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1、 12024 數字人才白皮書 2 2024 數字人才白皮書 研究團隊51CTO：楊文飛、張宇、徐培成、王海靜、皇向陽中國軟件行業協會信息主管（CIO）分會：李圓、王慧、張齊齊、付媛媛聯合編制團隊：黃飛杰、張文杰、王吉斌、曾亮、韋偉 32024 數字人才白皮書 版權申明本報告所有內容版權與解釋，歸北京無憂創想信息技術有限公司（簡稱 51CTO）、中國軟件行業協會信息主管（CIO）分會、北京捷恩旭技術咨詢有限公司聯合所有。未經書面許可，任何公司及個人，均不得使用本書中數據用于商業行為。有意轉載或合作請聯系：https:/ 52024 數字人才白皮書 目錄CONTENTS01簡介（要點）0703企業

2、數字人才的體系化解決之道352426303.1 企業數字人才培養鴻溝與破局之道3.2 從基于崗位的能力標準到基于技能的元能力庫3.3 人才技能評估的場景與解決方案3.4 數字人才培養綜合解決方案02數字人才總體分析1014192.1 數字人才定義與分類2.2 數字人才現狀分析2.3 數字人才發展挑戰04企業數字人才分類與培養策略404244464.1 數字化管理者4.2 數字化應用人才4.3 數字化專業人才4.4 數字人才管理與數字化管理師6 2024 數字人才白皮書 72024 數字人才白皮書 數字人才已成為當前企業發展的關鍵驅動力。隨著技術的快速迭代和業務模式的創新，對數字人才的需求持續增

3、長，其重要性愈發凸顯。但是，當前數字人才供求不平衡的問題日漸突出，傳統教育培養體系不足以滿足企業需求，數字人才的培養和管理存在多重挑戰。如何厘清數字人才的問題所在？北京無憂創想信息技術有限公司（簡稱 51CTO）和中國軟件行業協會信息主管（CIO）分會就相關問題開展了多項調研，并結合自身多年實踐進行研究和交流，將成果匯總，形成 2024數字人才白皮書（下簡稱“白皮書”）。白皮書內容全面，既對數字人才的當前問題進行了分析，也對如何解決這些問題提出了系統化的方案。白皮書指出：高達 74%的企業目前的數字人才是不足的。為解決數字人才鴻溝，企業必須形成體系化、長周期的人才發展解決思路，包括構建能力標準

4、體系、培養體系和評估體系。數字人才的標準體系，正在從基于崗位走向基于技能；以技能為核心的能力標準正逐步成為數字化轉型前端企業的必然選擇。數字人才必須分類分級進行培養和管理，數字化管理者、數字化應用人才和數字化專業人才的角色定位、素質要求、培養策略各自不同。企業應重視數字化管理師的培養，提升數字素養與技能，加強專業能力，增補數字化管理能力，培養跨領域管理人才，推動整體數字化轉型，提高企業競爭力。簡 介 92024 數字人才白皮書 數字人才總體分析029在當今數字化時代，數字人才已成為企業和社會發展的關鍵驅動力。隨著技術的快速迭代和業務模式的創新，對數字人才的需求日益增長，其重要性也愈發凸顯。10

5、 2024 數字人才白皮書 2.1 數字人才定義與分類2.1.1 數字人才定義與內涵數字經濟的發展和數字化轉型不斷推進，數字人才的定義一直也在優化和迭代。從社會應用領域和行業對數字人才的要求上看，數字人才是指具備信息通信技術（ICT）專業技能和補充技能，會利用各種數字化工具，擁有數字素養和知識體系，可以將數字化的概念、工具、方式與行業需求相結合，能夠在信息通信產業及各行各業推進數字化轉型的企業中，從事數字化管理、應用或技術類相關工作的復合型人才。他們在大數據、“互聯網+”、人工智能、智能制造等多個領域發揮著重要作用。2.1.2 數字人才類型數字人才可以按崗位層級和職能分為數字化管理人才、數字化

6、專業人才和數字化應用人才。數字化管理人才主要包括兩類：一是組織數字化轉型中的直接負責人和關鍵決策者，他們需具備數字化的戰略思維和頂層規劃能力，決定組織數字化轉型戰略的方向和路徑選擇。二是數字化轉型中的核心骨干和項目管理者，他們依據組織的業務場景，通過新技術的應用推動數字化轉型和落地，既負責本模塊的統籌管理和決策，又負責跨部門的協作溝通，共同推動全組織的數字化發展。典型職位是首席執行官、首席數字官、企業中高層管理者等。來源：華為&德勤中國數字化轉型人才培養頂層設計圖 1 數字人才類型劃分 112024 數字人才白皮書 來源：數字化管理師能力評價與培養清華大學出版社圖 2 數字企業新型人才能力素質

7、燈塔模型數字化專業人才是組織數字化轉型中的重要技術支撐力量，聚焦于技術專業能力的打造，開發和維護數字化系統，解決技術難題，培訓員工使用數字化系統和工具，提供技術支持，解答技術相關問題，助力組織建立領先的數字化平臺，支撐組織數字化轉型的實現。典型職位是業務架構師、軟件工程師、IT運維人員、用戶體驗設計專家、大數據專家等。數字化應用人才則是在組織數字化轉型中負責具體工具和方法落地執行的人才，他們在崗位上將數字技術和數字產品應用于工作中，提供數字化解決方案，協調不同部門的數字化應用，評估和優化數字應用的效果和業務成果，宣導價值和推廣應用，促進業務提升并驅動業務變革。典型職位是戰略規劃、市場營銷、財務

8、、人力資源等業務領域的有數字化思維和應用意識的核心人才。不同行業的數字人才需要具備的能力有所差異，但通常來說，數字人才需要具備一些軟技能，如學習能力、創新能力、與各領域人才協作的能力等，以適應不斷變化的技術環境和業務需求。例如，金融行業的數字人才特征包括復合型、應用型、創新型、具備合規意識和學習能力等，其知識結構需涵蓋金融、技術和合規等多方面知識，并能融合運用；制造行業的數字人才需要掌握業務側（如戰略管理、產品管理、營銷管理、供應鏈管理等）和技術側（如數據架構、技術架構、安全架構、智能制造、軟件工程等）的綜合能力，既要有對業務架構的理解、數據定義和分析、應用軟件等硬技能，也要有理解客戶、協同合

9、作以及掌握網絡生態等軟技能。在數字經濟時代背景下，通過“數字企業新型人才能力素質燈塔模型”，企事業單位將全員數字素養與技能提升與數字化轉型路徑相結合。該模型將數字人才分為三類：作為組織中高級別管理者的數字化戰略管理人才、作為業務和職能骨干的數字化融合應用人才和負責數字技術的數字化專業人才，并以業務架構為界，分為數字化管理師和數字化工程師兩個系列，旨在為企事業單位構建更加扎實的數字驅動人才體系，以實現數字化戰略的落地。12 2024 數字人才白皮書 圖 3 “井”型數字人才能力結構模型2.1.3 數字人才核心能力模型由于數字人才對企業和社會發展能夠起到關鍵作用，許多專家、學者、研究機構和企業對數

10、字人才所需的能力進行了調查研究和實踐總結，旨在幫助企業和組織更好地理解和培養數字人才，以適應數字化時代的發展需求。（一）“井”型數字人才能力結構模型人瑞人才聯合德勤中國、社會科學文獻出版社撰寫發布產業數字人才研究與發展報告（2023），并提出“井”型數字人才能力結構模型，從特征細分、業務能力、軟性技能、數字技能四個維度考量人才的數字化能力。（二）數字人才能力模型北京大學光華管理學院董小英研究團隊、錦囊專家、數字化公社及北京大學出版社聯合發布了 變數：中國數字企業模型及實踐，提出數字人才能力模型。數字人才能力模型（digital talent competency model，DTCM）旨在識別

11、、診斷和提高企業數字人才相關知識和技能水平、開展數字化大規模培訓和發展的易于使用的通用參考模型。它提供了企業數字化相關角色所需要的 6 大專業能力域、67 個能力項及對應的水平等級組成的集成能力視圖。每一種能力的呈現都是一致的，67個能力項中的每一項均有一個能力卡，卡中列示一些必要的要素，包括所屬能力域、132024 數字人才白皮書 圖 4 數字人才能力模型及 6 大專業能力域、67 個能力項能力項名稱和通用描述、能力水平級別，以及需要具備的知識和技能示例。（三）雙軌賦能模型數字化轉型要求拓展一系列全新技能，如數字化領導力、數字化品牌建設、數字化營銷、大數據分析等，華為和德勤為推動數字人才建設

12、，從培養數字化領導者和構建專業化人才體系入手，聯合打造了雙軌賦能模型，明確了數字人才標準。14 2024 數字人才白皮書 2.2 數字人才現狀分析為深入了解當前數字人才市場的現狀、挑戰與機遇，精準把握未來數字人才的需求與發展方向，51CTO、中國軟件行業協會信息主管（CIO）分會發布了2024 數字人才調研問卷，收集到近百位各行業的 CIO、CTO 及相關負責人的調研問卷，結合問卷數據和其他相關資料，我們得出數字人才現狀如下。從人才供給情況來看，數字人才供不應求、區域分布不均衡、行業分布差異大、技能結構不平衡、教育培養體系有待完善；從人才結構分布來看，分別從區域產業分布、行業分布、年齡分布、技

13、能架構、崗位類型上對數字人才結構進行了分析；從數字人才需求趨勢上來看，可以發現，人才總體需求持續增長，數字化管理與領導力人才不可或缺，跨領域融合型人才受歡迎、人工智能與機器學習人才需求增長且數據驅動型人才需求旺盛，新興技術領域人才需求也逐漸崛起。2.2.1 數字人才供給情況（一）數字人才供不應求隨著數字經濟的快速發展，各行業對數字人才的需求持續增長。根據產業數字人才研究與發展報告（2023）調查，未來三年數字人才供需比預計達到 1:2.6，目前約七成被調查企業的數字化員工比例低于 10%。隨著企業數字化轉型發展，對數字人才的需求與日俱增，但是目前數字人才的培養速度和規模尚不能滿足市場需求。51

14、CTO和中國軟件行業協會信息主管（CIO）分會聯合進行的 2024數字人才調研 也體現了這一點。調查顯示，高達44%的被調查者認為本單位數字人才“非常緊缺”，還有30%的被調查者認為“略有不足”；沒有任何一個機構認為自己的數字人才供過于求。來源：51CTO&中國軟件行業協會信息主管（CIO）分會圖 5 企業數字人才需求現狀分布圖 152024 數字人才白皮書 在具體的數字人才需求類型上，三大類數字人才的需求中，數字化專業人才（具備數字技術專業能力的人員）占比更高，達到 87%；數字化應用人才（有數字化工具使用能力和數字化素養的傳統崗位工作者）其次；數字化管理者（有數字化意識和能力的管理者）雖然

15、最低，但也達到 70%。（二）區域分布不均衡，行業分布差異大綜合數據顯示，我國數字人才的區域分布非常不均衡。經濟發達地區和數字化產業集聚地區，如長三角、珠三角、京津冀等地區，數字人才供給相對充足。這些地區擁有豐富的教育資源、眾多的高科技企業和良好的創新創業環境，吸引和培養了大量的數字人才。相比之下，經濟欠發達地區和傳統產業主導地區的數字人才供給則較為匱乏?；ヂ摼W、金融、電信等數字化程度較高的行業，數字人才相對集中。例如，互聯網行業對軟件開發工程師、數據分析師、產品經理等數字人才的需求旺盛，并且能夠提供具有競爭力的薪酬和發展機會，吸引了大量人才流入。而傳統制造業、農業等行業的數字化轉型進程相對較

16、慢，數字人才的數量和質量都有待提高。（三）技能結構需求不平衡市場上對具備數字技術開發和應用能力的人才需求較大，如人工智能工程師、數據分析相關工程師、云計算與大數據處理等，此外數字化領導力也是企業需求的熱點。來源：51CTO&中國軟件行業協會信息主管（CIO）分會圖 6 企業數字人才類型分布圖來源：51CTO&中國軟件行業協會信息主管（CIO）分會圖 7 企業數字人才技能情況16 2024 數字人才白皮書 此外一個值得注意的問題是，在調研中發現，同時具備技術能力和業務理解能力、能夠推動數字化轉型的復合型人才是很多企業的剛需，而此類人才目前在市場上非常稀缺。（四）教育培養體系有待完善雖然高校和職業

17、院校逐漸加大了對數字化相關專業的設置和招生規模，但 51CTO 和中國軟件行業協會信息主管（CIO）分會的聯合調查顯示，企業對社會招聘和內部培養的依賴，遠遠高于院校的人才培養，這凸顯了校園招聘不是企業數字人才來源的主要渠道，凸顯了當前高校的教育內容與實際市場需求存在一定的脫節。當然，這并不是說企業內部的培訓和人才發展機制已經健全了。調研顯示，企業難以快速提升現有員工的數字化能力，尤其在一些新興領域如人工智能，企業為了招聘到合適的人才，往往需要開出高薪并提供優厚的福利條件，但仍然面臨人才短缺的問題。而在一些傳統企業的數字化轉型過程中，由于缺乏既懂業務又懂技術的數字化項目經理，導致轉型項目進展緩慢

18、。2.2.2 數字人才結構分布（一）區域產業分布數字人才存在地域集聚現象。東部地區多于西部地區，發達地區多于欠發達地區，第三產業數字人才較多。例如，北京、廣東、上海、江蘇、浙江等經濟較為發達的地區，數字人才密度相對較大，像北80%60%70%50%40%30%20%10%0%70%43%70%57%校園招聘社會招聘內部培養外部引進企業引進數字人才的主要渠道來源：51CTO&中國軟件行業協會信息主管（CIO）分會圖 8 企業引進數字人才的來源情況 172024 數字人才白皮書 京在數字人才數量上位居榜首，占全國數字人才數量的比例較高。不過，隨著數字化轉型在各行業的推進，數字人才也逐漸從第三產業向

19、第二產業乃至第一產業滲透。（二）行業分布以往數字人才主要集中在軟件與 IT 服務、計算機網絡與硬件等行業，但目前有向非 ICT 行業快速滲透的趨勢。例如北京數字人才在非 ICT 行業的占比逐年上升。（三）年齡分布整體年齡分布呈現年輕化趨勢。具體來看，數字化管理人才中，31 45 歲的占比較高；數字化應用人才和數字化專業人才中，21 30 歲的占比較大。（四）技能架構需要具備動態視野以及數字化加持能力，形成 型技能架構，即在泛行業崗位的業務技能之上，輔以 ICT、生產工藝技術（OT）等。（五）崗位類型企業數字化轉型需要不同類型的數字人才。既包括數字化專業人才，負責產品研發、技術工程等；也需要數字

20、化應用人才等復合型人才，能夠將業務和技術深度融合。然而，目前數字人才主要分布在數字專業領域，復合型人才相對占比較少。不同地區和行業的數字人才結構分布可能會有所差異，而且隨著技術發展和市場需求的變化，這種分布也會不斷調整和演變。2.2.3 數字人才需求趨勢（一）總體需求持續增長隨著數字經濟在全球范圍內的快速發展，各行業的數字化轉型進程不斷加速，對數字人才的需求呈現出持續增長的趨勢。例如，傳統制造業企業為了提高生產效率、優化供應鏈管理和提升產品質量，紛紛引入工業 4.0 技術，如物聯網、大數據分析、人工智能等，對具備相關技能的數字人才需求大幅增加。像德國的博世集團，在推進智能制造的過程中，積極招聘

21、軟件工程師、數據科學家、自動化工程師等數字人才。（二）跨領域融合型人才受青睞數字技術與各行業的深度融合，使得既懂數字技術又熟悉行業業務的跨領域融合型人才成為市場需求的熱點。以金融科技領域為例，金融機構需要既掌握金融業務知識，又精通大數據分析、人工智能算法、區塊鏈技術的復合型人才，來開發創新的金融產品和服務，提升金融服務的效率和安全性。比如螞蟻金服，其業務發展依賴于金融與科技跨領域的專業人才，來實現數字支付、數字理財、數字保險等創新業務。18 2024 數字人才白皮書 （三）數據驅動型人才需求旺盛數據已成為企業的重要資產，能夠從海量數據中挖掘有價值信息，為企業決策提供支持的數據分析師、數據科學家

22、等數據驅動型人才需求日益旺盛。在電商行業，企業需要數據分析師通過對用戶行為數據的分析，優化網站布局、推薦算法，提高用戶轉化率和客戶滿意度。亞馬遜等電商巨頭憑借其強大的數據科學團隊，不斷優化用戶體驗，提升市場競爭力。（四）人工智能與機器學習人才需求增長人工智能和機器學習技術在醫療、交通、教育、制造等多個領域的應用不斷拓展，相關人才的需求也在快速增長。在醫療領域，人工智能輔助診斷、疾病預測、藥物研發等應用需要大量的人工智能與機器學習專家。例如，谷歌旗下的 DeepMind 公司，其研發的人工智能系統在醫療領域的應用需要大量算法工程師、研究科學家等專業人才。（五）新興技術領域人才需求崛起隨著 5G、

23、物聯網、區塊鏈、量子計算等新興技術的發展和應用，相關領域的專業人才需求逐漸崛起。在 5G 通信領域，網絡規劃工程師、基站建設工程師、核心網工程師等人才需求隨著 5G 網絡的大規模建設而增加。中國的三大電信運營商在 5G 網絡建設和業務拓展過程中，對 5G 相關技術人才的招聘力度不斷加大。（六）數字化管理與領導力人才不可或缺在企業數字化轉型過程中，具備數字化戰略規劃、項目管理和團隊領導能力的數字化管理與領導力人才至關重要。許多傳統企業在數字化轉型中，需要招聘首席數字官（CDO）等高級管理人才，來引領企業的數字化轉型戰略和項目實施。例如，通用電氣（GE）在數字化轉型過程中，設立了專門的數字化領導崗

24、位，負責統籌協調數字化轉型工作。192024 數字人才白皮書 數字人才發展不僅有諸多機遇，也面臨很多挑戰，比如人才缺口廣闊、人才培養有瓶頸、人才吸引與留存難、人才管理難等。2.3.1 數字人才缺口廣闊數字人才缺口持續放大。伴隨產業數字化不斷推進、數字產業逐步發展、數據要素市場化、數字化治理加深，數字人才重要性凸顯，但目前我國數字人才供需規模出現矛盾。據產業數字人才研究與發展報告（2023）統計，數字化綜合人才預計未來三至五年內都將呈現出緊缺狀態，目前缺口約 2500 萬人至 3000 萬人，人才供給難以支撐數字經濟高質量發展的需求。數字人才缺口廣闊主要體現在以下幾個方面：一是大數據領域：包括數

25、據分析師、數據科學家、數據工程師等，企業對數據的收集、整理、分析和利用的需求不斷增長，但相關專業人才供應不足；二是人工智能領域：如機器學習工程師、算法工程師、自然語言處理專家等，AI 技術在眾多行業的應用越來越廣泛，而此類高端人才相對稀缺；三是云計算領域：云架構師、云開發人員、云運維工程師等角色需求旺盛，隨著企業上云步伐的加快，云計算人才的缺口日益凸顯；四是數字化營銷領域：社交媒體營銷專家、內容營銷策劃師、電商運營人才等，在互聯網經濟的推動下，企業數字化營銷的需求大幅增加；五是智能制造領域：工業互聯網工程師、智能工廠規劃師、機器人編程與維護人員等，制造業的數字化升級急需大量相關專業人才；六是網

26、絡安全領域：隨著數字化程度的提高，網絡安全威脅日益嚴峻，網絡安全專家、信息安全分析師等人才供不應求；七是軟件開發與編程領域：特別是熟悉新興編程語言和框架的開發人員，以滿足不斷增長的數字化應用開發需求；八是數字化管理領域：如數字化項目經理、首席數字官等，能夠引領企業進行數字化轉型的管理人才較為匱乏；九是金融科技領域：融合金融知識與數字技術的復合型人才，如量化分析師、區塊鏈開發人員等，在金融行業數字化轉型中存在較大缺口；十是醫療健康數字化領域：遠程醫療技術人員、醫療大數據分析師等，以適應醫療行業的數字化發展趨勢。2.3.2 數字人才培養瓶頸面對緊迫的數字人才缺口，企業正在加大數字人才的培養。但顯然

27、，企業在這方面面臨著較大的問題。51CTO 和中國軟件行業協會信息主管（CIO）分會的聯合調查顯示，企業數字人才培養面臨的最大挑戰是缺乏數字人才標準，以及缺乏人才評價與培養體系化70%的企業面臨這樣的壓力。2.3 數字人才發展挑戰20 2024 數字人才白皮書 根據 51CTO 和中國軟件行業協會信息主管（CIO）分會的實踐經驗，企業數字人才培養瓶頸體現在以下幾個方面：首先是缺乏明確的培養標準和體系。對很多企業來說，數字人才屬于新型人才，企業人才管理體系包括任職資格、能力標準、認證等，都缺乏統一、明確且與市場需求緊密結合的標準，更遑論一體化的培養、認證等體系的建設了。其次是教育與實踐脫節。企業

28、數字化轉型與數字化技術密不可分，但傳統的教育體系，無論是企業大學還是高校，在課程設置和教學方法上，難以跟上快速發展的數字化技術和行業需求，導致員工的技能跟不上時代的發展，高校學生在學校所學的知識和技能與實際工作中的應用差距明顯。再次是人才發展環境不完善。部分地區和行業對數字人才的重視程度不夠，激勵機制不健全，缺乏良好的職業發展通道和創新氛圍，導致人才單向流動，影響了許多行業數字人才的成長和留存。除此之外，數字人才的培養還存在師資力量不足、企業重視度和參與度不夠、社會培訓資源不均衡等問題。要突破這些瓶頸，需要政府、企業、學校等各方共同努力，加強合作，優化培養體系，改善發展環境，以滿足數字經濟時代

29、對數字人才的迫切需求。2.3.3 數字人才管理難綜合來說，數字人才管理對企業是有挑戰的，管理復雜度增高、人才吸引和留存更加困難。具體體現在以下幾個方面：一是人才識別與評估：數字人才的技能和能力較為復雜且多樣化，企業傳統的評估方法難以準確衡量其真實水平，導致難以識別真正優秀的數字人才，這就需要更專業、更體系的專業公司協助企業完成，同時企業還要改變自身原有的諸多人才標準和評估認證體系。二是個性化需求對企業文化等方面形成挑戰：數字人才通常具有獨特的職業發展期望和個性化需求，缺乏數字人才標準人才評價與培養體系化不夠缺乏支持與引導數字化人才匱乏知識傳承與學習速度不匹配0%10%20%30%40%50%6

30、0%70%65%65%52%57%30%企業數字人才轉型與培養面臨的挑戰來源：51CTO&中國軟件行業協會信息主管（CIO）分會圖 9 企業數字人才轉型與培養的挑戰 212024 數字人才白皮書 如對前沿技術的追求、靈活的工作方式等，通常更追求開放、包容、創新的企業文化，這很有可能給企業原有的統一管理模式及文化形成挑戰。三是快速變化的技能要求：數字技術更新換代迅速，數字人才需要不斷學習和提升技能，企業在跟蹤和支持員工技能更新方面面臨挑戰，以確保他們始終保持競爭力；如果企業不能提供足夠的學習資源和支持，他們可能會選擇離開。四是激勵機制設計：傳統的激勵方式可能對數字人才效果不佳，他們更看重項目的挑

31、戰性、技術創新的機會以及職業發展的空間；此外數字人才通常具備較高的專業技能和市場價值，他們對薪酬的期望較高。企業如果無法提供足夠的發展空間和有競爭力的薪酬待遇，就難以吸引和留住他們。五是團隊協作與溝通：數字人才可能來自不同的背景和專業，工作方式和思維模式存在差異，導致團隊協作和溝通存在障礙。六是跨部門流動與整合：在數字化轉型中，需要數字人才在不同部門之間流動和整合，但部門之間的壁壘和利益沖突可能阻礙這一過程；尤其是技術團隊和業務團隊的融合，將成為企業未來競爭的關鍵，但其中的復雜度相當高。七是工作與生活平衡：由于數字化工作的特殊性，可能存在工作時間不規律、工作壓力大等情況，影響員工的工作與生活平

32、衡，進而影響工作積極性和績效，甚至可能導致他們尋找更能滿足這一需求的工作機會。八是人才保留：面對數字化轉型的加速和激烈的市場競爭，各行業對數字人才的需求都在增加，其他企業可能提供更具吸引力的條件，導致企業難以留住優秀的數字人才。此外數字產業的地區發展差異、所在行業的發展前景，以及數字時代企業的穩定性變差等因素，都可能導致數字人才的管理難度上升、穩定性下降。232024 數字人才白皮書 23企業數字人才的體系化解決之道03在當今數字化時代，數字人才已成為企業和社會發展的關鍵驅動力。隨著技術的快速迭代和業務模式的創新，對數字人才的需求日益增長，其重要性也愈發凸顯。24 2024 數字人才白皮書 3

33、.1.1 從 UpSkill 到 ReSkill企業數字人才鴻溝對于傳統組織人才來說，基本上是基于職能構建的組織，其對成員的能力結構要求相對單一，更強調傳統的技術能力；但對于數字化組織而言，其更希望構建的是敏捷和學習型組織，所以對人員的復合型結構要求更高，強調新興技術能力和業務的融合這就是大家常說的“I”型向“T”型人才的差異。其中，最核心和急迫的問題，就是企業對其人才的長期發展思路，將由現有的“能力升級”（Upskilling），快速轉變成“能力重構”（Reskilling），這就是數字人才鴻溝。3.1.2 企業數字人才的體系化構建解決數字人才鴻溝，需要建立體系化、長周期的人才發展解決思路。

34、目前，市場上主流的解決方案是建立“三大能力體系”為核心的數字人才管理綜合體系，即以崗位角色模型為核心的能力標準體系、能力培養體系和能力評估體系，這是數字人才管理的核心環節；此外，底層建立企業的學習型組織制度和文化，上層對接企業人才培養管理組織與體系，企業從上至下推動且達成共識，最終構建出數字化專業人才的培養體系。3.1 企業數字人才培養鴻溝 與破局之道圖 10 數字經濟時代企業數字化組織與人才能力面臨重構 252024 數字人才白皮書 三大能力體系中，數字人才標準體系是關鍵，即圍繞企業數字人才專業技能方向，基于崗位職責和關鍵能力清單，明確人才角色的能力要求，分條線、分專業、分層次制定數字人才能

35、力標準。在能力模型體系基礎上建立數字人才培養體系，包括學習路徑、學習資源、培訓實施等，開展對人才的持續培養；同時建立系統的評估體系，包括建立測評認證大綱、測評認證資源和測評管理規則，以及開展各種場景的評估測評，對培訓效果進行檢測、評估的同時，也對已建立的能力標準體系進行檢驗、優化和迭代。圖 11 數字人才體系化發展方案邏輯圖圖 12 數字人才發展應用場景全景圖 26 2024 數字人才白皮書 3.2.1 當前數字人才能力標準框架市場現狀能力標準體系是構建數字人才發展體系的核心基礎。一般來說，企業構建能力標準體系采用的方法主要是訪談法，即尋找相關崗位或技能的典型人員，對其相關的關鍵能力、評估指標

36、等進行訪談整理、歸并總結。但對數字人才來說，由于崗位新、變化快，且崗位細分度高、能力模型復雜，所以采用傳統崗位能力標準的構建方法，項目周期長、實際操作性差，難以為企業人力資源管理和企業戰略人才發展做到強有力的支撐。這種情況下，依靠專業團隊為數字人才專門定制數字人才的能力標準框架，然后企業在這些能力框架的基礎上根據企業實際情況定制成為更好的選擇。從全球視角，目前國際上已經開始應用的數字人才能力標準框架不多，歐盟較為領先，相關框架有e-CF、SFIA 等，此外歐盟還有教育和培訓領域體系化的人才資格框架 eQF。但總體來看，上述框架均存在一定的不確定性，在國內的應用都還非常有限，且目前看落地較為困難

37、。數字人才能力框架建設的最核心問題還是能力詞條的定義問題，需要有統一的原則和體系標準，詞條和描述定義嚴謹，且將能力、技能、知識等概念清晰地劃分開來；在此基礎上才能談論能力標準和崗位、角色的對應關系，最終可落地實施。目前在國內應用比較廣泛的數字人才能力模型，基于崗位的能力標準是“司南標準體系”；基于技能的能力標準是“元能力模型”。3.2.2 基于崗位的能力標準及實操“司南標準體系”是 51CTO 自主研發的企業數字人才能力標準框架，它吸收了眾多國內外著名能力框架的設計思想和優勢，同時參考國內互聯網公司及數字化轉型成功企業公開發布的崗位能力標準。該體系將通用能力和專業技能進行高度統一，對數字人才所

38、需能力進行 5 維分解和 3 層權重調節，并制定了龐大的能力詞條和指導原則，使得整個技術方案在架構設計和落地實施環節，都具備極強的實操性和高效性。司南標準并不僅僅是一個方法論，更重要的是，該體系完成了超過 100 個主流數字人才崗位的主要能力項、能力標準和知識字典。所以在企業的實施中，對絕大多數崗位都已經可以直接提供預置量表，企業只需要通過輕度訪談或者工作坊即可對相關標準進行審定，將能力標準的實施周期從以月為單位，直接縮短到每崗位 1 周左右甚至 2 3 天。目前，司南標準體系人才能力框架，已經廣泛應用于運營商、金融、能源等行業的數十家企業中，獲得了眾多合作企業的高度認可和贊揚。3.2 從基于

39、崗位的能力標準 到基于技能的元能力庫 272024 數字人才白皮書 例如，某國有銀行面臨數字化轉型，急需建立一支新型信息安全人才隊伍。經過對相關崗位角色的全局規劃，決定構建“能力標準、培養、認證”的整體體系，包括規劃角色與現狀盤點、建設能力標準與設計課程體系、分層分類培訓與認證等三個階段，其中能力標準是核心工程。經過快速實施，該銀行快速構建了全面的信息安全角色能力標準體系，產生了 4 套安全角色能力字典，實現了崗位能力標準化、體系化，為數字化轉型提供人才保障。圖 13 司南標準人才能力模型圖圖 14 信息安全人才隊伍建設實施流程28 2024 數字人才白皮書 3.2.3 基于技能的能力標準及實

40、操 隨著數字經濟的發展，企業業務變革的速度越來越快，崗位的變化以及崗位所需技能的變化都在加速。IBM 的研究證明，專業技能的半衰期已經從過去的 10 到 15 年下降至 5 年甚至更短，這表示僅需 5 年甚至更短時間，所學技能的價值就會變為目前的一半。這種情況下，采用以崗位為中心的能力標準就逐漸不能適應許多企業的需求。以技能為核心的能力標準逐步成為一些數字化轉型前端企業的必然選擇。所謂基于技能的能力標準，就是將原有崗位能力標準中的關鍵技術能力項進行整合規范，基于關鍵技術能力項而非崗位進行分級、定義，形成元能力庫。同時，可快速建立元能力與崗位關聯的動態能崗匹配庫?；谙鄬潭ǖ钠髽I元能力庫和可快

41、速調整的能崗匹配庫，企業可以此為基礎框架建立基于技能的培訓、評估體系，同時可以根據崗位的實際需求快速封裝，與基于崗位的選用育留傳統體系完美對接。因此，該方式具備高度的靈活性，可助力公司迅速適應數字化時代所帶來的企業敏捷變革需求，即便未來職位發生變動，也能迅速匹配并調用相應的能力資源，確保組織運作的連續性與高效性。圖 15 元能力庫示例 圖 16 元能力體系規劃 292024 數字人才白皮書 元能力體系已經在多個行業得到實施。例如某運營商省級子公司人力部在集團數智化轉型階段立足職位勝任力要求，以員工職位體系為依托，建立一套能力體系、一套課程體系、一套能力認證體系，通過公司戰略、業務及職位體系梳理

42、，進行關鍵任務分析與關鍵能力萃取，從而構建起公司需要的能力體系。項目成果產出：項目共梳理 36 個職位，產生 262 個能力項，1581 個知識點，1701 個技能點，最終形成 115 套職位能力圖譜，產生 1273 個課程主題，進行了 585 個能力等級認證。圖 18 能力詞典圖 17 項目整體設計30 2024 數字人才白皮書 人才技能評估是企業和國家發展戰略中不可或缺的一環。通過對人才技能的全面評估，我們能夠清晰地了解人才隊伍的現狀、挖掘其潛在能力，并明確其未來發展方向，這一過程為制定科學合理的人才發展戰略奠定了堅實的基礎，提供了強有力的支持。3.3.1 人才技能評估的主要工作場景 在進

43、行人才評估工作時，需要根據具體的評估關聯業務場景，進行評估工作在目的性以及復雜度層面的分析，進而選擇不同的人才評估方式方法，在此，我們將常見的人才評估業務場景整理如下：3.3.2 基于能力標準的技能評估及實操 對于評估復雜度相對較高的人員評估工作，可以將其分為三個步驟：確定認證大綱、考試組卷和組織考試評估?；趰徫粯藴实娜瞬旁u估大綱的確認，大致需要做三部分工作，即崗位職責確認、崗位標準確定、認證大綱確定。認證考試大綱的結構，除了相關崗位能力、模塊和知識點清單及掌握程度之外，很重要的一個部分就是要增加考試權重。3.3 人才技能評估的場景與解決方案圖 19 人才技能評估的主要工作場景 312024

44、 數字人才白皮書 認證和考試大綱完成之后，就要制定科學、合理的組卷邏輯，并匹配相關試題資源完成組卷工作對于規范的考試體系，還要對試卷本身進行綜合信效度的評估。圖 21 組卷系統的信效度優化調整圖 20 基于能力模型的人才評估流程邏輯圖32 2024 數字人才白皮書 人才評估系統的組織過程，最常見的就是測評考試的組織工作?！罢绮艤y評”是 51CTO 經過對數十萬數字人才進行定制評估的基礎上，研發了一款結合深度學習與自適應測驗技術的輕量級測評平臺，面向企業中的不同角色人群，提供了包括能力、技術、效果、資源等各個方面的內容，適用于學習檢測評估、崗位技能符合度評估、選拔評優評估、內部人才認證等諸多常見

45、測評應用場景。與傳統的固定組卷測評不同，“甄才測評”是根據學員在答題過程中的正確率，動態調整下一道試題的難度，進而得出學員最終的能力水平測評結果。圖 22“甄才測評”原理及部分交付物示例3.3.3 企業數字人才的評估體系綜合解決方案數字人才技能評估體系是一個復雜而系統的工程，旨在通過科學、全面的方法評估數字人才的能力、潛力和價值，以支持企業的人才戰略和業務發展。要想達到預期目的，需要全面統籌考慮人才評估的目的、戰略發展目標、當前應用場景，同時參考當前人員的總體崗位分布、技能分布甚至地域分布，還要思考人才評估與晉升、表彰、調崗等方面的關系及相關工作是否可能會對員工的心態造成各種影響。從明確評估目

46、標與標準、構建評估體系、實施評估流程、引入先進技術與工具以及持續優化與改進等方面入手，形成一套科學、全面、高效的評估體系，以支持企業的人才戰略和業務發展。332024 數字人才白皮書 圖 23 數字人才認證體系圖 24 數字人才認證體系建設實施項目數字人才認證體系建設的實例非常多，以某運營商子公司崗位認證實施項目為例?；诠緫鹇孕枰c人才管理驅動，某運營商集團的一級子公司希望構建崗位認證體系，通過制定能力模型、發布認證標準、開展常態化認證，3 年實現一線員工 100%持證上崗，健全能力發展牽引機制。該項目的痛點是，崗位眾多、缺乏統一認證標準，認證難以推進；時間緊迫，沒有時間和精力組織員工培訓

47、；認證機制缺乏，需要構建明確的認證管理規范。針對這些痛點，該企業和 51CTO 合作，共同梳理崗位任職資格標準，統一崗位能力認證要求，建立了一整套完整的認證；知識手冊代替培訓，讓員工自主性學習，靈活安排；充分考慮企業各方要求，建立完善認證管理制度的一體化解決方案。34 2024 數字人才白皮書 3.3.4 企業數字人才盤點隨著數字化轉型的深入，企業對于數字人才的需求日益增加。數字人才不僅需要具備專業的技術技能，還需要具備創新思維、團隊協作能力和持續學習的能力。因此，對企業現有的數字人才進行盤點，了解他們的能力、潛力和績效，對于制定合理的人才發展戰略、優化人才配置和提升企業競爭力具有重要意義?；?/p>

48、于崗位角色模型，構建數字人才的能力標準體系，明確各崗位所需的關鍵技能和能力要求；利用先進的在線測評系統和數據分析技術，設計適合企業實際情況的數字人才評估工具；以終為始推進數字人才盤點目標達成，找出潛力人才、后備人才，針對性給出任用建議，進行人才的升級及培養。以某運營商專業公司人才盤點項目為例。為了摸清當前企業人才現狀，需要系統評估各部門人才數量、質量及機構，根據各部門業務發展和人員編制，梳理各條線人才需求數量。在這一背景下，面臨人數眾多如何短時間內完成盤點，測評盤點如何保證客觀性與科學性這一痛點，在整體解決方案上采用線上測評+360 環評形式，快速摸清現狀，形成九宮格落位，基于人才九宮格結果，

49、進行盤點校準，規避盤點不準確的情況。圖 25 核心人才盤點項目規劃圖 26 某運營商專業公司人才盤點項目 352024 數字人才白皮書 人才培養是企業核心競爭力提升和持續發展的動力。高素質、專業化的人才隊伍能增強創新能力、優化資源配置、提高生產效率，助力企業在市場競爭中占據優勢，實現可持續發展。學習地圖作為規劃有效學習路徑的核心工具，為員工指明成長方向和學習內容。3.4.1 數字人才學習地圖方法論與實踐 崗位學習地圖應基于數字人才崗位角色要求和能力圖譜，由學習地圖專家設計完成，結合一體化的方法，從能力到學習內容設計多方面對應，保證學習內容設計的科學性以及課程內容準確度，讓培訓省時省力；同時配有

50、全量學習資源，避免學習地圖有規劃無資源、有資源不匹配的狀況出現，讓學習地圖落地。此外，學習地圖除了提供學習路徑、學習內容外，還應匹配完善學習資源以及學習方法建議。以某股份制銀行科技序列學習地圖建設項目為例。金融科技化的大趨勢下，對企業人才戰略及組織架構進行規劃調整，推進以序列為單位的技能標準體系以及人才培養體系，面對原有任職資格中能力與知識要求過于簡單，無法指引學習地圖建設，學習地圖體系設計后，需要解決課程落地難的問題，設計解決方案。通過項目，原有的任職資格中能力與知識要求得到了重構，確保了各層級能力要求明確規范，解決了原有標準過于簡單無法指引學習地圖建設的問題?；趯W習地圖，完成了豐富的學習

51、資源建設。兩批次共輸出系列課程 1600 余門，測試題 15000+，覆蓋 14 個序列。圖 27 數字人才學習地圖3.4 數字人才培養綜合解決方案36 2024 數字人才白皮書 圖 28 某股份制銀行科技序列學習地圖建設項目圖 29 數字人才培養體系3.4.2 多樣化的數字人才培養方式面向企業數字人才的“選用育留”需求，以 51CTO 為代表的咨詢機構提供一體化的數字人才發展解決方案；多樣化的培養形式、體系化的培養邏輯和豐富的學習資源共同構成了數字人才培養體系。數字人才培養體系 372024 數字人才白皮書 圖 30 51CTO課程開發設計整體思路3.4.3 數字人才學習資源的研發與管理數字

52、人才學習資源是專為培育與提升數字領域人才而精心策劃與打造的一整套教育資源體系。在這一體系中，課程體系的科學規劃占據著舉足輕重的地位，它是實現數字人才學習資源高效利用的核心路徑。課程的研發和管理是個體系化工程。51CTO 在這方面，持續就相關工作開展建設，建立了一整套課程開發設計總體思路。目前，社會上常見的學習形式，有以下幾種。序號培養方式描述優勢1線上與線下“兩線結合”線上視頻課件自學為輔，以線下培訓授課為主的教學模式利用碎片時間合理運用2理論與實踐“理實結合”在知識教學的過程中，科學地融入實踐性教學形式知識的內容更容易被學員吸收消化3教學與練習“學練結合”在講師的指導下，通過學員自己反復地練

53、習去深入理解和運用知識，形成有一定的技能和技巧的方法讓學員在深入理解知識的基礎上形成一定技能和技巧的方法4教學與輔導“教輔結合”授課和輔導緊密聯系，可以結合課堂上所講的理論知識，聯系學員的實際情況，點對點精心輔導教師對學生的狀況了解得更深入、更準確，課堂教學也就更加有針對性 392024 數字人才白皮書 39企業數字人才分類與培養策略04數字人才按照對數字技術應用的深入程度，一般劃分成數字化管理人才、數字化應用人才和數字化專業人才。管理人才和應用人才主要是對數字化技術或工具的使用，快速提供各自的業務工作以及工作或業務模型上的數字化創新；數字化技術人才則是對數字化技術較為深層次的開發和使用，例如

54、設計或開發數字化工具、平臺或系統等專業化內容，將前兩類人員提出的數字化需求付諸實現，并確保安全平穩地運行。40 2024 數字人才白皮書 4.1.1 角色定位與素質要求數字化管理者在企業數字化轉型過程中扮演著至關重要的角色，其定位主要包含如下幾個方面。數字化戰略制定者：數字化管理者需深入理解企業發展戰略，敏銳洞察行業數字化發展趨勢，制定符合企業實際的數字化轉型藍圖和實施路徑；協調各部門需求，制定統一的數字化發展目標和 KPI。數字化變革推動者：數字化管理者需要引領組織變革，打造數字化文化，激發員工數字化意識，動員各方資源參與數字化轉型；推動業務流程再造、組織架構調整、人才培養等配套舉措，確保數

55、字化轉型有序推進。數字化技術決策者：數字化管理者需要深入了解前沿數字技術，如云計算、大數據、人工智能等，并對企業數字化需求進行技術方案評估和選型；制定合理的數字化技術架構和實施計劃，確保技術投資產生預期效果。數字化能力建設者：數字化管理者需要組建專業的數字人才隊伍，并定期組織團隊培訓，持續提升團隊能力；建立健全的數字化能力培養體系，為企業長期發展儲備數字人才；同時也需要加強與外部生態的合作，補充自身短板。數字化績效引領者：數字化管理者需要建立數字化轉型的績效體系和考核機制，將數字化目標與組織績效目標有機結合；對數字化轉型結果進行持續跟蹤和評估，不斷優化調整，確保數字化實踐產生預期價值。數字化文

56、化塑造者：數字化管理者需要以身作則，發揮模范引領作用，營造企業數字化文化氛圍；培養全員數字化意識，鼓勵基層員工積極參與數字化實踐，形成上下聯動的數字化文化。數字化管理者是企業數字化轉型的核心推手，只有充分發揮這些角色定位，才能確保數字化轉型目標的順利實現。由此，對我們的數字化管理者來說，也提出了更加高的素質要求，具體可以概括為：戰略思維能力：數字化管理者需要具有前瞻性和系統性思維，洞察行業發展趨勢，把握企業發展方向，制定符合企業實際的數字化轉型戰略；能夠跨部門、跨領域進行整合，協調各方利益相關方，推動數字化戰略的實施。數字化技術素養：數字化管理者需要對大數據、人工智能、物聯網、云計算等前沿數字

57、技術有深入理解，能夠轉化技術需求到具體的解決方案，合理規劃數字化技術架構，同時也要保持對新興技術的持續學習和關注。業務整合能力：數字化管理者需要深入理解企業的核心業務流程和痛點，把握數字化對業務的影響，能夠將數字化技術與業務有機整合，提升經營管理效率和服務水平。變革驅動力：數字化轉型是一個持續的變革過程，數字化管理者需要充分認識變革的必要性，具有強烈的變革意識和變革執行力，能夠有效應對組織內部的阻力，推動變革目標的實現?？缃鐓f作能力：數字化轉型需要各部門的協同配合，數字化管理者需要具有良好的溝通協調能力，能夠整合組織內外部資源，建立廣泛的利益相關方關系網絡，推動整體數字化能力的提升。創新思維：

58、數字化管理者需要有開放創新的思維，不滿足于現有做法，勇于嘗試新的數字化業務模式和管理方式，推動企業持續創新，同時也要鼓勵員工參與創新實踐，培養組織的創新文化。4.1 數字化管理者 412024 數字人才白皮書 數字化落地執行力：數字化管理者不僅要制定戰略規劃，更要確保數字化舉措落地見效，需要強大的執行力和項目管理能力，推動各項數字化舉措有條不紊地實施，同時也要對轉型效果進行持續監控和優化調整。4.1.2 數字化管理者培養策略作為管理者，自身的認知變革是第一步，需要對數字化趨勢和行業發展有敏銳的洞察力，對前沿科技有一定的感知；在發展規劃上，需要有運籌帷幄、長遠布局的考慮以結合業務情況制定發展戰略

59、；在戰略執行上，需要有強有力的數字化領導力以推動組織人員的協作和戰略規劃的落地。企業內部的高層次人才領航計劃等項目都致力于培養和選拔這類人才。除自身的能力提升外，數字化管理人才還需肩負起組織體系建設的重任，如搭建更加敏捷高效的職能運作機制、數字人才發展體系、績效管理激勵機制等。圖 31 數字化管理者培養數字化管理者的培養主要包括數字化領導力和組織體系建設兩方面內容。針對數字化領導力培養的內容有數字化戰略意識與洞察、數字化領導力方法論、前沿技術趨勢感知和數字化戰略布局與商業模式；與之對應的培養方式按照各自不同的內容的特點，可以分別采用線上學習、訓練營/工作坊、大講堂/高端論壇和行業峰會/名企訪學

60、等形式。對于組織體系建設，涉及的內容有組織體系/職能運作方式、人才發展與培養體系、人才配置與崗位能力模型和績效管理/激勵機制等；與之相對應的建設方式有深入調研/定制化咨詢、崗位能力模型搭建、人才認證體系建設和人才識別/盤點機制建設等。42 2024 數字人才白皮書 4.2.1 數字化給崗位與技能特點帶來的變化數字化給崗位與技能帶來了較為顯著的變化，具體表現為如下幾個方面。崗位結構的變化：產生新的數字化崗位，如數據分析師、信息安全專家、人工智能工程師等；傳統崗位的內容和要求發生調整，需要具備數字化技能；一些崗位可能因自動化而消失或大幅減少；技能結構的變化：數字化技能成為必需技能，如信息技術應用、

61、數據分析、編程等；跨界融合型技能日益重要，如 AI+金融、數字化營銷等；社交、創新、解決問題等軟實力技能備受重視；學習模式的變化：持續學習和自主學習成為必要，以跟上技術變革步伐；在線學習和微學習等新型學習方式廣泛應用；企業內部需要搭建數字化學習平臺以滿足人才培養需求；工作方式的變化：遠程辦公、柔性工作時間等新型工作模式興起；跨部門、跨地域的虛擬協作團隊日益普遍；工作流程的數字化管理，提升效率和協同?？偟膩碚f，數字化正在深刻改變崗位設置、技能要求、學習方式和工作方式，企業需要重視人才培養的全面轉型，以適應數字經濟時代的人才需求。4.2.2 數字化應用人才培養策略在實際執行中，數字化應用人才的培養

62、根據能力要求和場景，可以采用多種形式進行，但較為常用的是系統學習和訓戰結合兩種方式，也可以進行組合應用。4.2 數字化應用人才圖 32 數字化應用人才培養 432024 數字人才白皮書 如圖所示，數字化應用人才能力方面較為重要的能力項有業務分析、數據分析、產品創新和業技融合，業務場景也是多種多樣，例如工藝生產、供應鏈管理、整車制造、研發設計等。培訓形式中系統學習主要是通過專業的方法論、工具、案例輸入等進行系統化地學習，全面培養學員的數字化思維和能力；訓戰結合是最近較為新穎和流行的培訓方式，效果也比較好，是目前備受企業青睞的培訓方式之一，主要是邀請行業內的數字化專家，結合部門數字化課題開展定向的

63、內容培訓，針對性和實操性非常強，培養的同時，對業務課題進行輔導和落地。既提升學員的能力，又能切實解決實實在在的問題。44 2024 數字人才白皮書 4.3.1 主要崗位與技能特點數字時代，產生了許多新的崗位，他們都和數據與數字技術緊密相關。例如：數據分析師，負責數據采集、清洗、分析和可視化，提供數據驅動的洞察和決策支持；數據工程師，負責數據管理、建模、倉庫和流處理等基礎設施的設計和維護；AI/機器學習工程師，研究和開發人工智能、機器學習算法及其在業務中的應用；信息安全專家，負責網絡安全、系統漏洞管控、數據加密等信息安全相關工作；系統架構師，設計和優化數字化系統的整體架構，確保業務和 IT 系統

64、的高度融合；產品經理，負責數字化產品的研發和迭代，滿足用戶的數字化需求；數字化運營專家，負責數字化渠道和應用的運營管理，提升用戶體驗。相較于傳統崗位而言，數字化環境下所產生的崗位具有以下幾個共性特征：技術驅動型：數字化崗位的核心在于利用新興技術手段提升業務效率和創新；需要持續關注和學習數字化技術的發展趨勢，如人工智能、大數據、云計算等?？缃鐓f作：數字化建設需要來自 IT、業務、運營等多個領域的專業人才協作；強調跨職能協作與高效整合?？焖夙憫芰Γ簲底只h境下，市場變化和客戶需求都更加敏捷和不確定；需要具備快速學習、快速決策和快速執行的能力，以適應變化。創新思維：數字化轉型要求員工具有開放、創新

65、的思維模式；善于發現問題、提出解決方案，不斷探索創新型業務實踐。數據驅動：數據分析和應用能力是數字化崗位的核心技能之一；需要運用數據技術手段獲取洞察力，支撐更好的決策和行動。靈活性和適應力：在快速變革的數字環境中，需要具備從容應對的能力；強調學習和再學習，保持良好的心理承受力和工作韌性。4.3 數字化專業人才4.3.2 數字化專業人才培養策略數字化技術人才，是數字化轉型的關鍵建設者，是數字化轉型的推動力量。既包括業務架構師、軟硬件工程師等傳統 ICT 技術人才，也包括大數據專家、人工智能專家等新型數字化技術人才。通過數字化技術能力持續提升，打造領先的數字化平臺，支撐組織的數字化轉型。強調在應用

66、和管理技術工具、平臺和基礎設施方面的能力。452024 數字人才白皮書 圖 33 數字化專業人才培養如圖所示，數字化專業人才的重點培養方向是業務架構、軟件開發和人工智能三項較為核心的技術內容。其中，尤為重要的是人工智能部分，像機器學習、深度學習、大模型等更是技術發展的主流，也是未來國家和企業應用的重中之重，是能夠起決定性作用的技術基石。因此，針對上述的描述，此類型崗位的培訓形式側重為線下面授和專項訓練營。線下面授主要是定制化課程內容，集中線下教授，結合實戰項目，帶領學員提升數字化能力；專項訓練營則是以系統學習能力為導向，開展線上、線下、線上線下結合形勢的專項訓練營，提升專項能力。46 2024

67、 數字人才白皮書 4.4.1 數字人才管理的實施路徑傳統的人才管理機制在數字化時代顯得力不從心，企業亟需明確人才戰略規劃，構建系統性、全周期的人才培養與評價體系，以提升組織競爭力，實現可持續發展。具體實施路徑包括：構建多維度、精準化的人才畫像，識別并培養高潛力人才；實施個性化培養計劃，借助數字化工具與資源，確保員工技能與崗位需求無縫對接；構建開放協作的學習生態系統，激發團隊創新與合作潛能；建立數據驅動的人才評價體系，量化 KPI 結合實時數據監控與反饋機制，精準評估員工績效，建立相應的激勵機制等。此外，企業還需雙管齊下，強化內部人才培養與外部人才引進，打造既精通業務又掌握先進技術的復合型人才隊

68、伍；優化內部管理流程與組織架構，推動從管控向賦能的轉變，利用數字化手段提升效率與透明度，為員工創造更加靈活自主的工作環境，從而全面構建適應數字化時代需求的人才管理體系，為企業的長遠發展注入不竭動力。4.4.2 數字化管理師能力概述與培養策略2019 年，人社部、市場監督局、統計局聯合發布了新的數字化管理師國家職業信息，將數字化管理師納入組織管理的必備人才之列。然而，數字化管理師的能力標準尚未統一認可，亟需建立行業廣泛認可的、科學的數字化管理師等級、能力評價準則以及培訓認證體系?；诖吮尘?，中國軟件行業協會于2022 年 12 月發布了企事業單位數字化管理師能力評價標準（以下簡稱標準），以規范數

69、字化管理師的發展，并組織出版數字化管理師能力評價與培養，全面推進數字化管理師能力培訓及等級培訓認證考試，如下圖所示。4.4 數字人才管理與數字化管理師圖 34 數字化管理師能力培訓及等級培訓認證考試 472024 數字人才白皮書 據標準定義，數字化管理師是指經過專業資格認證的，擁有數字化思維，有能力利用數據資源、數字技術在相關業務或職能領域進行應用實踐，實現戰略、研發、營銷、交付、服務、人力資源、IT、財務等方面的數字化管理與創新，以更好地推進組織數字化轉型的專業管理人員，并分為初級、中級、高級和正高級四個能力等級。數字素養與技能是隨著數字技術的快速融入而發展的基本技能，它是應對社會信息化和經

70、濟全球化的基本技能，也是 21 世紀勞動者和消費者必備的生存技能，并迅速納入企業核心能力素質模型中，當然也是各類數字人才必須具備的關鍵能力素質。數字素養與技能的核心內涵是指在數字化環境中，有效且負責任地應用數字技術獲取、評估、管理和創造數字信息的能力和素質。數字化管理師能力評價與培養中提出了企事業單位全員數字素養與技能框架，如下圖所示。該框架旨在創造一致的愿景，克服現代生活中數字化帶來的挑戰，并提供通用語言，識別和描述數字素養的關鍵領域，具有普遍適用性。作為組織提升全員數字素養與技能的工具，它有助于管理者制定最新策略、規劃教育和培訓計劃，提高組織內特定目標群體的素質素養與技能。該框架旨在使用商

71、定的詞匯建立共同的理解，確保在政策制定、目標設定、教學計劃、評估和監測等任務中一致應用。最終，組織、外部專業機構、中介機構或倡議開發者可根據需要調整框架，以適應目標群體的具體需求，進而調整干預措施，例如課程開發等。為了更系統和連貫地培養數字化管理師（包括數字化戰略管理和數字化融合應用兩類人才）的能力，秉承數字化黃金圈為什么、怎么做和做什么的理念，標準定義了三大能力域和 13 個數字化能力項的數字化管理師能力框架，如下圖所示。圖 35 企事業單位全員數字素養與技能框架48 2024 數字人才白皮書 數字化管理師能力框架包括三大能力域及相關能力項：1.數字化戰略領導能力域：數字化戰略規劃：對齊業務

72、戰略，合理規劃和資源，助力有效執行和持續增值。數字化變革與創新：策劃變革、推動創新，引領組織保持領先地位。效益與價值管理：定義價值目標，引領變革成功。2.數字化組織運營能力域：組織設計與管理：讓組織更敏捷，適應數字化轉型的需求。企業架構設計與管理：構建數字化總體架構藍圖，支持數字化轉型目標實現。合規與風險管理：保障安全和可持續，提升信任和信譽度。流程管理與優化：提高組織運營效率，助力數字化戰略的落地。3.數字化價值實現能力域：需求分析和管理：辨識組織和消費者需求，發現值得解決的問題。用戶體驗設計與應用：設計愉悅易用、超預期產品，提高用戶滿意度。數字化項目管理：實現價值和質量目標，并在約束范圍內

73、完成項目。數據管理與應用：支持決策、優化運營，實現數字資產增值。知識管理與應用：賦能組織和個人，持續提升適應力和智力資本。產品與服務管理：提升產品和服務競爭力，實現高效價值交付。以上所列出的能力是相關工作必需的，而非一定是數字化管理師獨有的。這些能力并未窮盡數字化管理師需要具備的所有數字化能力，將會隨著數字經濟的發展、全民數字素養與技能的提升而有所變化。標準中的能力是指通過應用知識、專業技能和行為技能以取得可觀察結果的綜合素質。為每個能力設立了 L1 到 L5 五個水平級別，以顯示數字化管理師在不同能力領域的發展程度，它們提供了識別、評價、部署和發展專業能力所需的信息。L1：具備基本的數字素養

74、與技能，能在他人的指導或協助下，運用數字化相關知識和技能完成工作任務和解決問題。在穩定的環境中工作并對自己的行為負責。圖 36 數字化管理師能力框架 492024 數字人才白皮書 L2：具備數字素養與技能，能獨立地熟練應用和管理數據和應用系統開展工作，在規定的工作邊界內能夠成功完成大多數任務，包括執行制度及體系的要求。擁有運用理論知識和實踐技能的能力，同時能夠使用創造性思維構建概念和抽象模型，解決可預測的、有時不可預測的環境中的復雜問題。L3：理解并掌握數字素養與技能，能靈活運用數字化技能帶領其他人有效地完成工作。參與制定和推廣制度和體系，遵循并發起特定數字技術或數字業務領域的創新方法，并在不

75、可預測的環境中領導和承擔團隊績效和發展的責任。L4：掌握廣泛的數字素養與技能，肩負廣泛的職責范圍，具有在復雜環境中組織識別、設計、研發及部署專有應用的綜合集成能力。主導所屬相關領域的制度和體系的制定與推廣，擁有咨詢、改進或創新的經驗。全面負責在不熟悉和不可預測的情況下工作的業務及員工的戰略發展。L5：精通廣泛的數字素養與技能，能夠給出專家級的數字化咨詢、改進和創新的專業意見，領導他人成功利用數字素養與技能完成工作。負責組織相關領域的總體責任和義務，憑借卓越的前沿思維和知識，在組織內外獲得認可，為創新解決方案和塑造未來做出貢獻。圍繞該標準，中國軟件行業協會信息主管（CIO）分會從 2023 年起

76、在全國范圍內持續組織“數字化管理師能力培訓及等級認證考試”。各級數字化管理師的能力要求如下：初級數字化管理師：作為企事業單位數字化管理的基礎工作承擔者，應具備一定的數字素養與技能，熟練掌握至少一項數字化管理的關鍵能力。中級數字化管理師：作為企事業單位數字化管理的中堅力量及主要執行者，應具備比較完備的數字素養與技能，精通若干項數字化管理的關鍵能力。高級數字化管理師：作為企事業單位各經營管理領域的數字化管理的主要責任人，是數字化戰略的主要制定者之一，負責相關組織架構、業務架構、業務運營模式等數字化的主要設計。正高級數字化管理師：作為企事業單位數字化管理的主要引領者，是所在組織數字化驅動的發展戰略的主要制定者之一，對數字化轉型貢獻重大。數字化管理師的培養要秉承終身教育的原則，目標包含提升數字素養與技能，加強專業能力，增補數字化管理能力，培養跨領域管理人才，推動整體數字化轉型，提高企業競爭力。圖 37 數字化管理師能力等級進階圖52 2024 數字人才白皮書