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1、消費零售行業生態體系升級之路卓越零售轉型探索報告消費行業正在經歷零售革新陣痛，道阻且長。羅蘭貝格認為各細分行業內的企業均需采取行動并堅持，做“艱難但正確”的事才能在不斷內卷及變化的中國市場中始終位于前列。在前序系列白皮書中，羅蘭貝格指出“艱難但正確”的事情包含卓越DTC模式的探索轉型。DTC模式的本質是以用戶價值驅動，不同細分行業的DTC模式探索則各有不同，為中國零售轉型發展添上不同的色彩。如何在時代的變遷中堅持企業初心，走好自己的道路，實踐卓越零售，成為當前零售消費品牌的一大課題。前言2 消費零售行業生態體系升級之路卓越零售轉型探索目錄 1.從快消至耐消，卓越零售轉型之路勢在必行2.各行業的

2、企業對DTC的探索產生了不同因地制宜的演繹，但亦有共性的成功因素3.各行各業DTC轉型之道案例的研究4.DTC轉型探索啟示及未來展望471113頁數章節3 消費零售行業生態體系升級之路卓越零售轉型探索遠近業與消費者距離/低/短單價/更新周期DTC探索少DTC探索多不同品類的DTC探索程度低，同時也受以下影響業競爭程度業發展階段業定位數字化滲透資料來源:羅蘭貝格分析A 各行業當前DTC探索程度從快消至耐消，卓越零售轉型之路勢在必行打通渠道是基礎，數字化是能力，而在當前中國零售業態普遍置身挑戰中變革成長的當下，這對于品牌企業而言仍不夠，卓越零售模式不僅是渠道和數字化的具象，同時也是對消費者需求的進

3、階價值經營，是企業從傳統生意模式轉向用戶價值驅動模式的體現，其中尤以DTC模式轉型探索為先。消費零售生意的本質是從用戶需求出發，“得人心者得天下”。能夠更好的滿足用戶不斷進階的需求，提供滿足用戶需要的產品，強化品牌在用戶中的品牌心智及形象，為經銷/加盟/代理商帶來更多的未來增長可能性，是DTC模式對于零售消費各品類（包含快消和耐消）實踐卓越零售轉型的主要目的。A不同品類DTC探索程度的高低，受到品類行業競爭程度、行業發展階段、行業定位以及數字化滲透等影響。一般來說，行業競爭越激烈、數字化滲透越高、行業發展階段越后期，其DTC探索程度越高。但毋庸置疑的是，消費零售行業內的各細分品類，均在DTC轉

4、型的變遷中，進行各自的探索。14 消費零售行業生態體系升級之路卓越零售轉型探索典型業類型：初創或純線上品牌 品牌與消費者通過在線平臺直接對話典型業類型：鞋服等快消類品牌 本地美妝彩妝品牌 部分領先耐消品品牌(家電為主)線下實體與線上渠道的融合，通過數字化段加強與消費者在情感和價值上的深層連接典型業類型：鞋服等快消類品牌 耐消類品牌（家電、家居、汽及消費電等）從批發思維向零售思維轉變 以戶價值為中，DTC的C不僅是Consumer，更是Customer階段階段階段三初期探索x貨x場重塑態體系升級 2019年2020-2022：天鵝事件2023年資料來源:羅蘭貝格分析B 中國DTC轉型三階段中國消

5、費零售行業的卓越零售轉型探索之路經過了幾個階段的演進，羅蘭貝格始終從中國消費零售企業的普遍需求出發，為卓越零售模式探索提供助力。B在初期，卓越零售轉型更多聚焦線上渠道DTC，具有數字原生性的初創/純線上零售消費企業通過電商直銷方式（尤其是旗艦店）直接與消費者對話。在此階段，品牌企業經歷了從粉絲追著跑的消費經濟模式向品牌通過深耕目標消費者人群，實現用戶全生命周期管理的以消費者為中心模式的轉變。線上渠道平臺是當時的主要戰場，如何在不同的線上渠道平臺搭建屬于品牌自己的能力模型，是DTC探索的雛形及主要議題。在經歷黑天鵝事件階段，消費者需求進階，線下實體店的重要性再次得到重視，品牌企業開始更加注重消費

6、者心目中的品牌心智，持續將數字化融入線下空間，結合豐富的社群玩法與更為長期的社區用戶經營等，加強與消費者在情感和價值層面的深度鏈接。場、人、互動是三大核心基本要素，也是眾多成熟消費品和新消費品企業打造消費者線下體驗的三大底層基石；社區、數字化、可持續作為新興要素，成為重構消費者終端體驗提升的三大未來抓手?？梢哉f，黑天鵝期間為DTC提供了得天獨厚的發展機遇，迫使消費品牌傾盡全力探索線上社群經營、線上線下結合、長期社區建設，不少新銳及傳統品牌都在這一時期大幅躍進或冒頭，5 消費零售行業生態體系升級之路卓越零售轉型探索資料來源:羅蘭貝格分析C 當前DTC定義為整個消費行業帶來豐富的啟示和軟硬件能力基

7、礎。23年之后，疫情完全常態化，消費者回歸線下，20-22年積累的DTC紅利相對消退，各消費行業新趨勢新需求持續深化迭代，于是品牌選擇更貼近C端消費者且進行了C的定義延展（從consumer到customer）。在消費零售行業極度內卷的當下，羅蘭貝格認為，中國消費零售生意的卓越零售模式探索應被視為一種體系升級，是現有傳統生意的進階生態，是消費零售企業背后的發展內核，對內是追求極致效率與增值服務的平衡，對外是用戶價值的深度挖掘。消費零售企業需要深度思考以下幾個方面：卓越零售從以消費者consumer為中心升級為以用戶價值為中心。DTC的“C”的定義不單純是消費者consumer，同時也是客戶cu

8、stomer。離消費者更近，更理解經銷商/加盟商的需求，才能更好地防范黑天鵝事件。卓越零售對內是追求運營效率的提升，但僅通過減少層級來提升利潤率并不一定是正確之舉，對于消費零售品牌來說，更需要厘清總部-區域-門店-消費者各層級間的有效價值觸點及關鍵抓手，通過目標互鎖、分層管理實現管理模式的升級。消費零售企業通過toB經營模式、大KA零售生意模式以及線上平臺零售生意的經營革新，都可以更敏捷更精準更有效的觸點方式鏈接消費者。無論消費零售企業的商業模式如何，均可通過toC和toB的多通道互動式管理，從批發思維向零售思維轉變，實現管理理念的升級。C對于卓越零售轉型的探索，盡管有先后和精細度的不同，但不

9、同細分品類的消費零售行業均已行動起來，從批發到零售，配合思維和模式上的轉變才能成就卓越零售。毋庸置疑，不同消費品類對于如何實現DTC有賴于其行業商業模式與消費者的遠近程度等多種因素，應采取不同的模式來實現(泛)DTC。6 消費零售行業生態體系升級之路卓越零售轉型探索資料來源:羅蘭貝格分析D泛DTC的運營模式各行業的企業對DTC的探索產生了不同因地制宜的演繹，但亦有共性的成功因素根據Statista的一項研究，美國成熟品牌的在線DTC銷售增長從2022年的21%下降到2023年的16%，而數字原生品牌在同一時間段內從6%下降到2%。這促使許多公司重新評估其策略。最近的行業指標顯示，在線和線下DT

10、C策略所面臨的挑戰正在增加。我們認為，卓越零售轉型需面臨諸多挑戰，這些挑戰會因潛在的企業渠道布局與組合戰略自身的模糊性而加劇。這些挑戰包括：1)渠道沖突：企業可能面臨DTC與多品牌渠道、與經銷商渠道之間的沖突。產品組合、價格策略、傳播策略如何對齊？沖突如何化解？這些潛在風險驅動品牌企業考慮不同渠道的影響，實現跨渠道的協同與效能放大效應；2)消費者期望捕捉：隨著消費者期望的提高，企業需在無縫用戶體驗設計和全渠道策略上進行投資，以滿足消費者需求。需要深入了解消費者的動機，并洞察不斷變化的消費者需求；3)資源分配：在卓越零售轉型過程中，如何在渠道間、工具間、地域間、職能間進行合理分配以獲得更多能力表

11、現及匯報存在挑戰。但DTC仍是大勢所趨，羅蘭貝格2024年調研顯示：消費者仍然非常重視終端和線下門店，線上線下全渠道協同和互動至關重要。根據羅蘭貝格對美、德、日三個主要市場1800余名消費者的調研結果顯示，消費者在購買前通常會通過多個渠道進行互動。例如，61%通過DTC渠道購買的消費者會從其他渠道獲取信息。這意味著企業需要在所有消費者決策相關渠道中保持持續的曝光水平，以滿足消費者的多樣化需求。消費者訪問線下DTC門店的主要原因是產品的即時可用性和觸摸體驗。然而，較高的價格和便利性的缺乏是阻礙消費者訪問的主要因素。因此，企業需要在產品組合和定價策略上進行明確規劃，并與全渠道協同，以滿足消費者的期

12、望。我們發現傳統企業通常將通過從傳統模式的“做業績”到賦能模式的“做管理”再逐步進階至泛DTC模式的“做零售”，卓越零售背后是運營精細度的不斷提升以及零售涉入度的不斷滲透。D27 消費零售行業生態體系升級之路卓越零售轉型探索資料來源:羅蘭貝格分析E三大支點共建DTC能力壁壘羅蘭貝格通過研究大量零售轉型案例，發現對于品牌企業而言，有諸多因素影響各品類行業選擇的泛DTC模式，為了多市場、多區域、多合作方下企業經營的全方面可持續成功，零售品牌需要充分利用自身資源稟賦及優勢開展DTC轉型。各細分品類的品牌基于自身稟賦及行業特征，從對終端的直接把控投入程度，對DTC模式的實現有著不同的詮釋：DTC直銷模

13、式：通過直接開設線上線下店鋪，直接面對消費者銷售，常見于鞋服、快時尚品牌。采用該模式的企業通常擁有強品牌心智，品牌掌控力強，或是剛起步發展的品牌，是品牌主導型消費零售。該模式下能夠直面消費者，對終端把控度高，品牌、產品戰略滲透強、執行敏捷。DTC直銷模式強調通過線上平臺及線下門店直接與消費者互動，成本結構更具彈性，但同時也要求品牌具有不斷創新產品和服務模式的能力，直面消費者需不斷提升客戶體驗和服務水平，且初始投資與運營成本較高。區域直營模式：通過直接設立品牌商的區域經營團隊/子公司，深耕區域市場。該模式對于品牌而言投入可控，結合經銷網絡與品牌直營抓大放小，把控關鍵區域市場。采用該模式的品牌企業

14、，通常品牌總部扮演著決策大腦的角色。采用這種模式的品牌企業，通常有一定傳統零售體系包袱，不宜直接采用全DTC直銷模式。這種模式旨在與戰略重點消費者建立緊密關系，提升品牌忠誠度，并快速獲取市場反饋，并基于此調整產品組合和運營策略。有益于降低分銷成本，更好地傳達品牌故事、維持品牌形象。但隨之而來的是管理復雜性高，特別是隨著直營門店數量的增加，品牌需要構建高效的管理體系，并對高素質人才需求量大。共建區域模式：與經銷商共同完成區域市場開發和運營，品牌與經銷商共同參與經營與管理全流程。部分耐消品品牌也在借助這一DTC落地形式探索轉型之道。采用該模式的品牌企業，通常其經銷商/合作伙伴擁有更強的屬地化能力及

15、掌控力，這種模式需要與經銷商共享資源，充分取長補短，降低風險。進入新市場成本低，速度快，品牌亦可借助當地經銷商經驗，聯合創新運營模式，需要具備經銷商管理能力，需引入協調機制，并明確、簡化決策過程，避免對響應速度及靈活度的影響。羅蘭貝格通過研究大量案例及項目經驗，認為DTC轉型的探索需要在端到端一致性貫通(Consistent end-to-end go-through)、渠道管理的革新(Channel empowerment)以及經營管理理念的轉變(Change management)三大支點建設能力壁壘，同時結合品牌自身的特色沉淀來走出屬于品牌自己的DTC轉型探索之路。E8 消費零售行業生態

16、體系升級之路卓越零售轉型探索端到端一致性貫通渠道管理革新經營及管理理念轉變端到端一致性貫通渠道管理革新經營及管理理念轉變消費者數據庫搭建人組織機能再造權數據驅動決策智Consistent end-to-end go-throughChannel EmpowermentChange Management用戶需求牽引產品/營銷策略貨經銷商/加盟商賦能助服務及場景升級行全渠道融合及實體矩陣構建場線上/線下耦合及用戶經營合管理文化變化心資料來源:羅蘭貝格分析F三大支點能力下的九大元素1.端到端一致性貫通(Consistent end-to-end go-through)中國零售行業發展到當下階段，絕大

17、部分品牌企業能夠意識到消費者洞察在品牌發展中的重要性并已采取行動，包括搭建專門洞察團隊、配置相應人手等。傳統零售模式中的品牌商通常依賴渠道商或經銷商來收集市場反饋，在零售變革轉型下，品牌需迅速獲取更直接、細致的反饋和數據，來幫助企業進行日常運營及未來規劃。端到端一致性貫通，不僅是高效獲取消費者洞察作為品牌發展基礎，更重要的是實現消費者洞察產出-研發-生產制造-零售-市場營銷等全價值鏈的貫通不變形，以消費者洞察為基石，快速響應和調整研發、產品、營銷、品牌策略，共建品牌心智，同時實現卓越業務職能決策的效果最大化。2.渠道管理的革新(Channel Empowerment)盡管DTC模式強調直接接觸

18、消費者，但經銷商和加盟商的能力依然是成功實現DTC的重要因素。在DTC轉型中，尤其是傳統批發類型企業（耐消品為主），品牌依賴強大的經銷商/加盟商能力來確保產品的流通和覆蓋，經銷商商業模式下更需思考如何在傳統經銷商/加盟商網絡體系下，實現consumer和customer兩手抓，提升通路順暢性。消費零售企業需要基于用戶全鏈路的關鍵控制點為主軸進行經銷商/加盟商的互動式管理，從各關鍵觸點與經銷商/加盟商共謀發展。3.經營管理理念的轉變(Change management)品牌企業在實踐零售變革轉型過程中，需謹記經營理念的變化：從傳統批發向消費零售轉變，從經驗主義向數據支持決策轉變，從只管業績向做零

19、售轉變。零售變革模式的背后變革在于通過數據驅動決策。與此同時，對于消費者體驗及服務的重視，是走近消費者的關鍵抓手。尤其以耐消品品類，從研發-生產制造-銷售-營銷各環節均存在數據斷點，實現數據的有效打通和高效使用能夠幫助耐消品企業搶占先機。如何在零售轉型過程中，從公司文化及理念上倡導“零售”文化，精進運營水平，是消費零售企業的重要課題。羅蘭貝格也對三大支點能力進行拆解，提煉總結九大元素，從內部到外部，從底層到頂層，進一步解碼消費零售企業的關鍵維度和舉措 F9 消費零售行業生態體系升級之路卓越零售轉型探索 端到端一致性貫通人：搭建體系獲取消費者數據，實施消費者洞察，做出定制化、適合中國國情和品牌目

20、標人群的消費者洞察，使自己的品牌在與其他品牌競爭的過程中展現出差異化優勢和競爭力 端到端一致性貫通貨：基于目標人群制定差異化的產品/營銷策略：不同人群、同一人群不同場景、跨渠道類型x區域均需匹配落地 端到端一致性貫通場：基于目標人群特征，實現線上和線下多渠道協同發展、店態x區域x產品的多維匹配 渠道管理革新權：組織架構更扁平更敏捷，通過職能權責與目標構建，鼓勵激發主觀能動性 渠道管理革新助：提供培訓、數字化工具等共謀發展：兼顧標準與屬地化、管多少、用什么管 渠道管理革新合：打破空間及孤立觸點的限制，以用戶經營思維促進線上/下的流轉與用戶旅程閉環 經營及管理理念轉變智：搭建數字化平臺以實現數據決

21、定決策：權衡多樣全面性與層次性 經營及管理理念轉變行：從做業績向做零售轉變，關注“銷售+體驗+服務”的多維結合 經營及管理理念轉變心：管理理念變化，倡導“零售”文化：零售即細節、零售即執行力10 消費零售行業生態體系升級之路卓越零售轉型探索各行各業DTC轉型之道案例的研究DTC直銷模式：運動時尚品牌全直營鐵軍的逆風翻盤 品牌A中高端運動時尚品牌的目標消費者是追求品質、時尚和運動性能，且具有一定消費能力和注重生活品質的人群，因此品牌在高端商場和購物中心開設品牌專賣店，營造高端購物環境，同時拓展線上銷售渠道，滿足消費者多元化的購物需求。并通過直接把控店鋪的裝修、陳列和銷售，保證了品牌主題以及商品能

22、夠用最好的方式呈現。主要門店都集中在一二線城市，因此店鋪形式的創新迭代就變得更加重要?；诖?，品牌針對全國的直營店鋪建立了扁平化的高效管理機制，通過門店形象、陳列、培訓的標準化，實現與品牌定位的統一，同時也可以對存貨和各項費用做精細化管理，及時調整運營策略提升店效。該品牌營收實現從2019年的140億元到2023年的破250億元，接近翻番。這一業績的實現，離不開該品牌在數字化賦能下的全渠道組織架構優化：設置總部零售負責人直接管理旗艦店組織：圍繞零售運營渠道拓展，店鋪形象設計、商品管理、陳列呈現等整合管理，由零售部門對商品提供需求和建議，敏捷反饋消費者聲音及市場反饋，充分發揮DTC模式優勢。以結

23、果為導向的KPI考核管理方式：總部層面負責定制運營標準、設定年度KPI框架，區域組織執行鐵軍文化，落實總部標準和銷售目標。明確總部和區域間的管理、執行側重，抓大放小，允許“細節過程”弱化甚至差異化。在管理端由數據驅動DTC運營管理及效能最大化：通過數字化手段打造全渠道，包括后臺系統、店鋪營運、公域私域的打通。通過對顧客消費數據的分析，了解不同商品的銷售情況、顧客的購買趨勢等，調整商品策略、優化庫存管理、制定營銷策略。采用微信進行一對多的培訓，簡化導購培訓流程，同時規范導購行為，提升其在私域的影響力。整合全渠道數據加以分析，并深入了解一些線上供應鏈相關問題以制訂全渠道行動方案，實現全渠道數據管理

24、及趨勢分析、全渠道銷量預測、橫跨配送中心、門店等進行的需求預測和庫存相關的問題管理。區域直營：消費電子品牌引領新零售變革實現高效擴張 品牌B該消費電子品牌原本專注于線上渠道，而和所有品牌一樣，從線上向線下延展不得不面對線上線下零售環境及價值鏈體系、經營能力及品牌消費體驗管理差異的關鍵問題。該品牌以轉變傳統低效的零售分銷模式、實現線上線下零售融合作為核心思想，構建了線上商城+線下旗艦店、專賣店、加盟店的三級門店布局體系，同時在經營管理和加盟合作模式上完成零售運營思路轉型，匹配從上至下的零售標準和管理能力賦能、數字化的零售運營管理工具，同時實現統一的門店體驗、高效的門店管理、加盟商的活力激發，實現

25、快速的門店擴張和市場份額占領，并逐步通過三級門店架構調整優化效率和盈利水平，實現從2019年的2000多億營收、100多億利潤，至2024年的3600多億營收、近300億利潤的爆發式增長。旗艦店+專賣店+加盟店的三級門店布局及賦能體系首先采取自營模式布局旗艦店，圍繞全國各大核心商圈、而非品類垂直渠道進行開店，掌握優質客流。以展示品牌形象、構建門店標準和培養專賣店店長作為核心目的，引領整體線下體系發展。其次采取加盟模式構建專賣店，公司從旗艦店調派店長，幫助專賣店經營管理、落實品牌體驗管理。另一方面，打破層層分銷模式、門店直接從公司以零售價拿貨，保障終端價格體系的一致性，同時門店不掌握貨權，釋放經

26、銷商資金壓力，促進門店擴張。311 消費零售行業生態體系升級之路卓越零售轉型探索第三采取加盟模式構建加盟店，同樣采取統一的裝修風格、相同的價格體系保證終端體驗的一致性，深入下層渠道布局。三種模式的結構布局上循序漸進，待初步形成門店布局和能力運作體系后，逐步降級自營旗艦店為加盟專賣店、讓位優勢商圈店址給加盟商經營、并降低自身成本、提升效率，完成高效高覆蓋高標準的門店體系覆蓋和運作?；诹闶鬯季S的數字化的門店經營管理工具以電商思維做線下的全鏈路數據化，在經營指標上看重流量、轉化率、客單價和連帶率，而非每個產品的利潤。同時構建數字化工具幫助門店對各經營數據進行數字化管理，了解門店客流量、售賣數量、銷

27、售數據、庫存情況、供應鏈情況等各項經營數據，并可實時調整每個店面的運營策略，提升效益。整體大大提升了門店的經營管理效率和門店的管理寬度、節省至少三倍的人力，并實現盈利性的提升，進一步煥活加盟商的擴展動力?！颁N服一體”的門店服務體系、多品類交叉銷售體系和用戶經營體系首先以多品類強粘性和轉化，各門店采取多品類的生態鏈產品體系布局，持續維系、吸引和補充門店客流，引導轉化、提高客戶粘性、并提升坪效。其次維系粉絲文化，通過經營粉絲社區、邀請品牌粉絲參與新品發布等體驗互動、落位各城市門店的“同城會”等粉絲活動、持續強化用戶運營，實現門店的引流。第三，整體保障用戶體驗和用戶服務的統一性，完成用戶可在同一門店

28、進行購買和維修的用戶服務體系，更高效、方便的用戶服務模式。區域直營：體育用品品牌的四兩撥千斤 品牌C傳統體育用品品牌基于已有的經銷商零售網絡，通過“直營+加盟”的混合經營模式，快速推進頭部門店DTC轉型，優先落地直營零售管理標準。以四兩撥千斤的方式，有效地將原有“分銷模式”里相對松散的加盟商門店管理收歸直營，加強渠道把控，提高對貨品周期的良性管理，并統一門店管理標準及形象。在競爭日益激烈的運動用品市場，以DTC模式抓牢多目標消費人群，以多品類多產品創新抓牢增長驅動力，提升門店效益顯得尤為重要。通過區域直營的DTC轉型模式，該品牌的營收從2019年的170億元增長至2023年的破300億元 深耕

29、消費者數據資產厚度和精細度的運營體系該體育品牌通過引入先進的技術手段，全面提升對消費者的洞察和數據分析能力。如要求加盟商/經銷商引入ERP系統，確?？偛磕軌驅崟r監控其零售情況、折扣、存貨和其他關鍵零售指標，如庫銷比、連帶率和客單價；使品牌總部能夠對市場變化做出更迅速、精準的判斷。此外，該品牌也通過自研CRM系統采集直營門店消費者的消費行為數據（如歷史購買、點擊記錄、產品偏好等），同時也可追溯到各電商平臺和加盟商處的交易數據，從而完善消費者畫像，更精確地識別目標客戶并制定個性化營銷策略。該體育品牌為所有門店配備了移動端數字工具。該工具不僅能夠對單店經營數據進行多維度分析、實時監測，還能對異常數據

30、進行自動提醒，并提供改進建議（如補貨、主推商品或進行連帶銷售）。系統通過推送待辦事項，確保門店及時落實改進措施，進一步提升零售效能。同時，該品牌也不斷優化其線下門店類型矩陣，基于屬地化特征和目標人群，對門店形象及類型進行升級，以吸引不同的目標人群，匹配相應的貨品、概念及品宣內容，實現品牌形象的一致性傳達。數字化賦能零售與商品運營某體育品牌通過建立強大的數字化平臺和全渠道整合，成功實現了“人、貨、場”的全面打通。在消費者端，品牌自建了200+會員標簽，積累7000萬+會員、覆蓋2.5億消費者的龐大數據資產。這些數據為品牌提供了深度的消費者行為洞察，并助力品牌在產品開發、定制化營銷和商品運營中實現

31、精準定位。12 消費零售行業生態體系升級之路卓越零售轉型探索DTC轉型探索啟示及未來展望面對日益復雜的宏觀市場環境、市場競爭及消費者變化，我們認為DTC依然是企業抵抗壓力、保持競爭力的必勝法寶之一。通過直接溝通和互動強化消費者關系，以數據驅動直接了解消費者喜好以及與品牌產品、服務的交互方式，并建立品牌社群增強消費者影響力；強化品牌控制力，在品牌形象、服務質量、產品標準等方面強控品牌一致性，掌控信息流通，并制定及落地敏捷靈活的營銷策略；快速響應市場變化，第一時間把控產品、服務趨勢，調整捕捉市場趨勢。這一切都將提升品牌運營效率、優化成本結構、穩固品牌市場地位，以穿越周期基業長青?？偨Y而言，卓越零售

32、模式變革，尤其是DTC轉型探索，絕不是擺脫經銷商/加盟商，而是對渠道管理的升級；絕不是推翻重來，而是關注生態體系升級，直面未來。成功的關鍵在于“身x心x智”三維度認可并擁抱卓越零售變革，才能使消費零售企業在“人x貨x場”三界面實現變革，在當前消費極度內卷的環境下仍立于行業前端。面向未來，羅蘭貝格認為零售消費企業的零售變革轉型探索之路將進一步加速，消費零售品牌需關注通過卓越零售模式的變革打造具備高韌性有競爭力的資產，全面賦能品牌生態系統，達成傳統破繭，才是制勝關鍵。4在加盟商/經銷商運營端，品牌為零售管理推出的零售賦能APP，為門店管理者提供有效的分析及管理平臺。通過該平臺，門店管理者能夠快速分

33、析業績差異的原因，并做出相應調整。借助這一工具，總部能夠實時掌握門店的運營狀況，確保品牌形象和商品的精準呈現。共建區域模式：耐消品行業從制造商向服務商的DTC轉型探索 品牌D耐消品行業曾一度處于DTC轉型的落后梯隊，因其行業特性導致轉型道路艱難重重。包括零售網絡搭建成本高昂，產業鏈環節多且長，整合難度大，勢必需要借助加盟商、經銷商隊伍進行市場拓展。面臨同業競爭激化，市場環境下行，獲客難度激增的重重挑戰，我們看到一部分耐消品牌也聯合加盟商/經銷商團隊開始進行DTC轉型的探索，將消費者需求和價值的重要性置于首位，提升整體服務質量，加速產品創新，并打造品牌區隔。如何更好的借助加盟商的能力和網絡打造媲

34、美直營的服務質量和消費者洞察能力，將耐消品傳統上的流通、批發模式轉向更精細化運營、零售模式轉型，賦能傳統加盟商體系、以用戶為核心成為重中之重，同時也助力該品牌成長為2023年的破2000億元營收行業龍頭之一。渠道管理升級，從壓貨向用戶閉環流轉及利益共享升級：該品牌通過將公司部分股權轉讓給主要經銷商的方式來深度綁定公司與經銷商的利益，提升經銷商積極性和忠誠度、同時也通過線上直播帶貨同時將銷售額分成給線下經銷商的模式，實現“外部經銷商內部化管理”的轉型目標。聚焦服務與體驗，從傳統批發賣貨向綜合性服務供應商升級：基于為用戶服務的零售理念，推出“十年免費包修”及線下綜合服務體驗門店等多樣舉措，躬身入局

35、日常運營服務，并實踐經銷商的供給賦能模式。13 消費零售行業生態體系升級之路卓越零售轉型探索作者歡迎您提出問題、評論與建議本報告僅為一般性建議參考。讀者不應在缺乏具體的專業建議的情況下，擅自根據報告中的任何信息采取行動。羅蘭貝格管理咨詢公司將不對任何因采用報告信息而導致的損失負責。2025 羅蘭貝格管理咨詢公司版權所有.蔣云鶯羅蘭貝格合伙人羅蘭貝格任俊倫、程樂歡、胡沁怡、方逸舟、王繼來對本報告亦有貢獻。羅蘭貝格是全球領先的戰略咨詢公司之一，為相關行業和業務職能提供廣泛的服務組合。羅蘭貝格成立于1967年，總部位于慕尼黑。羅蘭貝格以其在轉型、創新和績效改進方面的專長而聞名，并始終將可持續發展作為目標融入開展的項目。出版方羅蘭貝格亞太總部地址：中國上海市山西北路99號蘇河灣中心辦公樓23層，200085+86 21 5298-6677