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1、數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（下篇）策略與挑戰：數字化商業模式創新與風險管理數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（下篇）策略與挑戰：數字化商業模式創新與風險管理2IMA 管理會計師協會（The Institute of Management Accountants,簡稱 IMA）成立于 1919 年，是全球領先的國際管理會計師組織，為企業內部的管理和財務專業人士提供最具有含金量的資格認證和高質量的服務。作為全球規模最大，最受推崇的專業會計師協會之一，IMA 恪守為公共利益服務的原則，致力于通過開展研究、CMA 認證、繼續教育、相關專業交流以及倡導最高職業道德標準等方

2、式，轉變傳統財務領域的思維模式，服務全球財務管理行業，從而推動企業優化績效，成就個人職業發展。IMA 在 150 個國家和地區擁有規模超過 140,000 名 CMA 考生及持證者，以及 300 多個分會和精英俱樂部。IMA 的總部位于美國新澤西州的蒙特維爾市，將全球劃分為四個區域，美洲、亞太、歐洲以及中東/印度，提供本地化服務。了解詳情，請訪問 IMA 管理會計師協會網站:https:/依托廈門大學管理學院和會計學系，廈門大學管理會計研究中心于 2015 年在財政部大力推動管理會計的形勢下成立。廈門大學會計系是現代中國管理會計的起源地，長期以來始終引領、推動和發展中國管理會計的學科研究和應用

3、教育，具有優良的學術傳統和社會聲譽，在國內外具有廣泛的影響。廈門大學余緒纓教授在改革開放之初將現代管理會計引入中國，在創建具有中國特色的現代管理會計理論和方法體系以及開拓“廣義管理會計體系”等方面，做出了重要貢獻，被譽為中國管理會計的開拓者和奠基人。中心目標是：繼承和發揚廈門大學在管理會計領域的研究地位和研究傳統，兼具開放性和國際化，建設成為在國內理論研究、政府政策咨詢和企業管理會計實踐具有重要影響力，同時與國際管理會計組織、國外著名院校和研究機構保持密切聯系的管理會計研究機構。了解詳情，請訪問廈門大學管理會計研究中心網站：https:/ Review of Accounting 匿名審稿人，

4、全球特許管理會計師北亞區智庫專家(CGMA100)。IMA學術顧問委員會委員，中國總會計師協會管理會計專家、福建省財政廳管理會計咨詢專家，中國電子協會智能財務分會研究員，中國高校創新創業教育聯盟共享財務專委會智能財務研究員。廈門大學管理學院共享財務實驗項目負責人。曾任廈門大學會計系副主任。2000 年加拿大圣瑪麗大學訪問學者（CIDA）。2017 年加拿大毅偉商學院訪問學者(CCSEP)。負責慕課的管理會計獲得首批國家一流本科課程（在線課程）。2023 年負責的技術賦能，故事激趣管理會計慕課創新應用被評為福建省慕課十年典型案例（特等獎），并入選高校在線開放課程聯盟聯席會慕課十年典型案例。曾長期

5、從事注冊會計師業務，為企業及企業集團提供審計和公司治理風險管控等管理咨詢服務與實戰。與企業合作開展各種案例調研合作，主要從事管理會計研究，目前主要為企業集團預算管理與風險管控設計、財務共享、智能財務等方面研究、咨詢與服務。已出版環境管理會計、注冊會計師法律責任、CGMA 管理會計案例集、智能技術驅動下財務共享模式創新與應用實踐研究等專著，并在國內外公開發表數十篇學術論文。孫姝慧，廈門大學管理學院，碩士，俞靜，廈門大學管理學院，碩士，宮瑤瑤，中興通訊股份有限公司，碩士，唐雨心，廈門大學管理學院，碩士，繆雨佳，廈門大學管理學院，碩士， 藍麗娟，廈門大學管理學院，碩士，IMA 研究團隊單雨飛，CMA

6、、CPA、CFE、CSCA、PMP，IMA 中國研究與知識總監數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（下篇）策略與挑戰：數字化商業模式創新與風險管理4摘要當前數字經濟迅速發展，新數字產業形態不斷涌現。企業數字化轉型已成為必然。并且演進到了商業模式的數字化轉型時代。商業模式闡述企業創造價值的基本原理，隨著互聯網經濟的產生而日益為人們所關注。在數字化技術驅動下，各種商業模式創新實踐層出不窮，給企業帶來新的機會和挑戰。成功的商業模式幫助企業獲取競爭優勢，然而，失敗的商業模式可能給企業帶來嚴重后果。數字經濟時代商業模式轉型與創新能否成功，不僅在于合理選擇創新路線與形式，也要把握創新過程的風險管

7、理。報告包含上篇、中篇和下篇三個部分：第一部分為背景與理論分析，探討數字經濟時代商業模式轉型與風險管理的背景，展開文獻回顧與理論分析，構造了數字化商業模式轉型的框架，第二部分通過企業案例就數字化商業模式的轉型展開分析。第三部分討論數字化商業模式創新戰略與風險管理問題。圍繞本報告的主要結論是：1.數字經濟已經成為經濟發展的主動力，并使經營環境發生了巨大改變。企業的商業模式，或多或少地發生了變革或調整，以適應競爭的要求。數字化商業模式多種多樣。2.全球化新趨勢和技術變革，極大地影響著企業經營的商業環境，國家政策的支持，行業自身的競爭與發展，推動著企業不斷進行商業模式的創新。商業模式創新，可以在現有

8、的業務線展開，也可能通過建立新的業務線來實現。創新過程，可以體現為顧客價值主張調整，強化顧客關系，也可以體現為價值鏈的再造。企業可以同時執行多個商業模式。3、數字化商業模式創新過程存在風險。企業管理者需要以戰略眼光來看待創新過程的風險管理問題。積極主動展開發現創新的機會展開創新，創新戰略應與商業模式創新程度相匹配。企業應采取相應的風險管理手段來對其實施全過程風險管理。關鍵詞：數字經濟 商業模式創新 轉型 風險管理數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（下篇）策略與挑戰：數字化商業模式創新與風險管理5目錄摘要.4一、數字經濟時代商業模式創新的機遇.6(一)新經濟環境下的商業模式.6(二)

9、數字經濟驅動的商業模式創新機會.7二、風險與全面風險管理.11(一)風險與全面風險管理的含義.11(二)全面風險管理框架.12(三)全面風險管理與商業模式創新.14三、商業模式創新程度、風險及其計量.15(一)BCG 模型與風險計量.15(二)TARAN 模型 .16四、商業模式創新的戰略與風險管理.19(一)商業模式創新戰略的分類.19(二)商業模式創新戰略與創新程度、風險的適配度的分析框架.20(三)案例企業商業模式創新戰略與創新風險適配度的分析.22五、商業模式創新實施過程的風險管理.24(一)商業模式創新的過程.24(二)商業模式創新過程的風險管理.24(三)基于生態系統的商業模式創新

10、過程的風險管理.25六、商業模式創新的對策建議.29(一)成功的商業模式創新的特征.29(二)商業模式創新的風險管理建議.29結語.30參考文獻.31數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（下篇）策略與挑戰：數字化商業模式創新與風險管理6一、數字經濟時代商業模式創新的機遇(一)新經濟環境下的商業模式如前述，當前國際經濟環境全球化趨勢，出現了新的變化，對商業模式產生了影響。BCG 報告指出新經濟全球化下可行的商業模式包括1：1.制造業跨境服務化傳統的制造業模式依賴于向全球的消費者出售實體產品及更換零件，但貿易壁壘上升及一些新興市場客戶的有限財力使該模式難以持續。通過將目標轉移到數字服務及

11、端對端的解決方案上，制造商可以開發新的增長點。在這種服務模式下，制造商通過產品提供服務獲取報酬，而不是獲取產品的價值。物聯網、先進技術計算及消費者對使用而非擁有的偏好促進了這種模式的發展。合理安排的話，這種模式成本可預期并且產出更大。2.輕資產運營開拓市場伙伴關系、數據連接、數據分析以及全球 IT 平臺的增加，使公司進入新市場的難度大幅降低?；锇殛P系可以提供當地的渠道、物流和市場支持，也減少了進入市場的風險。為了進入印度市場，中國手機生產商小米跟當地的電商企業 Flipkart 合作。通過在電商網站上出售低價的手機，小米在兩年內拿下了印度 11%的市場和 10 億美元的營銷額。小米現在正在加大

12、投入，在印度建造實體的銷售渠道和制造工廠。由于全球的電商平臺整合了消費者和生產者，企業可以用非常低的成本打開全球的銷售渠道。3.應用軟件提供增值服務 數字科技的興起，以及智能設備的相互聯系，讓很多企業能夠通過軟件提供產品的價值，而不僅僅只是在當地銷售硬件產品。這樣的方式，讓企業能夠以較低的成本更好的服務全球范圍內的消費者。4.全球數字化生態圈有的企業利用數據技術連接跨越不同國家和產業的合作方，建立數字化平臺。這些平臺有助于推出最先進的技術，增加產品特性，確保 IT 系統的交互運營，并加快商業化進程。借助這種平臺，企業形成生產圈，價值鏈轉變成價值網絡。5.“千人千面”技術進步使企業可以通過平臺隨

13、時隨地聯系全球客戶，為其提供個性化的體驗，從而形成“千人千面”。人工智能的發展，讓企業能夠大規模地為不同國家的用戶提供獨特的推薦。數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（下篇）策略與挑戰：數字化商業模式創新與風險管理76.多地制造布局工業4.0及合作技術開發，促進企業重新評估其傳統的制造戰略，這種戰略將制造業安置在勞動力成本低的國家，通過建立大工廠獲取成本優勢。而先進制造系統的應用，則使企業能夠將生產設置在終端市場周邊，實現小批彈性的顧客化定制生產，并加快進入市場。7.多重國別身份為了應對民族主義抬頭趨勢，很多企業在特定國家深化其身份認同，以遵守當地對本地化的較高要求和政府的較高影響。

14、企業開始考慮政治風險。為了規避這種風險，企業開始進行創造就業機會的投資，考慮當地和國家的有限事項，改造運營和內部流程以滿足當地勞動力的需求。本地化的身份還有助于企業滿足當地國有企業的采購政策要求，并有機會獲得國有資金支持。這種本地化分權趨勢，與數字技術驅動的數字分析和數字營銷的集中化趨勢剛好對立。在逆全球化和貿易保護主義抬頭的背景下，一些國家對于來自中國的公司實行嚴格的監管措施，或推行貿易禁令。一些國家試圖將中國數字經濟的頭部企業隔離在美國和其他國家的市場之外，TikTok、華為等事件即是例證。政治風險成為影響企業商業活動的非市場因素。制造本地化或與當地企業合作等成為一些企業國際化的選擇。然而

15、，多變的國際局勢，又可能帶來新的變數。盡管小米已深耕印度本地市場多年，并從本地化運營、產品定位、渠道建設、營銷策略等多方面建設印度市場，仍接連遭遇補稅和凍結 47 億人民幣資產事件。本地化依然可能無法逃脫當地政府對外企的制裁，風險依然很大。(二)數字經濟驅動的商業模式創新機會隨著數字經濟的深入發展，硬件產品和實體資產，已不再是企業競爭力的必然保證。新一代信息技術驅動之下，萬物互聯，大數據、云計算、人工智能等已經深刻的影響到了各行各業。智能技術不僅提升了經營效率，也改變了企業的商業模式。由于數字經濟時代外部環境的多變與不確定性，企業的商業模式需要做出改變，以適應新環境并創造價值。企業必須界定其商

16、業模式創新的位置，評估并決定戰略選擇的優先事項。由于數字技術的應用，帶來了新的價值創造機會。如 BCG 數字化機會矩陣圖 1 所示，數字化的機遇隱藏于價值鏈的再造和對顧客產出的重塑兩個維度2?？v軸代表的是價值鏈的再造，數字化為優化公司現有的業務流程提供了許多機會?，F有的 IT 技術已經變得更加靈活、直觀和強大，許多公司都可以使用數字化技術重塑價值鏈。數字化再造在復雜性和影響上各不相同，單一價值鏈可以變化為跨職能甚至是跨公司邊界的價值鏈，數字分析技術提升了銷售效率，顯著促進了公司的價值創造。同時，數字技術為全自動訂單和交付過程的發展提供了機會。橫軸代表了對顧客產出的重塑程度。再造很大程度上是追求

17、效率和有效性的線性過程，但是重塑意味著開放、創造和遠見。數字化帶來的新數據和強大的分析技術為創造性產品和服務的誕生提供了豐富的機會。數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（下篇）策略與挑戰：數字化商業模式創新與風險管理8圖 1：BCG 數字化機會矩陣橫軸和縱軸的交互形成了利用數字化機會的三個演進階段。首先是黃色區域代表的強化階段。強化意指立足于現有位置，尋找能夠直接創造價值的出發點。強化階段的激進程度較低，可以提供組織的數值化技能，提供直接和巨大的價值創造，為后續的數字化進程提供資金。接下來是淺綠色區域的探索階段，該階段需要調查與現有業務相關的鄰近業務并尋求更大的價值鏈調整空間，例如在

18、汽車上添置先進的輔助駕駛功能并實現自動駕駛。探索階段需要企業在數字化業務上投入大量的資金并密切跟蹤其業績表現。最后一個階段是轉型階段，具體可分為價值鏈轉型、生態系統轉型和產出轉型三種模式。轉型的風險最大，但可以形成最大的競爭優勢。從戰略角度來看，轉型意味著企業需要以五到十年后的目標為依據，倒推現在應該形成的戰略布局，這不僅需要巨大的資金投入，同樣意味著可能需要開發新的生態系統伙伴關系。資料來源:Gerbert P,Gauger C,Steinhuser S.The double game of digital strategyJ.Bcg Perspectives,2015.價值鏈的再造對顧客產

19、出的重塑程度價值鏈轉型生態系統轉型探索階段強化階段產出轉型強化探索轉型對顧客產出的重塑，實際上就是價值主張的重塑。數字技術帶來了創新產品和服務的機會。不僅產品本身可能數字化，并且，由于數據的可取得性和數據分析能力的提高，企業可以向客戶提供數據賦能的增值服務，改善顧客體驗。而互聯網和物聯網的應用，客戶與企業等相互連接，客戶平臺建立（例如滴滴平臺），使得對客戶提供的產品和服務，甚至可能超越傳統企業和行業的邊界，呈現新的形態，帶來整個產業生態的顛覆。數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（下篇）策略與挑戰：數字化商業模式創新與風險管理9圖 2：“物聯網+”生態圈于價值鏈再造而言，數字技術的影

20、響不只是體現在 IT 部或引入新的信息系統那么簡單。數字化對于價值鏈再造的影響，可能是改變業務流程，使端到端流程自動化智能化。也可能跨越企業多個部門，例如對職能部門重組，建立共享中心提高部門效率和服務質量。甚至跨出企業邊界，影響到生態系統的塑造。以物聯網為例，企業不再是單一的線性價值鏈經營，而是融入生態圈形成的價值網絡展開價值共創。其價值創造邏輯改變，給不同的參與者新的價值機遇。根據埃森哲（2018）的報告3，如圖 2 所示，物聯網生態系統主要由五個角色組成，不同的服務提供商密切合作形成的物聯網價值創造網絡，將極大程度上推進“物聯網+”的產業發展。數據提供者通過傳感器等手段獲取數據信息，為后續

21、的服務提供基礎。系統部署使能者通過發揮自己的技術或產品優勢為物聯網的大規模應用創造條件。應用開發使能者主要的任務是將物聯網采集到的數據轉化為可落地的產業應用。以阿里云等為代表的物聯網平臺提供了各個角色發揮作用的平臺。應用者的任務主要是應用物聯網，結合使用經驗為改善產品體驗提供支持。企業在“物聯網+”中的角色可能會發生改變，企業角色的變化和融合使“物聯網+”未來仍存在廣闊的發展前景，幫助企業創造更多的價值。角色主要價值機遇應用者 外部應用者：對外應用物聯網提供智能服務和商業應用方案。內部應用者：對內利用物聯網提升生產和運營效率。系統部署使能者 物聯網系統咨詢、頂層設計和解決方案。物聯網軟硬件產品

22、供應（傳感設備、網絡傳輸、信息安全等）。物聯網系統集成與部署。數據制造者 原始數據采集和清洗：通過網絡、傳感器采集物理世界的數據，并對采集到的數據進行清洗、本地存儲。銷售數據資源和相關數據服務。物聯網平臺提供者 物聯網設備管理平臺：對物聯網終端進行遠程監控、設置調整、軟件升級、系統升級、故障排查、生命周期管理等功能。連接管理平臺：實現物聯網連接配置管理，保證終端聯網通道穩定，提供網絡資源流量管理、資費管理等功能。物聯網應用多邊市場：提供物聯網應用軟件或服務。這里的平臺是指對外提供商業化的平臺服務，而非內部自建的平臺應用開發使能者 應用開發支持：提供成套應用開發工具（大部分能提供圖形化開發工具，

23、甚至不需要開發者編寫代碼)、中間件、數據存儲功能、業務邏輯引擎、對接第三方系統的 AP 等。應用開發者：針對應用場景開發相應的應用軟件和服務。相關技術提供商，如數據分析、人工智能、區塊鏈等。資料來源：埃森哲.物聯網+：助制造業向智能服務轉型 J.軟件和集成電路，2018(05):74-90.數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（下篇）策略與挑戰：數字化商業模式創新與風險管理10企業需要通過商業模式創新，來利用和創造這些新價值。他們共同合作，提升產業效率提供創新服務，共同推動生態系統的發展。上述兩個維度分別對應著商業模式的價值主張和價值創造要素。在數字化轉型中如何把握機會，將智能產品和

24、技術應用變現，是轉型能否成功的關鍵。數字化時代，新經濟環境和新技術趨勢，為商業模式創新創造了有利條件。通過商業模式創新，可以為企業中長期發展打開新空間。然而，機遇與風險共存。盡管意識到數字化帶來的巨大價值，但企業由于客戶需求不確定，對創新結果不確定，以及能否吸引足夠合作伙伴及自身能力是否匹配等顧慮，一些企業對于商業模式創新，特別是顛覆性創新，躊躇不前。即便是已經展開的商業模式創新，在努力變革以獲取數字經濟的機遇之時，也需要考慮商業模式創新的風險。故本章應用戰略管理和風險管理理論，探討商業模式創新的實施對策。數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（下篇）策略與挑戰：數字化商業模式創新與風

25、險管理11二、風險與全面風險管理(一)風險與全面風險管理的含義和其他所有管理術語一樣，風險與風險管理的概念同樣經過了一定的迭代和演進過程。早期，風險（Risk）意味著結果的不確定性，而風險管理（Risk Management）則被定義為“一套可以系統性的完成溝通、咨詢、識別、分析、評估、應對、監控和回顧風險的管理政策、流程以及實踐”4。此時的風險管理被廣泛應用于企業的內審、財務、保險、環境健康與安全以及法律部門中，很少與企業的核心商業流程結合在一起5。與此相對的是，越來越多的研究以及調研報告6顯示管理者希望更加積極和全面地管理風險，而當時的風險管理概念顯然無法滿足實際需求?；诖?，學界在COS

26、O（2004）7提出的全面風險管理（Enterprise Risk Management,ERM）定義的基礎上進一步細化，指出 ERM 是一系列幫助企業捕獲和降低未來經營不確定性和復雜性的風險管理框架，使得企業可以全方位管理各項風險89。ERM 將風險管理概念中提及的系統性的政策、流程以及實踐概括為管理框架，不僅實現了概念的簡化，同時也點出了風險管理措施的整體性，以回應實務界對綜合化管理企業風險的訴求。IMA(2014)10則認為，風險管理是一種結構化的自律的方法，其將戰略、流程、技術和知識協同，旨在企業創造價值過程中對不確定性加以評價和管理。這種方法完全綜合、前瞻并以流程為導向，可以管理企業

27、所有的關鍵風險和機會，而不僅僅只是考慮財務風險與機遇，其目的在于實現利益關系人價值的整體的最大化。此時的風險，不僅僅只考慮負面影響，也包含了正面的影響。風險評估的目的通過管理對實現目標產生正面或負面影響的不確定性，以創造、保持和增強價值。到了 2017 年，COSO 發布了新風險管理框架，名為：融合戰略與績效的風險管理框架11，此時風險被重新定義為事件發生并影響實現戰略和業務目標的可能性。相比 2014 年的框架，將風險的范疇擴大到了對風險的“正面”和“負面”影響兼顧，而不是原來框架的事件發生并負面影響實現目標的可能性，并關注了風險對戰略和績效目標的影響。此外新框架簡化了風險管理的概念，明確企

28、業風險管理不是一種職能或部門，而是“與戰略制定及實施相整合的一種文化、能力和實踐，旨在創造、保持和實現價值過程中管理風險”。此時，企業風險管理不再是主要側重在防止對企業價值的侵蝕事件和降低風險到可接受的水平。相反，它被視為不可或缺的戰略制定和抓住機遇來創造和保持價值的一部分。企業風險管理成為一個動態的、管理主體整個價值鏈的一部分。風險管理工作融入到企業的所有業務流程中，從戰略制定，到商業目標的形成，再到執行過程中完成績效的情況，風險管理不是額外和獨立的工作，而是參與組織運營和管理績效完成過程中的風險并最終實現組織對價值的追求。數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（下篇）策略與挑戰：數

29、字化商業模式創新與風險管理12(二)全面風險管理框架21 世紀之后，隨著經濟全球化的不斷發展，企業之間的關聯性大幅提升，企業面臨的風險也隨之增加，風險的影響不斷被放大，這對企業的風險管理提出了更高的要求。為了將風險管理更好地應用在企業的價值創造中，企業首先需要明確風險管理對于戰略規劃和嵌入整個組織的重要性。在這樣的情境下，風險管理逐漸過渡到全面風險管理階段。為更好地指導企業進行風險管理，全面風險管理框架應運而出。全面風險管理（ERM）強調企業整合管理風險的能力，強調收益和風險的協調，是一種主動型風險管理12。2004年，COSO 出版了企業風險管理整合框架，在 1992 年內部控制框架的基礎上

30、，對風險、風險管理定義等內容進行規定，形成了 ERM 概念的核心。2017 年 9 月 COSO 委員會發布了企業風險管理-與戰略和績效的整合，對全面風險管理理論的理念進行革新。區別于 2004 年的框架，COSO（2017）10 將 ERM 風險管理框架的要素壓縮為五個，分別是：公司治理和文化，戰略和目標制定、執行、審核和修訂及信息溝通和報告。如圖 3 所示，五個要素加上其對應的 20 個原則構成了新的全面風險管理框架，接下來本文將對該框架進行詳細的介紹。圖 3：COSO-ERM 風險管理框架使命、愿景與核心價值治理和文化1.履行董事會風險監督職能2.建立運營架構3.定義所需的文化4.展示對

31、核心價值的承諾5.引、培養并留住人才6.分析業務背景7.定義風險偏好8.評估替代戰略9.制訂業務目標10.識別風險11.組織評估風險的嚴重程度12.風險排序13.實施風險應對14.建立風險組合觀15.評估重大變化16.審查風險和績效17.持續改進企業風險管理18.利用信息和技術19.溝通風險信息20.報告風險、文化和績效戰略目標制定信息、溝通和報告檢查與修正執行業務目標制定執行與績效價值提升戰略制訂資料來源：COSO E.Enterprise risk managementintegrating with strategy and performance.The Committee of Sp

32、onsoring Organizations of the Treadway CommissionJ.2017.數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（下篇）策略與挑戰：數字化商業模式創新與風險管理131.治理與文化新框架的第一大要素為企業風險管理其他四大要素提供了基礎。治理確定企業的基調，加強企業風險管理的重要性并建立監督責任。文化與道德價值觀、理想行為、以及對主體風險的理解有關，并且體現于決策過程中。風險治理和風險文化是確保企業風險管理行之有效的強大基石。包括:（1）履行董事會風險監督職能：董事會對戰略進行監督并肩負治理責任，支持管理層實現戰略和業務目標；（2）建立運營架構：組織在

33、追求戰略和業務目標的過程中建立運營架構；（3）定義所需的文化：組織定義期望的行為,以塑造主體所追求的文化理念；（4）展示對核心價值的承諾：組織展示對主體核心價值觀的承諾；（5）吸引、培養并留住人才：組織致力于培育與戰略和業務目標相適應的人力資本。2.戰略與目標設定戰略規劃過程中，企業風險管理、戰略和目標設定共同發揮作用。風險偏好的確定應與戰略保持一致；企業目標將戰略付諸實踐，同時作為識別、評估和應對風險的基礎。該基本要素由四項原則支撐。包括：（1）分析業務背景：組織考慮業務背景對風險配置的潛在影響；（2）定義風險偏好：組織在創造、維護和實現價值的環境下定義風險偏好；（3）評估替代戰略：組織評估

34、替代戰略和對風險配置的潛在影響；（4）制定業務目標：組織在建立支持戰略實現的不同層級的業務目標時應對風險進行考量。3.實施企業需要識別和評估影響戰略和目標實現的風險。在風險偏好的背景下，將風險按照嚴重程度排序。根據風險排序，組織需要選擇合適的風險響應措施，并對其所承擔的風險總量采取組合視角。最后將這一過程的結果向主要風險利益相關方報告。該基本要素由五項原則支撐。主要原則包括：（1）識別風險：組織識別影響戰略和業務目標實施的風險；（2）組織評估風險的嚴重程度；（3）風險排序：組織對風險進行排序，作為制定風險應對措施的基礎；（4）實施風險應對：組織識別并選擇風險應對措施；（5）建立風險組合觀：組織

35、開發和評估風險組合視圖。4.審查和修訂通過審視主體績效，組織可以考慮如何利用企業風險管理的要素，根據重大的變化發揮更為長期的作用，以及需要進行哪些修訂。主要原則包括：（1）評估可能對戰略和目標造成實質性變化的因素；（2）審查組織績效和風險管理成效；（3）持續改進和完善 ERM 框架。數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（下篇）策略與挑戰：數字化商業模式創新與風險管理145.信息、溝通和報告企業風險管理需要一個持續的過程，在這個過程中獲取和分享內部和外部的必要信息至關重要，有效的溝通和報告有助于這些信息在整個組織和組織外流轉。同時新的風險管理框架強調了數據和不斷發展的技術可能為風險管理

36、帶來的巨大作用。該要素的主要原則是：（1）利用信息和技術改善 ERM；（2）利用組織內部渠道溝通風險信息；（3）聯合報告風險、文化和績效。針對這個框架，COSO 相關解釋13特別強調：首先，新框架的新結構是遵循商業模式的流程而不是獨立的風險管理流程。其次，五要素以新的框架圖呈現，與商業模式具有密切聯系。其三，該框架強調了 ERM 和企業實踐的融合，兩者的融合有助于提供更好的信息，提高決策質量，增強績效。對組織而言，融合具有下列優點：（1）組織可以更容易或更直接地預測風險，為管理風險提供更多的選擇；（2）幫助組織識別并追蹤當前和新的機遇，更快速和一致地對績效的偏差做出反應；（3）幫助組織設計并報

37、告更為全面和一致的風險組合；（4）促進合作，信任和信息共享。氣死，強調價值，著眼于企業如何創造，保持和實現價值。將價值貫穿于整個框架中，包括：（1）突出風險管理的核心定義；（2）原則的深入討論；（3）與風險偏好相聯系；（4）關注將風險控制在可接受水平的能力。其五，強調與戰略的關系。新框架主要從三個方面探討戰略：（1）戰略和商業目標、使命、愿景及核心價值觀不一致的可能性；（2）已選戰略的風險內涵；（3）戰略實施中的風險。最后，強調決策。新框架探討風險管理框架如何驅動風險意識的決策、強調風險管理如何優化和協同影響績效的決策以及風險意識決策如何影響風險檔案。綜上，全面風險管理框架貫穿于企業戰略制定到

38、實施的全過程，其實施流程與商業模式實施流程結合，其目標為創造、維持和實現價值。(三)全面風險管理與商業模式創新商業模式源于企業的戰略，是從企業戰略中獨立出來的，對企業已實施戰略的描述。戰略解決企業發展方向問題。而探討商業模式則是在戰略既定的情況下，討論以什么樣的商業邏輯實現價值。在數字經濟時代，企業外部環境多變，利用商業模式，將企業戰略具體化，再轉化為業務流程，實施戰略。全面風險管理框架融入企業戰略和績效實現過程，自然也就與商業模式流程有密切聯系。商業模式創新過程，是企業對外部環境變化時帶來的機遇風險進行判斷，結合自身能力而對價值創造邏輯進行重新設計的決策過程，可以幫助企業抵御競爭優勢的下降，

39、或識別新的機會。將商業模式創新與風險管理結合，有助于識別商業模式創新風險和機遇，從而促進實現價值目標。數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（下篇）策略與挑戰：數字化商業模式創新與風險管理15三、商業模式創新程度、風險及其計量企業商業模式的設計總體目標在于尋求商業機會14。但是，創新存在不確定性和復雜性，從而具有風險。商業模式創新能否成功，取決于企業是否能夠意識到，商業模式創新比以往的創新更具不確定性和復雜性，以及是否有能力應對這些不確定性和復雜性。因此風險其實是與創新相關的不確定性和復雜性的函數，不確定性和復雜性的不同組合將合成不同的風險程度。不確定性是指個人、團體或組織對未來的了解

40、程度，通常不確定性在創新過程的初始階段最高，隨著時間的推移趨于降低。復雜性是指創新過程中的難度，創新過程中的復雜程度取決于創新的新穎性和激進度等特征?？梢酝ㄟ^判斷商業模式創新中的不確定性與復雜性來判斷風險程度。那么，商業模式創新的不確定性和復雜性如何體現？其風險如何計量呢？下面本文介紹兩種商業模式創新風險的計量方式。(一)BCG 模型與風險計量如前所述，BCG 的數字化機會矩陣，存在兩個維度，每個維度有高中低三個不同層次的變化程度，從而構成了33 的矩陣。BCG 利用該矩陣總結出了利用數字化機會轉變存在的三個發展階段：強化、探索和轉型。強化只是在當前位置上的探索，對應圖 1 中坐標為（1,1）

41、的方塊。其再造價值鏈的調整不大，基本上不改變客戶價值命題。例如在原來渠道基礎上，為供應商或客戶提供數字化系統的接入，從而改進企業的數字能力。探索對應兩個維度的變革程度都居中或其中一個維度居中、一個基本不變的狀態，在圖 1 中表現為顏色是淺綠色的 3 個方塊。當進行到探索階段時，企業在價值主張和價值鏈再造上，都會與當前的模式存在一定的差別。例如在汽車上增加自動駕駛的輔助功能，根據數據分析結果對客戶渠道做調整等。當兩個維度中有任何一個達到了最高程度的變革狀態時（圖 1 中深綠色的 5 個方塊），企業便進入了數字化的轉型階段。這是一種全方位的戰略調整，當價值鏈再造和價值主張同時做出最大變革，則構成了

42、商業生態系統的再造。三個階段的變革程度不同，投資要求不同，涉及的機遇與風險也不同。強化模式投資需求小，風險相對也小。探索模式風險居中，而轉型模式，變革最為徹底，投資額大，其轉變時間也比較長，機遇與風險也最大。這個模型所涉及的兩個維度，其實和 Weilly（2015）15的數字化商業模式模型的分類維度相近（商業設計和對終端客戶的控制能力）。只是 Weily 的模型中對終端客戶的控制能力和設計變革面，涵蓋了價值主張和價值傳遞兩個商業模式的要素，涉及面較廣。而從各個維度的變化程度計量看，Weilly 的模型以 50%為分界點，只劃分了高和低兩種程度，因此以該模型來看商業模式創新程度和風險等級的話，就

43、主要是兩種程度了。就新華文軒而言，大眾出版發行產業鏈、教育服務產業鏈和數字內容運營產業鏈三個產業鏈并存。其中數字內容運營剛剛起步，有向生態系統轉型的趨勢，而教育服務產業鏈的轉型則主要是顧客產出的重塑，兩項當前都處于探索階段。而前文重點分析的大眾出版發行產業鏈的轉型，則是價值鏈再造與顧客產出重塑并舉，處于轉型階段，數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（下篇）策略與挑戰：數字化商業模式創新與風險管理16同樣當前該產業鏈轉型風險也高于另外兩個產業商業模式創新風險。該模型對于風險程度的評價，基于商業模式變革的分類，而分類的標準，在于價值設計和價值主張與現有商業模式的偏離情況（創新性）。偏離程

44、度越高，激進程度越高，其面臨的不確定性及復雜性也越高，從而風險越大。(二)TARAN 模型 商業模式創新是對商業模式要素的變革。Taran（2015）16根據商業框架要素變化的程度、數量及廣度構成的三維空間來刻畫商業模式創新程度，三個坐標軸分別代表了創新的激進度、復雜度和廣度。激進度是指商業模式創新每個維度/要素的變化程度，是漸進式還是激進式創新。每個要素的創新激進度可根據表 1 來判斷。漸進式激進度為低，激進式的激進度為高。復雜性是指要素的變化數量，變化的要素數量越多，復雜度越高。變化數量在 1-4 之間，復雜性低，高于 4，表 1：TARAN 商業模式要素創新激進度判斷商業模式要素漸進式創

45、新“將我們現有的業務做得更好”激進式創新“做一些不一樣的事情”價值主張提供“更多相同的東西”提供不一樣的產品或服務目標客戶現有市場新市場客戶關系持續性改進現有渠道構建新聯系渠道（物理或虛擬，個體、同業或大眾認知渠道）價值鏈架構開發（內部、精益、持續改進）探索（開放、靈活、多樣化）核心競爭力為人熟知的能力（現有技術的改進）顛覆性的全新的未知的能力（如新技術）合作伙伴網絡熟悉的（靜態的）網絡全新的（動態的）網絡（如聯盟、合資企業）利潤模式以現有流程產生收入，漸進地進行成本削減以新流程產生收入，顛覆地進行成本削減資料來源：Taran,Y.,Boer,H.and Lindgren,P.(2015),A

46、 Business Model Innovation Typology.Decision Sciences,46:301-331.復雜性高。廣度是指相對于其他或者其他參照物（公司、市場、行業、全球）而言創新的新穎程度，相對公司和市場范圍為新，標記程度為低，其他標記程度為高。TARAN 模型如圖 4 所示。在這個空間中，任何商業模式都可以根據其激進度、復雜度和廣度進行定位。商業模式創新風險隨著基于這三個維度測量的商業模式創新的要素變化程度、激進度和廣度的增加而增加。在這個模型中，商業模式創新的復雜程度由發生變化的商業模式要素數量來計量。變革數量在 1-4 時，標記數字經濟時代企業商業模式轉型與風

47、險管理系列研究（下篇）策略與挑戰：數字化商業模式創新與風險管理17圖 4：TARAN 三維商業模式創新風險判斷模型資料來源：Taran,Y.,Boer,H.and Lindgren,P.(2015),A Business Model Innovation Typology.Decision Sciences,46:301-331.度廣度雜復激進度低中高公司范圍市場范圍行業范圍世界范圍為復雜性低，高于 4 在標記為高。而激進程度，可以包括漸進式和顛覆式創新，反映了不確定性的程度。就廣度這一維度，所計量的，仍是不確定性程度，在整個世界范圍里都屬于新的商業模式，比僅僅對于企業而言屬于新的商業模式，其

48、實施過程面臨的不確定性顯然更大?；诖?，人們得以可以計量商業模式創新的復雜性、激進度和廣度。其中激進度和廣度體現的是商業模式創新的不確定程度。那么如何根據商業模式創新的復雜性和不確定性判斷風險程度呢？Taran 等（2013）17構建了由不確定性和復雜性組成的風險程度判斷坐標圖。如圖 5 所示，根據不確定性和復雜性兩個計量維度將風險劃分為四個區間。A 區代表了低風險區，位于此區間的決策通常具有較低的不確定性和復雜性。隨著創新過程復雜程度的提高，決策由低風險區上升至中低風險區，即圖中的 B 區，此時創新過程的不確定性低，而復雜性高。當 B 區的不確定性不斷提高，創新決策開始具有明顯的“雙高”特征

49、，高不確定性和高復雜性的組合便形成了圖中的高風險區C 區。當 C 區的復雜性下降時，高不確定性和低復雜性的組合便形成了圖中的中高風險區D 區。風險判斷坐標圖的提出有助于企業根據創新決策的不確定性和復雜性判斷企業可能面臨的風險，并采取相應的風險應對措施。圖4 暗示，創新決策的不確定性與復雜程度越高，風險水平越高，企業越需要引入風險管理予以控制。如果按商業模式畫布，有 9 個要素，這里核心在于變革數量是一半以上或以下。數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（下篇）策略與挑戰：數字化商業模式創新與風險管理18圖 5：風險程度判斷坐標圖資料來源：Taran Y,Boer H,Lindgren

50、P.Incorporating Enterprise Risk Management in the Business Model Innovation ProcessJ.Journal of Business Models,2013.38-60.復雜簡單確定不確定險風高險風低中險風高中險風低BACD數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（下篇）策略與挑戰：數字化商業模式創新與風險管理19圖 6：BCG 商業模式創新戰略矩陣資料來源：Lindgardt Z,Ayers M.Driving growth with business model innovationJ.BCG Perspec

51、tive,The Boston Consulting Group,2014.四、商業模式創新的戰略與風險管理(一)商業模式創新戰略的分類商業模式以機會為中心，而戰略創業視角中戰略的機會識別和戰略的優勢識別是這一范式的核心。商業模式創新是一種戰略選擇。商業模式創新的實施過程，實際上對商業機遇和優勢的開發和利用的過程。Ahokangas 和 Myllykoski（2014）18認為，商業模式創新的理解，需要與其實施過程聯系，包括：設計愿景、制定戰略、執行和評估。從愿景開始，商業模式構建是一種與未來有關的活動，因為它是在創造新的東西。設計愿景要求組織質疑團隊是否擁有開展業務所需的機會和優勢，并探索身

52、邊可用的機會和優勢。在制定戰略的過程中，商業機會形成真實的商業模式描述，但可能會缺乏對于業務所需優勢的強調。只有在執行過程中，選擇的商業模式、機會和優勢之間的適配程度才會得到檢驗，來自行動的反饋，可能會導致業務模型、戰略或者其余重點內容的變化。在評估階段，采取行動的后果將與更廣泛意義上的商業機會進行評估，不僅包含已使用的機會，還包含其他的替代機會。這一過程模糊了評估和設計愿景之間的界限，因為評估階段也應著眼于未來。這一框架為開發機會、優勢，進一步探索新的商業模式奠定了基礎。隨著市場波動性的增加和客戶群體的多樣化，商業模式更新換代的速度越來越快，商業模式創新逐漸成為創造價值增長的重要戰略。保持商

53、業模式創新思維，使企業家能夠考慮獲取商業機會的方式。商業模式創新戰略，是企業家需要考慮的核心戰略選擇。而確定商業模式創新戰略是否適合企業，先要對其進行分類。Lindgardt 和 Ayers（2014）19認為，要了解商業模式創新的戰略，需要先考慮商業模式創新的動力和關注點。動力有兩種:商業模式創新是為了對外部的威脅，例如商品化，新法規或經濟下行的影響的被動反應，或者是積極地尋求擺脫現狀？關注點是指商業模式創新最有吸引力的機會，是來自企業當前的核心業務還是在鄰近的業務與市場？根據兩個維度，兩位學者構造了商業模式創新的四種戰略矩陣如圖 6 所示。動因應對外部威脅積極擺脫現狀關注點核心業務市場鄰近

54、業務市場再造者獨行者調整者探險者數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（下篇）策略與挑戰：數字化商業模式創新與風險管理20再造者是指在面臨根本性的行業變化時，選擇直面挑戰。在這種情況下，原來商業模式逐漸惡化，行業的增長前景不確定。因此企業需要重塑價值命題，不斷調整業務為客戶提供新的優質產品?？傮w而言，這一戰略主要著眼于舊市場，是一種被動式的創新戰略。當即再造企業現有的核心業務也不足以應對根本性的行業顛覆時，就可以使用調整者這一戰略。調整者往往會探索臨近的業務或市場，在某些情況下甚至會完全退出現有市場的競爭，這也意味著調整者需要不斷地進行創新實驗以發現新的、成功的商業模式。因此，調整者是

55、一種面向新市場、被動式的創新戰略。獨行者利用商業模式創新以開拓更具成功潛力的核心業務。獨行者可以是新設企業或已設立的企業，往往會利用他們的核優勢徹底顛覆現有的行業，并制定新的標準。這種面向舊市場、主動式的創新，需要企業具有持續性發展競爭優勢或業務優勢的能力。最后一種創新戰略是探險者，這是一種面向新市場、主動式的創新戰略。探索者通過探索或冒險進入新的或臨近的領域，激進式地擴大業務足跡。這種戰略需要企業借助自己對于競爭優勢的理解，利用這一優勢創造出的新應用在新市場獲得成功。Miles et al.(1978)20認為決定企業成功的并不在于哪一種特定的戰略模式，只要所采取的戰略與企業所處的環境、技術

56、、結構相吻合，都能夠取得成功。他們將組織戰略分為四種：探險者，防御者，分析者和反應者（the prospector,analyzer,defender,and reactor strategies）。探險者最具有創新精神，強調開發利用新產品新技術和市場。對于新興市場趨勢與變革，試圖成為領先者。防御者，基本上被動地固守現有的穩定的市場。分析者兼具探險者創新性和防御者對現有市場的服務能力的特點。一方面追求現有市場的效率，但同時又試圖對動態市場的變化做出適應性調整，同樣表現出了主動性。不過，與探險者不同的是，這類企業不追求成為市場的領先者，而是在探險者開發新概念后迅速跟隨。而反應者則缺乏一致性戰略。

57、他們感知市場的變革，但缺乏對變化的應對能力。Miles 等人的戰略分類，隱含的分類標準是創新的動力（主動或被動）和關注點（現有市場或新市場）。BCG商業模式創新戰略分類，基本上是 Miles 的分類的在商業模式創新戰略的體現。盡管名稱與描述方式略有區別，本質上仍是基于面對變革的態度和變革的領域（新市場）。(二)商業模式創新戰略與創新程度、風險的適配度的分析框架商業模式創新能否成功，取決于創新程度與企業戰略的適配度。在有關戰略的研究中，與戰略的適配度一直都是關注點。Zott 等（2022）21指出商業模式創新，需要擺脫原來的商業模式類型，存活下來的企業要能與新商業模式的融合（創造內部的適配度），

58、要使新商業模式與組織能融入其生態系統中（創造外部適配度），以及對戰略做出能適應性調整協同（創造戰略適配度）Taran et al.(2015)22將商業模式創新性與創新戰略選擇和組織情景結合，評價企業的商業模式創新適配度。1.創新戰略選擇?；?Miles 等人的戰略分類，Taran 等認為，主動式或被動式(proactive vs.reactive)是幾種戰略選擇分類的根本特征。2.組織情景。創新學者和實踐者發現，與外部合作的創新具有許多好處。因此，Taran 等用開放式或封閉式來區分創新的組織情景。封閉式企業在現有的組織體系內展開商業模式創新，也可能是在現有組織體系內展開變革，數字經濟時代

59、企業商業模式轉型與風險管理系列研究（下篇）策略與挑戰：數字化商業模式創新與風險管理21其后剝離或成立新的經營單元來展開創新，此時并無外部合作伙伴參與。而開放式企業則利用外部合作伙伴關系，如戰略聯盟，合資或并購的展開商業模式創新。通過商業模式創新的戰略選擇（主動或被動）以及組織創新的行為邊界（開放/封閉）兩個維度描述商業模式創新的內容，得到四種主要的商業模式創新內容的分類：開放/主動型；封閉/主動型；開放/被動型；封閉/被動型。將這種創新內容與前述 Taran 的創新風險計量模型結合，就組成了一個適配度分析框架。利用這個分析框架在基于對多個成功和失敗的商業模式創新案例進行跟蹤分析的基礎上，提煉的

60、商業模式創新戰略與風險程度匹配表（如表 2 所示）。相當于 BCG 模型中的動力維度。表 2：商業模式創新戰略與風險程度匹配表創新內容（類型）創新程度（風險）主要特征匹配與否激進度 廣度復雜性開放 主動高高低 利用剝離合資或特許經營授予伙伴方式變革，對現有核心業務影響小。中等風險。即便創新失敗，只要財務損失不大，公司仍可在現有市場經營。匹配封閉 主動高高高 在內部進行商業模式創新，對現有商業模式做出激進調整或成立新的經營單元。高風險。創新失敗，則失去經營業務。匹配開放被動式 形態 A低高低 對企業原有獨特商業模式甲乙改進，試圖平衡企業自有資產，利用創新基金，合資方式變革。風險低。商業模式創新過

61、程對核心業務變動較少，對企業外部傳遞開放性信息，核心業務繼續經營。不匹配 形態 B 高低高 通過并購及對購入企業的核心業務做激進調整，建立一種跟隨他人的商業模式。中等風險，即便失敗企業仍可持續經營當前業務。不匹配部分封閉主動式低低高 通對企業核心業務從內部做小改進。中低風險（個別案例高風險），強調持續改進模仿他人商業模式，失敗風險較小。匹配資料來源：Taran Y,Boer H,Lindgren P.A business model innovation typologyJ.Decision Sciences,2015,46(2):301-331.有修改數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系

62、列研究（下篇）策略與挑戰：數字化商業模式創新與風險管理22商業模式創新的不同戰略類型，其創新風險的三個計量維度方面具有不同特點。開放/主動型商業模式創新，激進度和廣度高，復雜度低；開放/被動型具有廣度高，復雜度和激進度低的 A 形態以及激進度和復雜度高，廣度低的 B 形態；封閉/主動型的激進度、廣度和復雜度都很高；封閉/被動型的激進度和廣度低，但復雜度高。這四種模式中，除了開放/被動型，其他模式的創新性、戰略背景和組織情景彼此適配?；趯Τ晒褪“咐姆治?，Taran 等學者提出，商業模式的創新程度、其與戰略選擇和組織情景的適配度，影響到創新的成功率，并提出了以下命題：命題 1：追求具有高激

63、進度和廣度的主動式創新最好采用開放式的組織情景，在現有核心業務之外建立一個新的業務或者達成某種形式的外部合作，同時創新的復雜度不宜過高。一個追求高復雜度商業模式創新的主動式公司會承擔巨大的風險，創新失敗的風險很可能是毀滅性的，特別是當采取封閉式的組織情景時。因此，公司應該做好積極管理核心業務創新風險的準備。命題 2：成功的企業在追求高激進度、高廣度和高復雜性商業模式創新時，如果采取封閉式的創新方式，會積極承擔并管理核心業務創新過程中可能面臨的風險。命題 3：如果企業想要追求開放/被動式創新，就應該保持謹慎態度，將風險維持在低水平。采用低激進度、高廣度、低復雜性或者高激進度、低廣度、高復雜性的創

64、新方式都可以將商業模式創新失敗的影響降至最低。(三)案例企業商業模式創新戰略與創新風險適配度的分析新華文軒大眾出版社發行業務的商業模式創新，就商業模式創新的復雜程度看，涉及價值主張、價值傳遞和價值創造三個維度，以價值主張和價值渠道變化最大，復雜性中偏低。從數字化創新變化程度來看，新華文軒的商業模式主要涉及價值主張、渠道、關鍵業務和關鍵資源的變化，其中關鍵資源的變化與關鍵業務的變化密切相關，而且企業整體的經營業務并未發生根本改變，發生根本改變的是企業提供價值、傳遞價值的方式，且基本處于升級狀態，因此其數字化創新的激進程度較低，屬于漸進式變革。最后，從創新的廣度來看，新零售商業模式，對于圖書市場屬

65、于新的商業模式，對于實體書店行業和零售業而言，均屬于新的模式，但公司為出版行業的先驅者和頭部企業，其電子商務-文軒在線多次成為國家新聞出版署“出版業科技與標準創新示范項目入選名單中”的科技應用示范單位，其創新在行業內具有示范作用，其廣度較高。見表 3表 3：案例企業的商業模式創新戰略與風險風險程度計量表創新戰略與風險企業創新內容創新程度與風險復雜性激進度創新廣度風險新華文軒大眾出版發行業務創新半封閉/主動以價值主張和價值傳遞，中以渠道更新為主，價值主張更新，當前中，目標延鏈升鏈，高對行業為新低匹配數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（下篇）策略與挑戰：數字化商業模式創新與風險管理23

66、就戰略選擇而言，新華文軒是在現有市場積極主動展開商業模式創新的，以圖書為主，仍圍繞其核心業務展開，屬于獨行者（分析者）戰略。就組織情景而言，大眾出版業務的商業模式創新主要是在內容展開的，并對發行事業部做了變革調整。當然有部分在拓展發行渠道的時候，有部分采取線上線下融合，與外部有一定的合作聯系。屬于半封閉式。這種創新內容與創新風險，近似于 Taran 模型里面的半封閉主動類，風險中低，創新戰略選擇與創新風險基本匹配。當前企業在現有核心業務漸進展開創新，強化基礎，部分借助外部合作，基本能應對所隱含的中低風險。不過值得注意的是，企業已經制定了升鏈和延鏈目標，并開始啟動了部分項目。未來在大眾出版發行業

67、務之外，擴展數字內容和教育出版發行的模式，顯然會與當前的業務有較大不同，面臨的風險也不同，其創新的戰略也將做相應調整，才能有效把控風險。數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（下篇）策略與挑戰：數字化商業模式創新與風險管理24五、商業模式創新實施過程的風險管理(一)商業模式創新的過程戰略確定后，就是實施過程。關于商業模式創新過程，存在多種的分類。Osterwalder and Pigneur(2010)23從管理流程角度，將商業模式創新過程分為環境分析、商業模式設計、組織規劃與實施四個階段，即企業在就技術、法律等基本問題達成共識后，利用商業模式畫布描述創新后的商業模式并選擇性地測試原型

68、，并依測試結果完善具體流程與配套系統，最后付諸實踐。Admitt and Zott(2022)24在 IDEO 設計過程的啟發下，指出通過觀察現有商業模式、綜合并生成新解決方案、整合商業模式觀點、評估可選方案并模擬最優項、創造匹配性、克服障礙并管控風險等具體步驟實現商業模式創新，并將其歸納為不斷學習試錯的構想、迭代和實施三步驟。Bernd et al.(2018)25在對大量文獻梳理的基礎上，最終將商業模式創新過程歸為三大階段：即描述當前的商業模式，設計新的商業模式和實施商業模式變革?？傊?，商業模式創新過程，包括了概念形成、模式設計、實施和管理商業模式轉型幾個階段。(二)商業模式創新過程的風險

69、管理關于商業模式創新過程的風險管理，相關研究比較少。Taran et al.(2013)26基于探索性案例研究發現，對整個創新過程執行風險管理，有助于降低設計和執行商業模式創新的不確定性和復雜性（即風險）。運營中執行風險管理，可以發現問題，制定計劃和實踐表以解決問題或降低中高風險。風險管理可以幫助企業將創新過程中的風險決策與企業的戰略和風險態度協同一致。此外，管理者對創新過程的戰略選擇信息更加充分，也更容易向員工傳遞其價值觀和未來計劃，以及安排計劃的優先順序。那么，在創新過程中如何展開全面風險管理呢？根據 COSO-ERM，這包括識別風險、評估風險的嚴重程度、對風險進行排序、實施風險應對及建立

70、風險組合觀。將這些步驟，與商業模式創新過程結合，就構成了商業模式創新的風險管理框架。Taran et al.(2013)借鑒了 Cooper 在 1993 年提出的“stage-gate”（階段-關卡）模型，建構了一個可以使用于商業模式創新的風險管理框架，如圖 7 所示。在這個模型中，將商業模式創新過程分為4個階段：階段1描述當前的商業模式狀態，階段2進行新商業模式設計，階段 3 是設定目標優先事項和重要里程碑，階段 4 執行新商業模式。各個階段之間存在關卡。在階段和關卡之間，存在風險管理的機會。風險管理貫穿于商業模式創新的過程中，且每一階段都應該采取完整的風險管理流程。主要包含四個主要活動：

71、基本上就是描述,設計和實施這幾個階段。數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（下篇）策略與挑戰：數字化商業模式創新與風險管理25（1）風險識別：判斷風險屬于戰略、經營和文化、財務還是危害性風險；（2）風險分析：對識別出的風險進行分析；（3）確定優先順序：決定公司愿意承受的風險水平；（4）風險對策：決定采取的決策（避免、降低、接受或者轉移/分享風險）。圖 7：商業模式創新“stage-gate”風險管理框架創新風險管理階段 1關卡1階段 2關卡 2階段 3關卡 3階段 4描述當前商業模式設計新的商業模式設定目標優先事項和重要里程碑執行新商業模式風險識別(I)III風險分析(A)AAA風險

72、評估(E)EEE風險應對(T)TTT資料來源：Taran Y,Boer H,Lindgren P.Incorporating Enterprise Risk Management in the Business Model Innovation ProcessJ.Journal of Business Models,2013.38-60.創新過程的各個關卡，具有決策屬性，強制性要求決策者在關卡處做出通過、槍斃、擱置、重做等 4 種決策，對通過的項目進行優先級排序，配置所需資源。在各個階段，決策者識別風險，而在關卡決策時需要將分析和評價風險融入決策過程，在考慮風險的基礎上，做出各個階段的決策。第

73、一階段的風險管理，側重于識別和評價現有商業模式的風險，可借助 SWOT 分析識別機遇與挑戰。在關卡處仔細分析，和評估各個識別出的風險，管理者提出應對風險的方案：成本削減、遵守法規還是創新決策。第二階段的風險管理主要用于對已提出的商業模式創新設計方案中的風險加以識別，然后進行風險分析、評估和處理，從而篩選出合適的商業模式創新方案。第三個階段的風險管理，用于對后續執行中各個里程碑環節的風險的識別、分析、評估和應對。這個關卡的決策目的在于組織和樹立起緊迫感，以通過周密的計劃防止草率的創新實施過程。這樣，風險管理流程與商業模式創新過程有機融合，貫穿與商業模式創新的全過程，推進商業模式創新從戰略計劃到執

74、行的展開。(三)基于生態系統的商業模式創新過程的風險管理數字經濟時代下，商業模式的創新更加頻繁，當這種創新取得成功時往往可以顛覆整個行業的運營模式。數字經濟時代下的商業模式創新具有兩個非常明顯的特征：第一，他們往往與數字技術相關，通過信息、計算溝通和連接技術的組合來實現創新2728；第二，這種創新不僅僅局限于企業內部，而是基于各種利益相關者組成的整個生態系統的聯合創新，合作伙伴之間的聯系明顯加強29。正如在商業模式創新框架中分析的，商業模式創新，可能采取數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（下篇）策略與挑戰：數字化商業模式創新與風險管理26的是基于生態系統重塑的模式。此時，數字技術的

75、可延展性、可編輯性、開放性和可轉移性使得生態系統的組織邊界變得更加模糊30，數字生態系統內嵌的復雜性、動態性和不確定性31帶來傳統的風險管理框架無法覆蓋的新風險，使得開發適用于數字經濟時代下的風險管理框架變得至關重要。按照 TOE 框架，數字生態系統中可能存在的風險包括技術、組織與環境三個維度（Li et al.,2022）32，具體的因素構成如表 4 所示。這一框架提供了識別生態系統商業模式創新模式中可能存在的風險。此外，作者通過仿真模擬發現，利益關系人之間的合作可有效降低風險。利益相關者之間的合作行為有助于改善信息傳遞渠道，提高整個生態系統的風險管理效果。在形成合作戰略時，應考慮網絡的可達

76、性。網絡可達性的高低代表了風險信息在整個生態系統的傳遞速度，彰顯了利益相關者在網絡中的地位。強強聯合戰略有助于風險信息的廣泛擴散和事先控制，最能強化風險控制效果。表 4：TOE 風險識別框架維度風險因素具體描述技術維度（T）數據安全數據的保密性和隱私性數據充足度和準確性通過數字技術搜集的數據是否充足和準確技術發展趨勢預測技術趨勢并決定合適的數字技術技術集成成功的數字化創新需要數字技術、系統、應用程序與數據庫的集成產品責任分配產品質量問題的責任分配技術-組織匹配度采用的技術是否與組織結構和流程相匹配技術開發和使用是否開發和采用合適的技術組織維度(O)數字化愿景在生態系統中形成有關數字化轉型的共識

77、（目標、舉措、戰略、使命和愿景）創新及時性創新的時機是否合適數字化創新知識和技能企業具備的知識和技能戰略規劃戰略規劃的時機是否合適員工承諾和參與員工是否具備承諾、知識和技能資源可得性組織是否缺乏創新所需的必要資源責任分配實施階段各方的職責是否明確供應商能力供應商是否可以提供必要支持利益相關者對數字化價值的認知認識到數字化創新的價值有助于提高利益相關者的參與程度數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（下篇）策略與挑戰：數字化商業模式創新與風險管理27維度風險因素具體描述環境因素(E)制度壓力影響數字化創新的政策、法律、鼓勵措施、指導方針和行業規范競爭壓力競爭對手生態系統數字化戰略和行動的

78、變化成本收益分析數字化創新的成本是否超過收益市場波動需求變化等市場波動資料來源：Li Y,Wang Y,Wang L,et al.Investigating the effects of stakeholder collaboration strategies on risk prevention performance in a digital innovation ecosystemJ.Industrial Management&Data Systems,2022(ahead-of-print).Dellermann et al.(2017)33指出在數字生態系統中，風險往往會超過單個創新

79、者的控制范圍，生態系統中的某一方面臨風險都會波及其他合作方。他們提出了如下的四步風險管理框架。如圖 8 所示：圖 8：Dellermann et al.四步風險管理框架資料來源：Dellermann D,Fliaster A,Kolloch M.Innovation risk in digital business models:the German energy sectorJ.Journal of Business Strategy,2017,38(5):35-43.厘清當前的生態系統風險識別風險評估與創新伙伴合作第一步，企業必須確認在創新過程中是否依靠各方依存關系展開，企業需要厘清生態系

80、統中每個伙伴及其作用。例如，技術部件供應商、互補產品或服務的供應商，營銷商和客戶等。這個階段，分析各個伙伴之間的依存關系，對于后續商業模式共同的創新和執行過程是很重要的。這種依存關系，可能源自于法規、技術或合約關系。第二步，識別風險。各方可以基于第一階段的知識去識別整個生態系統可能存在的風險，這些風險既包括常見的產品創新風險、外部環境變化風險。也包括聯合創新過程中獨特的關系風險和績效風險。關系風險主要是指各方協同創新的“意愿”，即在聯合創新過程中合作伙伴是否會采取機會主義行為?？冃эL險主要與創新的“技能”有關，如果伙伴缺乏實現目標的技能，可能會產生高昂的交付延誤和搜索談判成本。前兩種風險，可以

81、借助傳統手段，例如階段關卡模型，融合風險管理流程來決策。而對于后兩種，生態系統的整合者需要付出額外成本加以應對。第三步：評估風險。企業對識別出的風險進行評估，由于生態系統高度互聯，關系和績效風險很可能在價值網絡中進行傳遞，影響到價值網絡中的互補創新者、中介或系統整合者。傳統的根據風險發生的可能性和影響程度來做評價的風險矩陣不見得適用，取而代之的風險識別工具為風險雷達圖（Risk Radar）。風險雷達圖中包含七個維度，數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（下篇）策略與挑戰：數字化商業模式創新與風險管理28即第一步驟中的三種依存關系維度（法規、技術和合約依存關系）、第二階段里的外部環境

82、風險、關系風險和績效風險，以及“風險溢出程度”，這個維度用于考慮風險的影響范圍，是影響焦點公司、一個或多個合作伙伴還是整個生態系統。每個維度的風險都劃分為五級，根據風險的影響的大小和發生可能性的綜合評判來確定級別。第四步：與創新伙伴的合作。要有效管理風險，需要將合作伙伴納入此過程。在識別依存關系并識別評估風險之后，管理者需要拿出戰略行動方案。要管理好數字化商業模式創新過程中的風險，企業必須能整合選定的合作伙伴。企業根據風險管理的責任分配和風險是需要獨立或協作加以管理，可借助下面風險應對矩陣來對不同風險作出管理決策。如圖 9 所示。圖 9：商業生態系統的風險應對矩陣誰負責管理風險風險應如何處理焦

83、點企業創新伙伴獨自處理“獨自處理”焦點企業應獨自處理風險“讓他們做”風險應該由創新伙伴獨自處理合作處理“一起做”風險需要由焦點企業管理，但也需要創新伙伴的幫助下“幫助他們做”風險需要由創新伙伴管理，但是需要得到焦點企業的幫助資料來源：Dellermann D,Fliaster A,Kolloch M.Innovation risk in digital business models:the German energy sectorJ.Journal of Business Strategy,2017,38(5):35-43.數字商業模式不僅給企業帶來機遇，也帶來了風險。這種商業模式創新受到技

84、術驅動，同時也在復雜的組織間商業生態系統中展開。其創新依賴其他合作伙伴的參與，相互之間存在依存關系。創新風險也來自這種依存關系。管理者需要以戰略手段來識別、評價和管理這些風險。此時的風險管理,跨越了單一組織的邊界,建立在相互依賴的伙伴關系之上，以建立協同風險管理的共同意識。利用這種合作風險管理手段，企業不僅強化了與關鍵合作伙伴之間的聯系,也增強了建立數字化商業模式所需要的，管理復雜創新過程的能力。這些觀點和建議，為企業利用風險管理理論，對商業模式創新，特別是對數字商業生態模式創新的推進，提供了有意義的啟示。例如，關于合作展開創新的觀點，與前述創新戰略選擇的結論相契合。強強聯合與風險應對矩陣，則

85、為如何選擇合作伙伴提供了方向。案例企業新華文軒當前的商業模式，以獨立展開風險管理為主,但其未來規劃目標,包含了延鏈和升鏈，其有向商業生態系統發展的趨勢，因此將來同樣也會面臨合作風險管理的選擇。數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（下篇）策略與挑戰：數字化商業模式創新與風險管理29六、商業模式創新的對策建議(一)成功的商業模式創新的特征那么如何使商業模式得以成功呢？IBM（2009）34通過回顧和分析 28 個典型的創新案例,總結了強大的商業模式創新者表現出的通用特征，提出了 3A 模型。這些特征即“三個 A”對商業模式創新的成功設計和執行至關重要：1.協調一致（Aligned）平衡核

86、心能力并在商業模式的所有方面（內部和外部）強調一致性，從而建立客戶價值2.分析性（Analytical）戰略性地使用信息來創建前瞻性，并在衡量和跟蹤快速糾正過程的同時確定行動的優先級3.適應性（Adaptable）將創新領導力與實現變革和創造運營模式靈活性的能力聯系起來。上述三個特征是建立成功商業模式的重要條件，強大的商業模式創新者會靈活組合上述三個特征并創造價值。(二)商業模式創新的風險管理建議如前所述，風險管理與企業戰略融為一體。在戰略制定過程中，對于風險的考量是必不可少的。將戰略選擇（創新內容）與風險（創新程度）結合起來，有助于企業控制風險提高成功率。而戰略規劃階段，還需要評估企業的風險

87、偏好。所謂風險偏好，是指主體為追求價值所愿意承受風險的類型和數量”10，組織必須根據自身的風險偏好管理戰略和商業目標的風險。企業的風險偏好越大，就越可能追求創新程度高的商業模式創新，其所隱含的風險越大，從而就越需要加強管理以促進新商業模式的成功實現35。除了如前所述將全面風險管理與商業模式創新的戰略選擇和執行過程融合起來，還可考慮以下降低風險的戰略：首先，做好創新戰略規劃。風險是一種不確定性，企業戰略在實施的過程中，可能會與預期產生各種偏差，這些偏差發生的概率和頻率往往都難以預測。對企業而言，做好戰略規劃雖無法完全規避風險，但卻能在最大程度上減低風險發生的可能。完善的戰略規劃也有助于保證企業在

88、風險發生時，具有完善的應對措施，降低風險的影響程度。其二，與外部利益相關者建立信任關系。隨著時代的發展，尤其是數字技術的引入，商業模式創新不再僅局限在企業內部，而是基于各種利益相關者的聯合創新，合作伙伴之間的聯系與商業模式創新的成敗息息相關。同時新的風險層出不窮，僅靠個體的力量往往難以完全管理風險。因此，建立堅固的合作關系，不僅有助于降低生態系統內部不合造成的風險，還能提高系統整體的風險抵御能力。其三，降低對第三方的依賴。雖然數字經濟時代的波動性，使得構建外部動態生態圈成為實現商業模式轉型的必經之路，生態系統的形成必然會加強利益相關者之間的聯系。但是這種聯系性也意味著生態系統的風險具有傳染性，

89、當對于外界第三方的依賴性過高時，風險在兩者之間的傳染速度越快，影響也會越大，因此為了降低企業在生態系統中的風險，降低對第三方的過分依賴也是有效的方式之一。數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（下篇）策略與挑戰：數字化商業模式創新與風險管理30其四，在設計收入模式時考慮戰略因素。全面風險管理框架指出風險管理應與整體戰略融合，而收入模式作為獲得企業價值的要素之一，自然應與戰略相結合，兩者的融合有助于幫助企業及時抓住機遇增強價值創造能力，進而提高績效水平。最后，可以通過改進內部治理來降低業務模型實施風險。治理可以奠定企業整體的基調，加強企業對風險管理的重視程度并建立內部的監督責任，是風險管

90、理可以有效運行的重要保證。根據全面風險管理框架，風險管理的成功在很大程度上與高層語調和管理者能力息息相關，一方面支持風險管理的企業文化會提高企業內部的重視程度，另一方面卓越的管理者能力可以及時察覺風險信息，通過合理配置資源，企業更容易化解風險，提高風險抵御能力。結語本報告通過文獻回顧、理論分析、問卷調查、案例分析等手段，對數字經濟下，企業商業模式創新問題及其風險管理做了探討。得出以下結論：1.基于問卷調研的數據，我們發現，當前，數字經濟已經成為經濟發展的主動力，并使經營環境發生了巨大改變。企業的商業模式，或多或少地發生了變革或調整，以適應競爭的要求。數字化商業模式變革多種多樣。更多的企業會選擇

91、走價值創造的路線進行創新。大多數的企業商業模式創新的風險程度是中低風險，大多數企業的商業模式創新戰略與其風險程度匹配的，但仍有三分之一左右的企業風險程度與戰略不匹配。2.借助前人文獻與理論分析，我們構造了數字化商業模式創新的分析框架，通過案例研究發現，全球化新趨勢和技術變革，極大地影響著企業經營的商業環境，國家政策的支持，行業自身的競爭與發展，推動者企業不斷進行商業模式的創新。這種創新，可以在現有的業務線展開，也可能通過建立新的業務線來實現。創新過程，一種體現為顧客價值主張調整，強化顧客關系，另一種則體現為價值鏈的再造。企業可以同時執行多個商業模式。3.數字化商業模式創新，對于企業是機遇，但也

92、是挑戰。創新過程存在風險。企業管理者需要以戰略眼光來看到創新過程的風險管理問題。積極主動展開發現創新的機會展開創新，創新戰略應與商業模式創新程度相匹配。企業可應對采取相應的風險管理手段來對其實施全過程風險管理。對于采取開放戰略,與合作伙伴共同展開商業模式創新的企業，除了可以利用 TOE 框架識別風險外，還要關注的來自于合作伙伴依存關系的風險,通過合作風險管理來管理創新風險。此外,我們對如何成功推動數字化商業模式創新及其風險管理提供了一些建議。為了成功推行數字化商業模式創新，管理者需要提升自身的戰略洞察力和管理認知水平。在戰略規劃、組織結構以及文化方面推動有助于增強戰略柔性、資源柔性的變革來積極

93、主動適應商業模式創新的需要。在動態環境條件下，商業模式創新往往會成為企業的競爭優勢來源，并為企業帶來持續的價值創造。因此，首先，企業的決策者需要克服現有商業模式帶來的剛性和惰性，減少認知偏見，主動進行商業模式創新設計，塑造敢于嘗試和寬容失敗的文化氛圍，積極試錯和學習。其次，由于不同商業模式創新和設計需要不同資源和能力與之相適應，決策者需要發展戰略洞察力，增強企業的戰略柔性與資源靈活性，前瞻性地進行戰略規劃和實施，形成新商業模式的關鍵資源/能力。最后，需要不斷拓展外部網絡，追蹤技術、市場的趨勢和前沿信息，提高識別、利用外部機會的能力。數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（下篇）策略與挑

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