2021年美的集團股權財務分析及核心競爭力研究報告（44頁）.pdf

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1、優秀的創始人團隊創立的組織基因，是公司的競爭力源泉。我們致力于通過對企業剝繭抽絲，除去企業表面不同的存在形式，找尋本質的、可以反復實踐的、一旦再次出現可以據此大致判斷成功與否的企業成功范式。從根源上來說，優秀的企業總是相似的，不幸的企業卻各有各的不幸。而美的無疑是一家優秀的企業，五十余年久經考驗，終在家電行業執牛耳。究其根本，離不開以何享健先生為首的創始人團隊在關鍵時點和面臨關鍵變化時，強有力地執行了正確的戰略決策，并在連續的企業實踐中，將創始人團隊優秀的經營原則灌注進美的基因，塑造出美的優秀的企業文化和價值觀，孕育出高效的企業治理結構，指引美的在變革中不斷做正確的事，為客戶持續創造價值，穿越

2、多輪經濟和產業周期?？慈?，就是看擁有偉大格局觀的創始人(能夠聚人，可以財散人聚，注重企業文化和理念，懂得自己的邊界，并且目光長遠，想做大事)，看他的內心操守和價值追求，看他對商業模式本質的理解與投資人是否一致;看組織，就是看創業者所創立的組織基因，是否能夠把每個細胞的能量充分釋放，看組織的內在生命力能否適應當時的經濟周期、產業周期?？唇M織，還要看能否從強大的文化與價值觀中孕育出優秀的治理結構、科學的決策機制與管理流程等系統能力，能否讓產品更優質，服務更人性化，能否把個人能力升華為組織能力。這是張磊先生二十年的投資經驗總結，我們通過翻閱何享健先生的講話資料、梳理美的 52 年的企業實踐，在何享健

3、先生和公司本身看到了相似的人格特質和組織特征?！拔ㄒ徊蛔兊木褪亲儭?，善于學習和驅動變革是美的組織基因的重要特征。美的創業五十余年，不斷學習、不斷變革：跟三洋、東芝、開利等學白電和小家電技術，跟松下、 GE 等學多元化業務管理，跟格力學渠道模式，跟海爾學供應鏈管理/品牌出海，“道之所存，師之所存”。多年來，美的堅持走“引進、吸收、消化，再加以提高”的科技創新之路，輔以自上而下的戰略定力和堅決執行力，不斷推陳出新。何享健先生和方洪波先生曾對美的變革做過相似論述：“在美的，唯一不變的就是變”，“在美的，沒有什么是不可以否定的”。在不斷的學習中，美的基因逐漸沉淀下兩項核心表達：事業部制和職業經理人制。

4、事業部制有效平衡了多元化業務發展問題，而職業經理人制則釋放出企業的巨大經營活力，或者說，事業部制回答了美的如何發展多元化業務問題，是頂層設計，而職業經理人制則為多元化發展的實現提供了可持續的實施路徑，二者構成一套組合拳，相輔相成。事業部制是美的多元化業務發展關鍵時點的關鍵變革。1997 年之前，美的仍沿用較為單一的直線職能制組織架構，步調一致、高度集權，該模式適用于美的創業初期產品結構單一、銷量大和決策信息少的場景。但 1993 年上市后，伴隨多元化業務的快速擴張和競爭環境的日益復雜，這套機制逐漸失靈，表現為 1993-1996 年公司營收雖高速增長，年均增速達 38.7%，但利潤年均增速卻仍為負值：-8.5%，至 1997 年亞洲金融危機導致宏觀經濟惡化時，公司前期積累的問題集中爆發，營收增速從前一年的+29%驟降至-13%，空調業務份額從前三滑至第七，風扇業務亦有所萎縮。在此背景下，何享健先生引入松下事業部制，以產品為中心劃分事業部，美的事業部成為集研發、采購、生產、銷售于一體，獨立運營、獨立核算的經營主體和利潤中心，集團則成為投資、監控和服務中心。經過改革，美的成立了空調、電風扇、電飯煲、小家電、電機等五個事業部。