翻譯Anita Xu,Andrea ZhangStephanie Neal,M.A.DDI分析與行為研究中心（CABER）負責人，全球領導力展望調研項目負責人Rosey Rhyne,M.A.DDI高級研究員Matthew J.Paese,Ph.D.DDI高級副總裁Bruce Watt,Ph.D.DDI高級副總裁Mindy Yeh,M.A.DDI高級副總裁關于作者鳴謝12 I Development Dimensions International,Inc.,2024.All

30、rights 上海地址：浦東新區企榮路 90 號前灘國際廣場 1603-1604 室 電話：021-2329 5000 北京地址：朝陽區建國門光華東里 8 號中海廣場中樓 29 層 電話：010-6566 5526 深圳地址：福田區深南大道 7888 號東海國際中心 B 座 1801C 室電話：0755-8286 9600臺北地址：信義區信義路五段 7 號 101 大樓 46 樓 B 區電話：+(8862)8101 0468關于DDI智睿咨詢DDI是一家國際性的領導力咨詢公司，自1970年創辦以來始終致力于為全球領先企業提供領導力戰略、領導者遴選、領導力發展與繼任管理咨詢服務。我們矢志陪伴領導

31、者走向卓越，助力企業走向成功。DDI的兩位創始人 William C.Byham博士與Douglas W.Bray博士是率先將人才評鑒技術引進商界的心理學家。在其引領下，DDI基于半世紀的領導力科學研究、學術著作及實踐經驗，不斷開發與時俱進的領導力評鑒及發展產品，如今足跡已遍布全球。近年來，DDI整合龐大數據庫與研究成果積極研發線上測評與培訓產品，連續推出數字時代領導力及企業數字化轉型解決方案，獲獎無數，廣受客戶肯定。業務咨詢:400 969 7622 Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.HR知識派商城DDI官方微信