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1、2024長江商學院獨角獸案例集1CKGSB2024長江商學院獨角獸案例集新 生 代 獨 角 獸：迭 代 與 成 長CKGSB新 生 代 獨 角 獸：迭 代 與 成 長李海濤長江商學院院長長江商學院金融學教授、杰出院長講席教授 長江商學院教育發展基金會名譽理事長院長寄語身處全球大變局時代，企業家所面對的宏觀環境更具挑戰性。以人工智能為代表的新技術加速演進和落地，全球經貿環境日益復雜，地緣政治風險不斷加劇，收入與財富分配不均等社會問題愈加突出。身處這樣的時代，企業家需要有更大的視野、責任與勇氣。獨角獸企業對經濟發展、科技創新、社會進步都作出了巨大的貢獻。從國家層面看，未來無論是發達國家，還是發展中

2、國家，培育包括新生代獨角獸企業在內的“經濟上新生代迭代的力量”，能在為經濟注入活力的同時，為年輕人提供更好的上升通道，促進經濟高質量發展與社會和諧穩定。長江商學院以“為中國和世界培養一批具有全球視野、全球資源整合能力、全球價值對接能力及全球擔當、具備人文關懷和創新精神的世界級商業領袖”為己任。二十余年來，我們將一批全球頂級的教授、學者請回中國，研究中國經濟和管理問題，為中國培養具有全球競爭力的企業家，為中國的經濟發展作出貢獻。長江商學院也是從全球視野、創新精神中成長起來的研究型商學院。長江教授以學術研究為驅動力，將東西方前沿理論與企業實踐融入教學課堂，促進教學相長。這本案例集將長江教授在課堂上

3、使用的國內外獨角獸企業案例集結成冊，以期為更廣泛的群體提供啟發，更好地應對變化的世界。CONTENTS目 錄本案例集僅供長江商學院內部教學與交流使用策劃:陳劍編輯:孟繁怡CONTENTS前言經濟上迭代的力量與新生代獨角獸01OPPO全球化戰略與本地化運營04Yalla中國人打造的中東社娛獨角獸05字節跳動全球第一獨角獸的崛起之路02SHEIN跨境電商獨角獸的成長啟示錄03結語中國獨角獸生態展望06關于長江商學院案例中心07新生代獨角獸：迭代與成長02經濟上迭代的力量與新生代獨角獸項兵長江商學院創辦院長中國商業管理及全球化教授、杰出院長講席教授長江商學院教育發展基金會名譽理事長01前 言2024

4、長江商學院獨角獸案例集03改革開放以來，中國社會經濟發展取得了巨大成就。作為一名學者，我思考的重點之一，即是中國發展方式中可被全球借鑒乃至復制的元素。據我多年的觀察與研究，持續不斷地產生經濟上新生代迭代的力量，是過去多年來中國經濟發展奇跡的推手之一，是值得深度挖掘與借鑒的一個中國元素。經濟上新生代迭代的力量2019 年 8 月，我提出了“經濟上新生代迭代的力量”的概念，以指代在經濟發展過程中新的大型企業和新生代領軍者持續出現，以及已上榜企業和富豪的排名不斷變動迭代的現象。具體而言，經濟上新生代迭代的力量可通過以下三組數據進行一定程度的描述：財富“世界 500 強”榜單的上榜企業、福布斯全球億萬

5、富豪榜上的富翁，以及 CB Insights 全球獨角獸榜單上的企業。在深入分析這些榜單之后我們發現，過去二十多年來，中美兩國在培育“經濟上新生代迭代的力量”方面遙遙領先于世界其他各國。注：海灣國家包括巴林、科威特、伊拉克、阿曼、卡塔爾、沙特阿拉伯和阿拉伯聯合酋長國；歐盟數據 2021 年后不包括英國。資料來源：“世界 500 強”企業（Fortune），億萬富豪榜（Forbes），獨角獸企業（CB Insights）圖表：財富“世界 500 強”榜單的上榜企業、福布斯全球億萬富豪榜上的富翁、CB Insights 全球獨角獸榜單上的企業的國家/地區分布財富“世界 500 強”上榜企業數量福布

6、斯億萬富豪榜上榜富豪數量CB Insights 獨角獸企業數量及占比2001201020242024占比2001201020242024占比2015年底2020年底2024Q22024Q2占比美國18414113927.8%26940381329.2%9025166553.6%中國內地114212324.6%16440614.6%2212116613.4%印度1891.8%4492007.2%727705.6%英國3630173.4%1229552.0%524544.4%韓國1110153.0%211361.3%211151.2%日本10471408.0%2922411.5%0470.6%歐盟

7、1061608917.8%9716544816.1%10321108.9%拉美及加勒比610142.8%28371134.1%111332.7%東盟2461.2%17251395.0%39312.5%中東和北非0120.4%1733582.1%29322.6%海灣國家0120.4%101580.3%0260.5%總數500500500100%53810112781100%1445131241100%新生代獨角獸：迭代與成長04與美國相比，中國發展過程中的增長性與迭代性更加明顯。從財富“世界 500 強”榜單來看，上榜中國內地企業從 2001 年的 11 家快速上升至 2023年的 129 家，

8、2024 年微降至 123 家，其中 2021、2022 這兩年，中國內地上榜企業數量甚至超過了美國。從福布斯全球億萬富豪榜來看，中國內地富豪總量連續多年全球第二，從 2001 年的僅有 1 位，激增至 2021 年的 626 位，近三年來有所下降（2024年為 406 位）；2001 年至 2024 年間，中國是全球富豪數量增加數量第二多的國家（2001 年至 2023 年間中國富豪增量最多）。此外，中國富豪的迭代速度也較快，比較 2010 年至 2024 年的榜單，中國內地十大富豪中，持續在榜的僅有一人（馬化騰）。從 CB Insights 全球獨角獸企業榜單來看，中國內地企業數量從 20

9、15 年底的 22 家發展至 2024 年上半年底的 166家，總量上僅次于美國，位列全球第二。這些事實均展現了中國在過往 20 多年間培育“經濟上新生代迭代力量”的能力引領全球。近年來，中國的研發（R&D）經費投入繼續保持較快增長，全社會研發經費從 2012 年的 1 萬億元增至 2023 年的 3.3 萬億元，在全球創新版圖的影響力顯著增強。在 5G 建設、數字經濟、金融科技等領域，中國均取得了一定的成就。特別是在可再生能源領域，根據國際可再生能源機構（IRENA）的數據，截至 2023 年年底，中國在可再生能源容量和發電量方面均穩居全球首位；2013 年以來，中國可再生能源新增裝機年均占

10、全世界可再生能源新增裝機的 40%以上，2023 年新增裝機占全世界新增裝機的一半以上。中國出口的“新三樣”（電動載人汽車、鋰離子蓄電池和太陽能電池）在全球市場占據主導地位：新能源汽車/電動汽車產銷量全球第一，2023 年全球占比達到59%；鋰離子電池生產和制造全球第一，寧德時代連續 7 年位居全球動力電池使用量第一；新能源汽車/電動汽車產銷量全球第一，2023 年占全球產量 65%，2023 年，比亞迪超越特斯拉，成為全球新能源汽車銷量冠軍。中國產生了一批有著全球價值獲取能力的行業領軍企業和獨角獸企業。其中，互聯網平臺企業實現了技術、產品和組織等多維度的突破性創新。2018年末，字節跳動成為

11、 CB Insights 榜單上全球估值最高的獨角獸企業并霸榜至今，旗下產品 TikTok 成為首款用戶消費逾 100 億美元的非游戲類移動應用；跨境電商中的中國力量持續崛起，Temu 于 2022 年 9 月正式上線，到 2022 年底，便成為美國下載量最大的免費應用程序，而 SHEIN 入選“2023 年全美十大增長最快品牌”，成長為全美第三大在線時尚零售商。中國企業的商業模式也逐漸被復制到了印度、印度尼西亞和非洲市場?！敖洕闲律α俊钡漠a生不僅僅來自科技的進步，更是市場需求、消費者行為變革和商業模式創新所推動。培育“經濟上新生代迭代的力量”不僅有助于推動經濟繁榮，還能促進社會和諧

12、進步，增強社會流動性。過去二十年，中國在培育“經濟上新生代迭代力量”上的成功經驗，具有全球可復制性和可借鑒性。財富“世界 500 強”大企業榜單：2021 年中國內地 126 家，美國 122 家；2022 年中國內地 129 家，美國 124 家。福布斯全球億萬富豪榜：從單一國家富豪數量來看，從 2010 年起，中國就超過俄羅斯成為全球億萬富豪第二多的國家。福布斯全球億萬富豪榜：2001 至 2023 年間，中國內地增加 494 人，美國增加 466 人；2024 年由于中國富豪數量大幅下滑，2001年至 2024 年間富豪增量少于美國，排名第二（中國增加 405 人，美國增加 544 人）

13、。2024長江商學院獨角獸案例集05新生代獨角獸的培養自 2015 年起，長江商學院便開啟了在培育獨角獸企業方面的努力和探索，是全球第一家聚焦獨角獸項目的商學院。2016 年，學院將在中國的成功經驗推廣至歐洲并持續擴展。2019 年，我提出了“新生代獨角獸”的概念，作為“新生代迭代的力量”當中重要的組成部分，“新生代獨角獸”應具備三大特征：更具全球責任、更具社會目的和功能、更具長線思維。首先，中美作為全球最大的兩個經濟體，是經濟全球化的最重要貢獻者，1979 年至 2023 年名義 GDP增量中，美國（25.9%）和中國（18.2%）合計占比44.1%。這意味著中美兩國需要對全球重大問題的解決

14、承擔更大的責任與義務。作為全球經濟與創新的重要組成部分，獨角獸企業及其創始人也應當更加關注并擔負起全球責任。第二，雖然中美兩國貢獻了全球近 70%的獨角獸企業，推動了經濟增長，但仍有嚴峻的社會問題亟待解決。過往幾十年全球經濟發展不平衡所引發的收入與財富分配不均、社會流動性下降等問題，以及人類所面臨的可持續發展挑戰，都要求獨角獸企業更加重視其社會功能與社會目的。新生代獨角獸應超越企業現有的社會責任，攜手多方踐行社會創新，為解決社會問題貢獻力量。第三，縱觀全球，現有的制度尚不足以為政界或商界領袖提供真正的長線激勵。這容易導致其思考問題的時間維度被局限在自身任期內，只關注眼前成績和短期收益。因此，獨

15、角獸企業及其領導者必須更加重視培育長線思維、關注長期利益，以便應對長線挑戰并助力解決人類“系統及結構性短視”的問題。在“新生代獨角獸”概念的基礎上，學院同年也啟動了培育新生代獨角獸全球生態體系的構建。截至2023 年 9 月，在長江商學院校友、學員創辦/聯合創辦的企業中，已有 1,188 家獲得了 A 輪以上的融資，其中成為獨角獸的企業已達 151 家。價值競爭的打法2023 年 9 月 7 日，習近平總書記在黑龍江考察期間提出要“加快形成新質生產力，增強發展新動能”。12 月中旬，習近平總書記在中央經濟工作會議上進一步解釋：“要以科技創新推動產業創新，特別是以顛覆性技術和前沿技術催生新產業、

16、新模式、新動能，發展新質生產力?！边@是中國為了實現高質量發展、打造一批高附加值的就業機會而提出的一種新舉措。放眼全球，各國在打造高附加值就業機會上也有多種路徑，例如，美國創新驅動的新質生產力打法；德國和日本制造強國的打法；法國和意大利設計和品牌驅動的打法。而無論哪種路徑，都需要擁有一批具有較強價值競爭能力的企業來提供就業機會，而“新生代獨角獸企業”正是這類企業的生力軍。習近平總書記 2024 年 1 月 31 日在二十屆中央政治局第十一次集體學習時的講話。https:/ 打造高附加值的就業機會，2024 年 11 月 18 日發表于財經雜志年刊（2025：預測與戰略）。新生代獨角獸：迭代與成長

17、06美國創新驅動的新質生產力打法美國擁有一批全球盈利能力最強的企業，它們能夠為員工帶來世界級的薪酬。這些企業的誕生得益于美國獨步全球的創新環境。截至 2024 年，有 324 位自然科學諾貝爾獎（物理、化學、生理學或醫學）得主來自美國，占全球總數（653 位）的 49.6%。其中2000 年以后的獲獎人數為 115 位，在全球占比更是達到了 59.6%。這反映了美國近年來在基礎研究實力和創新能力上有了進一步的提升。此外，截至 2023 年，有 15 位數學菲爾茲獎獲得者為美國國籍，占全球總數（64 位）的 23.4%；有 51 位計算機圖靈獎獲得者為美國國籍，占全球總數（77 位）的 66.2

18、%。另一方面，美國開放、包容、多元的文化特征，賦予了其無與倫比的全球資源整合能力，在 2024 年美國營業收入最高的 500 家上榜企業中，有 108 家（21.6%）由外國出生的人直接創立，另有 121 家（24.2%）由移民子女創立，總占比達 45.8%。再者，美國還是迄今唯一能夠持續產生具有原創性和引領性的“大風流創新”的國家，比如最早的英特爾、微軟、蘋果，后來的亞馬遜、谷歌、Meta，以至現在的英偉達、特斯拉、OpenAI 等。德國和日本制造強國的打法德國制造的實力，最具代表性的是被稱為全球“隱形冠軍”的一批具有全球競爭力的中小企業。截至2022 年 4 月，德國有 1,573 家“隱

19、形冠軍”企業，占全球總量的 49%。強大競爭力的“隱形冠軍”，創造了一系列高附加值的就業機會，它們在薪酬體系上幾乎可以與財富“世界 500 強”企業相媲美。雙元制教育也是支撐德國制造業的一個基石。德國前總理科爾認為，“發達的職業教育是德國經濟在戰后崛起的關鍵”。歐洲是一次及二次工業革命的發源地，工業基礎雄厚，門類齊全，產業鏈完整。雙元制教育所培養的優秀技工，有助于德國夯實工業制造的基礎，支持包括隱形冠軍在內的企業創造高附加值、從而回饋給從業者豐厚的報酬，并且進一步吸引人才、提升產品的競爭力，形成正循環。日本的制造強國地位則以“匠心”精神、長壽企業和基礎研究能力著稱?！敖承摹本?，包括了人、技術

20、和德性之間的關系，從言傳到身教，從對“物”的尊重到鍛造自己的品質。日本的長壽企業數量在全球獨占鰲頭，根據日經 BP 咨詢在 2022 年的數據，在全球經營超過 200 年的企業中，有 1,388 家屬于日本，占比達到 65.2%。日本的基礎研究能力，為其高端制造的發展提供強有力的支持。截至 2024 年，日本共有30 位諾獎得主，其中 26 位為自然科學獎（物理學、化學、生理學或醫學）得主。此外，日本還有三位數學菲爾茲獎得主。以上特點有助于日本培育出一批有口皆碑的世界級企業。法國和意大利設計和品牌驅動的打法法國、意大利企業所擅長的競價策略之一是依仗精美的設計把產品打磨成藝術品、并和引領全球的品

21、牌建設結合形成組合拳，成功地踐行了“越來越貴”的價值競爭。這和中國企業流行的基于成本優勢的、“越來越便宜”的價格戰打法形成鮮明對比?！半[形冠軍”（hidden champions）概念最早由德國管理學家赫爾曼西蒙（Hermann Simon）提出，通常指那些在某一細分領域或行業中做到全球領先，但不為公眾熟知的中小企業。所謂雙元制教育，即教育體系中理論與實踐相結合，平行進行，學生在學校接受專業理論和基礎文化知識培訓，同時在企業接受職業技能培訓。2024長江商學院獨角獸案例集07法國和意大利注重設計及品牌，以創立于 19 世紀和 20 世紀早期的工匠式奢侈品和設計師品牌而享譽全球。德勤的數據顯示，

22、2022 年全球奢侈品 100 強之中，意大利以 23 家公司位居各國榜首。根據市場調研機構凱度的研究報告，2024 年十大最具價值的奢侈品牌中，法國占據六席，意大利占據兩席，LVMH 集團位居榜首。這些企業通過在設計及品牌打造方面踐行價值競爭（“向上思維”），能夠在許多行業（包括鞋子、襪子、打火機制造的“非主流”行業）打造一批高附加值就業機會。例如，2023 年 LVMH 集團員工約 21 萬人（其中在法國的員工約為 4 萬人），平均年薪約為 9.2 萬美元。長江商學院的貢獻面向未來，長江商學院的使命之一就是要持續培養一批又一批獨角獸以及即將成為獨角獸的企業。學院期待這些新生代獨角獸和它們的

23、創始人能夠更加重視全球責任，為解決全球經濟復蘇、可持續發展等一系列人類面臨的最緊迫的問題作出貢獻；能夠更加關注社會目的和功能，創造出更多的社會財富與高附加值機會，為解決收入與財富分配不均、社會流動性下降等重大社會問題貢獻更大的力量；能夠更加具備長線思維，真正關心人類和地球的長遠未來，做到既“仰望星空”又“腳踏實地”。長江商學院致力于以世界級教授團隊，原創的、獨特的、系統的、前瞻的、全球最前沿的洞見，極具影響力與凝聚力的精英校友網絡，跨界跨學科的全球學習平臺及全球資源整合平臺等眾多優勢，在全球范圍內搭建培育新生代獨角獸的生態體系，為全球重大問題的解決貢獻中國智慧和中國方案。長江商學院全球新生代獨

24、角獸生態體系:創新、增長與新生代獨角獸的培養美國聚焦新質生產力伯克利模塊（2023.11&2024.11）與加州大學伯克利分校工程學院合作，聚焦新興科技斯坦福模塊（2024.11&2025.11）與斯坦福大學工程學院全球學習中心合作，聚焦人工智能哥大模塊（2024.05&2025.06）與哥倫比亞大學工程學院合作，聚焦AI、未來科技與數據科學圣地亞哥模塊（2024.09）與加州大學圣地亞哥分校合作，聚焦生物科技及生物醫療約翰 霍普金斯模塊（2025.05）與約翰霍普金斯大學合作，聚焦 AI 驅動的醫療健康歐洲聚焦專精特新：隱形冠軍與雙元制柏林模塊（2025）歐洲聚焦向上思維與價值競爭米蘭模塊（

25、2023.11&2025.04）與意大利博科尼大學合作，聚焦奢侈品管理巴黎模塊（2024.09）與歐洲高等商學院 ESCP 合作，聚焦奢侈品與未來科技日本聚焦專精特新：家族企業與匠心東京模塊（2025）RCEP 地區、非洲及海灣地區悉尼模塊（2025.02）與悉尼大學商學院合作，聚焦新能源與傳統行業顛覆式創新非洲模塊（2023-2026）與聯合國教科文組織 UNESCO 合作韓國模塊（2023.09）與韓國中小企業部等合作新加坡模塊（2023.05）與新加坡黃浦集團合作迪拜模塊（2023.02）與迪拜政府執行委員會（TEC）合作新生代獨角獸：迭代與成長08全球新生代獨角獸的生態體系構建（部分項

26、目）20232025美國紐約|哥倫比亞大學2024 年 5 月 20 日-24 日，與哥倫比亞大學推出聯合品牌并面向全球招生的 AI 驅動獨角獸項目美國圣地亞哥|UCSD2024 年 9 月 9 日-13 日，與加州大學圣地亞哥分校（UCSD）推出聚焦生物科學及生物醫療的獨角獸項目法國巴黎|歐洲高等商學院2024 年 9 月 23 日-26 日，在巴黎與歐洲高等商學院（ESCP）合作奢侈品管理和科技獨角獸培育項目美國舊金山|斯坦福大學2024 年 12 月 9 日-13 日，聯手斯坦福大學工程學院，推出聚焦人工智能與社會創新獨角獸項目澳大利亞悉尼|悉尼大學2025 年 2 月 11 日-14

27、日，聯手悉尼大學，推出聚焦新能源與傳統行業的顛覆式創新的獨角獸項目意大利米蘭|博科尼大學2023 年 11 月 13 日-16 日，與意大利博科尼大學聯合舉辦時尚、食品、家具及奢侈品管理的獨角獸模塊韓國首爾2023 年 9 月 12 日-15 日，與韓國每日經濟新聞社、世界知識論壇及韓國中小企業部合作，推出韓國獨角獸論壇及培育模塊，聚焦本土市場較小的獨角獸企業成長新加坡|黃埔集團2023 年 5 月 16 日-19 日，與新加坡黃浦集團（Whampoa Group）合作推出新加坡獨角獸論壇及培育項目，聚焦東南亞的新生代獨角獸企業阿聯酋迪拜2023 年 2 月 15 日-17 日，與阿聯酋政府和

28、迪拜政府執行委員會（TEC）主辦，長江商學院作為唯一學術支持伙伴，共同推出全球獨角獸峰會&培育項目美國紐約|哥倫比亞大學2025 年 6 月 23 日-27 日，與哥倫比亞大學推出聯合品牌并面向全球招生的 AI、未來科技與數據科學獨角獸項目20242024長江商學院獨角獸案例集09全球新生代獨角獸生態體系:聚焦行業美國美國日本2024 年 5 月 20 日-24 日，2025 年 6 月 23 日-27 日，與哥倫比亞大學（Columbia University）推出聯合品牌并面向全球招生的 AI 驅動獨角獸項目2024 年 12 月 9 日-13 日，聯合斯坦福大學工程學院全球學習中心，推出

29、聚焦人工智能的獨角獸項目與日經新聞（Nikkei）合作，推出聚焦專精特新，家族企業與匠心的獨角獸項目法國美國2024 年 9 月 23 日-26 日，在巴黎與歐洲高等商學院（ESCP）合作奢侈品管理和科技獨角獸培育項目聯手斯坦福大學杜爾可持續發展學院（Stanford Doerr School of Sustainability），推出可持續發展獨角獸模塊未來科技及硬科技驅動項目時尚、食品、家具及奢侈品管理 可持續發展2025 年 4 月，在米蘭與意大利博科尼大學管理學院（Bocconi）聯合舉辦時尚、食品、家具及奢侈品管理的獨角獸模塊2025 年 2 月 11 日-14 日，聯手悉尼大學，推

30、出聚焦新能源與傳統行業的顛覆式創新的獨角獸項目意大利澳大利亞美國2024 年 9 月 9 日-13 日，與加州大學圣地亞哥分校（University of California San Diego，UCSD）合作舉辦生物科技及生物醫療獨角獸項目生命科學、醫療衛生與大健康2025 年 5 月 5 日-9 日，與約翰霍普金斯大學（Johns Hopkins University，JHU）合作舉辦 AI 驅動的醫療健康的獨角獸項目美國新生代獨角獸：迭代與成長1002字節跳動全球第一獨角獸的崛起之路2024長江商學院獨角獸案例集11一、今日頭條：字節跳動崛起的根基2005 年，張一鳴畢業于天津南開大學

31、之后就開始了創業之路。在大學時期，他學的是軟件工程專業，程序設計、軟件開發都是基礎技能；同時又酷愛讀書和思考，尤其喜歡人物傳記和各學科教科書。2011 年底，時任九九房 CEO 的張一鳴認識到，移動互聯網的浪潮，蘊藏著更大的創業機會。在一個大行業，做一家大公司，是他一直的夢想。顯而易見的是，信息消費的受眾是巨量的，遠遠高于房地產信息垂直搜索。2012 年 1 月 29 日（農歷大年初七），在咖啡館的餐巾紙上，張一鳴給投資人王瓊畫出了他心中的產品原型。他試圖構造一個主動分發信息的系統，通過海量信息采集、深度數據挖掘和用戶行為分析，為用戶智能推薦個性化信息，從而開創一種全新的新聞閱讀模式。投資人當

32、即拍板，決定投資 8 萬美元。同年8 月，今日頭條 App 正式上線。1.智能手機上的資訊服務爭奪戰過去很長一段時間，傳統紙媒是大眾獲取新聞信息的重要渠道。2010 年前后，隨著智能手機的廣泛使用，傳統紙媒、門戶網站、創業公司紛紛推出移動資訊客戶端，人們也越來越依賴從手機端獲取信息。2013 年，中國手機資訊客戶端的競爭達到了高潮，具有新聞資訊屬性的 App 應用超過 1,300 個。這個賽道看似百花齊放，卻難以得到資本的追捧，原因在于：盡管這些 App 滿足了用戶獲取信息、消磨時間等需求，但大多數 App 都缺乏有想象力的商業前景。它們或依附于主體公司，構成信息分發的一個渠道，同時也是公司的

33、成本中心；或由創業團隊推出，遠未建立可行的商業模式。它們看起來非常弱小，似乎互聯網巨頭們一旦發力，就立即形成碾壓之勢。而且，僅僅依靠移動端興起的機遇從 0 到 1 做一個大型的內容平臺，在美國也沒有先例。通過抓住智能手機興起、人工智能技術發展的雙重機遇，自成立以來，字節跳動在全球推出了多款有影響力的產品，包括今日頭條、抖音、西瓜視頻、飛書、TikTok、Lark 等。創新性、引領性的商業模式幫助字節跳動實現了快速成長。2018 年，成立僅六年的字節跳動超越 Uber（優步）成為全球估值最高的獨角獸企業。時至今日，其業務已覆蓋 150 個國家和地區，旗下產品全球月活用戶數超 19 億。其也依然穩

34、居全球獨角獸排行榜榜首。字節跳動這一巨型獨角獸，在成長過程中經歷了哪些關鍵時刻？本案例以今日頭條、抖音、TikTok 三款移動互聯網應用的發展為主線，透視字節跳動核心能力的發展過程，并對字節跳動的未來做出一些討論。新生代獨角獸：迭代與成長122014 年 6 月，今日頭條獲得 1 億美元 C 輪投資，激活用戶達到 1.2 億，月活躍用戶 4,000 萬，估值達 5億美元，成為嶄露頭角的明星創業公司。張一鳴和今日頭條在短短兩年內打破了投資人的偏見，從少人問津到炙手可熱，有幾個因素是不可忽略的：首先是較好的產品設計與成功的市場推廣策略。今日頭條這個名字簡單易懂，“頭條”是最重要的新聞，“今日”提示

35、了時效性，合起來就是今天最重要的新聞，符合互聯網用戶對“資訊客戶端”的認知。而且，在傳統新聞網站每天僅作 1-2 次內容更新的時候，今日頭條能夠給用戶提供這樣的體驗：只要用戶“刷新”，就總有新內容。配合手機預裝、微博推廣等營銷手段，在短短一年內就獲得了 1,000 多萬日活躍用戶。第二，2012 年底，在業內公認個性化推薦技術并不成熟的情況下，技術出身的張一鳴自己寫出了第一版個性化推薦引擎（經過多次迭代后，這一技術后來應用在了 TikTok 的 for you feed 之中）。這種基于大數據、機器學習的智能分發工具能夠根據用戶的反饋做出個性化推薦。通過個性化信息推薦引擎的方式解決信息分發效率

36、的問題，“讓信息找人”，是今日頭條最基礎的戰略定位。第三，今日頭條在 2013 年秋季就建立了個性化推薦信息流廣告模式。這種高效率的商業變現能力正是許多互聯網創業公司的短板，包括字節跳動 2017 年收購的 Musical.ly。2.運營模式：算法+內容外界無從得知張一鳴推出的這一版推薦引擎的具體內容，但在 2018 年 1 月，今日頭條委托資深算法架構師曹歡歡博士發布了今日頭條算法原理，詳細介紹了今日頭條經歷過四次大調整和修改后的推薦算法。今日頭條的個性化推薦系統，可以描述為擬合一個用戶對內容滿意度的函數，這個函數需要輸入三個維度的變量：內容、用戶特征、環境特征。結合三個維度，模型會推測推薦

37、內容在某一場景下對某一用戶是否合適。今日頭條提出“你關心的，才是頭條”的今日頭條的成功因素:較好的產品設計與市場推廣基于技術工具的個性化推薦個性化推薦下的信息流廣告模式2024長江商學院獨角獸案例集13口號，其終極目標就是把內容和用戶的個體需求高度匹配，通過推送，實現人與內容的精準傳播和高效分發。然而，雖然今日頭條依靠技術優勢和互聯網產品方法論脫穎而出，但其利用機器和算法抓取內容的做法，使其屢因侵犯版權被版權方起訴，這一情況在2014 年 C 輪融資后尤為明顯。為了扭轉局面，今日頭條與傳統媒體等版權方開展了廣泛的版權合作，至 2019 年已與約 1 萬家媒體達成合作關系。今日頭條還推出了形態與

38、微信公眾平臺相似的頭條號平臺，大力扶持用戶生成內容（user generated content，UGC）的發展。2014 年9月，“頭條號”上線，作者在今日頭條平臺上申請應用賬號后即可發布文字、圖片、視頻、投票等各類內容，并由機器引擎將內容智能地分發給今日頭條的精準讀者。到 2017 年，“今日頭條每年的內容建設投入成本達到了 15 億，是國內對內容建設投入最大的信息平臺?！?.盈利模式：廣告門戶時代的互聯網廣告常常干擾用戶的閱讀，比如網頁上飄著的橫幅廣告（banner）、閃動的廣告圖片等，今日頭條的廣告模式則較好地平衡了商業變現與用戶體驗。今日頭條在廣告運營方面的思路主要有三個方面：廣告信

39、息化。今日頭條認為廣告本身也是信息，根據用戶的興趣在信息流中插入廣告，對用戶體驗影響較小，廣告效果也會更好。廣告分發自動化?？紤]到用戶偏好不同，同一個廣告，今日頭條可能會做幾十版素材。系統會根據用戶閱讀記錄、點贊、收藏行為形成興趣標簽，并根據用戶偏好進行不同的推送。廣告信息視頻化。在今日頭條平臺上，用戶觀看短視頻量呈現非?？焖俚脑鲩L。觀測到這種趨勢的今日頭條，最晚自 2016 年一季度起，在廣告運營中增加了視頻選項。4.成長與挑戰2015 年，今日頭條開啟了國際化嘗試，8 月在北美上線 TopBuzz，隨后進入巴西、日本市場。盡管這個 App 也曾一度獲得較多下載量，但內容上的瓶頸問題限制了其

40、長遠發展。TopBuzz 也曾嘗試與媒體機構進行版權合作、獎勵 UGC 內容，但由于投入不足，并未取得明顯成效?？傮w而言，海外新聞資訊賽道逐漸變得擁擠，Fox、CNN 等傳媒巨頭紛紛推出自己的移動客戶端，早在 2006 年就推出移動客戶端的 Google News 也將個性化推薦融入產品中，月活躍用戶數十億的 Facebook 因其信息流形式的新聞推送（news feed）功能實質上充當著有力的競爭對手，Flipboard等創業公司也層出不窮。想在海外復制今日頭條的成功，似乎并不是一個好策略。今日頭條在中國市場的成功，是字節跳動 2012 年至 2015 年最大的亮點，也是字節跳動崛起的根基。

41、新生代獨角獸：迭代與成長14也是在 2015 年，今日頭條 App 加速迭代，用戶數量突破 3 億，日活躍用戶超過 3,500 萬，每天用戶使用總時長超過 15 億分鐘，員工規模從年初的 300 多人增長到年底的 1,300 多人，其在私募市場的估值也在快速上升。今日頭條在中國市場的成功，是字節跳動 2012 年至 2015 年最大的亮點，也是字節跳動崛起的根基。這不僅僅是因為，今日頭條僅用兩年時間就成為新聞資訊 App 中的前兩強，遠遠甩開其他競爭對手，并且快速實現商業化；其意義還在于，今日頭條磨練了張一鳴及團隊的技術能力與產品意識。在已有成功的基礎上，如何實現下一步的成長，成為張一鳴及團隊

42、思考的重點。二、抖音：重新定義短視頻今日頭條 App 于 2015 年 5 月上線短視頻頻道。到 2016 年 9 月，視頻在今日頭條上每天有 10 億次播放，已經超過圖文和組圖，成為最受歡迎的內容形式?？焖偕仙囊曨l播放數據，促使張一鳴重新思考公司的戰略重點。張一鳴判斷：短視頻行業已經迎來了加速爆發期。從這個判斷起步，字節跳動又是如何創造出抖音這樣的爆款國民 App？1.短視頻時代的來臨字節跳動并不是第一家做短視頻 App 的公司。事實上，中國的快手 App 發軔于 2011 年，美國的 Vine誕生于 2012 年春，但他們當時的產品特征與后來最流行的 15 秒音樂短視頻還有較多差異。Du

43、bsmash 最初于 2014 年 11 月在德國上線，用戶可以應用音樂和影視片段對口型來制作 10 秒的視頻，被認為是 Musical.ly、抖音等對口型表演App的鼻祖。由于缺少社交功能，Dubsmash 很快就遇到了增長瓶頸。所以，回到 2016年，在全球范圍內看，短視頻是一種引領風潮的產品形式，但如何吸引與留存用戶，并形成完美的商業閉環，仍然是一個難題。中國的短視頻賽道在 2011 年就初具雛形，在2016 年迎來了大爆發。當時，秒拍、小咖秀依靠微博明星和博主吸引用戶，快手扎根三四線城市。字節跳動想要在相對激烈的短視頻賽道獲得成功，必須找到合適的突破口。2.抖音的異軍突起2016 年

44、4 月、5 月、9 月，字節跳動相繼推出幾款獨立的短視頻 App：火山小視頻、頭條視頻（分拆自今日頭條App，2017年6月改稱“西瓜視頻”）、A.me（2016 年 12 月正式更名“抖音”）。其中，西瓜視頻涵蓋各種類型的長視頻和短視頻，火山小視頻主打接地氣內容風格的短視頻，抖音則是一款專注于年輕人的創意音樂短視頻產品，用戶通過自主拍攝+DIY 音樂的形式，創作出 15 秒的精致內容，并分享給社群中的其他用戶。抖音是公司內部創業的成果，早期創始團隊還不足 10 人，都是年輕人。這些年輕人積極展開運營工作，將精細化運營做到極致。在內容建設上，好看是第一位，抖音重點運營健身、旅行、音樂、舞蹈、繪

45、畫、美妝等有關美好生活的內容，形成時尚、有趣的標簽定位，與競爭對手形成差異化風格。與此同時，抖音團隊在這段時間反復打磨產品，挖掘用戶的使用習慣，進行產品的更新與優化。隨著抖音嶄露頭角，字節跳動從公司層面也開始有意識地向抖音投入更多資源。一方面是字節跳動先進的個性化推薦算法，在短時間內識別人們的需求，大批量地、精準地“投喂”熱門內容，并根據反饋進行調整，保證用戶持續看到最愛看的內容。另一方面，2024長江商學院獨角獸案例集15注：抖音 2017 年 11 月的月活躍人數為缺失值，已進行平滑處理。資料來源：Wind圖表 1：抖音等 App 月活躍人數（單位：萬人）字節跳動的營銷再次發力，2017

46、年下半年開始，今日頭條本身的巨大流量向抖音傾斜，并對外投放大量廣告。這些舉措取得了明顯成效：抖音在 2017 年 6 月的月活躍用戶為 1,004 萬，8 月翻倍至 2,243 萬，10 月增長到 3,753 萬（圖表 1）。而截至 2019 年 1 月，抖音國內日活躍用戶突破 2.5 億，同期快手的日活躍用戶不到 2 億。這意味著，在用戶增長方面，誕生不滿3 年的抖音一舉超越了往日的行業龍頭。如同今日頭條通過與傳統版權方合作、大力扶持UGC 構筑了內容壁壘，為吸引用戶注意力提供了大量原料，抖音的內容之路邏輯相似，但其在音樂與視頻素材上的投入、與長視頻企業的競爭與合作、帶動MCN 機構（網紅經

47、濟公司）與“網紅”發展的產業意義上，都更為驚人。3.抖音的商業模式抖音商業模式的核心是一個圍繞 5%的頭部用戶和 MCN 機構的中心化網絡，在這個網絡中，抖音的算法系統發揮監控和內容分發的作用，而其余 95%的普通用戶，才是流量變現的基礎。從現有的商業模式和營收結構來看，抖音主要依賴兩個變現渠道。占主導地位的是抖音的廣告業務。抖音的廣告設計主要有：視頻流中的夾帶廣告，定制站內挑戰等。從今日頭條到抖音，字節跳動打造了兩個高效率變現的商業系統，廣告是其中最重要的一部分。2019 年初，字節跳動發布營銷平臺新品牌“巨量引擎”，負責商業化業務的高管張利東表示：“我們的目標是成為全球最具競爭力的智能廣告

48、營銷平臺?！弊止澨鴦訌V告收入占中國互聯網廣告總收入的比例逐年上升，2020年已經達到 36.6%；而放眼全球，字節跳動的廣告收入與 Google、Facebook 還有較大距離。電商也成為抖音的新興營收渠道。從 2019 年起，直播電商成為潮流，抖音也開始打造獨立的賣貨平臺。媒體報道稱，抖音電商 2020 年全年 GMV（商品成交總額）超過 5,000 億元，2021 年 GMV 達到 7,300 億元。實現 7,300 億元 GMV，拼多多用了近 4 年時間，抖音只用了不到2年，起步更早的阿里與京東則耗時更久。到 2019 年，字節跳動確立了兩大主要賽道：以今日頭條為代表的資訊分發，以抖音為

49、代表的短視頻。新生代獨角獸：迭代與成長16兩大賽道的業務邏輯是一脈相承的：通過滿足用戶獲取信息、娛樂等需求獲取更多用戶、更多消費時長，再通過廣告、電商等方式實現商業變現。此時，字節跳動已經沖破了中國互聯網 BAT 三巨頭鼎立之勢，成為最炙手可熱的互聯網公司。三、Tik Tok：優等生的國際化難題通過 Build&Buy（自建與收購）兩條腿走路的策略，字節跳動在 2016 年至 2017 年實現了短視頻賽道的國際化布局（圖表 2）。其中，Musical.ly 無疑是字節跳動最為關鍵的一項收購。這款 App 由來自中國上海的朱峻（Alex）、陽陸育（Louis）在美國創辦，最初于 2014 年 5

50、 月上線，2017 年底在海外（主要是北美市場）擁有2.4億注冊用戶、6,000多萬月度活躍用戶。而字節跳動自建 App:TikTok 自 2017 年 8 月推出后也發展迅速，至 2018 年 6 月已經擁有 1.5 億日活躍用戶。1.TikTok 的黃金時代字節跳動以 10 億美元完成對 Musical.ly 的收購后，繼續任用朱駿為 CEO，同時將字節跳動在營銷、算法方面的成功經驗帶到了 Musical.ly 的運營之中。美國科技博主 Eugune Wei 表示，“字節跳動在Musical.ly 中插入字節跳動的后端算法后，用戶的使用時間增長了一倍他們有插入算法之前和之后的數據，變化是顯

51、而易見的?！痹谧止澨鴦拥闹С窒?，Musical.ly 的月活躍用戶從 2017 年 11 月收購前夕的6,000 多萬，增長至 2018 年 8 月的 1 億。2018 年 8 月，Musical.ly 品牌停止使用，原平臺的用戶、數據等一切資產并入 TikTok。對于用戶而言，新 TikTok 覆蓋了更多的文化圈層，運營范圍涵蓋了更多國家和地區，更加體現了“全球化運營”的特點。這一合并后，TikTok 成為海外短視頻領域的 No.1，而抖音在中國領先，字節跳動成為短視頻賽道的全球引領者。在高效的營銷、高效的算法支持下，TikTok（包括合并前的 Musical.ly）高歌猛進，一幅壯闊的商業

52、藍圖正在成為現實。2018 年，字節跳動在 Facebook上大舉投放廣告，每天的廣告費在百萬美元的量級，隨即帶來了下載量的激增：抖音與 TikTok 2018 年整資料來源：字節跳動官網等圖表 2：字節跳動短視頻 App 的全球布局（截至 2017 年底）產品名稱布局方式、時間運營地域產品簡介火山小視頻自建，上線于 2016 年 4 月中國15 秒內短視頻，主打中國北方下沉市場西瓜視頻自建，上線于 2016 年 5 月3-10 分鐘短視頻，對標 YouTube抖音自建，上線于 2016 年 9 月15 秒音樂短視頻，面向大學生、都市白領等年輕群體BuzzVideo自建，上線于 2016 年

53、9 月全球西瓜視頻海外版Vigo Video自建，上線于 2017 年 7 月印尼、印度、泰國、越南等火山小視頻海外版TikTok自建，上線于 2017 年 8 月印度、印尼、泰國、日本等抖音海外版Flipagram全資收購，2017 年 2 月美國短視頻社交軟件Musical.ly全資收購，2017 年 11 月北美音樂短視頻社交平臺Live.me投資，2017 年 11 月美國直播平臺2024長江商學院獨角獸案例集17年的下載量超 6.5 億次（圖表 3），是 2017 年下載量的近 5 倍。2020 年上半年，人們因為新型冠狀病毒肺炎（COVID-19）疫情而更加依賴互聯網，抖音與 Ti

54、kTok則以超 6 億次的下載量排名世界第一。從 Musical.ly 迅速走紅，到 TikTok 下載量一路飆升，短視頻這一產品形式迅速引領了海外創業風潮，創業者紛紛進入短視頻領域，互聯網大公司也爭先恐后地上線短視頻應用，或在成熟應用中增加短視頻功能。比 如，Facebook 先 是 推 出 獨 立 應 用 Lasso，后 在Facebook 旗 下 Instagram 上 線 Reels 功 能；Google旗 下 YouTube 上 線 了 類 似 TikTok 的 Shorts 功 能，Snapchat 上線了 Spotlight 功能。但是，這種 copy from China 的行

55、動也未能動搖 TikTok 在短視頻領域的競爭優勢?？萍济襟w The information 認為，張一鳴2014 年曾預言“中國科技公司的黃金時代正在來臨”，TikTok 的成功就是最好的證明。2.TikTok 在 2020 年的危機盡管 TikTok 的發展一片欣欣向榮，但自 2019 年初以來，TikTok 在美國、印度等市場已經遭遇一些指責或監管措施。最終，字節跳動的國際化危機在 2020年年中集中爆發：6 月 29 日，印度信息技術部宣布禁用 59 款由中國公司開發的手機應用，字節跳動旗下的TikTok 位列首位。這次突然發難，被認為是當月中印邊境沖突的后果。而 TikTok 在美國

56、受到的威脅，主要是 CFIUS（美國外資投資委員會）的審查，以及美國總統特朗普的兩次白宮行政令。按照時間線，關鍵事件依次為：美國當地時間 8 月 6 日，特朗普簽署行政令（Executive Order），宣布將在45天后（即9月20日起）禁止任何美國個人或公司與字節跳動、微信及其子公司進行交易。美國當地時間8月14日，特朗普再次簽署行政令，要求字節跳動在 90 天內剝離 TikTok。8 月 30 日，字節跳動表示，公司將嚴格遵守中國的相關法律法規，處理關于技術出口的相關業務。由于中國的審批需要時間，所以 TikTok 交易可能會拖到11 月美國選舉之后。9 月 14 日，美國甲骨文公司證實

57、，字節跳動已向美國財政部提交一個方案，由其作為 TikTok“可信賴資料來源：AppMagic、Statista圖表 3：抖音與 TikTok 的全球下載量（單位：百萬次）新生代獨角獸：迭代與成長18的技術合作伙伴”（trusted technology provider）。TikTok 將繼續把美國作為總部，甲骨文會成為 TikTok的數據托管商，以確保數據的安全性，而 TikTok 也不會把核心算法出售給甲骨文。9 月 19 日，特朗普稱，已批準甲骨文、沃爾瑪與 TikTok 的合作協議。兩天后，特朗普改口稱，若字節跳動仍控制 TikTok，就不會允許甲骨文和字節跳動的交易。特朗普這種出爾

58、反爾的態度，使得 TikTok 通過以合作解決問題的路徑不再可行。此時，在中美博弈的政治背景下，在資本的裹挾、沸騰的輿論中，“起訴特朗普”成為字節跳動最現實的選項。9 月 23 日，TikTok 申請華盛頓特區的聯邦法院緊急開庭，提請 9 月 27 日（原定 9 月 20 日，后推遲7 日）暫停下架應用，正式開啟了訴訟之路。TikTok于 9 月 27 日取得初步勝訴：華盛頓特區聯邦法院法官尼克爾斯（Carl J Nichols）發出初步禁制令，叫停TikTok下架的決定。經歷了8月、9月的業務動蕩之后，TikTok 在美國的運營也逐步回到正軌。2020 年 6 月之后，字節跳動在出海戰略方面

59、做出了一些調整。一是關停了 TopBuzz、News Republic，結束了在新聞資訊賽道的全球化嘗試；二是短視頻賽道聚焦在 TikTok，合并或關停了 Flipagram、Vigo Video，將資源集中到 TikTok，并加速商業化進程。此外，字節跳動還重點押注游戲的全球化運營。2021 年3 月，字節跳動收購沐瞳科技，付出了 100 億人民幣的現金和價值150億的股權，支付對價約合40億美金。沐瞳科技旗下產品，常能躋身各類手游出海榜。美國當地時間 2021 年 1 月 20 日，約瑟夫拜登宣誓就任美國第 46 任總統。同年 6 月 9 日，拜登總統撤銷了特朗普政府對 TikTok 和微

60、信的禁令。3.國際化道路何去何從回顧 2020 年中的風波，字節跳動的全球化理想不但遭遇了美國總統的施壓，也面臨著中國大眾的誤解。2020 年 7 月初，中國網絡輿論一度將字節跳動與華為相提并論，視為中國企業出海的驕傲。而在 7 月底 8 月初，字節跳動可能出售 TikTok 的消息傳到中國，輿論對字節跳動和張一鳴的評價卻急轉直下。危機時的張一鳴面對著一個困局：特朗普的兩道行政令使得TikTok 在美國面臨被封禁的威脅；TikTok 的美國股東認為“正是遲遲不肯妥協才導致行政令的出臺”；張一鳴仍在堅持自己的全球化理想，希望盡最大努力保護 TikTok 和字節跳動的完整性；中國網民卻認為“字節跳

61、動過于軟弱，急于妥協”，甚至認為“張一鳴即使關停 TikTok 也不能接受交易”。作為字節跳動最得意的全球化產品，TikTok 在全球范圍內引領了短視頻產品的風潮，甚至挑戰了 Facebook 在社交網絡方面的霸主地位，寄托著張一鳴的全球化理想。這一理想本質上是互聯網行業中的商業行動，并非政治行為，但外界卻傾向于以政治視角評判他和字節跳動。這看起來不合理，卻真實反映了逆全球化潮流給企業全球化運營帶來的挑戰。將時間軸撥到 2023 年 3 月，TikTok CEO 周受資出席美國國會眾議院能源和商務委員會聽證會。美國議員就 TikTok 的控制權、敏感內容的審查、平臺算法等方面問題，進行了非常詳

62、細的詢問，其中當中不乏尖刻和窮追猛打的攻擊。再一次，TikTok 的命運引起作為字節跳動最得意的全球化產品，TikTok在全球范圍內引領了短視頻產品的風潮，甚至挑戰了 Facebook 在社交網絡方面的霸主地位，寄托著張一鳴的全球化理想。2024長江商學院獨角獸案例集19 據金融時報報道，2023 年字節跳動的全球營收達 1,200 億美元，同比增長約 40%。TikTok 在美國地區的收入達 160 億美元，全年約 1.7 億美國人使用了該產品。知名數據機構 Statista 的數據顯示，截至 2024 年 4 月，TikTok 全球下載量超 49.2 億次，月度活躍用戶數超過15.8 億，

63、成為全球第 5 大最受歡迎的社交 App。2023 年初，字節跳動開始組建大模型團隊，主要針對語言和圖像兩種模態進行研發。同年 11 月，字節跳動組建專注于 AI 創新業務的部門 Flow。截至 2024 年上半年，其已推出多款大模型及基于 AI 技術的產品，涵蓋對話、劇情創作、電商內容創作等領域。2023 年，字節跳動的電商業務保持快速發展。據中國經營報報道，2023 年抖音電商 GMV 達 2.5 萬億至 2.6萬億元，2024年的目標是增加約1萬億元。據 晚點LatePost 報道，2023年TikTok Shop GMV達200億美元，2024 年的目標為 500 億美元。新動向了利益

64、相關方及關注者的擔憂。全球地緣政治沖突之下，企業的命運難免受到政治因素的干擾，而這也是全球化優等生面臨的困擾。四、字節跳動的未來2022 年 9 月發布的字節跳動投資報告顯示，字節跳動全球月活用戶數超過 25 億，與 Facebook 36.5 億全球月活的差距進一步縮??；在中國，字節跳動全網用戶使用時長僅次于騰訊，移動 App 用戶使用時長已超過騰訊，躍居第一；2022 年國內廣告業務預計近 4,000 億收入，抖音電商預計 GMV 約 1 萬億，企業服務、游戲、教育板塊發展迅速。在海外，TikTok是 2018 年以來全球下載量最高的 App，并已超越YouTube，成為用戶使用時長最長的

65、視頻 App。如今，全球互聯網公司共同面對著更為嚴格的監管環境。作為全球第一獨角獸公司，字節跳動將如何推動上市事宜，仍然時刻牽動著人們的視線。選擇什么時機，在哪家交易所上市？是分拆業務上市，還是整體上市？其上市籌備消息自 2020 年底以來已經數次獲得權威信息源確認，但靴子遲遲未能落地?；仡欁止澨鴦拥膭摌I歷程，張一鳴和管理團隊把握住了移動互聯網時代的大機遇，也曾經歷一次次危機，但依靠他們的正確應對與持續努力，終于帶領字節跳動成長為全球最富創新精神的互聯網公司之一。面向未來，移動通信技術迅速發展，國際市場風云變幻，以“激發創造，豐富生活”為使命的字節跳動是否已準備好再一次起跳？【本文摘編自兩篇長

66、江案例，分別為：由長江商學院滕斌圣教授指導，案例中心研究員閆敏、何明欽撰寫的字節跳動的關鍵時刻（案例編號：2020-3-1-468-2），案例完成時間為 2020 年 12 月；由長江商學院項兵教授指導，案例中心研究員閆敏撰寫的字節跳動的全球化之路（案例編號：2021-7-1-483-2），案例完成時間為 2021 年 10 月?！啃律毥谦F：迭代與成長2003SHEIN跨境電商獨角獸的成長啟示錄2024長江商學院獨角獸案例集21一、“快時尚”進化為“實時時尚”“SHEIN 幾乎可以立即對顧客的偏好作出反應，這一過程被稱為實時時尚（real-time fashion）”。彭博社相關分析文章中

67、的這句話，在一定程度上，代表了外界對 SHEIN 這家中國跨境電商企業的好奇與崇拜?！翱鞎r尚”這個數年來已經被“封神”的賽道，在 SHEIN 面前已經顯得垂垂老矣，“實時時尚”對其進行了重新定義，而這背后則樹立起了一座產業互聯網時代的里程碑。2022 年度全球購物應用程序下載量冠軍、2022年時代雜志全球 100 大最具影響力企業、2022 年度美國谷歌應用商店時尚類 App 下載量冠軍、2023 年度 Sensor Tower 全球最具人氣購物應用、2023 年度BrandZ 最具價值全球品牌第 70 位這一系列成績都屬于獨角獸 SHEIN。第三方研究機構 Business of Apps

68、的數據顯示，2016 年至 2023 年，SHEIN 的收入從 6 億美元增至325億美元，連年保持快速增長（圖表1）。金融時報作為中國跨境電商的代表性企業，SHEIN 憑借“長期主義”的價值觀抓住了社交媒體營銷紅利，同時打造了快速上新的供應鏈能力，近年來取得了飛速發展。據第三方機構統計，2016 年到2023年，SHEIN收入的復合年均增長率超75%。2019年至2023年，其已連續五年實現盈利。2023 年，SHEIN 的商品交易總額達 450億美元，若以30美元一件商品計算，SHEIN大約賣出了15億件商品。截至 2023 年底，SHEIN 以 660 億美元的估值，位列全球獨角獸榜單第

69、三位。種種成績，讓人們對 SHEIN 的成長史一直懷有好奇。本案例通過梳理各方信息，對 SHEIN 的成長軌跡、數字化的流量與消費者經營、數字化的供應鏈經營等內容進行了較為全面的展示。同時，本案例基于對客觀內容的挖掘，對 SHEIN 堅持長期主義的商業模式與戰略選擇做出了一定程度的展現。資料來源：Business of Apps圖表 1：SHEIN 的收入（單位：億美元）新生代獨角獸：迭代與成長22的分析顯示，2023 年，SHEIN 的凈利潤達 20 億美元；相較而言，2023 財年，H&M 和 ZARA 母公司 Inditex的凈利潤則分別約為 8.2 億美元和 58 億美元。在用戶方面，

70、2018 年至 2023 年，SHEIN 在全球的用戶數已由 280 萬攀升至 8,880 萬。SHEIN 是誰？它是如何快速成長起來的？一度成為業界熱議的話題。SHEIN 的前身于 2008 年成立，業務從銷售婚紗逐步拓展為全品類女裝及相關產品，當時的域名為。2010 年至 2014 年，公司開始逐步拓展市場，西班牙、法國、俄羅斯、德國以及意大利站紛紛上線。2014年，公司總訂單量突破五百萬；2015年，公司正式更名為“SHEIN”，同時推出阿拉伯站點（圖表 2）。2023 年，SHEIN 的組織架構，分為商品中心、供應鏈中心、負責市場和品牌的運營中心、負責電商網站及系統的研發中心等。其整體

71、管理風格較為務實，以 KPI（key performance indicator，關鍵績效指標）與 OKR（objectives and key results，目標與關鍵成果法）相結合的方式進行績效考核。不同于知名互聯網大廠那樣廣派期權，SHEIN 員工以工資和獎金收入為主。在一定程度上，SHEIN 內部員工反而很好奇為什么外界對 SHEIN 如此感興趣？二、SHEIN 的商業模式：需求端的良性數字化 營銷關于商業模式，學界有大量不同維度的定義，業界也有各種不同的理解與實踐。較為簡練地概括：左側為“各類資源”，右側為“價值”，中間的連接與轉化，就是商業模式的統稱?；诖?，SHEIN 用十年左

72、右的時間，用近乎代表這個時代產業互聯網最高水平的數字化體系，打造了自己在供需兩端的能力與成果，同時在跨境電商領域，展現了“企業價值觀”的又一次勝利。1.跨境 B2C 的黑暗森林中國跨境 B2C 行業由來已久，但因相對遠離國內消費者，從事相關業務的阿里速賣通、蘭亭集勢、敦煌網并不為國內大部分消費者所熟悉。與國內電商十余年的風起云涌相同，跨境 B2C 行業也經歷了多年的資料來源：公司官網、企查查、雨果跨境、電商報、億邦動力網、華創證券、浙商證券圖表 2：SHEIN 的簡要發展歷程創立于南京，做境外婚紗，首單 500 萬元加大力度建設獨立電商站點，向跨境女裝轉型并持續擴大品類品牌升級為 SHEIN，

73、9 月獲天澤投資、堅果資本數千萬人民幣 A 輪融資定位于“跨境快時尚互聯網公司”憑借“快”“時尚”“品牌力”三項核心能力站穩市場各方面不斷調試，讓人人盡享時尚之美GMV 持續增長，但首次出現營收增速下滑、利潤下跌的情況10 月獲數百萬人民幣天使輪融資6 月獲 IDG、景林資本3 億人民幣 B 輪融資鎖定新市場，大力擴張高峰日銷數百萬件商品疫情等原因導致增速略有放緩開放平臺戰略、估值下降、多個競爭對手崛起2008201020132017201520192021202320142016201820202022品牌初創融資擴張10億30億80億160億700億1,100億1,600億蓬勃發展積極進取

74、開拓市場品牌認可客戶體驗 持續發展平臺戰略新的挑戰2024長江商學院獨角獸案例集23群雄逐鹿，只是過程更加狂野奔放?？缇橙Φ暮诎瞪值群芏嗝枋隹缇?B2C 行業的文章中，曾列舉了跨境電商各種無序競爭的慘烈手段。海量商家或盤踞在亞馬遜為主的跨境電商平臺上，或通過技術手段開設成千上萬個店鋪、獨立站，通過鉆研 Google AdWords 及各類平臺 SEO（Search Engine Optimization，搜索引擎優化）規則，時刻攫取全球流量，隨后通過“短平快”的手法收割流量，轉化為交易。其中包括發空包、收錢關站跑路、偽劣仿品、爬蟲扒圖、爆品山寨、利用文字認知差異故意貨不對板等手段（國內某平臺

75、最早期也曾遇到收到磚頭而無處維權，買了“二手汽車”收到車模的情況，與之類似）?？缇辰灰自谡?、信息差、平臺監管、文化認知差異等角度的缺陷被放大，“流量如何最高效的轉化為利潤”，是那個年代跨境電商最關心的事情風險、收益、成本、道德，四者之間的平衡按單計算，被每時每刻反復測試。在一個低門檻、無序競爭的市場中，任何商家都很難獨善其身。因為競爭對手在產品、物流、營銷等各個環節，都在做著“非正?！钡氖虑?，“劣幣驅逐良幣，假的暴富、真的陣亡”，這樣的行業并不少見（例如人們較為熟悉的 P2P）。何解？無解，唯有等待自上而下的雷霆監管或自下而上的白衣騎士?？缇畴娚瘫O管主體復雜，難有雷霆行動，因此白衣騎士便被萬

76、眾所期待，只不過其誕生必然艱辛，其成長也必然意味著艱難的選擇。2.SHEIN 的戰略選擇面對這樣的行業，同為這個時代中的一員，SHEIN 創始人許仰天和團隊在“向左走，向右走”中做出了自己的選擇。2009 年，同樣多年經營流量生意的許仰天，帶領團隊以婚紗為品類開始跨境電商之旅，模仿的正是這個時代的代表，蘭亭集勢。2012 年，許仰天放棄婚紗生意，正式成立 Sheinside（SHEIN 的前身），全力轉型做跨境女裝。那一年，中文互聯網可查的、最早關于許仰天的報道中記錄了一段他的言論：“做品牌，一定要找專業的人，用專業的方式經營。從市場上隨便找一批便宜暢銷的貨，隨便用什么方式賣出去，這資料來源：

77、浙江證券圖表 3：SHEIN 的經營流程業務主流程輔助流程能力買手、線下店設計效果廣告前臺業務引導用戶進入和下單發貨倉履約配送打版（制版、切版）攝影（SOP 化）廣告素材優化&互動廣告線上爬蟲定時全量/增量爬蟲前端需求捕獲（C2M）能力商品企劃營銷&測品能力互聯網數字化能力供應鏈協同能力商品企劃&設計素材制作&投放營銷站內引導轉化規?；芰}配履約能力時尚網站競品網站顏色、面料Logo、價格組合、模仿元素面料制作 1-2 天；裁剪、車縫和收尾 3-4 天二次工藝（繡花和印花）1-2 天一期備選新品篩選開款下單給供應商海外倉（中心、中轉、發貨倉）國內倉SEO、ASO社媒 KOL聯盟FB、Goog

78、le新生代獨角獸：迭代與成長24種野蠻生長的路子越來越行不通了?！庇捎?SHEIN 一般不接受媒體采訪，也并非上市公司，因此其經營與模式，大都由各個研究機構通過外化的表現進行反推而來。綜合各方信息，本文認為 SHEIN 的底層邏輯與精神內核在于“認真做品牌”。其上，左手是“營銷”，右手是“供應鏈”，“產品”作為軀干、“數字化”是其血脈。這與同時代“逐利”為實、流量轉化為形的同行有著明顯的區別。從圖表 3 可以看到，相較于大量行“非正?！敝拢ㄈ鐭o購物車，追求極短交易鏈路，夸大和放大單一賣點，促成沖動消費等）的同行，SHEIN 格外正規，所有操作一板一眼。有媒體回顧SHEIN區別于同行的選擇時，

79、寫道：“Google和Facebook的流量投放機制已經很成熟，流量紅利只是暫時的，SHEIN 的 CPM（cost per mille，每千次展示成本）可能要比競品高出 50%左右，但這些投入看起來短期是被浪費掉了，長期卻有利于用戶心智的打造，很多同行每一次曝光，沒有在消費者心中留下正面印象，這才是流量最大的浪費”。3.SHEIN 在需求端的良性數字化營銷不可否認，互聯網無論如何都是“流量生意”，經營流量本身并無問題，唯一的問題是經營流量的方式，以及是選擇“即時流量”（短期見效，中長期無沉淀）還是“延時流量”（流量的價值沉淀到品牌中，短期效果打折扣，中長期效用放大）。從營銷看，媒體普遍認為，

80、SHEIN 把握住了海外社交媒體的紅利期，進行了媒體營銷的全面覆蓋，在 Facebook、Twitter、Instagram、YouTube 等 主流平臺均有千萬級的粉絲。SHEIN 擅長社交媒體廣告的運作，發帖規模和質量均表現出色。SHEIN 的帖文中圖片類占比約 90%，題材為寵物、女性形象以及風景三類，精準切入核心客群心智。此外，SHEIN 重視運營內容本土化，針對各國市場均注冊不同賬號，并以本土語言運營，賦予品牌親切感。高質量、高頻率的營銷輸出下，SHEIN 有效曝光度維持在較高的水平。從 SHEIN PC 端流量構成看，2021 年 5 月，公司搜索流量為總流量的 40%，其中關鍵詞

81、“SHEIN”在搜索流量中有機搜索（消費者通過搜索引擎內在的搜索功能找到 SHEIN 網站，而不是付費廣告）的占比為 44%，遠超付費搜索的 21%。同時，直接進入網站的流量占比較 2020 年 7 月增加 6%，由 31%升至 37%。與搜索流量的差距進一步縮小，說明SHEIN 已經形成了相當的品牌力。此外，社交流量占比增加 1%，由 10%升至 11%，為 SHEIN 第三大流量來源，為其重要發力點?；ヂ摼W無論如何都是“流量生意”，經營流量本身并無問題，唯一的問題是經營流量的方式，以及是選擇“即時流量”還是“延時流量”。2024長江商學院獨角獸案例集25三、全球電商市場格局與消費者特征從全

82、球電商市場發展來看，近年來海外電商滲透率持續提升，市場規模也呈增長態勢。而中國品牌因其優秀的產品質量及性價比，成為海外消費者青睞的對象，驅動國內跨境電商快速增長。2017年至2020年，亞馬遜中國賣家占比由 23%增長至 42%。從行業格局看，與國內以阿里巴巴、京東、拼多多三大平臺型電商為主的市場不同，英國、美國、印度等全球主要國家的電商集中度都不同程度地低于中國。例如，2020 年，中國電商行業 CR3（排名前三的企業所占市場份額的總和）達 84%，美國則為 49%。從我國跨境電商出口品類看，服飾為主流商品。女裝持續多年為跨境電商出口企業采購金額第一的品類。從受眾群體看，快時尚服飾的主要客群

83、為對時尚敏感度高的 1835 歲年輕消費者，與跨境電商主力消費群體相符合。2020 年，全球跨境電商消費者中千禧一代和 Z 世代占比達 56%。四、SHEIN 的商業模式：供應端的數字化組織1.SHEIN 的產品媒體總結認為，快時尚的本質，是將引領流行趨勢的小眾時裝大眾化，通過快速滿足消費者的新鮮感，提升消費頻次。因此，其具備款式多、上新快、性價比高的特點。而這正好跟國內供應鏈的成本優勢、高效快反的特點高度吻合。同時，這也正對應 Z 世代、千禧一代等年齡段消費者的消費能力、消費階段。因此，談及 SHEIN 的營銷和受眾，必然延伸至SHEIN的產品體系與價格體系。在產品方面，SHEIN 以女性服

84、飾為切入口，在形成一定規模后涉足大紡織領域，現已成為全品類賣家。對比其他頭部快時尚品牌，SHEIN 在價格及上新數量上競爭優勢明顯。以美國市場為例，SHEIN 主要女裝產品的最低價均在 10 美元以內，各品類暢銷款價格為 924 美元，基本位于 ZARA（836 美元）、H&M（518 美元）的最低價格區間。在款式數量上，無論是對比全球快時尚頭部品牌，還是線上同業競爭對手，SHEIN 都具備碾壓性的優勢，上萬款的在售單品，可滿足更多的消費者需求。根據券商研報介紹，在價格之外，快時尚產品的重要特征在于上新速度，在產品上新周期方面，SHEIN 可實現從設計開始約 3 周可售、約 4 周交至消費者手

85、中，與全球快時尚龍頭ZARA（25天）不相上下。而業內大部分規模以上服裝企業仍以提前半年生產的期貨模式為主，即便是柔性供應鏈也較難在一個月內實現從設計、備貨到終端銷售的全流程。新生代獨角獸：迭代與成長26此外，SHEIN 全部采取小單快反的模式，先生產小批量產品進行市場測試，再通過終端數據反饋，對爆款進行快速反單，以實現銷售及利潤的最大化并減少庫存風險。該模式對企業供應鏈管理能力、信息化能力，以及對全產業鏈的把控力均有較高要求，這些恰好是 SHEIN 的優勢所在。2.數字化的供應鏈系統隨著工業 4.0 時代的全面到來，數字經濟以及其中最為人們所期盼的“產業互聯網”，成為近年最熱門的現象與研究標

86、的。C2M（customer to manufacturer，從消費者到生產者）、柔性供應鏈，成為產業互聯網較為明顯的“外化特征”。對于所謂“柔性供應鏈”，當前業界有兩種建設思路。一種是重塑供應鏈，即主張建立全新的工廠或生產線，依托人工智能、機器人、大數據、物聯網等先進技術，以及復雜多樣的生產執行軟件，實現數據指令的貫穿和生產工序、工藝的排列組合，從而實現“柔性”。另一種思路則從深入供應鏈，改造供應鏈出發?？紤]到現有供應鏈中有大量規模較小的作坊、工廠，它們不可能進行“機械臂”等自動化工廠的巨大投入，但其長期“以客戶需求為中心”，在無數次挑戰過后已經將“柔性”寫到了基因里。因此平臺要做的，就是通

87、過軟件、硬件、組織、業務、金融等多種能力，首先讓成千上萬個經歷了優勝劣汰的“強者”變得更強，進而在一起協作，形成新的“生命體”，逐步登上世界的舞臺，贏取全球的勝利。媒體普遍認為，至少在快時尚領域，SHEIN 將第二種思路的成果演繹得淋漓盡致，其利用中國供應鏈的生產力優勢，為全球消費者提供高性價比的服裝類產品。包括產品上新速度、產品品類、價格等在內的優勢，也都建立在供應鏈的有效組織之上。換言之，相比品牌的建立、流量的良性經營，供應鏈的數字化組織則更加考驗企業“長期主義”的價值觀。據報道，2014 年 SHEIN 開始著手供應鏈建設后，將產能轉移至廣東番禺，并在佛山設立物流中心。到2021 年，S

88、HEIN 從設計、打版、生產、入庫等供應鏈各環節均聚集于廣東，且在招募新供應商時，其也會優先考慮珠三角地區的工廠。這大幅縮減了產品交付時間和成本，提高了各部門之間的協同效率。通常來說，原材料的備貨情況是制約生產周期的重要因素之一。SHEIN 為保障爆款產品在返單時不受其影響，前瞻性地自建了獨家服務的線上 B2B 供應商平臺淘料網，并優選對市場敏感度高、貨品充足的工貿一體供應商。截至 2020 年 2 月，其已有 300余家現貨供應商。SHEIN 的供應商常年面臨高強度的考核，包括產能、良品率、交貨周期以及加急訂單的處理速度等。SHEIN 據此將供應商分級，排名較低的供應商將被淘汰。對于所謂“柔

89、性供應鏈”，當前業界有兩種建設思路。一種是重塑供應鏈，另一種則從深入供應鏈，改造供應鏈出發。2024長江商學院獨角獸案例集27圖表 4：SHEIN 的供應鏈管理特征節點特征SHEIN 的做法意義&原因面料標準化程度較高，研發成本巨大?；緵]有涉足，主要以廠商合作為主，但自建了獨家服務的線上 B2B 供應商平臺以滿足供應鏈需求?？鞎r尚的精神消費性質接近文創領域。如果一本書的內容足夠精彩，似乎也不必過分在意紙張的質量，一家出版社或許沒有必要自己控股一家造紙廠。設計較 難 標 準 化、較難 實 現 規 模 效 應與快速響應。設計師團隊往往難以管理。SHEIN 把設計環節牢牢控制在自己手里。SHEIN

90、 為設計師提供 IT 系統。這套系統包括兩個子系統，一是情報收集系統，二是設計輔助系統。SHEIN 的情報收集系統，充分利用 Google Trends Finder 和網頁爬蟲工具，實時掌握新興趨勢和競品的所有新上商品。設計輔助系統，則把設計師的設計工作線上 SaaS 化。SHEIN 的設計師，是在一個公司已經框定好的范圍內在線作畫。這一框定的范圍，可能包括面料、輔料等，甚至可能包括圖案。SHEIN 在設計環節的生產模式類似于工業化流水線，從而大幅降低對設計師的要求。多數公司還處于 18 世紀 手 藝 人 的 階 段，而SHEIN 已經進入了工業時代。SHEIN 連接設計師、面料供應商、生產

91、工廠、倉儲物流、前端用戶，要實現每天 3,000 款左右的新品推出，沒有一套強悍的數字化系統是不可能的。在穩定的供應鏈支持下，SHEIN 面料的年采購量達 16 億米以上、采購金額超 50 億元。同時，豐富的面料供應商資源也保障了產品的多樣性。SHEIN 每日上新量可超 3,000 款，周上新量約為 ZARA 的 30 倍（ZARA 并非每日上新，其每周上新至少 2 次）。根據常識判斷，SHEIN 連接設計師、面料供應商、生產工廠、倉儲物流、前端用戶，要實現每天 3,000款左右的新品推出，沒有一套強悍的數字化系統是不可能的。并且這套系統不是一蹴而就或后期植入的，而是在業務早期，SHEIN 就

92、確定掌握自有供應鏈的基本模式，后隨業務規模擴大開始搭建自有柔性供應鏈。就像媒體描述的那樣，“以全程數字化為核心競爭力做數字化轉型，集商品設計、倉儲供應鏈、互聯網研發、數字化建設及線上運營為一體?！本C合各方信息，SHEIN 在供應鏈各節點的特色與背后原因可歸納如圖表 4。對于快消品行業，一般認為，品牌商業邏輯的本質在于“預測”和“找交集”，企業按照自己對市場的預測去做商品開發。一般品牌的模式是以交集部分新生代獨角獸：迭代與成長28節點特征SHEIN 的做法意義&原因生產小作坊天然就是柔性供應鏈，但存在很多問題，無法形成規模：第一，小作坊的經營十分不穩定，可能會隨時倒閉，這也影響到供應鏈本身的穩定

93、性；第二，對小作坊進行規?；芾淼某杀痉浅８?，管理本身是一件負規模效應的事；第三，小作坊與品牌之間仍存在固定的 每 單 交 易 成 本（業務、采購、核價、跟單、等環節人員的工資和打樣、郵寄等費用），對于低客單價的快時尚服飾，每單的收入可能無法覆蓋交易成本，越頻繁的交易虧得越多。為了解決小作坊經營不穩定的問題，SHEIN 把賬期做到行業內最短，其還會扶持自己的工廠，甚至借錢給其買設備，開廠房。這不單是資金問題，是改變了行業一貫的價值觀和操守的問題。為了解決管理效率問題，SHEIN 通過上述方式獲得了一批死忠供應商，對 SHEIN 依存度高，管理容易。此外，地理位置遠近和 IT 系統的成熟度，決定

94、了信息傳輸的效率和透明度。SHEIN 把自己的辦公室位置設在了小作坊們的中心，實現了管理效率的提升。同時，在軟件系統上，SHEIN 的招聘啟示中，是這樣描述 MES 系統開發人員的職責的：“利用我司為合作制衣廠開發的 MES 系統作為工具，幫助我司生產部門向制衣廠輸出管理流程和規則、理念?！贝送?，SHEIN 的跟單員的職責中，也包括“教導供應商操作平臺的使用，深入參與到我司運營管理中去?！边€有傳聞 SHEIN 通過其系統直接給各個工廠的工人日結工資。甚至很多工廠通過 SHEIN 的系統進行指紋或人臉識別的上下班打卡及計算工時與工件產出，其 IT 系統的穿透和效用可見一斑。為了解決每單收入無法覆

95、蓋交易成本的問題，一方面，SHEIN的特殊地理位置，降低了寄樣、跟單、質檢等一系列需要依賴物理實體的成本。另一方面，對于不需要物理實體的部分，SHEIN 直接進行徹底的線上化。例如“哪個訂單由哪家供應商生產”是由采購員決定，這樣不僅效率低、還容易產生腐敗問題。SHEIN 的做法是，把分單這一過程完全 Uber 化，訂單發布之后，平臺自動派單或供應商在線搶單，背后都是由算法決定，這一過程的交易成本因此可以近乎降為零。面對中國土生土長的小作坊，SHEIN 并沒有將其拋棄、另起爐灶，而是充分利用其柔性的優勢，又通過信息化改造的方式，解決了小作坊的缺點。同時極大程度的發揮了優勢，并且容錯率極高，這在一

96、定程度上打造了另一個路徑的柔性供應鏈典范。倉儲物流海外倉一般有兩種用處，一是作為退貨倉，二是作為備貨倉。服裝、尤其是快時尚行業的退貨率很高，可能高達 20-25%。做了退貨倉之后，退回來的商品，經過二次熨燙、換包裝、消毒等整備操作后，可以二次銷售，從而降低貨損成本。SHEIN 的海外倉主要是作為退貨倉，而不是備貨倉。SHEIN 為消費者提供寬松的退貨條件，這反過來又使得消費者愿意一次性購買多件，提高了客單價。一般而言，商家會把物流成本維持在商品價格的 20%左右。在高客單價的情況下，SHEIN 的物流選擇會更加從容，這會為整條供應鏈贏取更大的彈性。由于關稅和郵聯“終端費”等 原 因 SHEIN

97、 的發貨成本遠低于商品價格的 20%，從而可以實現親民的價格定位。海外倉讓SHEIN敢于做退貨，退貨條件的寬松提高了 SHEIN 的客單價，高客單價讓 SHEIN進一步降低物流成本。各個利益點環環相扣，形成了正向激勵。資料來源：程春曉，SHEIN：長期主義的勝利；42 章經，SHEIN 及其背后的服裝柔性供應鏈2024長江商學院獨角獸案例集29賺錢，非交集部分虧錢，滯銷款都是成本。而 SHEIN以及 ZARA 的邏輯，不是找交集，而是實現對流行的全覆蓋。大量快速上新是快時尚行業“三角模型”的第一個角；極高的性價比是第二個角；高周轉低庫存是第三個角（圖表 5）。大量快速上新意味著高投入，高性價比

98、又意味著低毛利，在高投入、低毛利的情況下，企業若想賺錢，就必須有很高的效率且有很低的庫存積壓。在中國，很多品牌構建了前面兩個角，因為“更新更美的款式+極高的性價比”對消費者具有極強的吸引力，品牌依此很容易快速打開局面。不過，因為第三個角無法實現，其很快就會陷入庫存泥潭。SHEIN 真正的成功在于多年以來形成的供應鏈組織能力，找到了“第三個角”，具備了盈利能力或者說超低空飛行能力。五、還有什么秘密？不難看出，SHEIN 的成功是時代的機遇，但面對同樣的機遇，也唯有 SHEIN 等極少數企業做出了基于長期價值的戰略選擇。其在營銷與供應鏈兩條路徑上推進數字化，在跨境電商的舞臺上展現了中國企業的獨特優

99、勢。SHEIN 及其背后的中國產業集群，借助時代機遇與技術進步的巨大紅利，進行了堪稱典范的全球化擴張。這在很多知名品牌之外，為中國企業走向世界提供了又一個可以借鑒的典型形象。那么，SHEIN 是否還有秘密？1.SHEIN 為何不進入國內市場？既然價格、款式、品牌、供應鏈，都具有優勢，又本身就根植于國內，為什么 SHEIN 不進入國內市場？這是很多人的一個疑惑。但實際上，如果消費者打開淘寶或拼多多，搜索女裝，就會看到海量的商品，所謂“每日上新”和SHEIN 遠不在一個數量級，價格更低，甚至 9.9 包郵。甚至有人認為，因為國內電商平臺強大，所以中國的所謂快時尚品類里最多出現了一些“淘品牌”，但沒

100、有能發展出自己的 ZARA。資料來源：42 章經，SHEIN 及其背后的服裝柔性供應鏈圖表 5:快時尚行業三角模型大量快速上新不可能三角極高性價比低毛利高投入高效率高周轉低庫存新生代獨角獸：迭代與成長30一定程度上，海外消費者比較“認品牌”，國內消費者比較“認平臺”。國內的供給太過豐富，而需求非常分散，呈長尾分布。SHEIN 一直致力于跨境電商，國內消費者對其并不熟悉。這意味著品牌和流量都要重頭開始。SHEIN依靠流量紅利及多年積累的海外優勢，進入國內市場則一切歸零。在 CR3 接近九成的中國電商市場，一個獨立的、單品類的電商品牌很難發展起來。2023 年，拼多多的跨境品牌 TEMU（Team

101、 Up，Price Down）開始搶占 SHEIN 的市場，且發展勢頭迅猛。當前已不是 SHEIN 為何不進入國內市場的問題，而是其能否守住海外市場據媒體報道，TEMU 于2022 年 9 月登陸美國，11 月就在 App 下載量上就超過了 SHEIN。同年 12 月，TEMU 的獨立訪客量達到 了 4,100 萬，而 SHEIN 僅 為 3,660 萬。2023 年 2月，TEMU 在超級碗（Super Bowl）上的廣告投放更是取得了爆炸性的效果，活躍用戶數方面正迎頭趕上。2023 年 4 月，TEMU 在英國上線、6 月在日本上線一定程度上，SHEIN 的平臺化戰略也是為了應對 TEMU

102、 等平臺的激烈競爭。2.什么是 SHEIN 的戰略縱深？人們對 SHEIN 的好奇，很大一部分因素來自于其不對外發聲的公關態度。公司名稱“希音”也許并非巧合，這一切的背后體現了創始人的價值觀。這種“大音希聲”，導致一段時間媒體和研報會夸大 SHEIN 的能力，例如“神奇的數字供應鏈系統”；一段時間又會對SHEIN產生各種質疑，例如“估值大跌困難重重”。結合我們的研究，SHEIN 從全球視角出發，把握住了整個產業的發展趨勢，“正確的做了很多事”。正如前文所有“術”層面的展開，并且隨著業務的發展，這種“術”不斷精進和改善。SHEIN 真正頗為獨到的地方，則在于“做正確的事”，其對“電商掙什么錢”有

103、較深刻的理解。若以“規模+品牌”來簡單提煉，可以看到，電商平臺具有邊際成本趨于零的特點，交易規模越大，利潤越高。因此，SHEIN 不斷在全球各國開設新站點，擴大用戶規模。其通過“大量上新+開放平臺”，豐富產品供給。在這個邏輯上，SHEIN 最終也很有可能進入國內市場。2024長江商學院獨角獸案例集31資料來源：長江商學院案例中心根據公開資料整理圖表 6：何為電商的“規?！彪娚唐脚_邊際成本趨于零，交易規模越大，成本越低，利潤越高縱向擴展橫向擴展什么是電商的規模?深入供應鏈，自己設計與生產在所有成規模的電商平臺中十分少見各個國家的新站點，增加更多客戶大量上新+開放平臺，增加更多商品SHEIN 最終

104、也很有可能進入國內市場設計加工生產物流貿易倉儲售后平臺化所有電商平臺一以貫之供應鏈全覆蓋，掙到了供應鏈的利潤這種不斷擴大用戶和商品“規?！钡淖龇?，可被視為“橫向擴展”。所有電商平臺都是一以貫之。而另一層的“規?！眲t來自于“縱向擴展”，就是SHEIN 深入供應鏈，自己設計與生產（圖表 6）。這在所有成規模的電商平臺中十分少見。相對于擅長“正道成功”去做“苦活累活”，但實際主要從事貿易環節的京東而言，SHEIN 真正自己去制作商品，也就掙到了供應鏈的利潤設計、加工、生產、物流、貿易、倉儲、售后、平臺化其他電商企業只做了一環或兩環，SHEIN 則實現了全覆蓋。數字化時代和全球大市場，令其逐漸突破了“

105、不可能三角”。SHEIN 認為電商掙的是“規模+品牌”的錢。規模上的“一橫一豎”，是 SHEIN 發展的“道”，在此“道”上，SHEIN 把握住了全球電商市場發展與消費趨勢的“勢”?；趧撌既说男愿?，其在“術”的層面又低調地“正確的做了很多事”。以上讓 SHEIN 逐步實現了提供“世界級的產品和服務”。對“勢、道、術”的深刻理解，是 SHEIN 成功的關鍵；對供應鏈的深度把握及由此形成的生態，是SHEIN 的戰略縱深與護城河。如果說 SHEIN 真正的獨到之處，也許更多在于其對所從事領域的理解和其他企業有所不同?！颈疚恼幾詢善L江案例，分別為：由長江商學院朱陽教授指導，案例中心高級研究員王小

106、龍撰寫的“長期主義”與“唯快不破”跨境電商 SHEIN 帶來的啟示（案例編號：2021-3-1-477-2），案例完成時間為 2021 年 7 月；由長江商學院滕斌圣教授指導，案例中心高級研究員王小龍撰寫的“獨角獸”的獨到之處跨境電商 SHEIN 的成長啟示（案例編號：2023-8-1-521-2），案例完成時間為 2023 年 7 月?！啃律毥谦F：迭代與成長32 2023 年 5 月，SHEIN 正式宣布將在全球市場推進平臺模式 SHEIN Marketplace，轉向“自營品牌+平臺模式”雙輪驅動。次月，SHEIN 公布了“希有引力”百萬賣家計劃，在未來三年幫助全球 10,000 個賣

107、家實現年銷售額突破百萬美元。2023 年 8 月，SHEIN 購入美國服裝品牌運營商 SPARC 集團約三分之一的股權，該集團旗下擁有 Forever 21、Brook Brothers（布克兄弟）等知名品牌，并在全球擁有超 4,200 個實體零售網點及店中店；SPARC 亦將擁有少量 SHEIN 股份。同年 10 年，SHEIN 收購英國時尚零售商 Frasers Group（星獅集團）旗下快時尚品牌Missguided。2023 年 9 月，SHEIN 宣布推出全國 500 城產業帶出海計劃，利用技術創新的柔性供應鏈、數字化平臺和一站式出海賦能服務體系，助力更多賣家和產業帶升級、出海。據

108、2024 年 4 月的報道，經前期測試，SHEIN 在歐洲 9 國和墨西哥等多國平臺站點將全面開放自主運營模式。2024 年 5 月，SHEIN 上線半托管模式，首站落地美國。在該模式下，SHEIN 賣家可自主選品，但需在海外本地備貨并有能力進行本土履約配送；而 SHEIN 會協助賣家運營。據報道，SHEIN 正在謀求上市。2024 年 5 月，其執行主席唐偉接受采訪時表示，公司尚未確定上市地點，“我們想探索所有選項，目前沒有做出任何決定”。新動向2024長江商學院獨角獸案例集3304OPPO全球化戰略與本地化運營新生代獨角獸：迭代與成長34一、OPPO 全球化的背景與成績單1.天生全球化成立

109、于 2004 年的 OPPO（OPPO 廣東移動通信有限公司）脫胎于步步高視聽電子業務，早期的產品包括 DVD、MP3 等。隨著移動通信行業的發展，2006 年底，OPPO 創始人兼 CEO 陳明永決意轉入手機賽道。2008 年，OPPO 推出了第一款手機 OPPO A103；2011 年，其首款智能手機 Find 問世，與行業一起跨入了智能終端時代。之后便是人們更為熟悉的故事。鮮為人知的則是，OPPO 是個天生全球化（born global）的品牌。早在2000年，陳明永就想將企業（步步高視聽電子公司）帶入國際化發展階段，但是“步步高”被譯為英文后，缺乏國際傳播力。于是，在聘請國際品牌團隊精

110、心設計，并在世界多國進行語言測試后，2001 年，OPPO 品牌開始在全球注冊。2004年，OPPO 在美國加州硅谷設立 OPPO Digital 公司，借力于當地領先的圖像提取和還原技術，專門研發高清 DVD 等產品。接連推出的產品受到美國消費者認可。2008 年，OPPO 將在美廣受好評的產品引回中國。重視品牌發音、語義在世界各地的接受度，成立之初便開始整合全球資源、瞄準國際市場，可以說，OPPO 具有全球化基因。2.全球化發展的背景與進展推出首款手機一年后，2009年，OPPO從泰國起步，開始了新時期的全球化探索。此時，OPPO 以貿易的方式，將手機出口給其在泰國的 DVD 代理商，后者

111、一邊賣 DVD、一邊賣手機；OPPO 也尚沒有明確的海外市場策略，投入和風險都較低。2011 年，國內進入智能手機元年。2012 年，OPPO 推出當時全球最薄的智能手機 Finder；2013 年，OPPO 基于安卓深度定制的 ColorOS 操作系統誕生，國際化經營是中國企業實現高質量發展的重要途徑。這一點同樣適用于中國的獨角獸企業。通過積極參與國際市場競爭，企業不僅有望拓展收入來源，還能促使自身不斷提升技術創新能力、管理水平和品牌影響力。國際化發展亦有助于企業更好地整合全球資源，“以全球應對全球”，進而在全球范圍內形成持久的競爭優勢。當不少企業還在為全球化“探路”的時候，OPPO 已進入

112、全球70 多個國家和地區，海外出貨量占比約 60%。OPPO 做對了什么？是否也走過彎路？本案例將簡要回顧 OPPO 全球化發展的整體性戰略，包括市場選擇、進入模式、組織管理等，并近觀 OPPO 在印尼市場的本地化運營實踐，以得出更具操作性的 OPPO 經驗。此外，OPPO 人在印尼的本地化演進也值得討論。2024長江商學院獨角獸案例集35OPPO“軟硬服”三位一體的能力得以建立。也是在此時，隨著產品能力的積累，結合外部環境的變化，OPPO開始正式考慮手機業務海外拓展的問題。一方面，國內智能手機市場高速發展，競爭加劇。2012 年至 2013 年，中國智能手機出貨量增長率分別達 168%和 6

113、6%（圖表 1）；2013 年，中國智能手機出貨量約占全球的三分之一；智能手機滲透率已超過70%。小米、華為等國產品牌漸次崛起。市場高歌猛進的下一階段便是平穩增長期。另一方面，印度、印度尼西亞（以下簡稱“印尼”）、菲律賓等亞洲發展中國家，不僅市場容量大，增長潛力也較突出。從產品生命周期看，這些市場仍處于智能手機的導入期，更易于新品牌進入，也有利于 OPPO 延長其產品的生命周期。2013 年，OPPO 以印尼、越南為突破口，開始拓展東南亞市場；2014 年，其登陸印度等國。2016 年，OPPO 首次登頂中國市場，出貨量位列全球智能手機品牌第四位，綜合實力不斷提升。同年，中國智能手機出貨量觸頂

114、，而后開始下滑。對中國手機廠商來說，開拓海外市場已漸漸地從可選項成為必選項。2018 年，OPPO 有 5 款機型進入中國智能手機暢銷榜前十名，國內市場地位得以鞏固。同時，其在東南亞市場也已成為主導品牌，與三星形成兩強格局。2018 年三季度，OPPO 成為唯一一家在印尼、菲律賓、越南、泰國、馬來西亞五大市場，出貨量均擠入前三位的品牌。同年，OPPO 在法國盧浮宮正式發布融合多項創新技術的旗艦智能手機 OPPO Find X，并宣布正式進入歐洲市場，開啟全球化新階段。2020 年，OPPO 進軍墨西哥。乘風踏浪十余載，OPPO 的身影現已遍布世界五大洲。截至 2024 年 10 月，OPPO

115、已走入 70 多個國家和地區，在全球擁有超 30 萬家零售店，打造了3,300 余家自營線下售后服務門店，海外出貨量占比約 60%。Canalys 數據顯示，2024 年二季度，OPPO在中國大陸市場排名第二；在越南、泰國、柬埔寨排名第一，在印尼排名第二；在墨西哥市場排名第四；在西歐市場排名第五，在葡萄牙、芬蘭、西班牙分別排名第二、第三和第四。同時，OPPO 在印度、泰國、越南、新西蘭、比利時、葡萄牙等 14 個國家的 500 美元圖表 1：中國手機出貨量（單位：萬臺）資料來源：Wind80,00060,00040,00020,00002011 2012 2013 2014 2015 2016

116、 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023智能手機出貨量手機出貨量新生代獨角獸：迭代與成長36以上高價位段市場排名前三。除全球銷售外，經過多年積累，OPPO 還實現了全球生產、全球研發。其在印度、印尼、土耳其、巴基斯坦、孟加拉、巴西、埃及建立了 7 個制造中心，以自建工廠保障產品質量，實現靈活供給。同時，OPPO 在全球布局了 6 家研究機構，包括美國硅谷研究所、日本橫濱研究所等，以探索面向未來的前沿科技；并在國內外多地設立了 6 個研發中心，將研發成果轉化為更好的產品體驗?？梢哉f，全球化發展幫助OPPO 拓展了新的增長空間，分散了對單一市場的依賴，同時網羅了優質的

117、人才和技術等資源。二、OPPO 的全球化戰略一份亮眼的全球化成績單離不開有效的戰略布局，全球化企業面臨的關鍵戰略決策包括目標市場選擇、進入模式選擇等。同時，隨著海外業務廣度和深度的提升，建立一套與整體戰略相適的組織架構也十分重要。1.市場選擇企業全球化是一個逐漸積累知識、增加投資、緩慢發展的過程。從 2009 年進入東南亞到 2018 年踏上歐洲，再到 2020 年登陸拉美，十余年間，OPPO 的海外市場拓展也采用了務實的漸進式路線，由易到難、由點及面。從簡單的市場開始。所謂簡單，就是宏觀上與中國“距離”相近；產業層面與中國市場相像，與企業核心競爭力相適。首先，選擇離中國近的市場，有助于降低企

118、業國際化的不確定性和風險。參考Ghemawatt 提出的 CAGE 模型，“距離”包括多種維度，即文化（cultural）、管理（administrative）、地理（geographic）和經濟（economic）距離。整體而言，東南亞與中國的距離相對較近（圖表 2），營商環境良好。其次，具體到手機行業，不少東南亞國家手機市場的渠道結構與中國十分相似，都屬于公開渠道市場（相對于運營商市場）；同時，印尼等國的電商渠道起步晚，多數消費者仍會在線下門店購買手機。這就有利于OPPO調用國內成功的線下渠道經驗，發揮既有的競爭優勢，以較低的學習成本，快速高效地滲透目標國市場。無疑，市場潛力也是影響市場選

119、擇的關鍵因素。東南亞擁有龐大的人口基數、人口結構年輕，中產階級增長快速，消費市場潛力大。同時，新興市場消費者的產品知識相對較少，容易被溝通和引導。這對于市場中的新進入者更為友好。資料來源：長江商學院案例中心圖表 2：利用 CAGE 距離模型分析進入東南亞市場的有利因素維度有利因素文化與中國在文化、歷史和價值觀上存在相似性，有助于企業更好地理解和回應消費者需求。管理政策相對穩定；與中國有良好的政治聯系；2013 年中國政府積極推動“一帶一路”倡議，能為企業發展提供有利支持。地理與中國地理位置相近，交通便利，物流成本相對低。經濟在產業發展上稍滯后于中國，可利用發展階段的差異實施套利戰略；人力成本低

120、于中國；人力資源較豐富。2024長江商學院獨角獸案例集37由點及面，做大規模。在東南亞市場，OPPO 采用了逐個攻破的戰略。用陳明永的話總結，“飯要一口一口吃，每進入一個市場，都要扎實深耕，不要蜻蜓點水。這個市場做好了，自然而然會延伸到下一個?！边@種聚焦的方式有助于 OPPO 提升有限資源的使用效果，也反映了其對每個市場的堅定投入。隨著相繼在印尼、越南、菲律賓這類大容量市場，有條不紊地把每個“點”畫好，OPPO 的東南亞版圖逐漸形成了漂亮的“面”。同時，OPPO 在該地區以較低的試錯成本，積累了寶貴的海外運營經驗。進入高門檻市場，提升品牌影響力。隨著海外市場知識和運營經驗的增加，2018 年，

121、OPPO 向門檻更高的歐洲市場發起沖擊。相較于發展中國家的消費者，歐洲消費者更重視產品的技術和參數。同時，這些成熟市場中的消費者品牌意識強，對品牌有較高的認知，傾向于購買大品牌。此外，在歐洲市場，電信運營商是手機銷售的重要渠道，而這是 OPPO 相對不熟悉的領域。然而，在積累了一定的海外業務體量后，攻下歐洲市場對 OPPO 具有很強的戰略意義。該地區消費水平相對較高，對高端產品的需求更強。此外，歐洲市場對產品質量、安全性和環保性等都有嚴格的要求，贏取歐洲市場對提升 OPPO 在全球的品牌形象具有示范效應。在歐洲，OPPO 同樣采取了由點及面的發展路徑，先進入西班牙、法國、意大利、荷蘭這些具有區

122、域輻射效應的國家。拓展潛力市場，開拓新增長點。在儲備好全球運營經驗與品牌影響力后，進入諸如拉美地區等機會市場，便顯得順理成章。盡管該地區面臨持續的社會經濟挑戰，但其受地緣政治影響相對較小，手機市場也仍具溫和的增長性，正等待 OPPO 進一步開拓。整體來看，OPPO 的海外市場拓展沿著東南亞歐洲拉美的地理順序演進。其背后的邏輯是先摘“低垂的果實”，在與中國相“近”、相似的市場復制國內的成功經驗，做大業務規模，形成糧倉市場，而后帶著前期積累的海外運營經驗，進入高勢能市場，提升品牌的全球影響力，繼而探索機會市場，以圖打開新的增長空間（圖表 3）。飯要一口一口吃，每進入一個市場，都要扎實深耕，不要蜻蜓

123、點水。這個市場做好了，自然而然會延伸到下一個。OPPO 創始人兼 CEO 陳明永 資料來源：OPPO 內部資料，長江商學院案例中心圖表 3：OPPO 多區域布局的戰略意義地區定位戰略意義東南亞糧倉市場便于復用已有競爭優勢，快速高效地提升業務規模，積累海外運營經驗歐洲高勢能市場接受成熟市場的挑戰與檢驗，提升品牌全球影響力拉美潛力市場利用全球化經驗及品牌效應，拓展新的收入來源“新生代獨角獸：迭代與成長382.進入模式除了目標市場選擇，進入模式決策，即通過何種方式進入海外市場是全球化戰略中的另一個關鍵問題。國際化網絡理論強調，國際化取決于企業的關系和網絡。企業的國際化實質上是其在國際市場網絡中構建、

124、維護和發展網絡關系的過程。與內部關系相比，外部關系（outsidership）是不確定性更主要的來源。OPPO 在部分海外市場采用了“廠商一體化”的進入模式，“廠”即為 OPPO，“商”則為 OPPO 的代理商。不過，與很多企業在東道國當地尋找代理商不同，OPPO 海外業務的代理商實則來自國內。他們早期主要由 OPPO 的國內代理商構成，后來也有OPPO 的老員工、國內供應商等獲得了海外代理權。這些海外業務代理商雖不從屬于 OPPO，但多與 OPPO有著長期緊密的業務往來和人員流動，在一定程度上與 OPPO 形成了“內部關系”。例如，OPPO 員工轉換為代理商的總經理并負責海外市場的情況并不少

125、見。OPPO 也允許甚至鼓勵代理商從 OPPO 總部招人。相較于東道國當地的合作伙伴，OPPO 基于“內部關系”而來的海外業務代理商，具有以下三個特點。其一，具備更豐沛的企業家精神。無論是本就有冒險精神、追求發展的“生意人”（國內代理商、供應商），還是經過創業歷練的老員工，他們都對如何做生意有所理解，且敢闖敢拼。以 OPPO 印尼市場拓荒者 Jet為例，在摸底印尼市場時，他的英語并不流利、印尼語更是無法張口，但僅用了幾個月的時間，Jet 就能用印尼語與客戶交流。其二，這些“內部人”了解 OPPO，大部分都參與了 OPPO 在國內的業務拓展，熟悉 OPPO 在渠道建設與營銷方面的打法等，自帶“O

126、PPO 經驗”。其三，更為重要的是，這些“內部人”認同 OPPO、信任 OPPO，甚至與 OPPO 有同樣的使命感。尤其是一些國內的代理商、供應商在與 OPPO 的長期合作中，經過利益的考驗，對后者形成了極大的信任。例如，2012 年智能手機大熱，而 OPPO 尚未充分準備好，仍有大量功能機存庫。在近半年的時間里，OPPO 一方面停止功能機研發、處理供應商在途訂單，一方面與代理商溝通利害關系，大幅降價銷售并補償其損失，用真金白銀換來了供應商和代理商的認可和信任。而信任是保障各方對市場長期堅定投入的基礎。OPPO 獨特的“廠商一體化”模式，已在不少國家得到驗證。例如，早期通過泰國當地代理商以貿易

127、的方式銷售 OPPO 手機時，市場不溫不火。反思其原因，原代理商的經營理念與 OPPO 并不一致。2013 年，OPPO 泰國市場更換管理人員，提振了銷量。2014 年底，OPPO 從底層重組泰國的代理模式，保留原代理商的部分利益，后者退出日常管理和業務決策，換用OPPO“廠商一體化”的進入模式，即為利用已有的“內部關系”，以及鑲嵌在其中的經營經驗和品牌認同等，在東道國搭建經銷體系，不斷擴大 OPPO 在當地的商業網絡，進而完成市場滲透。2024長江商學院獨角獸案例集39了解、認同 OPPO 的人接手。2015 年，泰國市場的月銷量攀升至 25 萬至 30 萬臺。同時，OPPO 的經驗表明，海

128、外市場是多元化的，要避免“一招鮮”陷阱?；ダセ莸拇碇茙椭鶲PPO 在國內建立了領先的市場地位，“廠商一體化”的進入模式在一些與中國渠道結構相似的市場中，也頗為奏效。但是，脫離了相適的商業環境，企業便不能復制原本具備優勢的模式，而應重新組織所需的資源和能力。例如，在歐洲市場，消費者更傾向于通過運營商購買合約手機而非在品牌電商等渠道購買裸機。這種消費模式要求 OPPO 采取與在東南亞市場不同的策略，與運營商建立并維持穩定的長期合作關系，以適應當地的消費習慣和市場結構?？偨Y起來，OPPO 在部分國家的進入模式，即為利用已有的“內部關系”，以及鑲嵌在其中的經營經驗和品牌認同等，在東道國搭建經銷體系

129、，不斷擴大OPPO 在當地的商業網絡，進而完成市場滲透。OPPO將已有的廠商關系和國內經驗，遷移至新市場，讓廠商雙方在海外市場實現了再創業。3.組織管理在全球化發展的第一個十年，OPPO 的海外發展處于業務先行、跑馬圈地的階段，各市場分頭作戰。在此階段，OPPO更關注“銷”的問題，即把產品賣出去。隨著海外業務的深入，除了市場開拓，企業在組織管理方面需要更多的智慧。2018 年，在進入發達國家的同時，OPPO 開啟了管理補課、全球統籌的新發展階段。由此，OPPO 開始注重“營”的問題，樹立全球視野、促進協同管理。在戰略層面，相較于僅關注單一市場的機遇，OPPO轉為考慮全球市場格局；強調品牌建設的

130、全球統一性；在全球視角下梳理產品的定義和研發；在運營管理上，形成整體設計；完善全球化人才儲備。一套合理的組織結構，有助于保障企業戰略的有效實施，使其在全球化發展之路上行穩致遠。目前，OPPO 將全球業務劃分為多個區域，每個區域涵蓋若干個國家/地區市場，并在不同區域任命業務負責人，組建并領導獨立的管理、運營和產品團隊，以適應不同地區市場的本地化需求?！跋蛏稀?，各區域向總部傳送當地市場情況和產品訴求等，輔助總部對全球的經營管理進行規劃；“向下”，其為代理商提供管理賦能，包括向后者明確戰略和業務目標、激勵方案并確保公平性等。在代理商初入市場的時候，OPPO 區域團隊還會提供經驗輸送，幫助前者梳理海外

131、經營的一些打法。各國家/地區市場擁有較高的經營管理權。OPPO 總部則把握公司整體的戰略方向，統籌各區域間的發展。例如，總部會基于宏觀環境等對 70 多個國家/地區市場進行分級，確定重點投入市場及相應的資源支持。一定程度的放權，有利于海外公司充分發揮積極性。同時，總部對海外市場的了解相對欠缺且通常滯后于一線團隊。因此，賦予海外公司特定的管理權限，也是實現本地化的必要條件。OPPO 堅持逐個市場部署本地團隊，同時確保進行集中協調，以便在“全球一盤棋”的指導思想下，實現品牌全球化、運營本地化。三、OPPO 的印尼實踐OPPO 人相信“最好的全球化就是本地化?！痹就潦?OPPO 成功攻克東南亞等

132、市場的秘訣。把產品賣出去只是一種結果，想真正實現本地化運營的企業，需要回答“能為當地帶來什么”的根本性問題。新生代獨角獸：迭代與成長40在 OPPO 的管理者看來，做海外生意本質上與在國內并無二致，即為消費者提供好產品、為合作伙伴帶來利潤、為員工提供稱心的工作等。OPPO 在印尼的運營便是基于這種認識的典型實踐。1.為消費者提供好產品好產品即能滿足消費者真實需求的產品。OPPO從東道國消費者需求出發，以用戶洞察為起點，結合技術能力，為當地消費者提供定制化、差異化的產品體驗。針對印尼市場的產品局部化改造，始于 OPPO深入市場的切實體察。例如，剛到印尼時，Jim 通過售后維修數據發現，盡管印尼雨

133、水量較大，但進水送修并不是 OPPO 手機最高的故障原因。后來他觀察到很多印尼人會在雨天給手機套上一次性防水袋，但這會影響通話效果。于是，日后 OPPO 便在面向印尼的新產品中加入了防水優化處理。又如，OPPO 印尼團隊發現，當地大折疊屏手機的消費者更喜歡用手寫筆。這類人群有較多的商務場景，如果一直用手操作，會被誤認為在休閑娛樂。此外，當地消費者還有給手機加套厚殼的偏好。鑒于此，通過與總部研發團隊溝通協作，OPPO 為在印尼上市的大折疊屏手機搭配了手寫筆和全包手機殼。2023 年 3 月，OPPO 在東南亞推出了小折疊屏手機 Find N2 Flip。從用戶體驗出發，這款手機采用了不同于三星的

134、、實用性更強的豎向大外屏；利用了自研的、更具創新性的鉸鏈工藝，讓用戶在展開屏上幾乎看不到折痕。2023年二季度，該款手機以65%的市場份額，在印尼成為該品類的銷售冠軍（圖表 4）。同年三季度，OPPO 出貨量在東南亞市場躍居第一，其中折疊屏手機的貢獻功不可沒?！翱雌饋砦覀儯∣PPO）和三星都是折疊機形態，但從使用體驗上已經是完全不一樣的產品。這是最核心的競爭點”，OPPO 亞太區總裁 Andy 對 OPPO 的產品力很有信心。產品的差異化，不僅反映了 OPPO 對市場和產品的理解能力，還需要以技術實力為基礎。世界知識產權組織的統計顯示，2023 年，OPPO 全球專利申請量位列中國第四、全球第

135、九，這意味著 OPPO 已連續五年躋身全球前十。尤為難得的是，在其所有專利申請中，發明專利占比高達 91%，含金量較高。資料來源：Canalys圖表 4:OPPO Find N2 Flip 在不同國家小折疊市場份額（2023 年二季度）65%印尼馬來西亞泰國新加坡61%65%81%2024長江商學院獨角獸案例集41服務是產品的延展。即便產品質量過硬，維修率并不高，OPPO仍在印尼自建了近160個售后服務中心，為當地消費者提供全周期保障。有別于業內通常采用的外包做法，OPPO 在印尼的投入程度、扎根印尼的決心可見一斑。2.為渠道商提供收益保障企業為合作伙伴提供的價值即為其收益保障。OPPO 以互

136、惠互利的原則、統一的價格體系、運營及人員支持等，保障印尼當地渠道商的長期收益。OPPO 剛進入印尼時，當地手機經銷商的利潤微薄。用 Jim 的話說，“他們（經銷商）就像手機廠商的搬運工，靠賣手機賺不了什么錢?！監PPO 則要求自己給當地經銷商提供遠高于行業水平的毛利率。在產品售價方面，OPPO 引導經銷商賺長線的錢，嚴格要求經銷商不高賣，也不賤賣，各家均需按標準定價出售。不“卷”價格，單個經銷商今天可能會損失一單生意，但實則能確保長期利益；同時，對整個經銷體系的健康發展及消費者體驗皆有益處。在運營方面，OPPO 為經銷商提供店面裝潢方案并承擔相應成本。這一舉措在為門店節省成本的同時，讓 OPP

137、O 的品牌標識出現在印尼的大街小巷。不免讓消費者產生到處都是 OPPO 專賣店的錯覺。最為關鍵的是，OPPO 還為經銷商提供銷售人員支持，其工資和保險均由 OPPO 承擔。于經銷商而言，這再次節省了成本；于 OPPO 而言，這便于向消費者全面清晰地介紹OPPO的產品?！白约喝四馨咽謾C特點、功能說清楚，比如大屏幕的產品和舊款式有哪些區別，OPPO 的差異化究竟在哪里?！蹦壳?，OPPO 在印尼擁有超 1.3 萬人的終端導購隊伍，他們遍布在全印尼規模各異的經銷商門店中。一邊做好產品，一邊為經銷商提供利益、經驗和人才，自然有越來越多的當地渠道商加入 OPPO 的經銷網絡。OPPO 依此在印尼迅速鋪開，

138、解決了產品可及性的問題，使“OPPO 門店”像毛細血管一般滲透到鄉鎮一級市場，讓消費者首個被推薦的往往就是OPPO 品牌。能滿足消費者需求的產品不被市場牽著走的價格，受保障的渠道商利益覆蓋范圍廣且能動性強的渠道網落，OPPO 由此進入了扎根本土的正循環。疫情后，印尼的市場環境也悄然發生著變化。2023 年印尼智能手機出貨量連續兩年下降，高端智能機（600 美元以上）是唯一增長的市場；中端市場（200-600 美元）出現近 15%的下降；低端市場表現平平。在購買習慣上，隨著城鎮化的推進，街邊門店開始失勢，越來越多的消費者走進購物中心。結合品牌的高端轉型戰略，OPPO 推動代理商在印尼購物中心建立

139、了充滿先鋒感的品牌旗艦店。3.為勞動者提供就業機會扎根本土的另一個重要方面是為當地勞動者帶來就業機會。OPPO 印尼員工的本地化程度相當高。1.7萬名員工中，只有約 100 名中國人，絕大部分都為印尼人，管理崗位也不乏印尼人的身影。例如 OPPO 印尼的銷售總監、品牌運營高管都是印尼人。本土員工更了解當地市場。對于本土知識，外來人只能觀察到現象，本土員工則能說出內在機理。啟用本土管理者，則有助于化解日常溝通中因語言、文化隔閡等帶來的障礙、甚至偏見。這些對 OPPO 來說亦是有利的。此外，為保障員工權益，所有員工均由 OPPO 直接雇傭，而非通過第三方公司派遣。外包雖然省時省力，但因中間環節的存

140、在，員工工資、福利等大概率會打折扣。OPPO 選擇將外包費用讓渡給員工，換得員工新生代獨角獸：迭代與成長42的滿意度和忠誠度。例如，OPPO 印尼工廠員工的淡季工資約為雅加達保姆月收入的 2 倍，旺季工資則可達到 4 倍左右。4.融入當地產業發展成為本土企業的過程離不開與當地產業的協同發展。OPPO 通過生產本地化、產業工人本地化等，成為印尼消費電子產業中的重要一員。進入印尼兩年后，隨著本地需求的提升，疊加當地產業政策要求，2015 年 OPPO 加大投入，通過租用手機工廠開啟本土制造階段。2020 年，OPPO 投資 5億元在雅加達周邊自建了手機工廠。該工廠于 2022 年中投產，2023

141、年又增設了折疊屏產線。同時，作為終端產品廠商，OPPO 還帶動了七家供應商在印尼建廠，涉及電池、適配器、數據線等部件。在本地化生產的過程中，OPPO堅持用人本地化，培養了不少本土技術工人。初入印尼生產時，當地產業水平欠佳，OPPO 需調動國內百余名員工到印尼手把手教學。如今，工廠的生產制造均由印尼人主導。全廠 2,000 名員工中，僅有不到 10 名中方管理人員，物料管理等崗位的經理均為印尼人。2023 年，搭建折疊屏產線時，OPPO 已無需派國內員工來指導。長遠來看，這些本土技術工人的流動將有助于帶動當地產業發展。一般而言，大國都有自身的產業發展考量，希望在產業鏈上承擔附加值更高的分工。對

142、OPPO 來說，順應市場與政策環境變化，開展本地化生產可實現就近供應以及更靈活的供貨調整，有時也是對成本更有利的選擇。通過為本地消費者提供定制化、差異化產品，為渠道商提供長期收益保障，為勞動者提供就業機會并積極融入當地產業發展，OPPO 在印尼市場扎下根基，也結出了果實。從后來者到趕超者，2020 年起，OPPO 超越三星，連續四年摘得印尼手機市場銷量桂冠（圖表 5）。OPPO 在印尼累計已有約 6,500 萬名活躍用戶。資料來源：Euromonitor 圖表 5：印尼手機市場銷量份額2014OPPO三星vivo小米realme傳音諾基亞其他201611.7%28.0%26.9%20.2%16

143、.9%16.4%27.1%21.4%19.8%18.9%25.9%27.7%20.5%17.5%21.3%24.5%21.2%20.1%201820202022201520172019202120232024長江商學院獨角獸案例集43四、OPPO 人的本地化演進企業的國際化是由一個個微觀主體，即“人”的活動而推進的。OPPO 人，無論是來自“廠（OPPO）”還是“商（代理商）”，他們在OPPO拓展海外市場方面，發揮了舉足輕重的作用。當 OPPO 成為東道國本地化企業時，一部分OPPO人也開啟了自身的本地化演進。這一點在印尼市場表現得尤為突出。十年來，曾助力 OPPO 開拓印尼市場的 OPPO

144、及代理商高管與員工中，有些人已回國，有些人則長期留在了當地，甚至在印尼創業成為了老板。后者通過遷移 OPPO 經驗乃至更廣泛的國內經驗、海外市場一線戰斗經驗、跨國組織協調經驗、跨文化溝通經驗等，在印尼開拓了新的商業網絡。Jet 和極兔的故事便是一個典型。2013 年，原OPPO 蘇皖地區總經理 Jet 帶領幾個人的小團隊抵達印尼，為 OPPO 印尼業務開疆拓土。在市場日漸起色的同時，他發現印尼的物流并不能滿足OPPO的需求，于是萌生了自己做快遞的想法。2015年，Jet創辦極兔，早期業務即配送 OPPO 在印尼的訂單；在資金上也得到了 OPPO 高管的幫助。借助曾親手鋪建的 OPPO 印尼分銷

145、網絡，Jet 的極兔迅速成長起來。如今，除了東南亞與中國，極兔的運營網絡還覆蓋了中東、拉美等地區。在 OPPO 人的海外創業之路上，OPPO 及其管理者在一定程度上提供了經驗和資源。不斷有人才在OPPO 體系中成長，又帶著被驗證過的價值觀和行為方式離開；OPPO 則為這些干將提供創業平臺及實質性支持。代謝與繁衍是生命最顯著的特征。這或許同樣適用于有生命力的企業。有為的OPPO人脫離母體，帶著經驗開啟新事業；OPPO 體系則在印尼開枝散葉，孵化新企業，完成自我更新、自我復制。五、OPPO 的經驗與挑戰1.OPPO 經驗大勢已至。經濟全球化是不可逆轉的歷史大勢；中國企業全球化亦是一種必然選擇。經過

146、多年積累，中國企業在產品、技術、資金等方面實力不斷提升，在一定程度上已具備海外拓展的能力。國內需求逐漸飽和，更是促使著中國企業加緊駛向全球市場。2024年政府工作報告中也提到要“打造更多有國際影響力的 中國制造 品牌”，“打造更多世界一流企業”，“支持企業開拓多元化市場”等。中國企業的全球化發展乃大勢所趨。在“術”的層面，OPPO 能為正在或有意拓展海外業務的企業提供以下經驗。其一，在市場選擇上，先進入距離中國“近”又與國內成熟商業模式相適的市場。這有助于企業從原有的核心競爭力中獲取更大的回報，提升首戰即勝的概率。其二，在進入模式上，充分利用已有的網絡關系，特別是內部關系。但同時也需要因地制宜

147、，當已有的網絡關系和經驗等與當地市場并不相配時，積極引入新資源和能力。其三，在經營管理上，本地化不是設立一個機構，而是要敢于對當地進行人才和資金投入。沒有足夠的投入，業務恐怕難以真正落地。整體而言，OPPO 和 OPPO 人在海外市場取得的成績，在一定程度上源于其對已有能力和國內經驗的遷移?？陀^上，隨著社會生產力和社會勞動分工的高度發展，不同國家在經濟、技術、產業發展方面出現了不平衡的現象，這為中國企業適應性地轉移母國最佳實踐提供了機會。需要強調的是，遷移經驗不等于“降新生代獨角獸：迭代與成長44維打擊”，尤其是在心態上。在全球化發展的過程中，中國企業需要避免優越感，尊重當地市場和文化，積極為

148、當地生態帶來價值和回報。這是國內經驗在海外適應性落地的前提。在“道”的層面，OPPO 的認知與實踐也能為謀求全球化發展的企業提供啟發。其一，回歸事物的本源。無論在哪個市場，企業的戰略決策都源于外部環境與內部環境的碰撞。無論在哪個市場，想要獲得認同，都需要為消費者、渠道商、員工、政府等利益相關者提供價值。而無論是在東南亞、歐洲還是中國，各類群體的訴求往往都是一樣的。因為，人性是沒有國界的。OPPO 不過分強調海外的差異，重視經營管理底層的共性。其二，做正確的事情。市場中總是有很多誘惑，尤其是消費品行業時常面臨產品創新、行業競爭、營銷變革等挑戰。隔離外部干擾，保持冷靜和客觀是很難得的。在陌生的海外

149、市場中，短時間見不到成績，更容易焦慮或迷茫。OPPO 堅持從用戶角度出發做產品，以真實需求為原點，不單純追求硬件參數，不為了差異化而差異化；在生態共生，共創價值的原則下，與代理商、渠道商一道不“卷”價格，通過提供消費者樂于為之付費的產品體驗，提升用戶價值，謀求長遠發展。其三，堅持長線思維。開辟新收入來源是企業走進國際市場的重要原因。然而，同樣的動因背后，可能有不同的心態。收割短期紅利抑或是立足長期發展，會讓企業的投入與產出均有很大不同。OPPO 從運營本地化的長期目標倒推行為決策，自建工廠保障產品質量；自掏腰包為經銷商提供門店方案和人員；自建售后服務中心提升用戶體驗；直接雇傭員工提升其能動性和

150、滿意度。腳踏實地，結果自成。其實，以上三點是一脈相承的，也是OPPO“本分”文化中的一部分?！皩σ凰衣o目標的航船來說，任何方向的風都是逆風?！毙蟹€致遠總是離不開守住初心，專注地做好該做的事情?；貧w事物的本源，重視經營管理底層的共性做正確的事，從用戶出發，與代理商共創價值堅持長線思維，堅定本地化投入OPPO 的全球化之道：2024長江商學院獨角獸案例集45 國際數據公司（IDC）的數據顯示，2024 年上半年，OPPO 智能手機出貨量穩居中國第三、全球前五。全新的Reno 12 系列和 A3 Pro 在各自價位段表現優異，同時 Color OS 的及時更新再次提升了用戶體驗。2024 年 6

151、月 3 日，OPPO 在倫敦宣布全面普及 AI 手機。作為行業首個將生成式 AI 功能引入全產品線的手機廠商，2024 年 OPPO 將為約 5,000 萬用戶提供生成式 AI 功能。2024 年 7 月 15 日，OPPO 宣布與愛立信簽署全球戰略合作協議，協議包括全球專利交叉許可、技術合作及市場推廣等方面的合作內容。此次合作有助于雙方在全球范圍內拓展業務，并在 5G 技術領域實現共同發展。新動向2.未來挑戰出海的航船總要面對風浪。面向未來的全球化發展，OPPO 還需化解一些挑戰。在不同區域市場，OPPO 有著不同的待解題。例如，在東南亞市場，升級用戶品牌心智，實現高端規模突破；在歐洲市場，

152、重新組織資源，打開銷售局面，擴大區域影響力。同時，OPPO 仍處于全球統籌管理的轉型階段，需要推動一些變革。例如，海外發展的深入，讓OPPO 預見了打造全球性品牌的重要性。行業產品同質化加劇，也強化了 OPPO 在全球消費者心中勾勒出同一個清晰的 OPPO 形象的訴求。以往，營銷功能更多地掌握在各國/地區市場的代理商手中。他們多是在國內身經百戰的商場老將，主觀能動性、本地化能力、戰斗力都很強，善于“銷”。不過，其對 OPPO 品牌內涵的理解未必相同，導致 OPPO 在不同國家有不同的品牌形象。此外，代理商在品牌建設等“營”的方面，投入意愿和能力也不盡相同。為此，OPPO 正逐步實驗將品牌建設的

153、工作統一至總部層面。而變革往往會涉及權責與利益的重新分配。OPPO 計劃通過打造一些地區樣板，引導代理商建立相同的戰略目標，共同推進一系列全球化管理轉型。全球化發展是一個不斷識別新機遇、克服新挑戰；不斷調整戰略聚焦、重塑競爭優勢的過程。OPPO 正在“微笑前行”?！颈疚恼幾杂砷L江商學院李偉教授指導，案例中心研究員孟繁怡撰寫的OPPO：全球化戰略與本地化運營（案例編號：2024-7-1-559-1），案例完成時間為 2024 年 5 月?！啃律毥谦F：迭代與成長4605Yalla中國人打造的中東社娛獨角獸2024長江商學院獨角獸案例集47一、三位“中東通”的另類出海率領這家中東本土企業掀起

154、Yalla 熱潮的舵手，是一名中國人。談及 Yalla 集團的創立，創始人楊濤表示，其實是“創始人團隊工作經歷的延續”。楊濤曾在中興通訊工作十余年，其中有七年的時光都揮灑在了中東，并且做到了中興阿布扎比分公司總經理的位置。另外兩位創始人 CFO 胡楊、COO 許劍峰都曾是楊濤在中東的同事，公司總裁薩伊菲伊斯梅爾（Saifi Ismail）就是中東本地人。有感于中國國內互聯網創新的飛速演進，三位創始人期望借助自身的經驗和優勢，將成功的互聯網商業模式引入中東，打造適應于當地風土人情和宗教文化的移動產品。楊濤在接受媒體采訪時提到：“我們三個創始人把當時國內所有的音頻、視頻直播產品都找出來進行了對比。

155、根據我們對當地人的了解，第一直覺是語音方向可以試試?！北娝苤?，由于資源稟賦充裕，中東各國的民眾既有“錢”，也有“閑”，工作之余的娛樂消遣時間很多，而聊天就成為當地人的樂趣之一。另外，考慮到相對保守的宗教傳統和地方法律，他們認為語音聊天的形式可能更為穩妥，能迅速被大多數人接受。1.根植語聊場景，本土化快速擴張確定好了產品構想，三人就正式于 2016 年創立了 Yalla 集團，總部設在阿聯酋的迪拜，研發團隊則在杭州。這家兼具多國基因、多文化基因的公司，由此如果僅以總部所在地的視角研究不同國家在全球獨角獸榜單中的影響力，那么其中的“中國元素”很可能被低估。不論是走向全球的中國創業者、各類人才，還

156、是中國資本，都為全球獨角獸生態增添了活力。得益于國內的商業模式創新、人才和知識積累，來自中國的創業者在移植中國經驗與本土化落地中，在海外市場激起了波瀾。由中國創始人在中東打造的獨角獸 Yalla 集團，便是其中一例。該集團推出的語音聊天應用 Yalla，在新冠肺炎疫情暴發后，一度長期霸榜于中東多個國家和地區的手機 App 熱度榜。這款功能酷似國內微信、陌陌的應用，在宗教氛圍濃厚的阿拉伯土壤上，讓一貫嚴肅保守的阿拉伯人釋放出別樣的個性。2020 年 9 月，Yalla 集團成為阿聯酋第一家成功赴美上市的科技公司，受到阿聯酋王室成員和政要的支持，并被媒體譽為中東創新轉型的典范。有感于中國國內互聯網

157、創新的飛速演進，三位創始人期望借助自身的經驗和優勢，將成功的互聯網商業模式引入中東，打造適應于當地風土人情和宗教文化的移動產品。新生代獨角獸：迭代與成長48展開了“中國互聯網模式+中東本土化”的試水探索。同年 5 月，首款語音群聊產品 Yalla 在 Google Play 和App Store 上線，讓阿拉伯地區擁有了母語化的社交平臺，從而快速打開了阿聯酋、沙特、阿曼等市場。在Yalla 打造的語聊世界里，用戶可以想象自己身在一些各有主題的在線咖啡廳里，也可以利用好友功能參與伊斯蘭國家流行的各種正式或非正式集會活動，根據興趣、語言、年齡，用戶可以加入到不同語聊房中，與其他成員通過實時語音或文

158、字形式進行聊天、歌唱、互送禮物等互動。值得注意的是，由于定位為純粹的社交產品，Yalla 在上線初期就放棄了國內社交平臺流行的主播模式，并且不允許平臺上的虛擬禮物和其他虛擬資產變現。在創始團隊看來，這很容易滋生社交“酒托”，侵蝕這片土地上人們對于純粹聊天和聚會的熱情。Yalla 的營收來源有三種：一是用戶會員訂閱，二是用戶購買社交與游戲道具，三是購買打賞禮物。因此，從本質上看，其收益完全來自用戶對于社交服務和虛擬資產的付費。即便這些資產無法變現，良好的社交氛圍和人與人之間的交互需求，也會驅動用戶為個人體驗投入真金白銀。良好的社交氛圍也確實為Yalla贏得了用戶信任，緊接著在 2017 年，Ya

159、lla 推出土耳其語版本，并向更多語言文化區拓展。在語聊市場站穩腳跟后，團隊瞅準機會，像當年騰訊那樣，開始利用一定的用戶優勢向輕量游戲發力，這也是為了豐富社交的功能和樂趣。2018 年 9 月，集團旗下的休閑游戲平臺 Yalla Ludo 上線，提供飛行棋和多米諾骨牌兩款桌面游戲。這兩款游戲憑借簡潔清爽的界面、細致的內容元素打磨，以及“社交+游戲”的交友模式，進一步贏得了許多用戶的青睞。接下來的兩年時間，集團的營收和凈利潤穩步增長，2019 年實現營收 6,347 萬美元，凈利潤 2,890 萬美元，這對于業務模式相對簡約、游戲業務剛剛起步的 Yalla 集團來說實屬不易。2020 年，根據弗

160、若斯特沙利文（Frost&Sullivan）報告，Yalla 躍居中東和北非地區最大的語音社交娛樂平臺。2020 年 9 月，楊濤帶著團隊前往美國紐交所，敲響了集團掛牌上市的鐘聲，從阿聯酋科技獨角獸搖身變為阿聯酋第一家在美上市的科技公司。帶著這頂光環和更雄厚的資金，Yalla的成長更為迅速。集團財報顯示，截至2020年底，Yalla 的平均月活用戶數達到 1,641 萬，相較于 2019年同期增加了 195%，其中付費用戶超過 31%，而每個活躍用戶平均每周在語音聊天房花費 6.7 個小時，高峰時期用戶來源最多超過 25 個國家地區，足見產品的破圈能力。2.豐富產品線，試水全球化上市后，Yal

161、la 集團又開始了“橫向”和“縱向”的雙重擴張，將現有的商業模式繼續延伸。一方面，向更多語區進軍，并且適應性地開發本土化產品。比如，針對南美西班牙語地區開發的 Ludo 版本 Yalla Parchis，不僅嵌入了社交功能，還針對南美民眾相對熱情開放的特點，同時支持語音聊天和視頻聊天。產品上線后，很快就躋身 Google Play 拉美地區下載榜前五。另一方面，從社交切入游戲之后，集團進一步豐富這兩大領域的產品矩陣（圖表 1），以夯實鞏固沉淀下來的流量。比如，被稱為中東版微信的 YallaChat，在集團內部定位為未來流量入口，此舉大有當年騰訊在 QQ 之外上馬微信的意味。除了借鑒微信的即時聊

162、天、小程序等常見功能，YallaChat 根據中東用戶的特點還增加了節慶提醒，頗具人性化。元宇宙社交平臺 Waha 更是抓住元宇宙的風口，結合中東的熱門景色構建了許多元宇宙的虛擬社交空間，允許用戶創建個性化的人物角色，在海島、沙灘、街邊進行互動。此外，集團還成立子公司 Yalla Game，2024長江商學院獨角獸案例集49資料來源：長江商學院案例中心根據公開資料整理圖表 1：Yalla 集團產品矩陣負責開發運營中重度游戲，首款重度游戲Merge Kingdoms已經開啟測試。Yalla 集團 2022 年第三季度財報顯示，季度內實現營收 8,006 萬美元，同比增長12.3%，凈利潤為2,4

163、42萬美元，月活用戶突破3,000萬，其中付費用戶為 1,150 萬。持續的用戶增長以及另類的成功出海模式，自然引發了外界的關注：從互聯網領域“最傳統”的社交賽道入場，在巨頭 Facebook、WhatsApp 的夾縫中謀發展的 Yalla 集團，憑什么能夠在中東和北非屢戰屢勝？二、深耕本土化催生中東獨角獸Yalla 的出圈絕非偶然，而是楊濤和另兩位創始人立足中東市場對互聯網風潮充分研判的結果。正如楊濤在接受采訪時所說：“我認為有自己獨特的文化、語言、生活需求的地區，都應該有一個自己的 IM（Instant Messaging，即時通訊）產品。Facebook 和WhatsApp 用戶規模是大

164、，但不代表它們滿足了當地人的需求?！?.語音社娛激活“芝麻開門”幾乎沒有哪個地區像中東那樣，被全世界冠以大致統一的形象標簽：石油、黃金、伊斯蘭、頭巾其中最為人熟知的，莫過于這片土地上豐富的能源和“人均土豪”的中東家庭。無論是 Yalla 集團扎根的阿聯酋，還是后來拓展的核心市場沙特、卡塔爾、科威特，都是眾所周知的高福利國家。根據國際貨幣基金組織（IMF）發布的世界經濟展望，上述幾個國家2021年人均GDP（國內生產總值）都超過2萬美元，達到世界銀行所定義的高收入國家標準，其中卡塔爾排名全球第八，其他幾個國家也均擠進前五十，超過許多歐洲和亞洲國家。但是，就在這片從不缺乏財富的土地上，人們的娛樂活

165、動卻十分單一，尤其是在今天全球互聯網文化元宇宙社交平臺即時通訊交友平臺語音群聊交友社區沙特版本棋牌游戲土耳其版本Yalla南美版本游戲大廳休閑小游戲大廳新生代獨角獸：迭代與成長50消費盛行的大勢下，中東的文娛供給與其地區發展水平及收入狀況極不相稱。在線下娛樂方面，除了運動、聊天，中東國家的民眾較為熱衷的娛樂方式便是購物和觀影。而根據格隆匯新股的報道，新冠疫情前的 2019 年，中東及北非地區每百萬人僅擁有 7.3 家電影院，這一數字在中國是 42.9，在美國是 134.5。沙特更是因為“娛樂禁令”，在 2018 年以前的 40 年里都不允許公共影院存在，宗教傳統的一些限制使得普通民眾“有錢難買

166、樂”。線下活動的單調讓許多人通過網絡世界找尋樂趣。由于工業化進程較早，中東幾個主要海灣國家基礎設施建設十分完善，交通通訊相對發達，4G 網絡實現了全覆蓋。Yalla 集團招股書披露，2019 年，中東及北非地區的移動互聯網平均滲透率達 83.6%，有六個國家都超過了 100%。30 歲左右的平均年齡意味著當地民眾對于互聯網和新鮮事物的潛在熱情很高。巨大的市場價值自然吸引了來自美國、中國的互聯網公司出海搶灘，但實際上因為語言兼容性和本土習俗適應性等種種問題，Facebook、Instagram、TikTok 等巨頭都遭遇了增長滯緩，也產生了道德倫理方面的一些爭議。同時，沙特、阿聯酋、卡塔爾等國在

167、近些年紛紛謀求產業創新轉型，以擺脫對能源經濟的依賴。對本國新興行業給予重點關注，也為 Yalla 這樣的本土創業項目創造了發展空間。正如楊濤在專訪中表示：“機會嘛，如果大家都能看懂，就不是你的了我們是第一個在中東發掘語音社交機會的公司，商業模式也比較獨特?！?.平民化路線催生“國民”產品一款好產品有時能夠出圈，不僅基于需求驅動，還在于選對填補需求的方向。整體來看，Yalla 集團專注于本土廣大的穆斯林用戶，提供小眾而有特色的產品，能以較低廉的成本獲取客戶，并通過增值服務收費，避開了與 Facebook 等國際化產品的直接競爭。從產品形態和語言來看，語音社交和輕量游戲是適應于本土化的突破口。中東

168、國家普遍信仰伊斯蘭教，多數穆斯林仍然嚴格遵循教義，對于舉止言行都保持自我約束。同時，受地域文化影響，女性外出有佩戴頭紗的習俗，異性之間的日常交流相對不便。盡管 Facebook、Instagram 等全球性社交娛樂平臺影響力甚廣，但其過度開放甚至裹挾著的一些低俗灰色內容，顯然會與中東和北非地區的文化傳統產生沖突，也容易招致政府層面的訴訟風險。因此，相較于在東南亞、拉美等新興市場，中東市場確實沒有獲得這些巨頭足夠的關注和投入。Yalla集團招股書中有過統計，在疫情前，按收入排名的前 50 名手游和按月活排名的前 20 名社交平臺中，分別只有約 28%和 65%的應用有阿拉伯語版本，而有中文版本的

169、應用分別占 96%和90%，英文版本則幾乎 100%。Yalla 集團選擇從語音社交和輕量游戲切入，一方面開發難度相對低，容易在短時間內為產品適配阿拉伯語、土耳其語等本土化Yalla 集團專注于本土廣大的穆斯林用戶，提供小眾而有特色的產品，避開了與 Facebook 等國際化產品的直接競爭。2024長江商學院獨角獸案例集51從語音社交和輕量游戲切入，開發難度相對低、用戶接受度高合乎秩序，避免觸及敏感問題充分照顧本土用戶的文化、審美、使用習慣等Yalla出圈的因素：語言，另一方面抓住了當地民眾喜好聊天、聚集的傳統。據統計，中東及北非的居民平均每天花費在社交的時間大約 230 分鐘 一個典型的例子

170、是各種形式的線上 majlis（在中東和北非許多國家文化中，表示宗教集會和政府議會），如今不僅有國家議會、穆斯林“禮拜”majlis，也衍生出了較為輕松愉悅的親友鄰里聚會 majlis。Yalla 的產品介紹中也清晰表達了“online version of the majlis”（線上 majlis）的定位特色。合乎秩序是刻在 Yalla 骨子里的本土化基因。楊濤說過：“作為社交娛樂平臺，要想活得長久，就不要牽涉大環境本就敏感的問題。根據我們過去的工作和生活經驗，這是 0 和 1 的概率，如果出現了問題，這個平臺就會不存在。為此，我們投入了很大的財力、物力、人力?！睆氖褂昧晳T和用戶體驗來看，

171、Yalla 集團也充分照顧了中東用戶的特征。由于伊斯蘭教義鼓勵“清心”“寡欲”，所以在審美偏好上，中東用戶傾向于簡約樸素。對應到 Yalla 和 Yalla Ludo 的產品界面設計，就凸顯了清爽簡潔，像飛行棋的骰子怎么轉、轉幾圈，都是開發團隊會考慮到的細節。許多類似產品往往想方設法復雜化甚至生態化，引入簽到、VIP、引流邀請等功能，反而讓崇尚直率、坦誠的中東用戶產生反感。同時，Yalla 集團對于廣告的態度極為審慎，目前旗下平臺上還沒有商業廣告，這也是對中東用戶社交熱情的尊重，讓線上聊天和聚會更加流暢、純粹。此外，Yalla 集團的產品設計還體現了對中東用戶的“量身定制”。比如，旗下各種產品

172、都將按鈕接觸面積進行了適應性增大，因為中東用戶的拇指大小通常是中國人的 1.5 倍到 2 倍，如果不加以調整，就會產生大量的無效點擊。在元宇宙社交平臺 Waha 中，對于人物面部五官的塑造、對于虛擬環境的渲染，都使用了貼合阿拉伯半島和相關族裔的元素，這在其他同類產品中較為少見。在 Yalla 的各種語聊房里，還配備了類似于主持人功能的房主，他們起到歡迎和引導新用戶熟悉產品、維護社交秩序、活躍語聊氛圍的作用。正是有房主角色的存在，不同語聊房既能形成具有特色的話題圈子，保持充分的熱度，也能在很多時候避免一些灰色言行的蔓延，保證平臺的相對安全性。這些細節都是楊濤和團隊結合當地用戶使用習慣一點點打磨出

173、來的。3.借鑒“他山之石”既往的任職經歷一直是企業家精神和創業過程的重要影響因素，不僅塑造了創始人的決策風格和視野，也能為其帶來相應的資源機會。如果說 Yalla 集團走到今天一半離不開中東基因，那么另一半也離不開中國基因。楊濤和另兩位創始人在創立 Yalla 集團之前，一直在通訊技術行業工作。更重要的是，在 Yalla 集團成立的同期，中國互聯網社交娛樂的賽道已日漸明晰：新生代獨角獸：迭代與成長52專注于即時通訊的微信開始微信小程序的內測；陌生人交友平臺陌陌月活穩定在 6,000 萬以上，在納斯達克股市表現喜人；視頻直播平臺 YY 直播年營收 33 億元，并且與各種電視綜藝節目進行合作，豐富

174、社交內容；短視頻社交平臺快手的注冊用戶數突破 1 億大關，每天有大量的草根用戶上傳自制視頻，或在直播間 K 歌、聊天當然，光亮的背后也有阿里巴巴來往 App 的退場、逐漸黯淡的飛信等失敗案例。中國互聯網實踐的“他山之石”，被楊濤用來攻“中東之玉”?？梢园l現，Yalla 的身上帶有很多國內互聯網應用的影子。在 Yalla 集團成立初期，楊濤曾談到要將產品做成中東的“YY 語音+陌陌”，融合語視頻社交功能，并且結合中東用戶群聊的偏好，做了多對多的重心轉移。同時，在一些版本功能的迭代過程中，楊濤確定了 Yalla 相對于其他產品的差異化，最核心的一點就是 Yalla 反對用戶之間產生金錢關系的規則，

175、至于禮物不能提現、摒棄主播模式等，都是服務于這個規則的具體結果。底層的邏輯在于，Yalla 被團隊視為一款純社交平臺，而不是演藝舞臺或直播平臺取舍背后，一是國內同類應用的問題有目共睹，二是來自產品運營中的真實反饋。旗艦產品 Yalla 的走紅讓楊濤也在不斷思考著公司的長遠戰略。顯然，對于“YY 語音+陌陌”的定位，楊濤已不在公開場合提及，接下來的“他山之石”雖未曾被談到，但從 Yalla 集團的發展路徑來看，媒體已普遍視其朝著“中東小騰訊”奔赴。2018 年 Yalla 集團切入游戲領域，這一記“社交+游戲”的操作，就頗有當年騰訊的味道2002 年騰訊 QQ 在線用戶突破 300 萬后，緊接著

176、下一年騰訊就推出輕量游戲競技大廳“QQ 游戲”，豐富社交娛樂體驗，而同年，QQ注冊用戶增長到 2 億。另外，被 Yalla 集團視為未來頂層流量池的即時通訊YallaChat，也有參照微信的意味。除了產品創新的經驗參考，Yalla 集團將研發中心設在中國杭州而不是中東某個城市，也能透露出一些重要的考慮。至少從研發創新環境來看，杭州具有明顯優勢。作為民營經濟和互聯網創業最活躍的地區之一，這里從不缺乏具備互聯網素養和技術開發能力的工程師，也能夠有機會捕獲到以阿里巴巴為代表的中國互聯網巨頭的產品理念及外溢人才和知識。因此，Yalla 集團依靠中國已經跑通的互聯網模式及人才優勢，提供了一個互聯網出海的

177、本土化戰略范例。三、中東小騰訊？對于逐漸清晰的戰略邏輯以及外界冠以“中東小騰訊”之稱號，Yalla 集團官方似乎也并不隱諱。只是，尚處于擴張階段的 Yalla 集團，其業務板塊和發展思路是否匹配得上“小騰訊”這一略帶光環的寫照？亦或能否憑借本土化優勢，打出一片勝于藍的社交娛樂新天地，超越騰訊模式？在如今看來，這還是一個未知數。既往的任職經歷一直是企業家精神和創業過程的重要影響因素，不僅塑造了創始人的決策風格和視野，也能為其帶來相應的資源機會。2024長江商學院獨角獸案例集53資料來源：Yalla1.角色重心：“騰訊”還是“YY+陌陌”盡管 Yalla 集團的業務比騰訊更為輕量，但有社交的底層賦

178、能，其游戲板塊表現出色。疫情之前，僅憑飛行棋和多米諾骨牌兩款游戲，Yalla Ludo 就在阿聯酋、沙特、科威特的 App Store 成為下載量 Top 10的游戲應用程序。再往下一步，Yalla 集團于 2021 年成立子公司 Yalla Game，專注于中東和北非地區的中重度游戲業務。其原因在于，輕量游戲雖能引流，但沉浸感不足，用戶黏性難以保證。當年騰訊的 QQ 游戲大廳也幾乎落得一個“賠本賺吆喝”的窘境，后續便將資源重心轉移到QQ 堂穿越火線地下城與勇士等中重度游戲，在營收上實現飛躍性增長。2022 年，Yalla 集團陸續傳來首款策略類重度游戲Merge Kingdoms上線，以及第

179、二款重度游戲開始策劃的消息，暗示著公司迫切期望通過爆款游戲為其“中東小騰訊”的聲名和價值增添籌碼。不過，深挖一下 Yalla 集團現有的盈利模式和財務結構，會發現它并不那么像騰訊。核心在于，Yalla集團在游戲領域雖有后起之秀的勢頭，但總歸缺乏有分量的爆款，時至今日，仍得靠社交領域的現金流支撐游戲運營。Yalla 集團的官方公告和財報顯示，自2018 年布局游戲業務以來，Yalla 集團的營收大旗仍然插在社交板塊上，即便有 YallaChat 為 Yalla Ludo提供了小程序賦能，支持用戶在社交 App 上直接與好友開啟游戲對戰，也只是將游戲業務營收占比推進到接近 30%的水平（圖表 2）

180、。反過來，營收增速放緩的 Yalla 集團倒是在社交板塊做了一系列以前不愿嘗試的“變通”，明顯意在加大變現力度。比如，2023 年 Yalla 圍繞社交服務升級了會員等級體系，像 Yalla Premium 和會員群，支持高等級用戶擁有更多次修改帖文、發送照片、享受專屬表情和出場特效等權益。元宇宙社交平臺 Waha增加了付費場景項目，用戶可以選擇迪斯科舞廳、秘密沙漠、私人海島等虛擬社交環境，增加聊天和聚會的沉浸感與新鮮感，而解鎖價格并不便宜，需要 20 美元到 100 美元不等。這實際上也反映了 Yalla 集團在商業模式上仍高度依賴社交紅利，遠沒有騰訊那樣在早期游戲板塊就迅速取得了獨立地位。

181、相比之下，在 Yalla 集團的前路上又仿佛看到了社交娛樂平臺 YY 直播、陌陌等的影子。從集團財報來圖表 2：Yalla 集團營收結構（單位：萬美元）2018201930,00025,00020,00015,00010,0005,0000社交業務游戲業務202020212022Q14,2406,34412,30020,8005,1885,2655,6182,3342,3882,0325,4971,1952.742022Q22022Q3新生代獨角獸：迭代與成長54看，用戶對虛擬物品的消費以及會員服務占到了收益的大頭。這種模式與 YY 直播的商業邏輯十分相像。至于社交過程中的小游戲，YY 直播中

182、也不勝枚舉，就連面向元宇宙的布局，二者都不謀而合。Yalla 集團有元宇宙社交空間 Waha，YY 直播則與百度希壤聯合謀劃了“元聚共生”項目。從規模體量來看，YY 語音在 2008 年推出，不到三年時間營收就突破 5,000 萬元（約合 774 萬美元），從語音聊天逐漸擴展到視頻直播，YY 直播在 2015 年營收為 33 億元（約合 5.1 億美元），成為當時市場份額最大的直播平臺。2020 年，YY 直播國內業務以 36億美元的價格被百度收購。相比之下，Yalla 集團在2021年總營收超2.7億美元，市值最高超過36億美元。此外，Yalla 集團和 YY 的用戶畫像也比較相像?；钴S用戶

183、的年齡大都在 20 30 歲之間，職業相對輕松，有一定的經濟來源，互聯網使用黏性很強，對網絡游戲、社交內容十分熱衷，具備較高的付費意愿與能力。綜合來看，無論是業務策略，還是財務與價值表現，Yalla 集團與 YY 有一定的相似性。當然，Yalla 集團也表現出不同于其他創業企業的一些特點，最為樂道的就是“出道即盈利”的優勢?？恐€扎穩打的總體步伐，Yalla 集團始終堅持讓每一款產品都能實現自我造血，而不是將精力放在描繪未來，也沒有投入大量資源搶奪用戶，主要依靠熟人推薦社交裂變的方式吸引新客，成本端的壓縮讓 Yalla 集團的盈利能力較為突出。赴美上市前，Yalla 集團年凈利潤就已達到 2,

184、800 萬美元，凈利率高達 46%。另一項佐證是 Yalla 集團在上市前融資不算活躍只在2016 年和 2018 年各完成了不公開的 A、B 輪融資，分別由浙江弘帆投資管理公司和蘭馨亞洲投資集團領投。這一方面顯示出 Yalla 集團自身的造血能力，一方面也體現出 Yalla 集團的“草根創業”路線。綜上，單靠“社交+游戲”，似乎并不能支撐起Yalla 集團“小騰訊”的地位。到底是“中東小騰訊”還是“中東 YY”，就要看 Yalla 集團在中重度游戲領域能否拿出爆款產品，并帶有足夠的沉浸感和吸金力。2.擴張方向：聚焦下沉還是布局多元化其實，對于任何一個社交平臺來說，增長前景與其社交生態的輸出空

185、間有著密切聯系。Yalla 集團也不例外，它正面臨向下沉、向外擴和多元化等幾種選擇。向下沉，意味著 Yalla 集團要在語音社交的基礎上，豐富社交場景，拓展即時通訊、圖片交友、辦公會議、視頻社交等更細分的賽道，YallaChat 就是向下沉的一個嘗試。目前，除了 Yalla 和 YallaChat，元宇宙社交平臺 Waha、輕量級語音群聊平臺 Yalla Lite 都將打造更針對性的優勢，搶占目標客群。但是，Yalla集團在社交領域的下沉空間可能并沒有想象中那么大。2019 年，俄勒岡大學達米安雷德克里夫（Damian Radcliffe）教授的一項研究顯示，Facebook 在阿拉伯國家擁有

186、 1.87 億月活用戶，僅在埃及就有 4,000 萬月活用戶，而WhatsApp在埃及、約旦、黎巴嫩、卡塔爾、沙特、突尼斯、阿聯酋六國的滲透率高達 75%。這些數據說明，Yalla 集團若想以語音社交為基點搶占傳統對于任何一個社交平臺來說，增長前景與其社交生態的輸出空間有著密切聯系。Yalla 集團也不例外。2024長江商學院獨角獸案例集55社交的陣地，恐非易事，尤其是在“贏家通吃”的社交網絡賽道，更是難上加難。與此同時，游戲成為 Yalla 集團目前重點發力的方向。向外擴，即在中重度游戲上加碼。但是，即便中東地區的線上娛樂供給較少，也不可忽視既存的競爭力量。暴雪、藝電和騰訊都具備先發優勢，世

187、界第三大社交游戲平臺 Peak Games 也早已在中東擁有數千萬活躍用戶。不過，中東還沒出現中國國內的游戲寡頭格局，Yalla集團的游戲夢確實是機遇與挑戰并存。做大，對于任何企業來說，是一種與生俱來的誘惑。這就構成了 Yalla 集團謀求長期增長的第三條道路多元化。曾經的新加坡獨角獸、被譽為“東南亞小騰訊”的冬海集團（Sea），就靠著多元化路線做到了東南亞市值第一。冬海以游戲公司Garena起家，2009 年開始對標騰訊模式，從游戲發行、代理和電競擴展到電商和移動支付等非相關多元化領域。由于起步較早，冬海旗下的電商平臺蝦皮（Shopee）、游戲品牌 Garena 以及數字金融服務商 SeaM

188、oney 都已發展成為各領域的佼佼者。在發展過程中，這個“東南亞小騰訊”還獲得過騰訊的多筆投資，最終于 2017 年在紐交所上市。有趣的是，從財報看，2020 年開始，這家以游戲起家的互聯網巨頭靠電商業務撐起營收的半壁江山，這一突破令在電商領域摸爬滾打許多年的騰訊都自愧不如。從這個意義上講，Yalla 集團不見得要與一眾游戲巨頭和社交巨頭死磕，如果能充分挖掘社交積累的用戶資產，瞄準中東地區其他尚未被填補的互聯網市場，或可再造一個新領域的 Yalla。四、博弈下半程，“王冠”頗重2022 年下半年對于大多數社交媒體公司而言都不好過，Facebook、Snap、Twitter 背后的公司營收增長都

189、放緩甚至出現虧損，而 Yalla 集團的業績表現可圈可點。2022 年第三季度財報顯示，Yalla 集團在非通用會計準則下的凈利潤為 2,939 萬美元，凈利率36.7%，而美股市場上大多數娛樂社交類公司才剛剛打平盈虧。所以，無論從用戶規模，還是盈利狀況看，Yalla 集團確實在朝著楊濤所暢想的“中東北非地區最大的在線社交娛樂平臺”的愿景邁進，只是，Yalla 集團想要戴上這頂“王冠”，不得不直面幾個重要的問題。一是競爭加劇。除了前文提到的幾大社交巨頭，中東的市場紅利自然也會吸引一眾“新 Yalla”攪局。數據分析平臺 AppAnnie 顯示，在沙特、阿聯酋、埃及等國家和地區，Google P

190、lay 與 App Store 的應用暢銷榜上有數十款社交類軟件，其中不乏類似 Yalla 的語聊應用，比如在東南亞試水、2022 年搶灘中東的音樂類語聊平臺 OHLA，它也擁有類似于 Yalla Ludo 里的消消樂、飛行棋等輕量游戲。同時，Yalla的用戶數（2022年第三季度超過3,000萬）與該區域Facebook（1.87億）等巨頭相比仍有很大差距，這也說明其離龍頭地位還有較長的路要走。下一步 Yalla 集團需要考慮的是，如何在鞏固已有產品優勢的基礎上，繼續豐富用戶體驗，并盡可能形成以社交為核心的生態，以此挖深商業模式的護城河。二是用戶付費。對于任何一家平臺生態而言，規模效應十分重

191、要。用戶體量自然成為 Yalla 集團的第一增長目標，但由于它對主播模式和廣告采取限制性態度，所以從價值分析的角度來看，如何培育更多付費用戶，可能是 Yalla 集團亟需面對的現實問題。集團財報顯示，付費用戶比例已經從 2021 年底的 30%提高到 2022 年第三季度的 37.4%，但大部分來自 Yalla Ludo，而Yalla Ludo的ARPPU（每付費用戶平均付費）基本上不超過 2 美元（相比之下，Yalla 社交用戶的ARPPU 一度超過 38 美元，騰訊棋牌游戲的 ARPPU在 2017 年就達到 33 元）。因此，在旗下重度游戲尚未成熟的當下，Yalla 集團似乎更應該將注意

192、力放在新生代獨角獸：迭代與成長56Yalla 用戶付費的轉化與提高上，無論是付費場景的開拓還是對社交虛擬資產的挖掘，都有助于 Yalla 集團在上市后通過財務數據昭示其長期價值。三是增長疲勞。公開信息顯示，成立最初幾年，Yalla 集團的業績增速達到 2 位數甚至 3 位數。2021年第二季度以來，集團營收增速明顯趨緩。實際上，2021 年底以來，Yalla 集團的股價就呈疲態，從 2021年的 20 美元左右降到 2023 年初的 4 美元上下。盡管受宏觀政策和疫情的影響，美國大多數科技股，尤其是 Meta（Facebook 母公司）、Twitter 等互聯網社交公司的股價也呈現出相似的趨勢

193、，但這也暗示Yalla 集團可能像大多數老牌社交平臺一樣，迎來增長疲勞期。四是戰略路線。正如前文分析的，Yalla 集團的前路有三種可能，或堅守社交陣地，做成中東第一社交娛樂平臺，或重注游戲，集成社交與游戲兩大板塊，或橫向創業，再造新領域的爆款應用，形成互聯網生態。這家中東本土社交公司到底該走向何方，能走向何方，一方面取決于自身的產品設計和本土化運營能力，另一方面也考驗創始團隊對于中東和北非互聯網市場的預判和把握。至少在現階段，Yalla集團仍在不斷嘗試上述可能，其產品矩陣也在推陳出新。無論如何，在這片充滿魔法傳說的阿拉伯世界，Yalla 集團有如一塊試金石，準確地觸達了中東市場巨大的移動互聯

194、網娛樂需求，也激起了廣大年輕用戶的熱情?？梢灶A見的是，在中美等互聯網創業的影響下，“Yalla 效應”將可能為中東和北非大地帶來更多創新和應用?！颈疚恼幾杂砷L江商學院李偉教授指導，案例中心助理主任陳劍撰寫的Yalla：中東社娛新秀的選擇（案例編號：2023-8-1-506-1），案例完成日期為 2023 年 2 月?！?024長江商學院獨角獸案例集57 2023 年，Yalla 集團繼續發展兩個旗艦程序 Yalla 和 Yalla Ludo。兩款產品已形成粘性強、參與度高的用戶社區，展現了長生命周期。集團社交板塊的新產品 WeMuslim 于 2023 年 3 月上線。作為一款工具產品，其主

195、要服務于穆斯林群體的禱告，能夠根據用戶手機系統語言自動將古蘭經翻譯成多個朗讀語言版本，支持用戶在 App 的協助下隨時隨地履行宗教義務。Yalla Game 在 2023 年推出兩款重度游戲，積累了該領域的開發和運營經驗。未來其將持續投資中重度游戲業務，服務于中東和北非地區的用戶。2023 年，公司實現營業收入 3.2 億美元，其中社交服務和游戲的收入占比分別約為 66.4%和 33.5%，游戲業務占比進一步提升；凈利潤超 1.1 億美元，同比大幅增長 43.0%；凈利潤率為 35.5%。2024 年一季度，Yalla 集團的凈利潤超 3,100 萬美元，同比增長 56.2%。2023 年 1

196、0 月底，Yalla 集團入選首屆財富阿拉伯 500 強榜單。新動向新生代獨角獸：迭代與成長58中國獨角獸生態展望滕斌圣長江商學院戰略學教授戰略研究副院長新生代獨角獸全球生態體系研究中心主任何澗石長江商學院新生代獨角獸全球生態體系研究中心研究員06結 語2024長江商學院獨角獸案例集59“獨角獸”的概念由美國風險投資家 Aileen Lee在 2013 年提出，用以形容那些估值 10 億美元以上又未在股票市場上市的科技創業公司。那時，估值如此高的公司著實罕見（僅有 39 家），如阿里巴巴、推特、Uber、Airbnb 等自那之后，創業熱潮愈演愈烈，異常寬松的貨幣環境幫助風投公司籌集到的廉價資金

197、以前所未有的速度涌入初創企業?；ヂ摼W和智能手機的發展和普及，為風投支持的電子商務和社交媒體公司繁榮發展提供了數字基礎設施。憑借巨大的網絡效應和低廉的邊際成本，全球獨角獸的數量和估值，以及全球創投市場的規模一路水漲船高。由于獨角獸是一個民間概念，國內外市面各類機構之間對于獨角獸并沒有一個很明確的定義或是很統一的標準。同時相對于二級市場，一級市場的信息透明度較低，導致在獨角獸的數據統計上，國內外各主流的創投數據平臺在篩選和收錄獨角獸標準上存在差異，統計得到的數據上也不盡相同，但數據變化的總體趨勢是相似的。一、獨角獸企業數量的變化趨勢胡潤研究院發布的2024 全球獨角獸榜顯示，截至 2023 年底，

198、中國共有 340 家獨角獸企業，數量仍居全球第二，但相比前幾年的快速增長，已呈現放緩趨勢。從全球趨勢上看，全球一級市場投融資規模在新增數量下降更多反映的是經歷了前幾年的資本炒作浪潮之后，市場去泡沫化的趨勢，對于中國獨角獸生態的高質量發展并不是壞事。我們更應該關注獨角獸的長期良性發展能力、技術創新和商業模式創新的含金量、對實體經濟的促進作用和社會及商業價值。圖 1:全球獨角獸企業數量和估值的增長速度近年大幅下降資料來源:CB Insights 制圖:顏斌140012001000800600400200045,00040,00035,00030,00025,00020,00015,00010,00

199、05,0000數量（家）總估值（億美元，右軸）201620192022201720202023201820212024新生代獨角獸：迭代與成長60圖 2:近十年中國新增獨角獸數量變化圖 3:全球現存獨角獸近十年融資額變化圖 4:2014 年-2023 年中國 VC/PE 市場投資規模變化單位:家 資料來源:IT 桔子單位:億美元 資料來源:Crunchbase資料來源:投中研究院1401201008060402002014201720202015201820212016201920222023202435003000250020001500100050002014201720202015201

200、8202120162019202220232024350030002500200015001000500018,00016,00014,00012,00010,0008,0006,0004,0002,00002014201720202015201820212016201920222023投資案例規模（億美元）投資案例數量（起，右軸）2024長江商學院獨角獸案例集612021 年達到頂峰。2020 年-2022 年，是獨角獸歷史上最活躍的三年，平均兩天不到的時間就誕生一只獨角獸，2022 年下半年開始，國內外股權投資市場逐漸邁入調整發展階段，募資和投資規模呈現出不同程度的下降趨勢，獨角獸成長所依

201、賴的融資環境惡化，估值泡沫破裂，新增獨角獸數量大幅下滑，甚至不少獨角獸陷入生存危機。2023 年，獨角獸數量和估值規模的增長創下了近年來的新低（圖 1），全球及中國新增獨角獸數量顯著減少（圖 2）。二、中國獨角獸生態的新主線作為高風險、高回報的投資對象，獨角獸增速放緩背后是更加謹慎的投資者，據國外創投數據平臺Crunchbase 的統計，流入獨角獸公司的資金較前兩年大幅下滑（圖 3），使得獨角獸此前的高速增長難以為繼。中國 VC/PE 市場近兩年的投融資規模在最近的十年內處于較低的水平（圖 4）。這樣的局面是由多種原因造成的全球經濟的不確定性、國內外經濟增速的下滑、美聯儲加息導致資金成本升高、

202、地緣政治風險、中美經貿摩擦和中美科技戰、國內對新興行業和金融行業加強監管等因素疊加，共同推動了初創公司估值泡沫的破裂。創業和投資的理念也開始回歸清醒合理，不再盲目追求增長擴張，更加注重企業的長期價值和盈利能力。此前熱衷于投資初創企業的中國科技大廠近年來也開始控制規模。中國的獨角獸生態正經歷前一輪投資周期的落幕和新一輪投資周期的開啟?！爱a業扶持政策+政府引導基金/產業投資基金+國資背景投資機構+賽道產業”成為中國獨角獸生態的一大發展演變趨勢。根據清科研究的統計，中國股權投資市場上，國資機構的投資金額占比從 2019 年的 10%上升到了2023 年的 22%。這一趨勢的背后是國內一級市場資金背景

203、的結構性變化國資背景投資者比重上升，外資占比下降，市場化 LP 逐漸消失，美元 VC 大舉退出，支持國家戰略和產業發展的國資和產業資本成為人民幣基金的最主要出資方，一級市場資金類型轉變為以政策型 LP 和產業資本為主導，各地百億元、千億元規模引導基金頻繁設立。然而疫情過后，風險資金來源的地方政府財政狀況緊張，再加上房地產不景氣導致的土地出售收入減少，可投入新興企業的資金規模進一步收縮。在創投基金的規模上，自 2023 年以來，國內市場方面，無論是基金募集金額、投資金額、投資事件的數量、新設投資機構的數量上，都呈現出一路下滑的趨勢。前些年大批成立的投資機構也在經歷洗牌，國資背景的投資機構占比逐漸

204、升高，投資風格上也更加謹慎。從國家到地方，越來越多政策出臺，引導耐心資金入場。政府背景的資金傾向于聚焦各地產業重點培養方向的專精特新“小巨人”：專注于細分市場、創新能力強、市場占有率高、掌握關鍵核心技術、質量效益優；以及在當地發展出符合國家重點扶持產業的項目，能在當地設立總部、建廠、招工、納稅。以政策導向，投資于戰略新興產業的創投不再完全關注估值的增長，而是呈現出了“投早、投小、投科技”的顯著特征。硬科技企業整體的商業轉化周期更長，難度更高，這也導致新興獨角獸企業主要源于由先進新生代獨角獸：迭代與成長62圖 5:2023 年中國 VC/PE 市場主要行業及主要細分賽道投融資概況圖 6:2024

205、 年一季度融資額最高的十大行業資料來源：投中研究院單位:億元 資料來源：IT 桔子300025002000150010005000450040003500300025002000150010005000投資數量（起）投資規模（億美元，右軸）電子信息金融先進制造化學工業批發零售醫療健康汽車交通能源及礦業文娛傳媒房地產傳統制造企業服務消費公用事業建筑行業350300250200150100500集成電路汽車制造生物醫藥AI 行業應該醫療器械新能源保險AIGC新材料智能裝備2024長江商學院獨角獸案例集63硬科技推動的商業創新，以及軟科技賦能的產業數字化和智能化。相較于曾經的“大眾創業、萬眾創新”的

206、提法，如今，初創公司的科技屬性和商業變現能力更受到重視。重點投資賽道從金融創新、消費互聯網、共享經濟等相關概念和賽道轉向半導體、新能源、高端制造等有硬科技屬性的戰略新興產業和新質生產力方向，聚焦于科技創新，解決“卡脖子”問題，滿足國產化替代的需求，賦能實體經濟產業結構優化升級。新一輪產業周期之下，科技創新成為國內投資市場的主旋律，電子信息行業愈發投資火熱（圖 5），在賬面退出回報的規模上也大幅領先其他行業。各細分賽道中，半導體產業鏈最為活躍。2023 年以來，投資案例數量較多的前五大熱門行業為半導體及電子設備、IT、生物技術/醫療健康、機械制造、清潔技術/新能源。在熱點風口上，生成式 AI 的

207、火爆讓人工智能成為當下最熱門的商業創新趨勢，從基礎設施到商業應用的產業鏈機遇，正在驅動新一輪獨角獸的不斷誕生。2024 年一季度，AIGC 和 AI 行業應用的融資額合計已接近 200 億元，超過新能源，僅次于近年來最為熱門的集成電路（圖 6）。創業風向的變化，出現迎合數字經濟的發展新需求。隨著智能手機帶來的移動互聯網紅利期逐漸落幕，曾經風靡一時的“講好商業故事+融資+燒錢換用戶+境外上市”的平臺經濟邏輯已不再成立。新一代獨角獸的增長戰略如今需更加務實，能夠差異化競爭資金成本上升的背景下，將營收增長置于現金或利潤創造之上的“資本即戰略”模式更加困難。在當前環境下，科創企業被賦予了新的使命它們需

208、要更加緊密地賦能實體經濟，無論是軟科技還是硬科技，都必須展現出實實在在的技術含量。那些具備深厚學術背景和技術研發經驗的“學者型”“專家型”創業者開始受到資本和市場的雙重青睞。獨角獸的退出難題。在市場的另一端，此前眾多估值虛高的獨角獸登陸二級市場后表現大多不佳（表1），客觀層面上打擊了獨角獸的估值泡沫。對于中國獨角獸企業來說，A 股和美股監管方面加強了對中表 1：2023 年以來境內外上市的部分中國知名獨角獸注：股價表現截至 2024 年 6 月 28 日 資料來源:Dealroom上市企業上市前估值上市后表現簡介極兔速遞130 億美元-38%全球性快遞物流公司極氪130 億美元-61%高端智能

209、化純電動汽車品牌優必選55 億美元+49%智能人形機器人研發商途虎養車43 億美元-44%線上線下一體化汽車服務平臺茶百道240 億元-26%本土新式茶飲品牌晶泰科技180 億港元-0.1%人工智能藥物研發服務提供商新生代獨角獸：迭代與成長64圖 7：2016 年-2024 年全球新增獨角獸地域分布圖 8：大部分新晉獨角獸仍誕生于美國，中國近兩年的獨角獸數量增速正被歐洲和印度趕上單位:家 資料來源:Elad Gil:Unicorn Market Cap 2023:Rise of AI、CB Insights單位:家 資料來源：Elad Gil:Unicorn Market Cap 2023:R

210、ise of AI、CB Insights7006005004003002001000中國新增獨角獸美國新增獨角獸全球新增獨角獸201620192022201720202023201820212024400350300250200150100500美國歐洲中國印度202020212022-20232024長江商學院獨角獸案例集65國企業上市的監管，IPO（首次公開募股）門檻提高，A 股和港股市場低迷，IPO 退出規模大幅下滑，獨角獸投資者沒有很好的退出渠道和退出回報，導致融資更加困難。三、中外獨角獸生態對比從新增獨角獸的數量上看，中國新增獨角獸數量仍然穩居全球前二，是全球商業創新的主要引擎。中

211、國曾經一度在新增獨角獸數量上引領全球，但 2019 年開始被美國超過（圖 7、圖 8）。美國的資本市場和風投行業的發展更加成熟，規模也更大，擁有硅谷這樣的全球創新中心和規模最大的科技企業，有更好的獨角獸生態的發展基礎。美國此前實施寬松的貨幣政策、美股市場近年來的強勁表現，吸引了大量風投資金，也推動了美國獨角獸生態的發展，根據清科研究的數據統計，中國股權投資市場的規模僅約相當于美國市場的十分之一。中美獨角獸在行業分布上差異較大（圖 9）。前些年，中國獨角獸企業平臺共享型占比高，集中于消費互聯網。如今，隨著消費互聯網已經發展較為成熟，中國獨角獸更多地轉向分布于人工智能、先進制造、產業互聯網、新能源

212、、芯片半導體等領域，而美國獨角獸企業則更多分布在金融科技、網絡工具、軟件服務、人工智能、醫療健康等偏軟的服務應用層面。美國的風投市場也在下行。根據投融資數據平臺PitchBook 的統計，2023 年，即便在對人工智能初創企業進行大量投資的情況下，美國風險投資公司的融資額創下六年來的新低，投資額下跌 30%至 1700 億圖 9:近三年獨角獸企業行業分布中外對比資料來源：CB Insights近三年海外獨角獸企業的行業分布3%2%企業科技 279 家消費零售 101 家大健康 79 家保險 20 家金融服務 173 家工業 90 家傳媒娛樂 49 家工業 24 家消費零售 7 家傳媒娛樂 3

213、家企業科技 15 家大健康 7 家金融服務 1 家近三年中國獨角獸企業的行業分布5%12%12%27%42%35%22%13%11%10%6%新生代獨角獸：迭代與成長66美元，美國活躍風險投資者的數量下降了 38%。同時根據清科研究的數據，中美兩國的股權投資市場規模都出現了下滑，但中國的下滑幅度明顯更大。四、對中國獨角獸生態展望在全球獨角獸生態的版圖中，中國獨角獸的數量和整體估值依然穩居世界第二，也不乏估值位于國際前列的獨角獸（表 2）。而除了獨角獸企業的數量，我們更應該關注獨角獸企業的質量，以及數量背后的風險。近年海外獨角獸水分巨大，催生了大量名不副實的獨角獸，缺乏實際需求，商業模式存在缺陷

214、甚至欺詐，如上市后破產的 WeWork、爆雷的加密貨幣獨角獸 FTX 等，國內在商業創新的監管上吸取了過往的一些教訓，在風險管控上相對做得更好。盡管中國獨角獸的增長數量有所下滑，但相較于此前移動互聯網時代涌現的大批燒錢換流量的獨角獸，當前中國獨角獸的硬科技含量正在顯著上升。這一趨勢表明，中國獨角獸正在從模式創新向技術創新轉型，更加注重長期發展和核心競爭力的構建。中國創業者和技術人員等人才的雄厚基礎依然是壓倒性的優勢。在戰略新興行業，政府也給予了大力支援，能夠為硬科技獨角獸提供持續的發展動力。這種政府與市場相結合的創新生態，為中國獨角獸的崛起提供了有力的支撐。市場低迷時期也是孕育優秀公司的沉淀時

215、期，創業者和投資者都應該深耕產業，打磨自身競爭力。獨角獸企業許多都處于高增長高虧損階段，盈利能力不強。在擁擠的熱門行業賽道中，初創企業需要具備足夠的韌性面對激烈的市場競爭和外部環境的高度不確定性。只有那些能夠持續創新、優化商業模式、提升盈利能力的獨角獸，才能在未來的競爭中脫穎而出。表 2：中美各自的明星獨角獸對比估值單位:億美元 資料來源：CB Insights、Bloomberg中國獨角獸估值相關行業美國獨角獸估值相關行業字節跳動2250互聯網平臺SpaceX2100航空航天SHEIN660電商OpenAI800人工智能小紅書200互聯網平臺Stripe650金融科技猿輔導155在線教培Da

216、tabricks430企業軟件大疆150先進制造Fanatics310零售2024長江商學院獨角獸案例集67原文獨角獸新增數為何下降？首發于財經雜志（2024 年 9 月 2 日出刊）展望未來，新一代獨角獸的國產替代能力和出海能力將更加受到重視。為了獲得海外資金和發掘新市場，許多富有國際競爭力的初創公司和獨角獸將積極出海打拼，有望重塑全球獨角獸的生態格局。在追求國際化的過程中，我們更加需要關注全球的新興技術應用和商業創新。同時，我們也要提防熱門行業的產能過剩和過度炒作風險，重視獨角獸企業本身估值虛高的風險。先進技術發展處于早期階段時，想象空間巨大，容易引發炒作過熱。因此，我們需要更加以長期主義

217、的觀念關注獨角獸企業商業創新的落地能力和營收能力是否具有足夠高的競爭力壁壘和穩定發展的市場份額，其實際業績能否兌現估值預期，以及商業模式是否持續可行。新生代獨角獸：迭代與成長68關于長江商學院案例中心072024長江商學院獨角獸案例集69長江商學院成立于 2002 年，是由李嘉誠基金會捐資建立的擁有獨立法人資格的非營利性教育機構，以“為中國和世界培養一批具有全球視野、全球資源整合能力、全球價值對接能力及全球擔當、具備人文關懷和創新精神的世界級商業領袖”為己任，致力于打造全球新一代商學院。長江商學院案例中心成立于 2003 年。作為學院的第一個研究中心，案例中心著眼于觀察和分析中國乃至全球的前沿

218、管理實踐，通過扎實、有深度的案例開發，持續服務學院的教學與研究活動。經過多年積累，長江案例庫現已收錄逾 500 篇原創案例及文章，每篇案例/文章均由長江教授親自指導，承載了世界級教授的理論見解及對普適規律的提煉；絕大多數案例都包含了對企業創始人或高管的訪談，展現了中國商界領軍人物的管理智慧。多元化的案例覆蓋了戰略管理、運營管理、市場營銷、金融與財務等學科；囊括了企業全球化發展、數字化創新、綠色轉型、獨角獸與創業、社會創新等主題。通過求解不同規模和不同行業企業“取勢明道優術”的實踐，長江案例蘊含著源源不斷的長江智慧與中國洞見。截至目前，長江案例中心已出版 4 本中文案例集、2 本英文案例集。長江案例不僅被收錄于哈佛案例庫及毅偉案例庫，供全球范圍內的數百家商學院使用，案例及相關文章還發表于哈佛商業評論中文版、金融時報中文版、財經財新等多家媒體，為專業人士提供管理見解與啟發。掃碼關注長江商學院案例中心公眾號掃碼瀏覽長江商學院案例中心網頁咨詢問題及查看原創案例