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1、數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（上篇）數字經濟下的商業模式轉型與風險管理背景分析數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（上篇）數字經濟下的商業模式轉型與風險管理背景分析2IMA 管理會計師協會（The Institute of Management Accountants,簡稱 IMA）成立于 1919 年，是全球領先的國際管理會計師組織，為企業內部的管理和財務專業人士提供最具有含金量的資格認證和高質量的服務。作為全球規模最大，最受推崇的專業會計師協會之一，IMA 恪守為公共利益服務的原則，致力于通過開展研究、CMA 認證、繼續教育、相關專業交流以及倡導最高職業道德標準

2、等方式，轉變傳統財務領域的思維模式，服務全球財務管理行業，從而推動企業優化績效，成就個人職業發展。IMA 在 150 個國家和地區擁有規模超過 140,000 名 CMA 考生及持證者，以及 300 多個分會和精英俱樂部。IMA 的總部位于美國新澤西州的蒙特維爾市，將全球劃分為四個區域，美洲、亞太、歐洲以及中東/印度，提供本地化服務。了解詳情，請訪問 IMA 管理會計師協會網站:https:/依托廈門大學管理學院和會計學系，廈門大學管理會計研究中心于 2015 年在財政部大力推動管理會計的形勢下成立。廈門大學會計系是現代中國管理會計的起源地，長期以來始終引領、推動和發展中國管理會計的學科研究和

3、應用教育，具有優良的學術傳統和社會聲譽，在國內外具有廣泛的影響。廈門大學余緒纓教授在改革開放之初將現代管理會計引入中國，在創建具有中國特色的現代管理會計理論和方法體系以及開拓“廣義管理會計體系”等方面，做出了重要貢獻，被譽為中國管理會計的開拓者和奠基人。中心目標是：繼承和發揚廈門大學在管理會計領域的研究地位和研究傳統，兼具開放性和國際化，建設成為在國內理論研究、政府政策咨詢和企業管理會計實踐具有重要影響力，同時與國際管理會計組織、國外著名院校和研究機構保持密切聯系的管理會計研究機構。了解詳情，請訪問廈門大學管理會計研究中心網站：https:/ Review of Accounting 匿名審稿

4、人，全球特許管理會計師北亞區智庫專家(CGMA100)。IMA學術顧問委員會委員，中國總會計師協會管理會計專家、福建省財政廳管理會計咨詢專家，中國電子協會智能財務分會研究員，中國高校創新創業教育聯盟共享財務專委會智能財務研究員。廈門大學管理學院共享財務實驗項目負責人。曾任廈門大學會計系副主任。2000 年加拿大圣瑪麗大學訪問學者（CIDA）。2017 年加拿大毅偉商學院訪問學者(CCSEP)。負責慕課的管理會計獲得首批國家一流本科課程（在線課程）。2023 年負責的技術賦能，故事激趣管理會計慕課創新應用被評為福建省慕課十年典型案例（特等獎），并入選高校在線開放課程聯盟聯席會慕課十年典型案例。曾

5、長期從事注冊會計師業務，為企業及企業集團提供審計和公司治理風險管控等管理咨詢服務與實戰。與企業合作開展各種案例調研合作，主要從事管理會計研究，目前主要為企業集團預算管理與風險管控設計、財務共享、智能財務等方面研究、咨詢與服務。已出版環境管理會計、注冊會計師法律責任、CGMA 管理會計案例集、智能技術驅動下財務共享模式創新與應用實踐研究等專著，并在國內外公開發表數十篇學術論文。孫姝慧，廈門大學管理學院，碩士，俞靜，廈門大學管理學院，碩士，宮瑤瑤，中興通訊股份有限公司，碩士，唐雨心，廈門大學管理學院，碩士，繆雨佳，廈門大學管理學院，碩士， 藍麗娟，廈門大學管理學院，碩士，IMA 研究團隊單雨飛，C

6、MA、CPA、CFE、CSCA、PMP，IMA 中國研究與知識總監姚樹浩，CMA、CSCA，前 IMA 中國研究經理數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（上篇）數字經濟下的商業模式轉型與風險管理背景分析4摘要當前數字經濟迅速發展，新數字產業形態不斷涌現。企業數字化轉型已成為必然。并且演進到了商業模式的數字化轉型時代。商業模式闡述企業創造價值的基本原理，隨著互聯網經濟的產生而日益為人們所關注。在數字化技術驅動下，各種商業模式創新實踐層出不窮，給企業帶來新的機會和挑戰。成功的商業模式幫助企業獲取競爭優勢，然而，失敗的商業模式可能給企業帶來嚴重后果。數字經濟時代商業模式轉型與創新能否成功，

7、不僅在于合理選擇創新路線與形式，也要把握創新過程的風險管理。報告包含上篇、中篇和下篇三個部分：第一部分為背景與理論分析，探討數字經濟時代商業模式轉型與風險管理的背景，展開文獻回顧與理論分析，構造了數字化商業模式轉型的框架，第二部分通過企業案例就數字化商業模式的轉型展開分析。第三部分討論數字化商業模式創新戰略與風險管理問題。圍繞本報告的主要結論是：1.數字經濟已經成為經濟發展的主動力，并使經營環境發生了巨大改變。企業的商業模式，或多或少地發生了變革或調整，以適應競爭的要求。數字化商業模式多種多樣。2.全球化新趨勢和技術變革，極大地影響著企業經營的商業環境，國家政策的支持，行業自身的競爭與發展，推

8、動著企業不斷進行商業模式的創新。商業模式創新，可以在現有的業務線展開，也可能通過建立新的業務線來實現。創新過程，可以體現為顧客價值主張調整，強化顧客關系，也可以體現為價值鏈的再造。企業可以同時執行多個商業模式。3.數字化商業模式創新過程存在風險。企業管理者需要以戰略眼光來看到創新過程的風險管理問題。積極主動發現創新的機會展開創新，創新戰略應與商業模式創新程度相匹配。企業可采取相應的風險管理手段來對其實施全過程風險管理。關鍵詞：數字經濟 商業模式創新 轉型 風險管理數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（上篇）數字經濟下的商業模式轉型與風險管理背景分析5目錄摘要.4第一章引言.7一、數字

9、經濟時代的企業轉型.7二、商業模式的重要性與商業模式轉型.9三、數字經濟時代商業模式轉型及風險管理的重要性.11(一)數字時代商業模式創新與數字化轉型.11(二)商業模式轉型的風險管理.12四、研究問題的提出.12五、研究方法與研究設計.13第二章文獻綜述.15一、關于商業模式含義的研究.15(一)作業觀.15(二)價值創造觀.15(三)商業邏輯觀.16二、關于商業模式框架的研究.19(一)基于企業運營的商業模式框架.19(二)圍繞價值的商業模式框架.20(三)綜合企業運營與價值創造的商業模式框架.20三、關于商業模式分類的研究.22(一)基于收入來源的視角.22(二)基于企業運營的視角.23

10、(三)基于價值鏈視角.23(四)其他.23數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（上篇）數字經濟下的商業模式轉型與風險管理背景分析6第三章數字化商業模式創新的理論分析.24一、戰略管理視角下的商業模式.24二、商業模式理論框架.24(一)商業模式畫布.24(二)價值三角模型.26(三)商業模式四要素模型.26三、商業模式創新理論框架.29(一)戰略視角的商業模式創新含義及特點.29(二)商業模式創新的重要性.30(三)基于創新維度和程度的商業模式創新的分類.31(四)基于價值創造邏輯的商業模式創新 .32(五)商業模式創新分析框架.33四、數字經濟時代商業模式創新的理論框架.35(一)

11、數字化商業模式、數字化商業模式創新含義與特征.35(二)數字化商業模式要素的特征及未來發展趨勢.37(三)數字經濟下商業模式創新的核心維度.38(四)數字化商業模式創新綜合分析框架.45參考文獻.47數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（上篇）數字經濟下的商業模式轉型與風險管理背景分析7第一章引言一、數字經濟時代的企業轉型隨著互聯網、云計算、區塊鏈、大數據、物聯網、人工智能等新興技術的不斷發展以及與各行各業的不斷深度融合，全球數字化進程邁入了一個新的階段，以數字技術為代表的數字經濟正式進入時代舞臺，數字化與數字化轉型逐漸成為企業與學者關注的焦點。數字經濟一詞最早出現于二十世紀九十年代

12、，“數字經濟之父”唐泰普斯科特(Don Tapscott)在其著作數字經濟：網絡智能時代的前景和危險中提出了“數字經濟”這一術語1，概括總結了數字經濟的 12 個特征，但并未直接給出數字經濟的具體定義。之后，不同研究者對數字經濟定義、內涵以及特征等認識不同，其對數字經濟的界定也不盡相同。當前，較為權威的是二十國集團數字經濟發展與合作倡議對數字經濟的定義2：“數字經濟是指以使用數字化的知識和信息作為關鍵生產要素、以現代信息網絡作為重要載體、以信息通信技術的有效使用作為效率提升和經濟結構優化的重要推動力的一系列經濟活動”。數字經濟具體包括數字產業化、產業數字化、數字化治理和數據價值化四部分3（如圖

13、 1-1）。目前，數字經濟在各行各業中的應用，不僅促進了傳統產業開始數字化轉型、解放生產力從而提高企業的生產效率，而且還創造出了大批新型產業形態，是在信息時代提高自身核心競爭力的主要途徑。圖 1-1：數字經濟的“四化框架”資料來源:中國信息通訊研究院中國數字經濟發展白皮書（2022）p1數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（上篇）數字經濟下的商業模式轉型與風險管理背景分析8黨的十八大以來，黨中央高度重視發展數字經濟，將其上升為國家戰略。我國數字經濟將轉向深化應用、規范發展、普惠共享的新階段。目前，我國已形成了橫向聯動、縱向貫通的數字經濟戰略體系。黨中央國務院對發展數字經濟形成系統部署

14、，數字經濟頂層戰略規劃體系漸趨完備，行業與地方形成落實相關戰略部署的系統合力，我國數字經濟發展已具備較強的政策制度優勢。因此，數字經濟正在迅速發展壯大，數字中國、智慧社會已初現雛形。數字化給社會發展帶來前所未有的機遇與挑戰。特別是新冠肺炎疫情爆發以來，數字經濟發揮著宏觀經濟的“加速器”、“穩定器”的作用，不僅極大地方便了人們的工作生活，而且助力企業復工復產，成為中國經濟增長的新引擎。圖 1-2：2016-2021 我國年數字經濟規模（萬億元）資料來源:中國信息通訊研究院中國數字經濟發展白皮書（2022）p5根據中國信息通訊研究院中國數字經濟發展白皮書(2022)，我國數字經濟規模呈逐年上升趨勢

15、。2021 年數字經濟規模達到 45.5 萬億元，較“十三五”初期擴張了 1 倍多，同比名義增長 16.2%，高于 GDP 名義增速 3.4 個百分點，占 GDP 比重達到 39.8%（如圖 1-2），數字經濟已成為穩增長的強大力量。我國經濟發展新動能繼續壯大，新產業、新業態、新商業模式加快成長?！笆奈濉睍r期，我國數字經濟轉向深化應用、規范發展、普惠共享的新階段。應對新形勢新挑戰，把握數字化發展新機遇，拓展經濟發展新空間，推動我國數字經濟健康發展為企業帶來機遇的同時，也帶來了新的任務與挑戰。因此企業在當前環境下如何保持競爭優勢，成為學者和企業家關注的重點。波特的戰略理論體系觀點是，企業的管理

16、選擇與其最初的環境、資源、能力等因素構成了企業發展的驅動力，這些驅動力決定著企業的經營生產成本、產品和服務的差異，進而決定了企業的競爭優勢。因此為適應數字經濟的大環境，企業必須進行轉型和創新。Gartner（2017）指出，傳統企業向數字化轉型升級的必要性日益凸顯。但單純的技術創新或產品創新已經無法保證企業獲得超額經濟回報；而積極參與數字化生態系統建設，是卓越企業差異化的因素之一4。目前超過 50%的中國 1000數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（上篇）數字經濟下的商業模式轉型與風險管理背景分析9圖 1-3：數字化轉型的演進資料來源：(Saul J.Berman and Ragn

17、a Bell:Digital transformation-Creating new business models where digital meets physical,IBM Institute for Business Value,2011)p2強企業已經把數字化轉型作為戰略核心5。根據埃森哲企業數字化轉軌模型，商業模式是企業數字化轉型過程中的一環6。從 2010 年起，企業的數字化轉型，就演進到商業模式的數字化轉型時代（如圖 1-3）7。企業要提升競爭優勢以使自身在新經濟下保持可持續發展而不被淘汰甚至脫穎而出，需要進行商業模式創新。但是現實中追求商業模式創新導致失敗的公司比比皆是，

18、即便是商業領先者也可能慘遭滑鐵盧。例如數字經濟催生出共享單車商業模式，其締造者 OFO 卻陷入債務風波早已倒閉。1990s 末有限數字產品和基礎設施 數字產品(如音樂、娛樂)基礎設施（如電信、軟件、信息技術）數字分銷和網絡戰略 網絡戰略和電子商務（如零售、電子產品）通過網絡提高效率戰略（例如政府）商業模式的數字化轉型*移動通信革命 社交媒體“超數字化”分析力職能、行業、地域經濟影響程度廣泛2000s2010s由于社會經濟環境的變化，當前數字化研究涵蓋各個領域，而數字化轉型多集中于企業商業模式轉型研究。商業模式轉型得當，企業可以把握數字經濟風口獲得快速成長，把握不當,則可能陷入困境。因此，數字化

19、商業模式轉型與風險管理這一問題十分具有現實意義，能夠幫助企業在瞬息萬變的數字化時代更好地“摸著石頭過河”，成功實現商業模式轉型。二、商業模式的重要性與商業模式轉型商業模式，是管理學的重要研究對象之一。商業模式描述了企業如何創造價值，傳遞價值和獲取價值的基本原理8。商業模式也是解釋企業如何運作的故事，包括他們如何賺錢以及如何以適當的成本為客戶提供價值9。對于其含義，存在不同角度不同理論的解釋。在實務中，人們對其表述也各不相同，不過其核心關乎企業如何創造價值，如何實現持久競爭優勢。數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（上篇）數字經濟下的商業模式轉型與風險管理背景分析10在實踐中,商業模式

20、的源頭可以追溯至遠古，伴隨人類商業活動的出現而萌芽，近代意義的商業模式的變革期發生于 1970-1990 期間，伴隨社會經濟的發展，新的商業模式不斷涌現10。理論上盡管在 20 世紀 50 年代就有人提出了商業模式的概念,但是，直到上個世紀末隨著互聯網經濟的產生,這個概念才為理論和實務界所普遍關注。當時，人們應用商業模式概念來解釋互聯網產業如何利用技術創造價值和與利益關系人共享價值，雅虎、亞馬遜、谷歌等日后互聯網巨頭紛紛創立于此時。在這一時期，商業模式的概念與研究也成為時代熱潮，但這股熱潮僅僅延續至 21 世紀初，伴隨著 2001 年網絡泡沫的崩潰，商業模式的發展陷入低谷，其概念一度被認為將會

21、同其他經營用語一樣最終因過時而被淘汰。但 2001 年網絡泡沫之后，此概念不僅沒有消亡，反而隨著市場的全球化發展、競爭壓力的加大，產業持續創新，技術創新應用帶來新的市場機會、資本市場迅速發展，互聯網物聯網飛速發展等等，迎來了新的發展，在實踐中不斷有創新的商業模式產生，諸如臉書、蘋果、推特、優兔、阿里巴巴、滴滴、愛彼迎，奇虎360、拼多多等新模式體現了實業界在商業模式創新上的努力嘗試，而在理論上則表現為相關著作和論文的激增。這種關注度的增長，源于商業模式解釋了競爭優勢的持續性和變革方法的問題。而這兩個問題恰恰是 21 世紀經營戰略論所必須面對的兩大課題。2002 年后，商業模式革新時代開啟，商業

22、模式迎來了發展的新時期。德魯克認為，當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭11。David J.Teece 將商業模式的重要性跟企業的業務戰略、創新管理等同12。Chesbrough 也指出，擁有同樣的概念、技術以及市場機遇的兩家公司，會因為商業模式的不同而導致兩家公司的績效結果大為不同13。正是由于商業模式對于企業成功的重要性，人們甚至開始嘗試要求上市公司年報中披露有關商業模式的信息。由于外部環境的變化，企業的商業模式是動態的。在不同社會發展階段，出現了許多不同的商業模式。商界評論、21 世紀商業評論每年一度的年度最佳商業模式評選活動，入榜的最佳和最佳商業模式創新名單

23、不斷刷新。分眾傳媒、大連萬達、騰訊、瓜子二手車、滴滴出行等均曾上榜。商業模式創新風起云涌。即便是同一行業，隨著時代變遷，其商業模式也處于轉變中。例如，零售業從最開始的小便利店，發展到百貨店形式，到大型商超形式，再到當前的網上超市等等，模式不斷轉變。當然，有的商業模式可能曇花一現，有的則實現了持續發展。企業要想實現持續成功，需要根據競爭環境的改變而對商業模式做出適應性的變革，即商業模式轉型或創新*。企業應能識別當前的商業模式，并做出調整改變，實施新的商業模式，理解價值主張的改變，為利益關系人設計和獲取新的價值。由此可見，商業模式創新是公司戰略層面的重要環節，使得企業能根據外部動態競爭環境的變化做

24、出調整，從而生存并持續發展。亨利 切斯布羅格（Henry Chesbrough）提出，在未來十年，“商業模式創新將與技術創新同等重要”14。作為企業創新以及轉型升級的重要載體和途徑之一，商業模式創新不僅有助于企業從瞬息萬變的市場環境中獲取超額利潤，也是企業獲取持續競爭優勢的重要驅動力15。企業能夠通過商業模式創新獲取新的市場資源，發現新的經濟增長點，從而提升自己的競爭優勢16。對于企業來說商業模式創新意義非凡，Chesbrough 和 Rosenbloom 認為企業能否隨時間的演進，改變商業模式原型來實現商業模式創新是決定企業成功的關鍵因素17。Zott 和 Amit 的實證*有 14 份問卷

25、已完整填寫了除了風險管理以外的其他問題，但棄填風險管理部分?？紤]到前后一致性，將這 14 份問卷也標注為無效問卷。含此 14份問卷的回收率為 52%數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（上篇）數字經濟下的商業模式轉型與風險管理背景分析11研究表明，以創新為中心的商業模式確實對創業公司的業績非常重要18。一些來自從業者和顧問的研究也表明，商業模式創新對公司績效有積極的影響，激發了管理實踐中商業模式創新的熱情。IBM 全球咨詢服務部于 2008 年的調查研究顯示“CEO們正在改變他們的商業模式”“69%受訪的CEO計劃在未來三年內實施廣泛的商業模式創新”，實務界越來越多的企業管理者希望進

26、行商業模式的創新19。與此同時，商業模式創新不僅是實務界的焦點，也是學術界的研究重點。多年來，商業模式創新的研究已形成多個方向，一些學者研究了商業模式創新的動力、路徑、方法等問題，還有一些學者將商業模式理論研究與企業實際相結合。當前，商業模式創新理論研究與實證研究齊頭并進，商業模式創新不但突破了既有的理論解釋邊界，也有效補充了現有研究框架體系14。在新形勢下，商業模式創新領域的研究范圍逐步擴大，商業模式創新也成為企業轉型得以獲得長足發展的必然。三、數字經濟時代商業模式轉型及風險管理的重要性(一)數字時代商業模式創新與數字化轉型在數字經濟時代，數字技術的發展推動了數字化的場景及應用，近年來,隨著

27、物聯網、大數據、云計算、5G 等數字技術的迅猛發展,以及在線交易、線上辦公、直播帶貨等多場景數字化應用的廣泛普及,數字技術為企業挖掘新價值創造源泉、構造數字化經營邏輯、重塑產業競爭格局帶來無限潛能。大數據時代，數字經濟促使生產要素經濟范式和商業模式發生改變20，技術進步催生了更敏捷的商業模式,如拼多多借力數字技術率先創新商業模式,在競爭激烈的在線零售市場中迅速成長為頭部企業，促進商業模式的創新。數字技術的應用,使商業模式的創新,具有數字化特征，形成數字化商業模式，其特征表現為應用數字技術進行資源優化,強調無形資產的作用,且企業的核心價值圍繞體驗、平臺和內容展開21。數字化商業模式為企業數字化轉

28、型鋪平道路。在大數據時代，積極推進數字化商業模式創新是企業數字化轉型成功的關鍵因素。商業模式數字化創新的實踐開始于企業不同商業模式要素與數字技術應用的融合，并衍生出諸如小米模式、直播模式、平臺模式等新型商業模式。有的企業獨創了新模式，有些企業則模仿或改造競爭對手的模式，展開商業模式數字化轉型創新的實踐。這些豐富的實踐，為理論研究提供了素材。尤其近些年，國內國外學者圍繞數字技術與商業模式融合探究企業商業模式創新與轉型研究。例如，數字化商業模式概念、路徑、分類、案例分析等等。數字化與商業模式融合催生了新的商業模式，即數字化商業模式，常見的數字化商業模式包括平臺模式、生態模式、共享模式、社交模式、廣

29、告模式等。數字化商業模式的概念界定，不同學者理解差異較大，但不可否認的是，數字化商業模式在理論或實踐上都有重要作用。研究表明，數字化商業模式對企業績效、組織韌性和數字生態系統具有重要影響。在數字化商業模式開發過程中,企業能夠利用數字技術對員工勞動過程進行智能化管理,從而節約管理成本優化成本結構,增加企業效益22。在數字創新中，企業利用數字技術增強,促進企業成長并激活企業預期能力23,進而推動具有敏捷性和靈活特征的組織韌性的產生與發展。數字技術通過商業模式創造價值，數字技術與商業模式的有機融合，可以充分發揮數字化的優勢，促進企業快速成長，實現數字化轉型目標。將數字技術應用于商業模式創新過程，是數

30、字時代商業模式創新的主要表現形式。了解數字化商業模式融合和發展的影響因素與機制，對于推動企業商業模式的數字化轉型具有重要意義。數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（上篇）數字經濟下的商業模式轉型與風險管理背景分析12(二)商業模式轉型的風險管理人工智能、大數據、云計算和物聯網等新興數字技術的出現使得傳統公司改變業務模式和管理流程成為了可能，而新冠疫情等“黑天鵝”事件的發生，更是進一步加速了這類公司的數字化進程。根據 McKinsey（2020）24的全球調查結果顯示，自新冠疫情爆發以來，所有行業和地區的公司都提高了數字化的應用比例以及供應鏈的數字化程度。數字化重新定義了商業模式，為企

31、業價值創造提供了新的思路，但同時也帶來了相應的風險。風險的定義經歷了很長時間的演變，由傳統的可能帶來負面影響的事項發生的可能性轉變為會給組織戰略目標的實現帶來雙向影響的事項發生的可能性。與傳統的產品創新、流程創新等不同，商業模式的創新屬于戰略層面的創新與變革，其所具有的復雜性和不確定性較大，隱含的風險也不是傳統經營風險管理工具與方法能應對的。特別是，在當今 UVCA 時代，企業如果未及時把握創新過程的風險，將可能導致災難性后果。數字化轉型的源動力是組織內部的結構設計和已有資源與外部市場需求、技術發展的不匹配25，這意味著數字化轉型不僅僅是簡單地將先進技術運用于產品和服務提供流程，它更可能導致整

32、個組織范式和資源利用方式的重構，只有當數字化商業模式和組織范式匹配時，數字化轉型才有可能取得成功。風險與回報往往是共生的，成功的數字化商業模式創新可以幫助企業迅速搶占市場優勢，但與此同時，商業模式創新的失敗往往會導致比傳統的產品或服務創新更加嚴重的后果?？逻_和諾基亞作為曾經的影像產品和手機市場的龍頭企業，由于錯失了數碼時代轉型的契機，導致公司的價值主張無法滿足新技術時代下的顧客需求，商業帝國就此隕落。而即便利用了數字技術引入新商業模式，也不必然保證成功。滴滴基于互聯網平臺而開發的網約車模式，是在諸多模仿者激烈競爭中幸存并發展的成功商業模式，它以全新的渠道通路實現了企業的價值主張。而在共享單車模

33、式大潮中，OFO 則黯然退場，這是由于 OFO 將絕大多數資金都用于快速擴張卻未獲得水平相當的回報，入不敷出，體現了商業模式畫布中收入來源和成本結構的失衡。在數字經濟時代下，平臺型的商業模式使得畫布中的關鍵伙伴要素變得至關重要，怎樣合理規劃激勵機制緩解企業自身與外部合作者（供應商、金融機構等）的逆向選擇和道德風險，實現整個生態系統的價值最大化，成為了解決激勵一致風險的關鍵要素26。同時，技術的發展使得企業與客戶之間的關系更加緊密，用戶數據的保密和隱私也成為了數字化商業模式面臨的風險之一27。綜上所述，數字化商業模式創新能否成功，關鍵在于企業是否能夠識別不確定性環境中存在的風險并有效設計與其環境

34、和能力相適應的商業模式創新決策。在商業模式創新的過程中，考慮風險因素并融入風險管理思維，有助于促進企業的成功轉型。四、研究問題的提出數字經濟推動了數字技術的廣泛應用，造就了數字化的商業環境,并推動了傳統商業模式的數字化創新。當創新程度從量變達到質變，就帶來了商業模式的轉型。與傳統商業模式相比，數字化商業模式具有哪些要素特征？數字化商業模式創新過程是否存在一定的模式？在創新與轉型過程中，企業面臨什么樣的機遇和挑戰？企業應如何應對?（如圖 1-4）本文研究將圍繞上述問題展開。數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（上篇）數字經濟下的商業模式轉型與風險管理背景分析13圖 1-4：主要研究問題

35、原有商業模式要素、框架數字技術及應用障礙與風險？動因與機遇？數字生態系統利益關系人數字化商業模式創新框架、特征數字時代商業模式創新價值創造、傳遞、捕獲等本報告探討數字經濟時代企業商業模式的數字化特征，商業模式創新的路徑，并分析企業商業模式數字化轉型過程面臨的機遇與挑戰，分析其可能的影響并對企業提出風險管理建議,從而為企業在數字經濟中成功實現商業模式轉型提供借鑒。本報告后續內容安排如下：在第二章展開文獻綜述，以了解商業模式、商業模式框架及商業模式創新、數字化商業模式的相關研究狀況。第三章進行理論分析，搭建數字化商業模式創新分析框架，并討論風險管理戰略，以建立后續展開數字化商業模式創新的研究基礎。

36、第四章和第五章 應用案例分析方法，分析數字化商業模式創新的過程。第六章 在理論與案例分析基礎上，提出識別風險并進行風險管理的對策。五、研究方法與研究設計本報告通過下列方法來完成研究目標。1.文獻綜述。通過文獻回顧，梳理商業模式含義要素和理論模型，在此基礎上確立數字經濟對商業模式的影響和企業數字化商業模式及商業模式創新的概念及相關研究現狀。2.案例分析。通過調查收集資料，結合文本分析和訪談，挖掘數字化商業模式的核心特征，探索數字化商業模式轉型的環境因素，并對上市公司所呈現出來的數字化商業模式創新過程做探討。3.問卷調查。根據理論設計問卷，了解企業數字化商業模式的應用表現，結合上市企業的統計資料，

37、對數字化商業模式做分類。4.理論分析。建立數字化商業模式創新的理論模型，并通過案例分析，挖掘企業數字化商業模式創新或轉型的路徑，最終建立數字化商業模式的一般轉型框架。本報告技術路線圖如圖 1-5。數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（上篇）數字經濟下的商業模式轉型與風險管理背景分析14商業模式文獻綜述數字化商業模式轉型與風險管理對策要素、框架創新風險管理數字化商業模式創新影響因素、機遇與風險數字化商業模式要素數字化商業模式分類數字化商業模式轉型過程圖 1-5：研究技術路線圖數字經濟時代企業商業模式轉型及風險管理基礎理論研究內容商業模式理論商業模式創新理論數字化轉型理論風險管理理論等歸

38、納總結研究方法文獻梳理理論推導建模理論推導文本挖掘案例研究訪談問卷模塊一模塊二模塊三數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（上篇）數字經濟下的商業模式轉型與風險管理背景分析15第二章文獻綜述一、關于商業模式含義的研究商業模式概念由來已久，并且與信息技術的發展存在密切聯系(Teece,2010）28。在發展過程中，人們對其認識不斷改變深化,許多學者從不同的視角對其加以描述。目前，學術界對商業模式概念主要有三種不同的觀點：作業觀、價值創造觀和商業邏輯觀，以下簡要分析。(一)作業觀早在 1998 年，Timmers 就表達了作業觀下的商業模式概念，他認為商業模式是產品、服務和信息流的一個體系

39、結構，包括對各商業活動參與者及其角色、對他們的潛在利益和對收入來源的描述，并提出了通過基于價值鏈的解構和重構來識別商業模式的方法29。受其影響，Weill 和 Vitale（2001）將電子商務模式定義為對公司的消費者、客戶、合作伙伴和供應商之間的關系和作用的一種描述，它確定了主要的產品流、信息流和資金流以及參與各方的主要利益30；Mahadevan（2000）認為商業模式可看作是業務合作伙伴和客戶的價值流、收入流和運輸流三流的獨特混合31。國內也有與此接近的觀點，例如王曉輝（2006）認為匯集了物流、信息流和資金流的業務流程最終會將增值的商品和服務傳遞給客戶從而產生收益，而這一業務流程及其核

40、心環節的抽象就是商業模式32。而作業觀中最具有代表性的是Amit和Zott（2001）的觀點，他們對作業觀下的商業模式進行了較為系統的闡述，其認為商業模式是旨在挖掘企業機會以創造價值的企業與其交易伙伴（例如顧客、供應商、互補品提供者）之間交易的內容、結構和治理33。在后續研究中,他們進一步指出作業體系是焦點企業及其交易伙伴所執行的一系列相互依賴的作業的集合，依據 Williamson（1980）的觀點交易是作業的連結，交易和作業是一枚硬幣的兩面34，商業模式可以被概念化為企業一系列交易或作業的集合，因此作業是理解商業模式的關鍵。他們強調作業體系可以超越焦點企業自身的邊界,與其他伙伴相互依賴的作

41、業體系使企業與交易伙伴可以創造價值并分配價值（Zott&Amit.，2009）35。Saila Tykkylinen（2021）認為社會企業*很少只有一個集成社會和業務邏輯的商業模式，而是會部署多個涉及不同邏輯配置的作業集合，因此，關于如何解決不同邏輯間混合矛盾關系的研究最好是在作業一級而不是在公司一級進行36。作業觀下的商業模式很大程度上受到了系統論思想的影響，較早期的想法是將商業模式拆分成產品流、信息流和資金流三個“子系統”，后來 Amit 和 Zott 將“作業”的觀念引入進來，進一步深入到更加微觀的層面。作業觀下的商業模式從“構成”的視角出發進行思考，有助于在微觀的角度對商業模式的細節

42、進行闡釋，而將不同作業組合的思想也會帶來商業模式創新的靈活性。(二)價值創造觀鑒于商業模式的重要性，有些學者試圖基于戰略管理的理論，解釋商業模式對于企業價值創造和維持競爭優勢的作用。*所謂社會企業，指的是在通過商業活動獲取收入的同時，促進社會使命的達成的企業，以向社區社會的特點利益關系人創造社會價值。數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（上篇）數字經濟下的商業模式轉型與風險管理背景分析16較早對這類一觀點進行闡釋的有 Linder 和 Cantrell（2000），其認為商業模式是組織創造價值的核心邏輯，贏利導向的企業的商業模式解釋了它如何賺錢。好的商業模式應能指出使組織成功吸引顧客

43、、員工和投資人，并通過提供產品和服務獲取利潤的特有作業和方法37，還有 Stewart 和 Zhao（2000）認為商業模式可以被定義為一個公司如何賺錢并在一段時間內保持其利潤流的呈現38。2010 年左右，有更多的學者發表了類似的觀點，如 Teece（2010）等認為，商業模式展示了企業為顧客創造和交付價值的邏輯及相關的數據和證據，它還闡述了與交付該價值的業務企業相關的收入、成本和利潤的架構28；商業模式描述了組織如何創造、交付和獲取價值的基本原理（Osterwalder&Pigneur，2010）39，實質上是一個企業如何為客戶和公司創造價值和傳遞價值的象征（Johnson，2010）40

44、。除了價值創造，還有學者基于戰略的思想強調了商業模式具有保持競爭優勢的重要意義。Afuah 和 Tucci（2003）認為商業模式是一家公司建立并利用其資源為客戶提供比競爭對手更有價值的服務并以此賺錢的方法，這種模式使一家公司擁有可持續的競爭優勢，并在長期內比競爭對手表現得更好41。此外，基于戰略管理學派的資源基礎理論和交易成本理論的思想，DaSilva 和 Trkman（2014）提出商業模式是為企業和顧客創造價值而通過交易聯系起來的資源42。在國內，基于價值創造定義商業模式的觀點也有許多。比較典型的觀點有：程愚和孫建國（2013）認為商業模式是企業創造價值的基本機制，是企業的基本生意模型，

45、也可以說是企業整個投入產出營運過程中的基礎性邏輯，是企業系統組織經營活動的依據和藍本43；魏江等（2012）將商業模式定義為一個描述客戶價值主張，價值創造和價值獲取等活動連接的架構，該架構涵蓋了企業為滿足客戶價值主張而創造價值，最終獲取價值的概念化模式44。從價值創造角度來定義商業模式，學者們更多的是考慮企業通過商業模式所要達成的目的，而這一觀點的興起，很大程度上受到了戰略管理理論發展的影響。另外，作業觀與價值創造觀并不矛盾，也有學者將兩者合并起來對商業模式進行定義。如原磊（2007）認為商業模式是一種描述企業如何通過對經濟邏輯、運營結構和戰略方向等具有內部關聯性的變量進行定位和整合的概念性工

46、具，說明了企業如何通過對價值主張、價值網絡、價值維護和價值實現四個方面的因素進行設計，在創造顧客價值的基礎上，為股東及伙伴等其他利益相關者創造價值45。Wirtz（2016）總結商業模式的定義為公司相關作業的簡化和聚合表示，描述了公司的價值增值組件如何產生可銷售的信息、產品或服務，以實現確保競爭優勢的上級目標46。(三)商業邏輯觀還有的學者從企業營運的角度來定義商業模式，如 Magrette（2002）認為商業模式是對企業運作方式的描述，一個好的商業模式應該能回答德魯克提出的老問題：誰是客戶？客戶關注哪些價值？同時還要回答每個管理者都必須問的基礎問題：這個企業如何賺錢？怎樣用合適的成本將價值傳

47、遞給客戶47？Gassmann 等（2014）認為商業模式可以被定義為描述業務如何處理的分析單元，即描述了企業基于它的各個部分來運作的邏輯48，更抽象一點來說，商業模式是將技術潛能和價值實現聯系在一起的潛在邏輯（Chesbrough&Rosenbloom，2002）49。Osterwalder（2005）也較為全面地定義了商業模式，他認為商業模式是一個概念性的工具，它包含了一組元素以及元素之間的關系，用來說明企業的商業邏輯。因此，我們必須考慮哪些概念和關系可以簡化描述和表示為客戶提供什么價值，如何做到這一點，以及帶來哪些財務后果50。據此，作者提出了商業模式的九要素理論用以展示企業尋求利潤的邏

48、輯過程14。數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（上篇）數字經濟下的商業模式轉型與風險管理背景分析17表 2-1：商業模式的主要定義作者分類定義Timmers(1998)作業觀商業模式是產品、服務和信息流的一個體系結構，包括對各商業活動參與者及其角色、對他們的潛在利益和對收入來源的描述，并提出了通過基于價值鏈的解構和重構來識別商業模式的方法。Linder&Cantrell(2000)價值創造觀商業模式是組織創造價值的核心邏輯，贏利導向的企業的商業模式解釋了它如何賺錢。好的商業模式應能指出使組織成功吸引顧客、員工和投資人，并能提供產品和服務時獲取利潤的特有的作業和方法。Stewart&

49、Zhao(2000)價值創造觀商業模式可以被定義為一個公司如何賺錢并在一段時間內保持其利潤流的呈現。Weill&Vitale(2001)作業觀電子商業模式是對公司的消費者、客戶、合作伙伴和供應商之間的關系和作用的一種描述，它確定了主要的產品流、信息流和資金流以及參與各方的主要利益。Amit&Zott(2001)作業觀商業模式是旨在挖掘企業機會以創造價值的企業與其交易伙伴（例如顧客、供應商、互補品提供者）之間交易的內容、結構和治理。Magrette(2002)商業邏輯觀商業模式是對企業工作方式的描述，一個好的商業模式應該回答彼得 德魯克提出多年的老問題：誰是客戶？客戶關注哪些價值？同時還要回答每

50、個管理者都必須問的基礎問題：這個企業如何賺錢？怎樣用合適的成本將價值傳遞給客戶？國內也有與此類似的觀點。例如喬為國（2009）認為商業模式指企業價值創造的基本邏輯，即企業在一定的價值鏈或價值網絡中如何向客戶提供產品和服務并獲取利潤，通俗地說，就是企業如何賺錢的51。商業模式是企業戰略運作的系統方式，以戰略規劃為指導所展開的一系列關于整合各種利益，最終以獨特持續創新的邏輯結構來實現企業的持續盈利（陳明和余來文，2011）52。除了上述定義外，其實還有不同角度的定義，例如從選擇和決策這一角度來定義的有 Morris（2005）給商業模式的定義是如何在風險戰略、架構和經濟領域中處理一組相互關聯的決策

51、變量，以在確定的市場中創造可持續的競爭優勢的簡明表示53；Casadesus-Masanell 和 Ricart（2010）認為一個組織在政策、資產和治理方面做出的一系列特定選擇及其相關后果就是該組織的商業模式，因為它們決定了公司的邏輯、運作方式以及如何為利益相關者創造價值54。從系統角度來定義的有李振勇（2006）認為商業模式是為了實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提供產品和服務使系統持續達成贏利目標的整體解決方案55；夏云風（2011）認為商業模式就是企業為做到有效盈利并持續盈利，將內外部各種資源合理調配和

52、利用，向購買者或消費者提供準確的受用價值而建立的一種系統結構56。表 2-1 按照時間順序列出了商業模式的主要定義。數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（上篇）數字經濟下的商業模式轉型與風險管理背景分析18作者分類定義Chesbrough&Rosenbloom(2002)商業邏輯觀商業模式是將技術潛能和價值實現聯系在一起的潛在邏輯。Afuah&Tucci(2003)價值創造觀商業模式是一家公司建立并利用其資源為客戶提供比競爭對手更有價值的服務并以此賺錢的方法，這種模式使一家公司擁有可持續的競爭優勢，并在長期內比競爭對手表現得更好。Osterwalder(2005)商業邏輯觀商業模式是

53、一個概念性的工具，它包含了一組元素以及元素之間的關系，用來說明企業的商業邏輯。因此，我們必須考慮哪些概念和關系可以簡化描述和表示為客戶提供什么價值，如何做到這一點，以及帶來哪些財務后果。Morris(2005)其他如何在風險戰略、架構和經濟領域中處理一組相互關聯的決策變量，以在確定的市場中創造可持續的競爭優勢的簡明表示。Amit&Zott(2009)作業觀商業模式可以被概念化為企業一系列交易或作業的集合。原磊(2007)價值創造觀商業模式是一種描述企業如何通過對經濟邏輯、運營結構和戰略方向等具有內部關聯性的變量進行定位和整合的概念性工具，說明了企業如何通過對價值主張、價值網絡、價值維護和價值實

54、現四個方面的因素進行設計,在創造顧客價值的基礎上，為股東及伙伴等其他利益相關者創造價值。喬為國(2009)價值創造觀商業模式指企業價值創造的基本邏輯，即企業在一定的價值鏈或價值網絡中如何向客戶提供產品和服務并獲取利潤。通俗地說,就是企業如何賺錢的。Teece(2010)價值創造觀商業模式展示了企業為顧客創造和交付價值的邏輯及相關的數據和證據，它還闡述了與交付該價值的業務企業相關的收入、成本和利潤的架構。Osterwalder&Pigneur(2010)價值創造觀組織如何創造、交付和獲取價值的基本原理。Johnson(2010)價值創造觀一個企業如何為客戶和公司創造價值和傳遞價值的象征。Casa

55、desus-Masanell&Ricart(2010)其他一個組織在政策、資產和治理方面做出的一系列特定選擇及其相關后果就是該組織的商業模式，因為它們決定了公司的邏輯、運作方式以及如何為利益相關者創造價值。程愚和孫建國(2013)價值創造觀商業模式是企業創造價值的基本機制，是企業的基本生意模型，也可以說是企業整個投入產出營運過程中的基礎性邏輯，是企業系統組織經營活動的依據和藍本。Gassmann(2014)商業邏輯觀商業模式可以被定義為描述業務如何處理的分析單元，即描述了企業基于它的各個部分來運作的邏輯。資料來源：作者整理數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（上篇）數字經濟下的商業模

56、式轉型與風險管理背景分析19從作業觀到商業邏輯觀，再到價值創造觀，學術界對其的認識是不斷發展的，如圖 2-1。最初，作業觀的研究基于價值鏈，認為商業模式是作業或元素的集合。后來，價值創造觀受戰略思想影響，強調價值的創造即賺錢的基本邏輯，認為好的商業模式有助于企業建立競爭優勢。商業邏輯觀認為商業模式是對企業運作方式的描述，在作業觀的基礎上進一步強調了要素組合的邏輯性和系統性，并強調企業利潤的實現即價值獲取這一目的。圖 2-1：商業模式定義發展商業邏輯觀價值創造觀作業觀2002Magrette;Chesbrough&Rosenbloom2000 Linder&Cantrell1998Timmers

57、1957Bellman 現在2001Weill&Vitale;Amit&Zott2009Amit&Zott2003 Afuah&Tucci2010Johnson2014DaSilva&Trkman2005Osterwalder2014Gassmann盡管對于商業模式的概念存在諸多不同的認識，但經過多年的發展,人們也初步形成了一定的共識。上述對于商業模式的不同視角的定義，其實并非截然分離的。例如商業模式在解釋企業如何經營的時候，強調的是系統和綜合的觀點，而不只是某個要素。商業模式中，企業和交易伙伴的活動發揮著重要作用。商業模式應能對價值創造和價值分配（捕獲）做出解釋。因此本報告認為，商業模式最核

58、心的本質是解釋價值創造的邏輯，通過價值創造形成企業競爭優勢。不同的學派對于價值創造有不同的解釋視角，從而帶來定義的多元化。二、關于商業模式框架的研究商業模式的組成部分是眾多學者關注的另一大問題，也是包括商業模式創新在內的很多后續研究開展的基礎。(一)基于企業運營的商業模式框架最初識別商業模式框架的思路圍繞著企業運營的過程，關注商業過程中能給企業帶來收益的核心要素。Timmers（1998）將商業模式概括為產品或服務與信息流之間的架構、業務參與者的潛在利益、收入來源與市場策略四個部分29。Linder 等（2000）認為商業模式的組成應當包含定價、收入、渠道、商業過程、互聯網商務關系、組織形式和

59、價值主張37。數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（上篇）數字經濟下的商業模式轉型與風險管理背景分析20(二)圍繞價值的商業模式框架Richardson（2005）在綜合其他學者研究的基礎上，歸納出商業模式應當包含價值主張、價值創造和價值傳遞、價值捕獲三個部分，用以反應關于價值的戰略思考邏輯。Shafer（2005）提出商業模式組成要素包含戰略決策、價值創造、價值網絡、價值獲取四個方面，并對四個方面進行了更詳細的說明57。從商業模式中抽象出價值主張、價值創造、價值傳遞、收獲價值四個環節形成框架，這種方式反映了商業活動的實質，具有很強的概括性，為后續的框架研究奠定了基礎。(三)綜合企業

60、運營與價值創造的商業模式框架后來學者們將企業運營的具體要素和價值創造的抽象要素進行結合，形成了更具有普世意義的商業模式框架?；谶@一思路的典型代表有 Johnson 等（2008）認為商業模式是客戶價值主張、關鍵資源、關鍵過程與盈利模式四個要素以及它們之間的相互聯系，并對每一模塊具體進行了闡述58。Baden-Fullerhe 和 Haefiger（2013）提出的商業模式框架則由客戶識別、客戶參與、價值傳遞和聯系、資本化四部分構成59。Gassmann 等（2014）提出了一個由“Who、What、How、Why”這四個中心維度組成的框架，其中“Who”考慮的是客戶是誰，即解決市場細分的問題

61、；“What”是回答為客戶提供什么的問題即明確企業的價值主張；“How”是回答企業在價值鏈中如何分配和傳遞價值的問題；“Why”是明確企業的商業模式在財務上是可行的即解決企業如何收獲價值的問題48。在 2002 年 Dubusson-Torbay，Osterwalder 和 Pigneur 提出了四要素電子商業模式框架，即產品和服務、伙伴基礎和網絡、客戶關系和財務因素四個維度60，2005 年 Osterwalder 等在原本的四要素模型上進一步細分提出了商業模式畫布模型，將商業模式分為客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要合作、成本結構九大要素，基本涵蓋了

62、國外商業模式研究中最主要的因素，被廣為接受與使用50。原磊（2007）提出了商業模式“3-4-8”架構，其中“3”代表聯系界面，包括顧客價值、伙伴價值、企業價值，“4”代表構成單元，包括價值主張、價值網絡、價值維護和價值實現；“8”代表目標顧客、價值內容、網絡形態、業務定位、伙伴關系、隔絕機制、收入模式、成本管理八個要素45。還有一些學者更進一步將戰略的表達納入了商業模式的組成部分。Hamel（2000）基于案例研究將商業模式分成顧客界面、核心戰略、戰略資源、價值網絡四個主要組成部分61。Chesbrough 等（2002）則指出商業模式應具有明確表達價值主張、識別細分市場、定義創造和分銷產品

63、的價值鏈并確定支持公司運作的資產、預估成本結構和潛在利益、描述公司在價值鏈中的位置和制定競爭策略的六大功能17。Wirtz（2011）將商業模式劃分為戰略、顧客和市場以及價值創造三個組成部分，戰略部分包括企業的戰略模式、資源模式、網絡模式，顧客和市場部分包括顧客模式、市場供給模式、收入模式，價值創造部分包括價值創造模式、采購模式、資金模式62。按照時間順序梳理上述商業模式的框架內容，結果如表 2.2。數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（上篇）數字經濟下的商業模式轉型與風險管理背景分析21表 2-2：商業模式的框架序號作者要素Timmers(1998)產品或服務與信息流之間的架構、業

64、務參與者的潛在利益、收入來源與市場策略Hamel(2000)顧客界面、核心戰略、戰略資源、價值網絡Linder&Cantrell(2000)定價、收入、渠道、商業過程、互聯網商務關系、組織形式和價值主張Dubusson-Torbay，Osterwalder&Pigneur(2002)產品和服務、伙伴基礎和網絡、客戶關系和財務因素四個維度Chesbrough&Rosenbloom(2002)價值主張、識別細分市場、定義創造和分銷產品的價值鏈并確定支持公司運作的資產、預估成本結構和潛在利益、描述公司在價值鏈中的位置和制定競爭策略。Osterwalder(2005)客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶

65、關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要合作、成本結構Shafer(2005)戰略決策、價值創造、價值網絡、價值獲取Johnson,Christensen&Kagermann(2008)客戶價值主張、關鍵資源、關鍵過程與盈利模式Baden-Fullerhe&Haefiger(2013)客戶識別、客戶參與、價值傳遞和聯系、資本化原磊(2007)“3”代表聯系界面，包括顧客價值、伙伴價值、企業價值；“4”代表構成單元，包括價值主張、價值網絡、價值維護和價值實現；“8”代表目標顧客、價值內容、網絡形態、業務定位、伙伴關系、隔絕機制、收入模式、成本管理八個要素。Wirtz(2011)戰略要素：戰略模式

66、、資源模式、網絡模式顧客和市場要素：顧客模式、市場供給模式、收入模式價值創造要素：價值創造模式、采購模式、資金模式Gassmann 等(2014)Who考慮的是客戶是誰，即解決市場細分的問題；What是回答為客戶提供什么的問題即明確企業的價值主張；How是回答企業在價值鏈中如何分配和傳遞價值的問題；Why是明確企業的商業模式在財務上是可行的即解決企業如何收獲價值的問題。資料來源：作者整理Richardson（2005）提出的商業模式框架具有很強的全面性和概括性，本文將上述學者提出的商業模式要素進行歸類，結果如圖 2-2 所示63。通過結果可以看出有關價值主張、產品或服務、資源、商業關系、收入、

67、顧客、市場等組成要素被提及的頻次較高，而其中很大一部分都反應在商業模式畫布之中。數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（上篇）數字經濟下的商業模式轉型與風險管理背景分析22圖 2-2：商業模式要素框架分類價值主張價值主張、戰略價值獲取收入、成本、定價、盈利模式、價值獲取、顧客、市場（細分）價值創造產品或服務、資源、資本、關鍵業務或過程價值傳遞信息流、價值網絡、渠道、價值傳遞、商業關系資料來源：作者整理三、關于商業模式分類的研究(一)基于收入來源的視角如前所述，價值創造是理解商業模式的重要視角，也是商業模式的重要組成部分，所以很大一部分學者圍繞著企業價值創造的方式來進行分類。例如 Wir

68、tz 和 Lihotzky（2003）根據收入模式、受眾范圍和核心產品三個要素的綜合考慮區分了四種基本的互聯網商業模式類型，第一類商業模式是內容的收集、選擇、系統化、匯編和呈現，第二類是商業交易的發起、協商和推進，第三類是互聯網信息的分類和系統化處理，第四類是創造互聯網信息交換的可能性64。Baden-Fuller等（2015）基于商業模式的概念原則進行分類，第一大類是客戶直接與公司接觸的商業模式，可進一步細分為提供服務工作和產品出售兩類；第二大類包括買家賣家由組織者聯系的市場匹配者和同時從用戶和付費方（如廣告商）獲取利潤的多邊商業模式59。Johnson（2010）明確指出了三種商業模式，第

69、一種是專家利用技能分析問題然后提供解決方案，第二種是提供規?；漠a品和服務以較低成本完成規律性的工作，第三種是將有類似需求的用戶連接到一起，他們在網絡中完成交換、共享、購買和銷售商品和知識的平臺40。德勤基于公司創造價值的方式將商業模式分為資產制造者、服務提供者、價值創造者、平臺型企業四大類65。德勤統計了各類型商業模式企業在估值的 5%中占比（如圖 2.2）。從 1972 年到 1992 年，標準普爾 500 指數中估值最高的 5%主要是資產制造公司。從 1992 年到 2010 年左右，技術創造者公司占據了最高估值。這種變化反映了價值的轉移，側面體現了企業商業模式中價值主張的重要性。數字經

70、濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（上篇）數字經濟下的商業模式轉型與風險管理背景分析23圖 2-3：標普 500 指數中估值最高的 5%中各類商業模式的占比資料來源：The value shift:Why CFOs should lead the charge in the digital age,Deloitte，2014.(二)基于企業運營的視角也有學者根據企業營運方式的不同來對商業模式進行分類，例如 Weill 和 Vitale（2001）提出了內容提供商、直接面向消費者、全面服務提供商、中介、共享基礎設施、價值網絡集成商、虛擬社區、企業或政府整體七個“純”商業模式類型，作者認為這

71、七種類型是電子商業模式的基礎模塊30。陳俊芳、黃培（2003）基于運營的視角將商業模式分為分銷型、生產型、服務型66。埃森哲管理咨詢公司將商業模式分為運營型商業模式和策略型商業模式，運營型商業模式創造企業的核心優勢、能力、關系和知識，策略型商業模式對其加以擴展和運用67。(三)基于價值鏈視角價值鏈是企業理解自身商業模式并進行創新的一個重要背景，因此也有基于價值鏈的角度進行商業模式分類。陳玉鋒（2008）基于價值鏈理論和商業實踐將商業模式劃分為價值鏈延展型、價值鏈分拆型、價值創新型、價值鏈延展與分拆相結合型、混合創新型68。鄭石明（2006）基于價值鏈的內涵將商業模式分為基于成本控制、目標市場、

72、渠道優勢、產品服務、技術領先、產業互動聯合六種商業模式69。曾楚宏基于（2008）企業與價值鏈的關系將商業模式分為聚焦型、一體化型、協調型、核心型70。(四)其他除上述所述內容外，還有一些其他的分類方式。例如 Afuah 和 Tucci（2003）以收益模式為依據將商業模式分為傭金、廣告、標記、生產、推薦、訂閱和收費服務為基礎的七種41。Allmendinger 和 Lombreglia（2005）依據商業模式創新的方式和程度將商業模式分為嵌入式創新者、解決方案者、聚合者、協同者71。類似地，Zott 和 Amit（2008）將商業模式分為了以創新為中心的商業模式和以效率為中心的商業模式72。

73、Chatterjee（2013）將商業模式劃分為了高效率的模型、感知價值模型、基于網絡價值(忠誠度)的模型、基于網絡效率的模型73。Sanchez 和Ricart（2010）將商業模式劃分為了孤立式和互動式74。100%80%60%40%20%0%19721982199220022012Asset BuildersService ProvidersTechnology CreatorsNetwork Orchestrators數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（上篇）數字經濟下的商業模式轉型與風險管理背景分析24第三章數字化商業模式創新的理論分析一、戰略管理視角下的商業模式“商業模

74、式”一詞首次出現于 1957 年的一篇學術文章中（Bellman 等，1957）75，不過，在 20 世紀 90 年代之前，這個詞并沒有得到重視（Osterwalder 等，2005）76。如第二章所述，商業模式存在多種定義。21 世紀以來，戰略管理的研究成為研究商業模式創新的核心基礎，而本報告關注數字經濟時代的商業模式轉型，核心為商業模式創新。因此本報告從戰略管理角度界定商業模式概念。戰略管理的思想一則強調系統內的一致性，二則強調保持長久的競爭優勢。從戰略管理角度看，對于商業模式的定義也要涵蓋兩部分內容。廣義地說，商業模式可視為由要素、要素之間的聯系與互動以及要素的動態變化所組成的系統。具體

75、而言，商業模式描述了組織創造、傳遞和獲取價值的邏輯，也體現了企業和利益相關者之間的交易結構。其本質是企業為利益關系人創造價值的核心邏輯。商業模式脫胎于戰略，有時候人們將其互換使用。不過，二者仍存在一定區別。商業模式用于確定價值主張并創造價值，而戰略則通過利用商業模式開發出的資源和能力形成競爭優勢，進而捕獲價值。商業模式回答企業如何生存問題,戰略回答企業如何發展問題。商業模式關乎要素之間的聯系，戰略關乎企業的市場定位與競爭。商業模式屬于基本性的分析層次，界定了經營活動和交易的方式，但不涉及企業的競爭戰略。商業模式可能有多種形式，而競爭戰略則不然。同一種戰略，可能應用到不同的商業模式上。例如，差異

76、化戰略，可能用于傳統產品制造企業，也可能應用于互聯網企業應用的平臺商業模式中。商業模式，可以在行業層面論述，可以是企業層面，業務單元層面，甚至也可能具體到產品層面。戰略，則主要在企業層面論述。當然，商業模式與戰略存在聯系。Casadesus-Masanell 和 Ricart（2010）77認為，商業模式反映的是已經執行的戰略。戰略是長期的，代表企業未來的目標，其奠定了企業的能力。商業模式代表的是企業當前的狀況，受到企業能力的制約（DaSilva 和 Trkman，2014）78。二、商業模式理論框架基于商業模式的概念，衍生出商業模式要素，由此形成了多種的商業模式理論框架。如第二章所示，各學者

77、提出的構成要素各不相同，原因在于其研究和考察深度和廣度的差異。在這些要素中,被多次反復提到的是價值主張。商業模式之本質，實則為顧客創造價值的方式。(一)商業模式畫布在這些關于商業模式構成要素的文獻中，影響力較大的是俗稱商業模式畫布的九要素模型（Osterwalder 等，2005）50。幾乎在各類學者的研究中都可以看到其身影，有時候盡管名字不同，但實質內容相近?？梢哉f，九要素理論是商業模式的一個代表性成果。數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（上篇）數字經濟下的商業模式轉型與風險管理背景分析25商業模式畫布將商業模式分為九大模塊，包括：1、KP(Key Partnerships)重要

78、合作：描述企業順利運行所需要的供應商和合作伙伴網絡。2、KA(Key Activity)關鍵業務：描述企業成功運營所必須采取的最重要的行動。3、KR(Key Resources)核心資源：為了保證企業順利運行所需要的最重要的資產。4、CS(Cost Structure)成本結構：描述運營該商業模式所發生的全部成本。5、VP(Value Propositions)價值主張：企業為某一客戶群體提供能為其創造價值的產品和服務。6、CS(Customer Segments)客戶細分：企業想要獲得和期望服務的不同的目標人群和機構。7、CH(Channels)渠道通路：企業如何與客戶群體達成溝通并建立聯系

79、，以向對方傳遞自身的價值主張。8、CR(Customer Relationships)客戶關系：企業針對某一客戶群體所建立的客戶關系的類型。9、RS(Revenue Streams)收入來源:企業從每一個客戶群體獲得的現金收益。這九大模塊合在一起，構成商業模式畫布（如圖 3-1），成為設計和討論商業模式及商業模式創新與優化的工具。圖 3-2 展示了商業模式九要素之間的關系。圖 3-1：商業模式畫布重要伙伴 Key Partners重要業務 Key Activities價值主張 Value Propositions客戶關系 CustomerRelationships客戶細分 CustomerSe

80、gments核心資源 Key Resources渠道通道 Channels成本結構 Cost Structure收入來源 Revenue Streams資料來源：Osterwalder A,Pigneur Y.Business model generation:a handbook for visionaries,game changers,and challengersM.John Wiley&Sons,2010.其中，核心為價值主張，其左邊為組織的基礎設施，包括重要伙伴、關鍵業務和核心資源，解釋了企業如何通過組織流程資源來實現價值主張，其右邊明確價值主張所面對的細分客戶，并確定客戶關系和渠

81、道通路，這部分圍繞客戶的價值設計，與創意有關。價值主張的下部則與財務有關，組織結構的設計消耗資源，影響企業成本結構，而客戶的設計影響企業的收入來源，只有收入超過成本，企業獲得利潤或價值，商業模式得以持續。各個要素之間的相互聯系，見圖 3-2。數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（上篇）數字經濟下的商業模式轉型與風險管理背景分析26圖 3-2：Osterwalder 商業模式九要素的分解關系資料來源：Chesbrough,H.W.Business model innovation:Opportunities and barriersJ.Long Range Planning,2010(

82、43):354-363.九要素模型完整的反應了企業的價值創造過程。不過，其構成要素過于復雜，應用難度較大。許多學者又從不同角度提出了其他要素模型。鑒于本文對商業模式的界定圍繞價值展開，因此，以下重點介紹與價值創造過程相關的幾個要素模型。(二)價值三角模型Richardson（2005）79認為商業模式由價值主張、價值創造與傳遞系統、價值捕獲三方面組成。其中價值主張回答的是公司將為客戶提供什么，為什么客戶愿意為它付錢，以及這家公司獲得競爭優勢的基本方法（競爭戰略）；價值創造和傳遞系統回答的是企業將如何為客戶創造和傳遞價值，以及競爭優勢的來源具體包括資源和能力、組織本身的價值鏈、作業系統和流程，組

83、織在價值網絡中的位置，如與供應商、合伙伙伴、顧客等的關系；而價值捕獲回答的是企業如何產生收入和利潤的問題。(三)商業模式四要素模型Johnson等（2008）80認為商業模式包括用戶價值主張、關鍵資源和關鍵流程、盈利模式四個要素，如圖3-3所示。關鍵業務客戶關系客戶細分價值主張核心資源渠道通道收入來源成本結構重要伙伴圖 3-3：Johnson 商業模式四要素模型價值主張盈利模式關鍵資源關鍵流程資料來源：Johnson M W,Christensen C M,Kagermann H.Reinventing your business modelJ.Harvard business review,

84、2008,86(12):57-68.數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（上篇）數字經濟下的商業模式轉型與風險管理背景分析27圖 3-4：Gassmann 商業模式四要素模型其中，用戶價值主張包括明確目標客戶、目標客戶的需求以及為了滿足這些需求企業所要完成的工作，盈利模式包括企業的收入模式、成本結構、利潤模型和資源周轉率。關鍵資源和關鍵流程需要以盈利性方式傳遞價值主張。關鍵資源包括員工、技術、產品、設備、信息、渠道、合作伙伴和品牌等等，關鍵流程既包括具體層面的產品設計、開發、制造等，還包括抽象層面的投入、借貸、供應的規則和控制以及投入的時機、渠道和客戶的獲取方式。Gassmann 等

85、（2014）81將上述兩個理論合并起來考慮，形成了新的四要素模型如圖 3-4。圍繞目標客戶確立價值主張、價值鏈和收入模式可以分別回答企業的客戶是誰，企業提供什么產品或服務，企業如何傳遞這些產品或服務以及如何通過這一過程取得價值。這四個相互聯系的問題，識別了目標客戶，客戶價值主張，創造價值的價值鏈以及捕獲價值的收入模型。商業模式最主要特征是解釋核心企業如何在其所處的生態系統中為自己的利益關系人創造價值。產品價值方法我們為客戶提供什么價值主張收入模式價值鏈誰是我們的目標客戶（市場）？我們如何收獲價值？我們如何為客戶傳遞商品或服務？客戶資料來源：Gassmann O,Frankenberger K,

86、Csik M.Revolutionizing the business modelJ.Management of the fuzzy front end ofinnovation,2014:89-97.通過四要素模型和價值三角的對比，可以看出利潤的獲取，實際上就是價值獲取，關鍵資源和關鍵流程，實際就是價值的創造與傳遞過程。價值主張：商業模式解釋企業創造價值的邏輯，因此，首先需要確定其價值主張。即向目標顧客提供什么？依靠什么為顧客創造價值。價值創造：將企業內外部資源整合起來高效運營，以實現各方價值。價值傳遞：將價值有效傳遞給顧客的方式。包括銷售渠道等等。隨著技術的變化，這種方式變化很快。價值獲取

87、：通過一定的盈利模式設計來持續獲取價值。包括收入和成本等等。當然有的文獻還考慮了利潤，或盈余、資本的分配等模型。數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（上篇）數字經濟下的商業模式轉型與風險管理背景分析28圖 3-5：商業模式四要素模型圖 3-6：商業模式框架價值主張價值獲取價值創造價值傳遞資料來源：作者編制因此，這個四要素模型，本質上就是價值主張、價值創造、價值傳遞和價值獲取四個核心組成部分，如圖 3-5。其實質是價值三角模型的擴展。其中價值主張處于核心地位，價值主張的變化，將可能帶來其他三個要素相應的改變，此外，這些要素之間相互高度依賴。如果對照該模式與商業模式畫布，不難看出相互之間

88、的重合之處。實際上，關鍵業務、核心資源以及重要伙伴三個要素反應的是企業產出的過程及創造價值的過程，體現了成本結構；客戶關系，渠道通道和客戶細分解決的是如何將價值傳遞給客戶的問題，體現了收入來源；而成本結構和收入來源之間的差額即是企業的利潤，也就是企業獲取價值的體現。因此，我們將商業模式畫布上劃分出四要素框架得到了本報告后續研究所采用的商業模式框架（如圖 3-6）。價值主張重要伙伴關鍵業務核心資源客戶關系渠道通道客戶細分成本結構收入來源創造價值傳遞價值獲取價值利潤資料來源：作者編制數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（上篇）數字經濟下的商業模式轉型與風險管理背景分析29三、商業模式創新

89、理論框架(一)戰略視角的商業模式創新含義及特點在動態商業環境中，商業模式的變革始終不斷。數字經濟時代技術突飛猛進，為創新提供了巨大空間。而商業模式的創新，不管是實踐或理論都引起了人們的重視。如第二章所述，關于商業模式創新含義，存在多種理解。從創新內容考察，商業模式的創新，是對其構成要素的變革，也可以是對構成商業模式的作業及其結構的變革，可以是對價值的再造，或是對商業邏輯的重塑?；谏虡I模式與戰略的關系，本報告主要從戰略管理視角來研究商業模式的創新，并從價值鏈視角加以考察。即從商業模式本質出發，關注在數字技術影響下，企業如何改變其企業價值創造的邏輯。大多數學者都認可價值主張、目標客戶、客戶關系、

90、收入和成本是商業模式構成的核心要素，通過創新重要要素或者改變要素之間相互作用方式可以實現商業模式創新。從系統論的角度出發，Amit 和 Zott（2012）82指出商業模式的創新可以通過添加新的活動、建立新的作業系統結構以及改變執行作業的參與方實現，即改變商業模式的內容、結構和治理三個元素，只要改變了其中一個或多個元素，就是對商業模式的創新。Foss 和 Saebi（2018）83除了給出定義外，認為商業模式創新包含了組成要素的變化以及要素之間整體結構的變化。并識別出四種商業模式創新形式，包括：模塊式，基礎結構式，激進式和漸進式。其中模塊式是對商業模式價值來源和要素的特定部分的創新，特指商業模

91、式的某個單一元素的變革，例如，進入新行業，改變了收入模式，或重新界定組織邊界，創新技術，價值網絡，改變貼現率等。第二種則是指商業模式要素之間的新聯系以及作業連接或治理方式的改變。第三種和第四種類型則是從其對于企業和行業的創新程度而言。不論是哪一種角度，商業模式創新都是企業戰略層面的一種創新和變革（Schlegelmilch，2003）84，是對現有業務規則的顛覆以及對新業務規則的引入（Markides，2006）85。一言以蔽之，人們的共識是商業模式創新是對當前商業模式內容或結構的某種變革。至于變革到什么程度才能稱得上創新，則存在一定分歧。有些學者認為，單一要素的改變即可稱得上創新（Marki

92、des，200685；Johnson 等，200880）。Lindgardt 等（2009）86認為，商業模式包含兩個主要元素價值命題和經營模式，當商業模式兩個及以上的元素發生重塑以新方式傳遞價值時，就形成了商業模式創新。這種創新設計到多種維度的作業及其協同，具有挑戰性且難以模仿。有的學者認為創新是針對企業而言，有的則強調是對整個行業而言是新的，甚至要求是創造新行業。Johnson 等（2008）80就強調說，追求一個非新或無法改變所在行業或市場游戲規則的新商業模式就是浪費時間和金錢。Mitchell 和 Coles 則區分了商業模式改善（improvement）、替換（replacement

93、）與創新（innovation），將只有一個商業模式要素的變化稱為商業模式改善，若相對于競爭者發生了四項以上的要素發生變化就是商業模式的替換，而如果這種替換能夠以全新的或行業內未曾應用過的方式提供給客戶，則為商業模式創新87。數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（上篇）數字經濟下的商業模式轉型與風險管理背景分析30鑒于現實生活中，創新的形式多種多樣，并非要徹底變革才能稱為創新，因此，本報告采取的是比較寬泛的定義，即商業模式創新是商業模式一個或多個要素的變化或整體改變及要素之間相互關系發生變化的過程。商業模式創新是對當前商業模式的核心要素的變革，至于什么是核心要素，則存在一定分歧。比較

94、前述各個商業模式的要素研究，可以看出，價值主張作為核心是公認的。分歧不過是對于其他要素的分類而已?；诖?，本報告認為，商業模式創新是為了創造或實現競爭優勢而對商業模式構成要素和（或）其要素的框架做的變革。其是基于外部技術與環境變化的壓力，以及內部對顧客新需求的洞察，對企業價值主張的重新定義、對業務規則的重構以及對利益相關者價值的重塑。該概念強調商業模式創新對價值邏輯的重構。但重構價值邏輯的基礎仍是商業模式要素的部分或整體改變。從上述描述中可以看出，商業模式創新具有以下特點：其一，商業模式創新是一種較高層次的創新，它不同于傳統的產品或服務創新以及業務流程創新，它是基于企業戰略做出的系統性創新，會

95、使企業的價值主張、價值創造與傳遞、價值獲取整個過程產生重要變化，甚至改變整個價值創造邏輯。其二，商業模式創新不拘泥于企業現有的資源、能力以及業務范圍和市場，它是對現有業務邊界的突破、對客戶新需求的挖掘以及對產業生態的重構。其三，商業模式創新逐漸開始突破原有價值鏈模式下的競爭思維，轉向與產業鏈上下游企業開展競爭與合作，以一種全新的經濟系統來協同上游和下游的利益相關者，構建出由全體利益相關者參加的協同共贏和分享價值的價值網絡。(二)商業模式創新的重要性管理學大師德魯克指出，當今企業的競爭關鍵點逐漸由產品競爭轉向了商業模式創新。商業模式創新的價值可以體現為如下幾點：首先，新的商業模式代表了一種未被充

96、分利用的未來價值來源，創新商業模式能夠讓企業率先抓住獲取新價值的機會；而且商業模式創新有助于企業建立可持續競爭優勢，對競爭對手而言，模仿或復制一個完整的新活動系統比單一的新產品或流程更困難，企業通過設計一個合適的、難以被其他企業模仿和超越的商業模式，能夠建立可持續的競爭優勢（Amit 和 Zott，2012）82。其次，從企業數字化轉型的角度而言，商業模式創新是數字化轉型 2.0 的核心。數字化轉型的第一個階段是內部運營的數字化，即企業的信息化建設。當業務運營數字化初見成效時，企業發現要想贏得新的市場競爭還需要進行商業模式的創新和數字化轉型，只有充分利用新技術開拓新的市場、開發新的價值創造模式

97、才能實現企業在數字化時代的持續增長。商業模式創新是企業數字化轉型路徑中從運營創新達到最終業態創新的必由之路，在數字化轉型中具有重要作用（劉繼承，2021）88。最后，商業模式升級是企業應對數字技術變革的必須。數字技術的廣泛應用催生出了諸多顛覆性的商業模式，這些企業的商業模式給傳統企業帶來顛覆性的打擊。為了抵御無處不在的跨界競爭和隨時可能發生的顛覆風險，傳統企業不得不借助數字化技術的賦能創新自身的商業模式。數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（上篇）數字經濟下的商業模式轉型與風險管理背景分析31(三)基于創新維度和程度的商業模式創新的分類從前文分析可知，技術創新和消費者需求變化是驅動企

98、業進行商業模式創新的重要因素。顛覆式創新理論指出，顛覆性技術的出現讓市場中出現了一批新進入的企業，這些新進入者引入了新的價值主張和商業模式，該價值主張起初對主流市場沒有吸引力，但是它為目標細分市場提供了更簡單、更便捷和更便宜的產品與服務（Christensen和 Raynor，201389；Hwang 和 Christensen，200890；Wu 等，201091；Pereira 等，201592），新進入者通過聚焦于低端市場或新市場最終顛覆了現有企業（Christensen 等，2015）93。顛覆式技術創新是導致現有企業進行商業模式創新的動因，商業模式創新就是用于應對來自顛覆者的市場增長

99、與技術創新威脅的成功解決方案，現有企業的商業模式創新方式包括創建全新的商業模式和修改現有商業模式（Addo-Quaye 和 Fielt，2019）94。Schiavi 和 Behr（2018）95通過對文獻的回顧發現有關商業模式創新可分為兩種類型：一是對于擁有既定商業模式但希望利用顛覆性技術和創新帶來的新機會的公司而言，其商業模式創新是對現有商業模式的重構；二是利用顛覆性技術和創新帶來的全新的商業機會，創造一個全新的商業模式。Taran 等（2015）96從類型學的角度采用三個標準衡量商業模式創新。其一，根據創新的激進程度，即商業模式各個構成要素的創新新穎程度；其二是根據商業模式創新的復雜度（

100、變革所涉及的要素的個數）；其三為商業模式創新的廣度（創新是相對于企業自身、市場、行業或世界范圍），將商業模式創新分為漸進式和激進式。Foss and Saebi（2017）97通過對商業模式創新相關文獻的梳理，也得出了與 Taran 等人相似的結論，該研究總結出衡量商業模式創新的兩個維度：其一是商業模式創新的新穎程度，包括對企業而言的創新和對行業而言的創新；其二是商業模式創新的范圍，創新可能只發生在商業模式的某些組成要素中，也可能涉及商業模式的所有組成要素以及連接這些要素的體系結構。其將商業模式劃分為模塊式，基礎結構式，激進式和漸進式，融合了這兩個維度的判斷標準。國內也有部分學者從創新程度角度

101、提出商業模式創新的類型，原磊（2007）98提出商業模式變革的三種基本途徑：一是企業通過對價值模塊的提升導致商業模式的創新，基于價值模塊的商業模式變革往往是一種對舊商業模式的局部變革；二是改變現有價值子模塊之間的界面規則，即企業通過對模塊間的既定聯系進行創造性的破壞和再結合,使商業模式發生較大程度的變革、產生嶄新的變化。三是基于前兩者混合的變革路徑，這是一種程度更深、范圍更廣的商業模式創新。在此基礎上，將基于價值模式的變革稱為改善型商業模式變革，技術界面規則和同一單元模塊的混合變革稱為調整型商業模式變革，跨越不同單元模塊的變革稱為改變型商業模式變革，而建立全新商業模式的混合變革路徑，稱謂重構型

102、商業模式變革。綜合以上各研究的觀點，本文認為商業模式的創新可根據創新程度劃分為兩種類型，其一是漸進性商業模式變革，這是對企業現有商業模式的部分要素進行創新和改進，對當前商業模式的調整；其二是顛覆性商業模式變革，代表企業對商業模式進行了徹底的創新，企業不僅對商業模式的關鍵構成要素進行了顛覆式的創新，同時也對各要素之間的連接架構以及整體的價值創造邏輯進行了創新，是對商業模式的重構。數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（上篇）數字經濟下的商業模式轉型與風險管理背景分析32(四)基于價值創造邏輯的商業模式創新 商業模式的本質是價值創造，而商業模式創新，則是對價值創造邏輯的變革。因此，商業模式

103、創新，需要從價值鏈視角加以考察。價值鏈是企業為達到價值創造的目的所進行的一系列活動的集合（Porter，1985）99。波特的價值鏈理論揭示了企業的價值創造是由一系列企業經營活動構成的。Shank 等（1993）100則提出，價值鏈是企業從最初購買基本原材料到最終把產品交到客戶手中的整個經營過程中的各種價值活動的集合，從而將價值鏈范圍從企業內部擴展到企業上下游關系中，即產業價值鏈范疇。價值鏈理論揭示了傳統經濟下的商業模式本質，因此成為商業模式的基礎理論。不過，隨著網絡經濟以及數字經濟的興起，該理論已不能無法解釋新經濟業態。組織與其協力者所共同營造的價值網的競爭出現（Lynda 等，2000）1

104、01。大衛 波維特（2001）102指出，“價值網是以顧客為中心、由利益相關者之間相互影響構成的價值生成、分配、轉移、傳遞和使用的網狀關系及其結構”。作為一種新的企業業務模式，它“將顧客日益提高的苛刻要求與靈活、高效的制造系統相關聯，采用數字化信息快速匹配產品及服務，建立低成本、高速率分銷網，將合作各方有機連接在一起，實現交付定制解決方案，以高效率地信息流引導物流、資金流和商流”。價值網理論突破了傳統價值鏈的線性思維和價值活動順序分離的機械模式，圍繞顧客價值重構原有價值鏈，使價值鏈各個環節以及各不同主體按照整體價值最優的原則相互銜接、融合以及動態互動，利益主體在關注自身價值的同時，更加關注價值

105、網絡上各節點的聯系，沖破價值鏈各環節的壁壘，提高網絡在主體之間相互作用及其對價值創造的推動作用（胡大立，2006）103。根據價值網理論，企業的商業模式創新，不僅可能發生于企業內部的價值鏈重構，也可能發生在企業價值網絡的各個節點。當跨企業邊界的價值網絡形成的時候，商業生態系統因此成為企業組織之外商業模式創新發生的新的主要情境（Scaringella 和 Radziwon，2018）104。因此，我們將分別從價值鏈以及價值網（商業生態系統）兩個視角來分析企業商業模式創新。1.基于價值鏈視角的商業模式創新傳統商業模式的理論框架，本質上是圍繞價值鏈展開。商業模式的四要素價值主張、價值傳遞、價值創造以

106、及價值捕獲對應著企業價值鏈中各個環節的生產活動、支持活動和交易活動，因此商業模式創新是對價值鏈的關鍵活動和組成要素進行的調整與變革。大多數學者認為企業通過價值鏈的創新、分解、整合等方式進行商業模式創新，例如，Timmers（1998）105最先提出價值鏈整合與交互模式，指出商業模式創新通過企業生產經營活動相關價值鏈的拆解和整合形成新的聯結方式。高闖、關鑫（2006）106基于價值鏈理論認為商業模式創新是通過對企業全部價值活動進行優化選擇,并對某些核心價值活動進行創新,然后再重新排列、優化整合而成的，并可將商業模式創新分為價值鏈延展型、價值鏈分拆型和價值鏈創新型三種基本創新模式。因此，從價值鏈的

107、視角，通過對價值鏈上的增值環節和關鍵活動進行改進、創新與重組，并聚焦于價值創造、價值傳遞和價值獲取三個方面，能夠有效促進商業模式創新（田慶鋒等，2018）107。數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（上篇）數字經濟下的商業模式轉型與風險管理背景分析332.基于商業生態系統視角的商業模式創新Amit 和 Zott（2009）108認為商業模式是一系列相互聯系、相互影響的活動組成的系統，這個系統是以生產產品和提供服務的核心企業為中心，被生產商、供應商、消費者、政府、投資者等群體環繞的商業生態系統，該系統超越了企業自身的組織邊界。在這個商業系統中不同群體承擔著不同職能，有著不同的利益驅動，

108、但又相互依存、資源共享、融合共生。這一視角打破了企業商業模式創新的邊界，企業不只關注于內部，也關注與外界其他利益相關者的協同合作與利益分配。他們進一步解釋了生態系統中，新穎性、鎖定、互補和效率等四個商業模式創新來源。新穎性引入創新元素（例如新的作業、結構和方法），鎖定則是吸引第三方成為參與者，互補以創造價值為目標通常沿著價值鏈對作業組合，效率則是對作業重組以降低交易成本（Amit 和 Zott，2001）109。Hamel（2000）110認為，要在變革的時代生存下去，企業必須設計新的商業模式，價值創造和捕獲，均在包含供應商、合作伙伴、營銷渠道，聯合體等擴展企業資源的價值網絡中產生。魏澤龍等（

109、2017）111認為商業模式創新是企業對商業生態系統內資源要素的重新組合，企業需要通過外部學習來搜尋價值創造所需的資源和能力。王雪冬、董大海（2013）112總結商業模式創新過程的以下特點：首先，商業模式創新是企業內部對商業模式構成要素實施的變革。在此基礎上，商業模式創新更是一種系統性創新，要求企業在顧客價值主張、運營模式、營銷管理模式、收益模式等多個環節上實現新的突破，對商業模式構成要素進行系統性變革。再者，基于系統的商業模式視角，實施商業模式創新的企業不再是一個封閉系統，而是一個開放的平臺系統；企業不只是產業鏈的一環，而是位于由多個利益相關方組成的價值網絡中的一個核心結點。商業模式創新秉持

110、“合作、共贏”的理念，把企業邊界拓展到企業的利益關系和交易結構影響所及的全部利益相關者，最終組建以企業自身為核心的商業生態系統，企業通過該生態系統與消費者聯系互動，讓其參與到企業價值主張形成過程與價值創造過程；與上下游企業、互補企業以及其他合作方共同參與價值創造與價值分配過程，從而導致整個商業生態系統的價值創新?；ヂ摼W經濟的產生，企業之間的連接無所不在。商業模式創新，可延伸至其整個價值網絡（價值鏈、價值星系、價值網、商業生態系統）的內部和外部，貫通價值網絡的各個主體、節點、環節和流程。在線性價值鏈體系中，價值通過雙方的交易產生的。而在商業生態系統中，價值通過網狀交互關系形成，利益相關者之間處于

111、競合關系，實現價值共創。數字經濟改變了價值創造的邏輯。價值網絡，商業生態系統等的提出，為商業模式創新提供了新的思路。(五)商業模式創新分析框架我們需要借助一定的分析框架，來整合已有的關于商業模式創新的經驗，以提供理論和實踐的指導。Wirtz 和Daiser（2017）113分析了已有文獻的各種商業模式創新框架，發現各自差異較多，他們經過對比梳理推導，構造了一個能解釋商業模式創新因素，要素和維度以及相互關系的綜合性概念框架（如圖 3-7）。該框架由六個部分組成：數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（上篇）數字經濟下的商業模式轉型與風險管理背景分析34（1）BMI 環境維度，包括宏觀環境

112、與微觀環境；（2）BMI 核心維度，包括商業模式創新因素與商業模式創新領域（含商業模式要素與商業模式創新實施過程）；（3）BMI 工具與方法；（4）信息和知識管理；（5）商業模式創新強度；（6）商業模式創新的結果（價值創造或捕獲）。首先，環境維度指的是商業模式創新的外部驅動因素，全球化、監管問題、行業與市場環境的轉變以及技術變革是宏觀層面的主要驅動因素（Brews 和 Tucci，2004114；Voelpel 等，2004115），其中技術因素受到了較為廣泛的關注；微觀層面上，客戶需求的不斷變化、產品與服務的創新、外部競爭與公司的動態成長也是驅使商業模式不斷自我更新的重要因素（Voelpel

113、 et al.,2004115；Giesen 等，2010116；Enkel 和 Mezger，2013117）。其次，在外部因素的驅動下，組織內部開始對商業模式創新的核心維度進行反思與洞察。先考慮下商業模式創新三因素 Who（目標客戶）、What（價值主張）、How（價值傳遞系統）（Yang，2014）118。這三個要素解釋了商業模式創新的特征：即創新主要通過市場或目標客戶的變化、價值主張的改變以及價值創造或價值網絡的改造來轉變價值鏈。Johnson et al.（2008）80則籠統地以顧客價值主張來稱呼這三個因素。商業模式創新因素，通過商業模式的創新領域發揮作用。商業模式創新領域包含了商

114、業模式要素和商業模式創新流程。商業模式創新的方式多種多樣，可以是重新設計新的商業模式，也可以是根據新的資源能力調整現有模式的組成要素或結構流程。商業模式創新流程可能是出于提高效率或效果的目的而做出的調整、改造與優化。此外，商業模式創新要素也會對商業模式創新流程產生影響。其三，商業模式創新的外部環境維度與其內部核心維度之間存在動態交互的關系。企業必須擁有內外部因素的相關知識，并具有識別商業模式創新計劃的能力。具體表現為兩個方面：一是組織應具有收集外部信息的技術和工具（Denicolai 等，2014）119，二是通過對信息的評估、驗證與組合將其轉化為可應用的知識（Kastalli 等，2013）

115、120，因此框架里面呈現了這兩個內容。其四，商業模式創新強度也是創新時需要考慮的一個重要維度，可分為漸進式（Hargadon，2015）121與激進型（Markides，200685；Bucherer 等，2012122）兩大類。最后，從商業模式創新的結果來看，成功的創新應當是可持續的（Carayannis 等，2015）123、能帶來競爭優勢的（Teece，2010）124、并最終創造價值的（Amit and Zott，201282；Mezger，2014125），體現為商業模式的價值創造和捕獲。其中價值并不只限于財務計量，而是企業通過創新獲得的各種形式的回報。該框架基于商業模式創新概念的文

116、獻，結合現實的例子提供了商業模式創新研究的綜合框架，包含了商業模式創新從最初的觸發機制，到中間創新模式的形成過程，以及最終的創新成果這一完整過程，有助于加強理論與實務界對商業模式創新要素理論的理解，本文將其作為后續分析商業模式創新現象的一個主要基本框架。數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（上篇）數字經濟下的商業模式轉型與風險管理背景分析35圖 3-7：商業模式創新綜合性概念框架全球化顧客需求變化技術產品服務創新行業/市場變遷競爭法規/經濟事項企業動能商業模式創新環境維度宏觀微觀知識信息加工與決策知識信息加工與決策商業模式創新核心維度商業模式創新因素商業模式創新領域為誰提供價值？目標

117、客戶群體商業模式要素商業模式創新流程/路徑提供什么價值？價值主張如何提供價值？價值星系商業模式創新強度商業模式創新具有可持續性商業模式創新帶來競爭優勢商業模式創新結果：價值創造/捕獲漸進式創新激進式創新資料來源：Wirtz B W.and Daiser P.2017.Business Model Innovation:An Integrative Conceptual Framework.Journal of Business Models,5(1):14-34.四、數字經濟時代商業模式創新的理論框架(一)數字化商業模式、數字化商業模式創新含義與特征周文輝等（2018）126指出“數字經濟使得

118、企業在不確定的互聯網環境下，通過模糊的運營邊界與消費者、供應鏈合作者、員工及各利益相關者構建數字化的協作并獲取超額利潤，使得單一的商業模式向多元化、動態的商業模式轉變”。當前，數字化轉型已成趨勢，由于數字化技術可能對商業模式的各個要素產生影響。因此，數字化商業模式的形態多種多樣，很難有統一的定義。通過第二章文獻綜述，我們可以發現，數字化商業模式是將數字技術應用于商業模式創新的產物。與商業模式創新類似，數字化商業模式的變革，可以從商業模式要素或結構的轉變展開，也可能是商業模式價值創造邏輯的變革。下文分別就要素角度和價值創造邏輯角度對數字化商業模式創新過程做進數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理

119、系列研究（上篇）數字經濟下的商業模式轉型與風險管理背景分析36一步分析。就創新程度而言，變革可能只在現有商業模式的某些要素方面發生，也可能是對現有商業模式的價值邏輯的徹底顛覆。Trischler 和 Li-Ying（2021）127指出數字化商業模式創新的五個特點：（1）企業自發進行的、有目的性的創新，體現企業的戰略意圖；（2）數字化商業模式創新需要將過去以物理格式呈現的內容、過程或對象轉變為數字格式；（3）創新不是對某些瑣碎細節的簡單改變，而是通過一些重要改變創造出新的商業模式；（4）數字化商業模式創新需要商業模式的關鍵要素發生改變（5）數字化商業模式的創新是一直不斷地動態發展的。綜上，本文

120、認為，數字化商業模式是對傳統商業模式的拓展，其聚焦于數字化維度，探討組織如何利用數字化技術來強化其為顧客創造價值的邏輯、增強企業的價值創造能力。這種商業模式，實質是數字時代數字技術應用于商業模式創新的結果。數字化商業模式應能適應數字經濟的環境需要，難以被其他企業模仿和超越的模式，才能使其轉換為核心競爭力，形成企業的持續競爭優勢，從而促使企業成功。通過對文獻的梳理，本報告總結出數字化商業模式相對于傳統商業模式的特點主要表現為以下幾個方面：1.數據智能創造商業價值，用戶行為數據通過產品終端實時反饋到數據智能的“云”上，“云”上的優化結果又傳遞到“端”，實時提升用戶體驗。在這一反饋閉環中，數據持續增

121、值、算法持續優化、產品持續改進功能，在為用戶提供更好的產品體驗的同時，也使企業提供產品和服務的成本越來越低、效率越來越高（曾鳴，2018）128。2.傳統商業模式中價值是在企業內部創造然后交付給客戶，但在數字化商業模式中，產品與服務的價值是由客戶的使用過程決定的（Vargo 和 Lusch，2008）129，即價值由企業和客戶共同創造。3.數字化商業模式以數字平臺為中心，形成了全周期用戶參與、全流程價值交互和全生態跨界協同的價值網絡（曹仰鋒，2019）130，依靠數字平臺來平衡有多個利益相關方組成的生態系統之中各方的利益（Iansiti 和 Levien，2004）131。4.數字化商業模式是

122、不斷動態變化的。數字技術的發展會不斷催生出新的需求，通過不斷改進數字化商業模式有助于跟上競爭對手和客戶需求（Parida 等，2019）132。此外，在當今環境下，企業的數字化商業模式對外界而言是透明的（Weill 和 Woerner，2013）133，很有可能遭到競爭對手的模仿，因此企業必須不斷地對自身商業模式進行調整。另外，在數字化進步的背景下，企業的商業模式未必一開始就是正確且合適的（Cheah和 Wang，2017）134，數字企業需要不斷迭代其商業模式，以建立必要的產品市場契合度（Kohtamki 等，2019）135。5.傳統商業模式下，企業的核心競爭力來源于對稀缺的、獨特的、有價

123、值的資源的控制（Barney，1991136；Parker等，2016137），通過控制資源為客戶創造更高質量的產品和服務，從而提升客戶價值；基于平臺的數字化商業模式對產品和/或服務本身沒有直接的控制（Van Alstyne 等，2016）138，其核心競爭力來源于平臺的參與者網絡中各方的交互、信息的交換以及資源的整合能力（馬藍等，2021）139，這些無形資產能夠幫助平臺不斷擴大這種商業模式的競爭力與增長空間（Tan 等，2015140；McIntyre 和 Srinivasan，2017141）。數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（上篇）數字經濟下的商業模式轉型與風險管理背景分

124、析37(二)數字化商業模式要素的特征及未來發展趨勢數字化的三個基本過程是表征、連接和聚合（Ander 等，2019）142。數字表征是從物理格式到數字格式的改變,是一種形式上的轉變;數字連接能夠增強組織、個體以及物體之間的聯系，打破組織邊界與時空邊界、創造新聯系,是一種連接性改變;數字聚合體現企業整合不相關數據資源解決問題的能力,是智能的一種體現。數字化的表征、連接和聚合功能能夠在價值主張、價值創造、價值傳遞和價值捕獲等商業模式的四個要素上體現。首先，價值主張是商業模式的核心要素。數字化價值主張的核心特征就是關注并不斷提升用戶體驗。數字技術使企業能夠在企業與用戶之間建立雙向溝通的渠道，它賦予用

125、戶主動表達偏好的能力，同時也使得核心企業能夠自由地訪問、獲取用戶的個性化需求數據，從而更有效地執行服務流程（Kane，2014）143，滿足用戶的個性化需求。企業提供的數字化產品或服務具備數字感知功能和持續迭代功能，能夠進一步挖掘用戶的潛在需求并不斷改進用戶體驗。數字價值主張的價值屬性表現為使用價值、情感價值、體驗價值和社會價值的交互融合（錢雨、孫新波，2021）144，而傳統價值主張主要聚焦于產品的使用價值，這為數字化時代的企業提供了更多潛在的服務創新機會（Mani和 Chouk，2018）145。其次，數字價值創造的核心特征是敏捷性和交互性，是企業為實現數字價值主張，利用數字技術建立用戶的

126、交互渠道，加強組織流程的銜接與結構靈活性，并嵌入生態系統中廣泛聯合合作伙伴共同參與的端到端的價值增值活動（錢雨、孫新波，2021）144。其三，數字價值傳遞的核心特征是連接性。價值傳遞分為客戶細分、客戶關系管理和渠道通路三個方面?？蛻艏毞衷谄髽I設計數字價值主張時就已經有所體現。數字化表征和數字化連接使得企業能夠以數據形式獲得多方位、多渠道的信息，數字聚合使得企業能夠將所獲取的各類數據信息進行整合利用，最終生成每個用戶的獨有畫像。通過對用戶畫像的歸類，企業能夠對不同類型的細分客戶提供異質性的產品或服務，并通過豐富的數字渠道將產品或服務傳遞給客戶。最后，由于價值創造邏輯轉變為以客戶為中心，數字價值

127、捕獲取邏輯也發生了兩個層面的變化。一方面，由于價值網絡的去中介化，合作伙伴與用戶之間建立直接資源交換關系，商業價值不僅是由企業提供給用戶，還可能是利益關系人參與共創形成的，價值獲取衍生為企業與利益關系人的價值分配問題。另一方面，數字化可以對基于用戶需求特征進行精準畫像，建立基于用戶的差異的定價體系，企業的成本結構與收入模式也變得更加多元化?？傊?，數字化時代將數字經濟的應用推動傳統商業模式創新。至于其未來，學者總結出三大趨勢：價值顛覆，平臺模式和跨界融合（鮑舟波，2018）146。其一，價值顛覆。價值顛覆就是指用數字化技術讓產品和服務變得更簡單、更便捷、更便宜。首先，更簡單是指通過技術上的變革使

128、得復雜的被簡化了，從而更容易操作和使用；同時，也正因為這種易于操作和使用，使更多的客戶容易接受。其次，更便捷意味著用戶能夠更容易且快速地獲得產品。最后，更便宜不等于打低價的價格戰，而是一種由于數字化時代技術進步帶來效率提升而導致的紅利。這種顛覆式的價值創新與傳統的漸進式價值創新的區別在于，顛覆式創新專注于此前未被發掘的新興市場或低端市場，不再在已有的競爭市場沿著傳統的發展路徑持數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（上篇）數字經濟下的商業模式轉型與風險管理背景分析38續創新，而是打破這條發展路徑，通過生產更加平價和易于操作的產品，使之前沒有能力消費既有產品的人們成為新的消費者。其二，平

129、臺模式。本質上平臺模式就是在買賣雙方之間搭建溝通、交易的渠道或平臺，降低買賣雙方的交易成本，以此來獲得回報。早在 20 世紀 90 年代，基于平臺創造價值的方式就已經被確定為最重要的商業結構之一（Stabell和 Fjeldstad，1998）147，傳統的物質世界的交易平臺受物理空間和經營時間的限制，平臺做到一定規模后就無法再繼續增長。如今的數字化平臺減少了對物理基礎設施和重資產的需求，信息與通信技術的發展使得數字平臺發生質的重要飛躍，平臺經濟通過使用數字技術將人、組織和資源連接在一個可以創造價值的虛擬的互動生態系統中，從而方便消費者訪問、購買和使用各種各樣的產品和服務（Hagiu，2009

130、148；Parker 等，2016137）。鮑舟波（2018）146認為，數字化技術推進的戰略路徑，其主要分為三個階段：圍繞消費者的數據化、圍繞基礎設施的數據化和圍繞生產端的數據化。目前數字化平臺的構建中，2C 平臺的基本格局已定，數字化基礎設施也發展的較為成熟，因此未來商業模式創新的機會在于行業垂直平臺中 2B 平臺的建設。行業垂直平臺需要整合上下游需求以及第三方服務，增進產業鏈上信息的透明度，降低供應鏈成本，提高產業鏈整體效率。其三，跨界融合?？缃绲谋举|是多元化發展，具體指的是同心多元化和混合多元化。傳統企業跨界成功的關鍵取決于其自身的發展階段和擁有的資源與能力，數字化時代產生的數據和算法

131、打破了由于資源和能力限制導致的行業邊界和企業邊界，企業邊界變得模糊，跨界不再受自身行業分工與資源能力的限制，跨界的難度大大降低。通過跨界融合能夠將不相關的創新元素進行需求與價值的連結，并創造出新的需求（邵蜻婷，2019）149，跨領域協作還能提高產品對環境的適應性、延長產品生命周期，最終都能使企業為消費者提供更多的價值。數字化時代的跨界形式主要有兩種：一是產品智能互聯導致的跨界融合；二是客戶被大量聚集導致的跨界融合。不管是哪種跨界融合，最終都將形成以平臺為核心的生態模式。(三)數字經濟下商業模式創新的核心維度前面我們從商業模式要素角度，描述了數字化商業模式的靜態特征。而數字化商業模式本身作為商

132、業模式創新，是一個動態過程，對其的認識，不僅需要了解其靜態特征，還需要理解數字技術驅動商業模式創新的動態過程。數字技術對企業而言具有增強和使能的功能（Amit 和 Han，2017）150。數字增強是通過數字化方式優化企業原有業務的價值創造與獲取的邏輯，體現為數字技術與傳統業務相結合，即主張利用數字技術完善現有商業模式。數字使能是指通過數字化手段使得原先不可能出現、無法進行的交易和業務變成可能，體現了新的價值創造與交付的邏輯，即利用數字技術開發全新的商業模式。數字技術通過創建新的組織結構、收益模式、價值交換機制以及跨組織邊界的平臺，成為驅動商業模式創新的關鍵動力和重要能力（Li，2020）15

133、1。從要素的角度來看，數字化轉型在一定程度上會引發組織結構與內部流程發生變化，即影響企業的價值支持系統；可以根據數據驅動的需求為客戶提供更精準與個性化的服務，建立新的數字分銷渠道、客戶參與形式以及客戶關系，從而創新企業的價值主張內容以及價值傳遞系統（張振剛等，2022）152；企業還可以通過數字化平臺跨越組織邊界與時空邊界（Autio 等，2018）153，開發新的行業與市場，豐富企業的價值獲取方式。數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（上篇）數字經濟下的商業模式轉型與風險管理背景分析39從價值創造的邏輯來看，數字經濟影響下產品價值的顛覆、商品主導到服務主導邏輯的轉變、共享平臺與跨領

134、域的協作，無一不指向全新的價值創造邏輯，即借助數字平臺聯系起來，在由客戶、核心企業、供應商、合作伙伴等其他利益相關人組成的價值網絡中共創共享價值的商業生態系統。這兩者分別對應了數字增強效果下、基于商業模式要素框架進行的漸進式數字化商業模式創新，和數字使能效果下、基于全新價值創造邏輯的顛覆式數字化商業模式創新。根據前文對商業模式創新的理論分析，創新可分為漸進式創新和顛覆式創新，數字化時代商業模式創新過程也分為漸進式和顛覆式兩種，一種是基于商業模式要素框架，對部分或全部要素進行數字化變革；一種是顛覆整個商業模式的價值創造邏輯，產生全新的商業模式。以下我們將基于前文的商業模式創新框架，探討數字經濟下

135、商業模式創新的三個核心維度的變化。即基于要素框架的數字化商業模式創新、基于價值創造邏輯的數字化商業模式創新（商業模式創新因素）和數字化商業模式創新動態過程。1.基于要素框架的數字化商業模式創新基于前述商業模式框架下數字化商業模式特征，數字化商業模式創新就是將數字化技術應用于商業模式要素，那么創新將表現為重塑價值主張、重振價值傳遞、重構價值創造、重生價值獲取，如圖 3-8（劉繼承，2021）88。由于前文已經從商業模式要素角度探討了數字化商業模式的特征，此處側重從其如何區別于傳統商業模式做進一步補充。圖 3-8：基于要素框架的數字化商業模式創新資料來源：劉繼承.數字化轉型 2.0:數字經濟時代傳

136、統企業的進化之路 M.北京，機械工業出版社，2021.重生價值重塑價值創造重構價值主張重振價值傳遞張首先，重構價值主張，重新定義顧客，為顧客提供新的產品和服務，滿足顧客需求。將主動權交給用戶，從用戶需求出發，通過對用戶需求的深入發掘、理解和把握，在此基礎上針對用戶需求進行全面的價值創新。傳統企業的價值主張一般是以產品為中心，數字化時代產品開始向服務或平臺轉型。其一，從產品向服務轉型。傳統制造業的重心是關注自身的資源和產品制造，價值主張創新的最主要思路就是對優勢資源進行整合，向關注“制造+產品+服務”的全流程創新，實現商業邏輯從商品主導向服務主導的進化。其二，從獨立運營向行業平臺轉型?；ヂ摼W數字

137、經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（上篇）數字經濟下的商業模式轉型與風險管理背景分析40的世界是無邊界的，互聯網技術的存在為搭建一個足夠大的行業平臺提供了可能性，而在平臺模式下，各個參與方都可以以較高的效率和較低的成本獲取自身想要的利益，達到合作共贏的局面。其次，商業模式的價值傳遞環節是數字化時代商業模式創新最活躍的環節，包括客戶細分、客戶關系和渠道通路三個方面。重振價值傳遞重新設計與用戶接觸端的價值鏈，以極致方式與用戶鏈接，為用戶服務。首先，在客戶細分方面，傳統方式下根據用戶的需求與對企業貢獻的大小只能將用戶進行粗略的分類。數字化時代有了大數據和云計算技術的支持，可以進行更加細化的區

138、分，很多互聯網公司根據用戶畫像，可以把用戶細分為上千類，并根據不同的類別設計相應的產品、推薦個性化方案。用戶細分是商業模式創新的關鍵點，創新點往往存在于某個細分用戶的市場中，創新也往往是從細分市場甚至是低端細分市場切入才能真正改變現有競爭格局。其次，在客戶關系管理方面，如何建立企業與用戶之間的依存型關系是最核心的，企業必須做到持續增加并完善用戶價值。最后，許多企業的商業模式創新，往往是渠道的調整和重構。數字化時代渠道通路設計的主要方法是用戶旅程，要站在用戶視角，設計更便捷、更科學的旅程，為用戶提供順暢的渠道通路。用戶旅程是指用戶首次與企業接觸直至下單并享受產品或服務的互動旅程，其目的是梳理用戶

139、與企業在線上線下的交互點，從公域觸點引流出發，向線上私域流量以及線下流量擴散，線上線下銷售渠道雙布局，并打通二者之間的互動，形成一條完整的跨渠道的體驗視圖。其三，重塑價值創造。企業需要利用新的思維、新的技術，對關鍵資源，關鍵業務和關鍵合作伙伴領域進行重塑，尋求新的模式與做法。核心資源是企業核心競爭力的來源，數字化時代，企業所擁有的實體資源不再成為企業核心競爭力的重要來源，資源整合能力才是企業創新成果與獲取競爭優勢的關鍵，而企業的數字化能力決定了其資源整合的能力。因此，企業擁有的大數據、商務智能等數字化能力變得越來越重要，在企業的核心資源中占據一席之地。關鍵業務是企業用來創造價值的活動，一般可分

140、為制造產品、問題解決方案和平臺三種。合作伙伴與企業一起完成了價值的創造與傳遞，企業通過為利益相關方賦能，讓合作伙伴能夠與企業一起獲得整體利益最大化，這樣的方式促進了商業模式的創新。其四，重生價值獲取。要關注商業模式的成本結構和盈利模式。增加盈利有兩種方式，一是增加收入，二是減少成本。常見獲取收入方式有資產直接銷售收入、使用服務收費、服務訂閱收費、租賃收費、授權收費、經紀收費和廣告收費。數字化時代商業模式創新需要企業建立多種收入來源。重塑成本結構需要企業結合自身的競爭戰略加以考慮，傳統的以成本驅動的商業模式應盡可能地降低成本，而對于以價值驅動的商業模式而言，應專注于創造價值。此外，當價值創造在商

141、業系統中實現時，還需要考察價值如何在各個參與者之間的合理分配。2.基于價值創造邏輯的數字化商業模式創新當前，數字經濟快速發展，其變化具有三大特征：平臺支撐、數據驅動和普惠共享。數字化轉型使企業能夠通過智能制造與客戶共同創造價值；通過數字平臺和生態系統創造新價值。商業模式的核心在于價值，基于商業模式框架里對要素的調整或創新，并不足以完整體現數字時代商業模式的價值創造邏輯。平臺與數字技術的日益普及使得當前的商業模式創新已經突破組織邊界，延伸到價值鏈、價值網絡和價值生態系統，當進入商業生態系統為基礎的商業模式，企業的價值創造邏輯將發生變化。數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（上篇）數字經

142、濟下的商業模式轉型與風險管理背景分析41波特提出的價值鏈從戰略行動的重要性方面解構企業，不僅揭示了企業內部各種活動對價值創造的作用，并且強調企業利潤的實現突出表現為上下游之間相互競爭的結果（Porter，1980）154。企業價值創造過程是一種將投入轉為產出的過程，供應商提供原料，廠商應用資源將其轉換為產品，并傳遞給顧客從而實現價值。價值鏈理論過于強調競爭，而 Brandenburger 和 Nalebuff（1996）155提出的價值網絡理論則認為，合作與競爭是企業成功不可或缺的兩個側面，一心專注于競爭會導致企業忽略商業關系的發展變化，進而失去擴大市場、創新利潤模式的機會。價值網模型在企業、

143、顧客和競爭者之外增加了互補者，同時也提倡競爭和合作的雙重性（王琴，2011）156。價值網相對于價值鏈，更關注整個網絡成員共同效率的提升和整體競爭優勢的增強，在此前提下各個成員企業價值的提升；價值網還把客戶作為企業價值創造的參與者，企業通過強化與顧客的溝通與客戶共同創造價值（張新華，2018）157。價值網觀念超出了價值鏈的線性思維，將關注重心從企業利益轉向網絡整體利益、從價值分配轉向價值的共同創造、從競爭轉向合作共贏。價值網理論為企業之間和合作與網絡化發展提供了商業模式創新的新思路。不過，現實的價值網絡更為復雜，網絡參與者除了顧客、供應商、競爭者和互補者之外，還包括其他多種類型的經濟主體，如

144、廣告商、商業伙伴、聯盟企業、中介機構（渠道商、貿易商等各種服務提供者）、政府等，這些不同類型的參與者之間通過特定的方式建立起直接或間接聯系，互為依存、彼此聯動構成了一個復雜的利益共同體，即商業生態系統（Moore，1993）158。與價值網絡相比，生態系統涉及以核心企業關聯的多個行業，是多企業的交叉網絡，并且更強調協同合作，協同進化促進創新過程。商業生態系統是由相互聯系的企業和關系構成的創造和分配企業價值的復雜網絡，網絡參與者之間存在不同價值鏈，其相互交織形成價值網存在多個共生關系。生態系統具有共創和協同的特點，強調共同價值觀和高度合作，傳統商業模式的要素框架無法完整地展現這種邏輯性的變化。傳

145、統商業模式理論，本質上是基于價值鏈的，價值鏈是線性的，其價值創造方式基于供應商企業和顧客之間的線性交換關系。然而，數字時代數字技術的應用帶來了商業邏輯的無限可能，企業職能可能超越邊界，產品、流程、渠道、供應鏈乃至生態系統都受到了影響。根據價值共創理論，價值創造的主體不再是單一的企業，而是由包含顧客的利益相關者群體構成的價值共創生態圈。價值創造主體由企業主導轉向企業與顧客共同主導，企業的經營可能借助平臺和生態系統基礎的商業模式展開，出現了競合與價值共創。商業生態系統的價值創造是基于企業和利益關系人之間的協同合作、價值共創的網狀結構，在生態系統和價值共創邏輯下，商業模式關注總體價值的創造，重視價值

146、創造和傳遞的動態性，以及價值活動中各參與者的非線性互動。數字化的應用，使企業的價值創造從價值鏈向價值網轉變時，商業模式創新的核心因素 Who、What 和 How發生根本性改變（Writz 和 Daiser，2017）162。首先，商業模式創造價值的對象從為顧客創造價值轉為為企業和利益關系人整體創造價值。其次，隨著價值創造從企業與顧客之間的二元關系轉化為企業與眾多生態系統參與者的網絡關系，企業從滿足顧客價值主張，轉為滿足利益關系人價值主張。數字時代服務經濟與體驗經濟的興起，使企業逐漸從產品提供者轉為服務提供者、方案解決商，并進化為平臺型企業，其為顧客提供的價值主張轉變為包含內容、體驗和平臺（W

147、eill 和 Woerner，2013）133的多層次價值主張。內容指數字化產品及相關數字化內容，體驗是為顧數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（上篇）數字經濟下的商業模式轉型與風險管理背景分析42客提供數字化體驗，平臺指由一系列的數據、數字化業務流程和數字基礎設施構成的數字化平臺。最后，企業的價值創造不再是線性的，而是產生了基于生態系統的價值共創與價值協同機制，具體體現為商業模式的價值傳遞和價值創造兩要素的變化。在價值傳遞方面，通過互聯網進行的價值傳遞并不限于企業向消費者的單向傳遞，而是在企業與消費者之間、消費者與消費者之間交叉雙向傳遞。在價值創造方面，生態系統的價值體系關注如何通

148、過共同協作為整個網絡增加價值。在由多種利益關系人構成的跨企業邊界的價值網絡中，各個企業自身的優勢資源和能力，通過跨界連接并融合發展，企業可以通過生態網絡獲取自己所不具備的或較低成本的資源；同時其自身的資源或能力，也可以通過生態系統讓渡出去實現價值，這種開放式的合作使得企業能夠充分利用各自的優勢資源，獲取規模經濟，創造出大于各自單獨價值總和的整體價值。此外，消費者也參與到企業的價值創造過程中，這樣就通過多方協同共同創造出新的價值。商業模式創新因素應用的結果，以是否實現價值、獲取價值來衡量，基于生態網的價值創造邏輯，企業從關注價值交換轉為關注價值共創和價值分配，這是整個生態系統體系中變化最大的部分

149、。然而隨著全球競爭、市場變化和新技術變遷，尤其受信息技術和互聯網經濟的推動，產品或服務的價格與價值日益呈現背離傾向，顧客越來越能夠以較低的價格甚至免費享受高質量產品或服務，這反映了企業商業模式變遷的一個顯著趨勢：顧客價值創造與傳遞過程與企業價值實現過程逐步分離。也就是說，即使企業向顧客提供了滿足其需求的優質產品或服務，也無法直接從中實現收入（王琴，2011）156。因此，企業只有開拓新的商業交易內容和交易方式才能完成價值獲取，企業通過低價甚至免費產品吸引顧客，同時通過其他關聯產品或持續服務獲取收益。此外，引入第三方平臺或從價值網絡的其他利益關系人（受益人處）獲取收入。生態系統的網絡效應使企業有

150、機會獲得額外的價值。數字化技術打破了商業交易平臺的物理時空約束，交易場所、交易時間、交易環節、交易速度都被改變，釋放出巨大的價值。各個生態系統參與者在其中都有所貢獻，并獲得相應的回報，企業除了關注收入和成本，還需要考慮價值在各個參與者之間的合理分配。此外，價值并非完全以貨幣來表達，也可能呈現其他形式。從而使企業有機會考慮為社會、經濟和環境各個維度的貢獻。通過上述分析可以看出，傳統商業模式的要素框架，無法完全反映生態系統中數字化商業模式的特征，其價值邏輯已經發生根本性改變。Russo-Spena 等（2022）159基于文獻和實證數據，以價值協同、體驗主張和價值共享作為數字化商業模式的框架，將數

151、字技術影響下的價值主張與價值傳遞特征歸納為提供體驗的主張，體驗主張是從傳統的價值主張，轉為包含了顧客的交互流程，提供線下線上的體驗；將生態系統中價值共創的價值創造過程稱為價值協同；價值捕獲從提供價值這一單向交易方式轉變為價值共創共享，數字價值共享的結果也從只考慮貨幣價值轉為多元的價值結果，描述了提高效率和收入的機會，使可持續發展的自然社會和經濟資本的平衡使用成為可能?；诖?，我們從數字化商業模式特征中提取出以價值創造邏輯為標準的分類體系，如圖 3-9。這種基于價值網或商業生態系統的數字化商業模式創新，根本上是其價值創造邏輯的顛覆性改變。數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（上篇）數字

152、經濟下的商業模式轉型與風險管理背景分析43圖 3-9：數字化商業模式價值創造邏輯的兩種途徑圖 3-10：數字時代商業模式類型的劃分商業設計WHOWHATHOW價值鏈顧客產品/服務線性價值創造價值網（生態系統）利益關系人內容/體驗/平臺協同創造價值價值捕獲價值提供價值共創結果資料來源：作者編制數字化商業模式創新，可能發生原有價值鏈之上，通過利用數字技術改變商業模式要素產生。也可能是價值創造邏輯延伸到價值網，通過協同創造價值。3.數字化商業模式創新過程根據 Writz 和 Daiser（2017）162的商業模式創新分析框架，我們已經從商業模式要素創新角度和商業模式創新因素（價值創造邏輯）角度解構

153、和重構了數字化商業模式，接著我們需要討論商業模式創新的過程。同時，現實生活的商業模式多種形式，可能存在多種要素的同時變化，需要提煉出具有普遍性能概括數字化商業模式本質的分類維度，從而建立相應理論框架，以為理論和實踐指引。Weill 和 Woerner（2015）160發現數字經濟時代，各個行業企業的數字化變革圍繞兩個層面展開：對終端客戶的了解和業務的設計，以這兩個維度將商業模式類型分成了供應商、全渠道經營者、模塊生產者和生態系統驅動者四類（如圖 3-10）。對終端客戶的了解完全部分價值鏈價值網價值創造邏輯生態系統驅動者 提供知名平臺 保證極致顧客體驗 即可插即拔式第三方產品 與供應商共同配合顧

154、客需求 收取租金模塊生產者 即插即拔式產品與服務 適應多種生態系統 產品與服務持續創新全渠道 掌握客戶關系 多產品多渠道顧客體驗，壽命周期管理 融合價值鏈供應商 通過經銷商銷售 可能失去控制力 能力：低成本生產能力，增量創新資料來源：Weill P,Woerner S L.Thriving in an increasingly digital ecosystemJ.MIT Sloan Management Review,2015,56(4):27.數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（上篇）數字經濟下的商業模式轉型與風險管理背景分析44左下角代表供應商模式，該模式下的企業對終端客戶的

155、了解有限，常通過價值鏈上其他更有控制力的企業如經銷商來向顧客提供產品或服務。例如，通過代理銷售機票的航空公司，通過 4S 店銷售汽車的汽車制造廠。許多傳統企業長期以來都是供應商模式，隨著數字化技術的應用，信息檢索變得簡單、信息更加透明，這類企業面臨降價壓力，很容易失去對市場和用戶的主導權。企業往往通過提高效率降低成本以抵御價格下降的壓力，但這遠遠不夠。隨著數字化的深入發展，顧客的要求日漸提高。如果沒有辦法了解顧客需求，不了解其痛點，那么企業必須想辦法增強其差異化特性，或者考慮在生態系統之外的渠道商。左上角代表全渠道模式。傳統供應商通過品牌塑造、直銷、社交網絡和其他基于數據的方法來強化與顧客的聯

156、系（例如精準客戶畫像，精準發現可能需求，提供個性化服務，企業全景數據倉庫支持決策），使顧客參與到產品的開發設計過程中，從而轉變為全渠道的模式。全渠道模式通過線上線下渠道為顧客提供產品，給顧客更多的選擇和無縫對接的體驗。例如，海爾衣聯網以智能終端為觸角，了解用戶生活習慣，基于數據深度挖掘并于第三方服務對接，針對衣物為用戶提供全生命周期的解決方案。右下角代表模塊式生產者，采用的是插件式服務，其可以應用于多個生態系統中。例如支付寶等第三方支付，由于無需硬件支持，支持移動支付，架設于云端，很容易在各種生態系統中應用。除了應用于淘寶天貓，支付寶已經貫穿到我們日常生活的各個場景，只要是需要移動支付的場景，

157、都需要打開支付寶等第三方支付平臺。當技術壁壘下降、管制加強的時候，類似微信，云閃付的加入增加了這類企業的競爭激烈程度。這類企業需要不斷推出新產品和服務，加強與顧客的聯系，使顧客建立習慣，從而增加顧客轉向其他支付平臺的轉換成本、提高顧客粘性。模塊式生產者與生態系統驅動者的不同在于對終端顧客的了解較為有限，只擁有其所掌握的交易信息。右上角代表生態系統驅動者模式，有些企業通過與其他提供互補品的合作伙伴合作聯系，建立商業生態系統。這類企業擁有終端消費者和前端供應者，這兩方面都占據優勢，不僅擁有顧客關系的主權，在向顧客出售自身多渠道多元業務的產品和服務時，也為其他生態系統的參與者銷售產品，并獲取租金。例

158、如京東平臺既有自營業務也為平臺入駐的第三方店鋪提供銷售商品的渠道。與全渠道經營模式相似的是，生態系統驅動者也需要利用品牌優勢來吸引參與者，強化向顧客提供的一站式服務。這種模式其依靠顧客評價打分來強化其聲譽增加收入，此時顧客角色從消費者轉變為價值共創者，通過連接和互動參與產品壽命周期管理，共同創造價值。這個分類模型的兩個維度，實際上提供了商業模式創新的兩種分析路徑：要素創新及價值邏輯創新（楊林等，2021）161。商業模式創新本質上是價值的解構和重構，解構是對要素的創新，而重構則是對價值邏輯的創新。前者，圍繞商業模式的構成要素展開，而后者則根據價值創造邏輯，從價值鏈到價值網（生態系統）轉變。以

159、Writz and Daiser（2017）162的商業模式創新綜合框架觀之，其中，要素的數字化創新，反映了商業模式創新的結果；價值邏輯創新，則表現為商業模式創新因素的變革。前者是重在特征的提煉，后者重在驅動因素的提煉。該數字化商業模式分類模型其實也指出了價值邏輯的創新的路徑：傳統的商業模式下，企業處于供應者位置，其商業設計屬于價值鏈模式；數字化使企業向生態系統驅動者轉變，價值創造邏輯從價值鏈轉變為價值網、從提供價值轉變為價值共創。因此，企業商業模式數字化轉型的過程有三種（如圖 3-11）:（1）在價值鏈邏輯下進行要素變革，強化與終端客戶的聯系；（2）對價值創造邏輯變革，從價值鏈轉為價值網，將

160、自己定位于生態系統網絡中；（3）同時進行要素與價值邏輯的變革，成為生態系統驅動者。數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（上篇）數字經濟下的商業模式轉型與風險管理背景分析45在選擇商業模式創新路徑時，管理者應確定其戰略方向，是繼續停留在原來的價值鏈上或是在生態系統中找到自己的定位？是滿足于當前對終端客戶的了解程度，還是通過商業模式要素的調整、強化對終端客戶的認知？Weill和 Woerner（2015）160的研究表明，參與到生態系統的企業，獲得的價值高于只在價值鏈中經營的企業。當然數字時代，上述四種模式都是可能成功，并且企業可能同時采取不只一個的商業模式，關鍵是企業要明晰其戰略所在及

161、資源和能力水平，并設計相應的商業模式?；谇懊娴姆治?，我們提煉出基于要素和基于價值創造邏輯的兩種數字化商業模式創新的測度與數字化的主要特征表現，如表 3-1。表 3-1：數字化商業模式價值創造邏輯的兩種途徑測度數字化特征 商業模式要素創新重構價值主張、重振價值傳遞、重塑價值創造、重生價值捕獲數字技術應用程度，導致增強與終端顧客的聯系，提高為顧客創造的價值，從而實現自身價值增加 商業模式價值創新為誰創造價值，提供什么以及如何創造價值從價值提供轉為價值共創，通過提供內容體驗或平臺與生態系統伙伴共創價值，提升網絡價值和企業的價值資料來源：作者編制圖 3-11：數字化商業模式轉型路徑對終端客戶的了解完

162、全部分價值鏈價值網價值創造邏輯生態系統驅動者模塊生產者全渠道供應商資料來源：作者編制(四)數字化商業模式創新綜合分析框架至此，我們對數字化時代商業模式創新核心維度，即商業模式創新因素、商業模式要素和商業模式創新流程都做了分析。結合數字化商業模式的要素創新和價值邏輯創新的特點，以及數字時代生態系統已成為市場主導的特點，我們提出以下數字化商業模式創新的綜合分析框架，如圖 3-12。該框架是對 Writz 和 Daiser（2017）162分析框架的微調，依然保持了 6 個要素，但重點對商業模式創新的核心維度和創新結果做了改造。數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（上篇）數字經濟下的商業模

163、式轉型與風險管理背景分析46其一，我們將企業的內部環境置于商業生態系統中，因為當前平臺無所不在，即便是在自己單一價值鏈展開經營的企業，其價值鏈也將與其他生態系統的參與者發生交集，例如利用第三方支付平臺結算，通過稅務和金融的系統展開業務等等，企業經營都發生在一定的生態系統中。其二，關于數字化商業模式創新因素，區分了價值鏈和價值網下的不同的 Who、What 和 How。其三，在 Weill 和 Woerner（2015）160模型的基礎上，提煉出數字化商業模式創新的三條路徑：要素框架數字化、價值創造邏輯網絡化或二者兼具。最后，數字化商業模式創新的結果，是要素或要素的整體發生了數字化轉型，形成了數

164、字化商業模式。如果從價值捕獲來考察，則因數字化創新強度的不同，表現為通過價值提供創造了價值（漸進式商業模式創新），或通過價值共創創造了價值（顛覆式商業模式創新）。其中，要素創新路徑可能更多指向漸進式創新，而價值邏輯的創新可能更多指向顛覆式創新。圖 3-12：數字化商業模式創新的綜合分析框架全球化顧客需求變化技術產品服務創新行業/市場變遷競爭法規/經濟事項企業動能商業模式創新環境維度宏觀微觀知識信息加工與決策知識信息加工與決策商業模式創新核心維度商業生態系統DBMI 因素（價值創新）WHO?顧客或利益關系人DBM 要素重生價值重塑價值創造重構價值主張重振價值傳遞WHAT?產品服務或內容體驗平臺H

165、OW?價值鏈或價值網絡商業模式創新強度商業模式創新結果價值捕獲漸進式創新價值提供價值共創顛覆式創新資料來源：作者編制DBMI 路徑價值鏈價值網價值創造邏輯生態系統驅動者模塊生產者全渠道供應商對終端客戶的了解完全部分數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（上篇）數字經濟下的商業模式轉型與風險管理背景分析471 The digital economy:promise and peril in the age of networked intelligenceJ.Choice Reviews Online,1996,33(09):33-5199.(https:/ 康偉，姜寶.數字經濟的內涵、

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