美的集團-深度報告：繼多元化霸業開雙賽道宏圖-180628（49頁）.pdf

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1、區域需求未成熟，經濟發展不足。由于中前期全球化的成功經驗使惠而浦高度信心膨脹，過快照搬地投資中國與非洲，但對應家庭收入尚未能與企業戰略接軌，導致對區域預估性錯誤，實際市場放量偏低。事實上，中國直到 2000-2011 年間才進入家電飛速發展期。 同期過于龐大的擴張方向，導致對區域現狀探究不足，決策失誤。以中國市場為例分析失敗原因：1）對中國市場不熟悉，定位有氟冰箱出現偏差，造成產品落后；2）管理層混亂，舍棄中國公司原有銷售渠道而盲目自建銷售網絡，導致成本過高，擴張受阻；3）國內競爭者的快速模仿和強大競爭能力，這也造就了今日的中國家電三巨頭。 同時，惠而浦的快速收購戰略對自身盈利能力也造成了負面

2、影響。其過快的、過高強度的收購操作對惠而浦財務造成極大壓力，而收購之后同時對多區域企業的產線擴張、產品調整及渠道拓展等，導致成本的大幅上漲，盈利能力下滑甚至虧損。這之后的故事是，隨著中國白電史詩級崛起，自 2008 年金融危機導火索后，惠而浦在全球的白電老大地位逐漸被取代。2009 年冰箱被海爾超越，2012 年更是整個大家電行業均被中國龍頭超越。昔日以快速擴張著稱的國際龍頭，最終也失勢于擴張速度上。但惠而浦全球化中前期的成功經驗，尤其是快速進入市場的合資并購戰略，值得我們深入學習?；荻衷诤腺Y并購期間，通過建立品牌多樣化快速開發市場。早在 1957 年進入巴西時，惠而浦就開始持有當地品牌。隨

3、著全球化推進，惠而浦通過持有各地品牌，短時間內集成海外資源，從而大幅減少開拓成本和風險，實現快速擴張。多品牌差異化價格定位，協同促進市場覆蓋?；荻滞ㄟ^多品牌定位覆蓋各價格區間的消費者人群，避免消費者對主品牌的沖擊損失。如在北美，KitchenAid 定位高端市場，Whirlpool 為中端主力市場，Roper 則覆蓋低端市場，從而實現市場占有率最大化。至今惠而浦已形成了 Whirlpool、Maytag 和 KitchenAid 三大全球化品牌構建下，多區域性品牌局部發展的品牌架構。通過全球化品牌構建企業價值并確?？蛻糁艺\度，而區域性品牌則維護原有客戶、渠道并快速開拓市場?；荻謽O強的品牌駕馭能力，促使其在北美、歐洲、巴西、印度市場獲得成功，除歐洲外是以上區域市占率均達第一，歐洲份額也穩居第 2-3 名。