倍智：2016年中國企業創新力白皮書（22頁）.pdf

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1、高層管理者的創新水平對業務的發展、戰略的部署起著頗為重要的作用，他們的每項決策都關系到市場結果，他們把控著新舉措的每一個脈搏。作為企業中的創新先驅，相較于其他層級的管理者，高層最突出的創新優勢在于“積極思維”和“對不確定性的容忍”。這說明高管理者主要在困境和不明朗局面下，起積極行動、有效應對、穩定局勢的作用。對于高層管理者來說，一個重大的挑戰是他們所面臨的問題越來多地超出了他們擅長的領域，他們需要站在全球的背景下，既考慮營收增長，又考慮可持續的競爭優勢。于是，高層需考慮的問題因素越來越多：上下游領域、競爭對手、經濟趨勢、政策環境對于不熟悉或興趣不大的職能或業務領域是否具備一個成熟的心態來應對，

2、主要在于以下兩點：一是他是否擅于向他人詢問，愿意花時間和不熟悉的人員進行交流，建立“納諫體系”;二是他是否愿意積極學習和思考新的領域，主動獲取一些不熟知的信息，以支持公司的整體規劃。所以他們在其它創新能力項，即“好奇心”、“洞悉力”、“他們視角”上也需要有出色的表現。而從數據分析結果看，高層管理者在“他人視角”上還有較大的可提升空間。這意味著他們對內來說“納諫” 能力不足，對外而言不夠貼近客戶。很多高管會忙不迭于融資重組和市場擴張，很少花精力于理解客戶的真實需求。對人類基本需求的深刻理解是產品的創新之源，是在當今時代企業實現穩固增長的關鍵籌碼。當高層管理者僅用個人的才智對企業的創新起絕對的主導

3、作用，會使得創新和客戶的偏離的可能性大大增加。不能將心比心地浸透在客戶里，就難以敏銳而準確地把握產品和客戶需求之間的隔閡點和鏈接點，這是高官們需要注意的問題。中層管理者通常不參與公司戰略和發展方向的決策，也不會親力親為地指導一線員工的工作，深入到產品及客戶中去。當他們沒有真正把握自己的角色要領的時候，就容易沿用基層管理者的行事方式來對待業績指標。事實上，一個中層管理者作為企業的樞紐，業績目標更多地是靠協同好各部門及企業上下的關系來實現的，否則就容易導致不是過度干預就是疏于管理的情況。無論是對上還是對下，都要對其想法有足夠的溝通和理解，才能將創新有效地在全公司推行落實。不從上級中了解公司的戰略方

4、向就難以指導下屬時抓住本質問題，導致團隊的協同力不足;不了解下屬及基層員工就無法把他們的執行情況及遇到的障礙及時傳達給戰略制定者。而目前很多中層管理者似乎處于受“兩面夾擊”的被動狀態。在上級的新的指令和下級尚未達到預期的現狀之間汲汲營營，希望以最方便管控的方式處理這些方式，按照慣例、過濾所有不可控的風險是通常采取的方式，這便使得他們在企業的整體創新力上成為阻礙的瓶頸。在VUCA的時代里，中層管理者需要站到一定高度跨越部門邊界來審視組織，改進流程系統、培養人員及團隊。他們要給上司、同事提供幫助和支持，給團隊建立起成功的環境。中層在“他人視角”這項創新能力上仍于明顯的低水平，說明他們在提升企業整體

5、創新協同性方面還需要找到合適的方法，發揮好“粘合劑”作用?；鶎庸芾碚咧苯庸芾順I務，處于執行層面，一線員工遇到的具體工作難題驅使他們在處理業務時積極創新?；鶎庸芾碚咝枰獙π碌男畔?、技術抱有熱忱和探索欲，才能給下屬起表率作用，給他們的工作落實提供必要的信息輸入和指導。他們在多次扮演“救火員”的角色后，也會自發想要找到更好的方式，抓住問題核心，集思廣益，讓事務可以進行地更順暢。在數據中也得到了這一應證，基層管理者在“好奇心”、“洞察力”、“他人視角”上都處于較高水平，甚至超過了高層管理者。對于基礎管理者來說，他們角色上的一個重要轉型是從一個僅需要自我管理的個人貢獻者，轉變為一個需要管理他人的管理者，無論是給下屬提供反饋、指導，還是獲取資源、解決問題，都不在是個單兵作戰的過程，要和他人建立信任關系，要及時進行溝通和交流，所以他們在 “他人視角”上的水平也很大程度上關系到他們這個層級角色對于企業創新的貢獻。在數據結果中，基層管理者的 “他人視角”能力顯著地高于其他管理者，也說明了他們在這方面所作出的努力。