IBM ：2022年CFO調研報告：戰略智慧-CFO 是行動策劃者是變革擁護者（55頁）.pdf

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1、戰略智慧CFO 是行動策劃者， 是變革擁護者中國洞察IBM 商業價值研究院最高管理層系列： 2022 年 CFO 調研報告 目錄02 引言04 第 1 章 在企業領導層中的重要地位CFO 的關注重點如何以及為何重回企業戰略， 為何此時此刻需要積極進行反思11 第 2 章 不可或缺的業務合作伙伴卓越決策的重要性， 需要五大因素才能取得成功18 第 3 章 成功因素 1： 戰略重點24 第 4 章 成功因素 2： 組織敏捷性27 第 5 章 成功因素 3： 以數據為中心32 第 6 章 成功因素 4： 重新定義人才36 第 7 章 成功因素 5： 智能化工作流程41 行動指南針對所有 CFO 的行

2、動號召， 以及為 4 種 CFO 原型有效發揮影響力而量身定制的行動計劃穩定和轉型的守護者面對最劇烈的變化， 人心向穩。 對于企業而言， 這通常需要讓一位高管擔負起維持企業穩定、 財務健康以及標準合規的重任， 而傳統上這都是由首席財務官 (CFO) 負責。 擔此重任的 CFO 必須以具體細節和現實情況為基礎， 冷靜、 客觀、全面地了解全局。 CFO 可使用多種工具， 幫助實現成果。 變革時期，高管們最期待的恰恰是可靠的結果。在技術的推動下， 現代經濟需要組織敏捷性和轉型。 在疫情席卷全球， 系統面臨中斷之際， 這兩種能力更加凸顯出其重要性 不僅僅未來數周和數月需要這些能力， 在可預見的將來也是

3、如此。 CFO 再次站到聚光燈下， 首席執行官 (CEO)、 董事會和投資者比其他最高層主管更需要 CFO 提供指導、 洞察和行動。 我們最新的 CEO 調研表明， CEO 認為 CFO 將在未來 2 到 3 年內在組織中發揮最關鍵的作用。1引言2企業希望 CFO 不僅成為穩定的守護者， 而且充當轉型的推動者；這既給 CFO 以及財務職能提供了更多機遇， 但也帶來了更大風險。 為了克服這種職責上的矛盾， 在整個組織中推動實現更大價值， CFO 必須優化自身及其團隊的潛力。 要做到 “百尺竿頭， 更進一步”， 就必須采用全新的方法、 全新的工具、 全新的視角、 全新的組織架構、 全新的技能 （尤

4、其是與數據相關的技能） 及全新的使用原則。這正是 IBM 2021 年全球 CFO 調研明確傳達的信息。 本報告基于詳盡的全新定量研究、 對超過 18 年的數據的深入分析以及直接的定性訪談。 “財務職能可以提供與 CEO 不同的視角， 清晰地觀察整個企業， 以了解風險、 機遇及其財務影響。 ” 加拿大某多元化企業的 CFO 這樣說?！癈FO 的職責范圍一直在擴大。 ” 日本制造企業 Nitto Denko 的董事會成員、 執行副總裁、 CFO 兼企業會計和財務總監 Yasuhiro Iseyama 說道。 南非的信息通信技術集團 Alviva Holdings 的 CFO Richard Ly

5、on 表示： “新冠病毒疫情讓財務職能展現出其適應能力。 ”引言 | 3“新冠病毒疫情讓財務職能展現出其適應能力。 ” Richard Lyon， Alviva Holdings 的 CFO在經歷了充滿不確定性的 2020 年之后， 雖然發展前景從未如此晦暗不明， 但對于企業而言， 這也意味著新的機遇與風險共存。 要在這種環境中取得成功， 就需要有目的地培養敏捷性， 快速進行創新， 以及使用恰當的平臺和生態系統。 CFO 在提供領導能力和洞察方面發揮重要作用， 幫助指引和調整企業的戰略方向。 “CFO 的主要作用是確保企業保持正軌， 不斷提高企業價值。 ” 總部位于東京的國際計算機內存制造企業

6、 Kioxia 的高級常務執行官（兼 CFO） Hideki Hanazawa 指出。 “他們負責規劃企業應采取的業務戰略、 確定如何優化資產組合并且評估進展和成果。 ” 但是， 定義業務戰略和價值的方式發生了變化， 無論是外部還是內部。 此外， 無論是評估對新領域的投資， 還是重新審視現有計劃，節奏都在加快， 但這以犧牲可預測性為代價。 組織需要 CFO 提供駕馭這種新局面的方法和準則。 第 1 章在企業領導層中的重要地位4就企業優先任務達成共識疫情進一步說明， CFO 的作用比以往任何時候都更加重要。 事實上， 根據 IBV 2021 年 CEO 調研， 受訪 CEO 普遍將 CFO 和首

7、席運營官 (COO) 視為未來 3 年最重要的最高管理層合作伙伴。 CFO 也認為， COO 是最重要的角色， 其次是 CFO。 更重要的是， CEO 和 CFO 對組織的優先任務形成共識， 他們都將提高效率和改善客戶體驗視為最重要的任務， 緊隨其后的是改進業務模式創新。 這些優先任務與 CFO 告訴我們的財務組織最有效的決策支持領域契合： 發現企業降本機遇、 管控企業風險、 評估有機增長機遇、 優化定價以及應對戰略/業務模式的變化。圖 1至關重要的職位CEO 和 CFO 都認同 CFO 職位的關鍵性問題： 除 CEO 外， 未來 3 年內， 以下哪些高管對于推動企業發展發揮最關鍵的作用？ 2

8、345159%COO | 首席運營官45%CFO | 首席財務官41%CIO | 首席信息官40%CMO | 首席營銷官37%CTO | 首席技術官CFO 認為未來 3 年內組織中最關鍵的職位來源： 2021 年 CEO 調研： 識別 “必需” ： 制勝后疫情時代CEO 對最關鍵職位的看法1. CFO 57%2. COO 56%3. CIO/CTO 39%在企業領導層中的重要地位 | 557%從統計數據來看， CEO 和 CFO 是聯系最緊密的最高管理層成員， 兩者都將對方視為高管團隊中第一或第二重要的成員。 他們還在組織的最優先任務方面保持一致看法 （效率和客戶體驗） 。 但是， 他們的觀點

9、也存在一些主要差異， 而這有助于組織優化目標、 能力和準則： 與 CFO 相比， CEO 更看重牢固的客戶關系， CFO 則更傾向于降低獲得客戶的成本。 在財務思維模式的影響下， CFO 重點關注與成本相關的底線， 而不是客戶關系帶來的無形利益。 CFO 比 CEO 更看重產品和服務創新。 CFO 認為應堅持長期創新與轉型， 因為他們知道， 如果不改善產品和服務， 企業將面臨失去客戶和弱化關系的風險。 客戶重視產品和服務創新， 而這可以轉化為更多的銷售量。 可持續性是 CEO 眼中的 5 大優先任務之一， 而在 CFO 眼中， 它甚至不在前 10 個優先任務之列。 這可能說明， CFO 目前將

10、可持續性視為運營或合規問題。 很難衡量和跟蹤可持續性的進展， 受訪高管告訴我們， 很難定義與可持續性計劃相關的投資回報率。 隨著新法規和監管要求的頒布， 這種情況可能會發生變化， 未來幾年對 CFO 的報告要求將越來越高。 毫無疑問， CFO 對利潤、 人員、 地球、 宗旨這四重因素的影響越來越大。這些差異凸顯了這兩個最高層領導職務在引領企業發展時進行溝通的重要性。 雙方不可能在所有事情上都達成共識， 但維持和加深信任對于任何有效的合作關系而言都至關重要。 CEO 與 CFO 不同觀點的價值觀點6 | 在企業領導層中的重要地位發揮職能的戰略作用CFO 如果上新聞頭條通常都不是什么好消息， 因此

11、財務職能很少引起關注也就不足為奇了。 事實上， 稱職的 CFO 通常是默默地提供制定和執行戰略所需的準則。 但是， 默默無聞有時可能意味著被忽視。 “我們的財務組織正從財務管理者轉變為價值顧問， 與企業領導合作， 建立、 影響和實現戰略目標。 ” 南非標準銀行集團首席價值官、工程主管兼技術與數字創新 CFO Sean Berrington 這樣說。 “這是一段艱難的旅程。 我們努力擺脫日常的記賬分錄工作， 積極參與企業運營。 ”受訪 CFO 認識到， 財務職能必須更有效地幫助企業制定和實施戰略。 “挑戰在于， 必須在投資回報率等傳統指標與新市場模式相關的指標之間實現平衡。 ” Banco de

12、 Brasil 的 CFO Jos Ricardo Fagonde Forni 表示。 戰略和控制的有效性逐漸降低圖 2財務有效性 的轉變 問題： 貴組織的財務職能在以下方面的有效性如何？ 傳統的 財務職責績效衡量與管理控制/風險管理戰略規劃與執行2013 57%50%20212013 47%47%20212013 44%64%20212013 38%51%2021降低 25%在企業領導層中的重要地位 | 7財務有效性降低 31%72%53%61%47%全球 | 大中華區不到 40% 的受訪 CFO 表示， 財務職能可以有效地幫助規劃和執行戰略， 自 2013 年以來這個比例大幅下降了 25%

13、 （見圖 2） 。 控制/風險管理的有效性的下降幅度更大： 同期下降 31%。這種有效性的降低可能反映了在面對疫情壓力和意想不到的控制/風險管理要求的情況下， 企業所暴露的弱點。 但這也表明， 隨著技術不斷進步， 競爭力持續增強， 新的優先任務加速出現， 推動在整個價值鏈實現無邊界化。 通過在正確的時間獲得正確的數據， 快速選擇正確的行動方案， 確保決策的執行暢通無阻。 在決策方面投入適當的時間和精力， 確保既能夠提高效率， 又不會影響決策質量。 CFO 認為， 精密的財務職能可幫助企業在制定和實施戰略時做出最困難的選擇。 在 CFO 心目中， 最重要的角色是嚴格遵守規程的創新者： 他們可以有

14、效地將資本從表現欠佳的項目抽離， 重新部署到那些更有前景的項目。 緊隨其后的最多提及的 3 個戰略角色彼此密切相關： 衡量關鍵流程的績效、 建議采取具體行動以消除差距，以及對場景、 相關結果和對企業戰略的影響進行建模?！癈FO 通過定期預測， 判斷具體戰略是否有助于提高企業的總體優勢， 是否可以在各個時間段對業務產生影響。 ” 日本人壽保險公司 Dai-ichi Life Holdings 的董事兼常務執行官 Hiroshi Shoji 說道。 “對敏捷性的需求與日俱增， 這就要求我們從被動應對轉變為主動出擊。 ” 加拿大某多元化企業的 CFO 表示。 由于需要加快決策和實施速度， 財務職能必

15、須創建包含多個場景的備選預案， 并制定詳細的行動計劃， 描述如何在每種情況下推動營收增長， 把握新的商機。 8 | 在企業領導層中的重要地位CFO 的職責不止是預算和財務。 超過 40% 的受訪 CFO 表示， 自己的任務是培養擁抱數字化的企業文化。 成立于 2001 年的歌爾股份有限公司是全球微電聲領域領導廠商， 也是包括虛擬現實 （VR） 、 TWS 無線耳機等多個領域的領先者。 以公司戰略為引領， 結合數據管理現狀和信息化現狀， 歌爾與 IBM 合作啟動了管理會計優化及關聯交易平臺項目。管理會計優化項目打通了 20 多個系統/功能模塊的流轉， 梳理項目主數據， 并建立了主數據管理機制。

16、優化后的管理會計系統能夠支持項目制造成本核算， 實現項目利潤還原， 滿足項目制造全流程分析管控， 為支撐財務全面管理， 深入業務分析提供經營管理決策支持。關聯交易平臺項目針對十多種關聯交易類型， 梳理了 20 多個關聯交易流程， 構建了整合關聯交易流程體系， 實現了關聯交易系統化、 流程化管理。 此外， 還編寫了覆蓋全業務流程的操作手冊， 確保業務模塊人人可操作、 人人會操作、 人人在操作中受益。 該平臺契合 IT 規劃， 打通了關聯交易與外圍系統的接口， 總計拉通 10 多個系統， 實現了財務信息后臺自動化、 準確化， 簡化對賬和結算?？梢?、 可控、 靈活、 高效的管理會計系統和關聯交易平臺

17、， 為公司未來快速穩健發展提供了良好支撐。 管理會計系統能夠支持各層級并行結賬、適時結賬。 關聯交易平臺上線運行 6 個月后， 推廣了全部法人公司， 系統作業效率提升了 40% 以上， 收益和效益逐步顯現。歌爾股份： 打造管理會計與關聯交易平臺，實現管理可視可控靈活高效案例研究在企業領導層中的重要地位 | 9大眾汽車集團的子公司 Volkswagen Sachsen 希望調整其可持續制造流程。 為了向更環保的電動出行模式轉型， 該組織需要更新、 更好的信息。 它依靠財務職能提供更深入的制造分析， 以便更好地指導如何提高效率， 以及如何最大程度減少對環境的影響。為了實現這些目標， Volkswa

18、gen Sachsen 使用企業資源規劃 (ERP) 系統實施新的標準化財務流程。 此次升級使決策效率提高了 20%， 并獲得了更深入的洞察。 訂單輸入流程中的員工投入減少了 50%， 使他們能夠騰出時間從事業務開發等更高價值的任務。 Volkswagen Sachsen案例研究10 | 在企業領導層中的重要地位影響數字化轉型根據我們最近的 IBV “數字加速” 報告， 企業認識到轉型的必要性和機遇 轉型對于完成優先任務和做出正確戰略選擇而言都不可或缺。 事實上， 60% 的受訪高管計劃加速企業的數字化轉型， 以重塑和改進業務。2 CFO 在影響組織數字化轉型方面具有獨特的優勢： 他們可以設定

19、財務基線， 構建業務案例， 幫助確定每項計劃的價值， 并跟蹤收益實現情況。 近 3/4 的全球和大中華區受訪 CFO 確認， 他們在整個企業的轉型工作中發揮關鍵作用。 毫不意外的是， CFO 認為自己在企業數字化轉型工作中的最主要職責都與財務相關： 管理預算和獲得資金。 然而， CFO 的職責不止是預算和財務。 超過 40% 的受訪 CFO 表示， 自己的任務是培養擁抱數字化的企業文化。 第 1 章 CFO 需要思考的 3 個關鍵問題財務職能如何改變工作方式， 以提高企業的敏捷性和創新能力？哪些戰略決策能夠從數據驅動的洞察中獲得最大收益？財務職能可以使用哪些新方法來衡量數字化轉型中涌現出的機會

20、的價值？在企業領導層中的重要地位 | 1112 | 基本優先任務12第 2 章不可或缺的 業務合作伙伴為了讓 CFO 實現當前目標并滿足整個企業不斷增長的期望， 財務職能必須成為不可或缺的業務合作伙伴。 這意味著需要在整個組織范圍為有效的決策提供支持?！柏攧章毮軈⑴c到決策過程的許多環節， 通過向決策者提供適當的建議， 指引他們做出正確的決策。 ” Nitto Denko 的 Yasuhiro Iseyama 說道。然而， 財務職能將近一半的時間仍然用于事務性活動， 在我們 18 年的研究中， 這一點保持相對穩定。 只有不到 10% 的時間專用于與決策支持有關的分析和行動。 對于財務組織而言，

21、能否騰出時間應對戰略挑戰是個問題， 尤其是在財務職能沒有適當的工具和系統以實現傳統工作 （付款和結賬等） 自動化的情況下。 財務職能將近一半的時間仍然用于事務性活動， 在我們 18 年的研究中， 這一點保持相對穩定。 圖 3有助于增強 決策能力的 5 個因素更好的 決策 以數據 為中心智能化 工作流程重新定義 人才增強決策能力戰略 重點組織 敏捷性做出更好的決策要做到這一點， 財務領導需要以不同的方式思考， 并以戰略性、 結構化和高效的方式提高自己的決策能力。 可考慮以下增強和改善決策的 5 個因素 （見圖 3） ： 戰略重點 組織敏捷性 以數據為中心 重新定義人才 智能化工作流程這些因素結合

22、后， 可以顯著擴大財務職能的范圍和影響， 幫助提高效率和有效性。 基于我們的調研數據， 利用這些因素的財務領導表示， 財務成本占收入的比例降低了 8%， 制定和執行戰略方面的效率提高了 3 到 4 倍。通過明確戰略重點， 財務職能可使用歷史和實時數據， 充實戰略決策過程， 優化流程績效， 從而改善成果。 此外， 財務職能可以實時提供強大的洞察， 基于對結果的謹慎預測和風險預估， 指導決策管理。不可或缺的業務合作伙伴 | 13組織敏捷性提供靈活的運營模式， 快速應對機遇和市場變化。 以數據為中心的基礎是強大的數據管理和治理， 支持圍繞數據打造企業文化。 這有助于做出更準確、 更可靠、 以事實為基

23、礎的決策。重新定義人才要求財務組織將呈指數級發展的技術與使用它們并從中受益的人員無縫結合。 僅靠技術無法提供決策支持洞察， 需要投資培養分析技能， 增加具有數據意識的人才。 智能化工作流程改變工作方式， 推動實現業務成果。 這些工作流程在分析、 AI 和自動化的支持下， 將企業的前后臺相連， 創建更有效的端到端體驗， 從數據中學習， 然后根據反饋不斷改進。14 | 不可或缺的業務合作伙伴利用 5 個關鍵決策因素的財務領導表示， 他們在制定和執行戰略方面的效率提高了 3 到 4 倍。 受訪 CFO 原型的特征為了按照增強決策能力的這 5 個因素衡量財務組織的進展， 我們根據組織在以下 4 個核心

24、決策維度的有效性， 對其進行分組： 效率 投入恰當的精力應對風險速度 比競爭對手更快地做出決策不可或缺的業務合作伙伴 | 15圖 4決策原型疫情催生不同的解決方法注： 數據四舍五入后， 總百分比可能略高于或低于 100%。 問題： 貴組織的財務職能在支持企業決策的以下方面的有效性如何？ 做出正確的決策比競爭對手更快地做出決策將決策轉化為行動針對決策投入恰當的精力15%22%戰略顧問35%40%慎重決策者20%15%行動設計師29%23%受約束運營者低 高行動偏差 將決策轉化為具體步驟準確性 從決策產生的積極結果。我們確定了以下四種 CFO 原型， 各有其優勢和挑戰： 戰略顧問、 慎重決策者、

25、行動設計師和受約束運營者 （見圖 4） 。全球 | 大中華區圖 5決策優勢決策優勢有助于在運營利潤方面實現卓越的財務績效10%9%8%7%6%5%4%2018 與 2019 2020 問題： 貴組織在 2018 年、 2019 年和 2020 年的平均運營利潤是多少，對 2021 年上半年的預估值是多少？9.5%8.2%7.9%8.1%7.9%10.0%7.8%7.6%7.6%6.3%6.1%4.7%運營利潤戰略顧問慎重決策者行動設計師受約束運營者戰略顧問 在 4 個決策維度上均獲得高分 出眾的財務績效 （見圖 5） 和決策支持方面的有效性是其優勢所在。16 | 不可或缺的業務合作伙伴預計 2

26、021 年上半年慎重決策者 擅長針對當前的決策投入恰當的精力 在決策速度方面落后， 導致該群體在 2020 年疫情期間的收入增長不理想 （見圖 6） 具有一定的決策準確性， 可以將決策轉化為行動。行動設計師 擅長將決策轉化為行動 出色的行動能力幫助他們在 2020 年實現出眾的收入增長績效 在針對決策投入精力方面比較薄弱 具有一定的決策準確性和速度。不可或缺的業務合作伙伴 | 17圖 6行動優勢將決策轉化為行動幫助組織在 2020 年疫情期間實現出眾的收入增長10%8%6%4%2%0%2018 與 2019 2020 問題： 貴組織在 2018 年、 2019 年和 2020 年的平均年收入政

27、府機構、 高等教育機構為平均預算的增長率以及 2021 年上半年的預期值是多少？10.0%戰略顧問慎重決策者行動設計師受約束運營者7.3%5.6%5.9%5.6%6.3%7.0%7.8%7.6%0.2%4.3%0.2%收入增長率預計 2021 年上半年受約束運營者 4 個維度的評分都較低 效率和有效性表現較為不理想。這些群體根據每個企業的結構以及財務職能的定位來定義。 全球疫情帶來的挑戰及其對企業造成的快速、 大規模的沖擊， 使這些原型之間的差異更加明顯。 在接下來的 5 章中， 我們將進一步研究每個成功因素， 并重點介紹 CFO 原型的不同表現。 根據他們的相對表現， 我們總結出為每種原型量

28、身定制的行動建議。第 2 章 CFO 需要思考的 3 個關鍵問題財務職能如何應用數據和 AI， 顯著提高企業的決策能力？財務職能如何幫助組織從部署敏捷實踐轉變為成為敏捷組織？財務職能中具備數據思維的人才如何改變人們對財務在組織中所發揮作用的看法？18 | 不可或缺的業務合作伙伴全球疫情帶來的挑戰及其對企業造成的快速、 大規模的沖擊， 使四種 CFO 原型之間的差異更加明顯。 19 第 3 章成功因素 1： 戰略重點CFO 和財務職能提供方法和準則， 幫助組織制定和實施戰略。 這包括采用和實施新技術和高級分析； 利用生態系統和開放式創新， 推動新的業務模式； 在最高管理層以及合作伙伴之間開展協作

29、， 以制定指標和策略， 并不斷進行調整。 “CFO 的角色已經從財務管理轉變為 CEO 的戰略合作伙伴。 ” 印度 Dalmia Cement 的 CFO Dharmender Tuteja 說道。 “財務促進決策， 財務是戰略與執行之間的關鍵紐帶， 監測戰略執行的情況，并控制風險。 ” 中國伊利乳業集團財務負責人王愛英說道。 “CFO 的角色已經從財務管理轉變為 CEO 的戰略合作伙伴。 ” Dharmender Tuteja， CFO， Dalmia Cement戰略重點 | 19不直接負責， 而是發揮影響力要取得成功， 就必須重點關注于制定和執行企業戰略， 確保這些戰略得到最高管理層以及

30、 AI 確定的關鍵績效指標 (KPI) 的支持。 這意味著 CFO 需要從相互競爭的優先任務中脫身， 例如單獨負責或共同負責的企業數字化轉型工作。如果財務領導支持和影響轉型， 而不是直接負責， 就有助于產生最好的結果 （強調決策， 并將決策轉化為行動） 。 單獨負責或共同負責企業數字化轉型工作的戰略顧問和行動設計師的比例都較低 （均為 22%） ， 而慎重決策者為 35%， 受約束運營者為 38%， 大中華區的比例為 29%。這種對戰略的高度關注對于戰略顧問而言非常重要： 83% 的戰略顧問表示， 財務職能在重新部署資本以滿足戰略目標方面發揮著重要作用； 74% 表示， 財務職能非常了解企業的

31、業務推動因素。 超過 2/3 的戰略顧問不斷尋找可能的機會 （和威脅） ， 衡量關鍵流程的績效， 并預測業務環境的變化。 這些戰略顧問在戰略方面發揮的作用要比其他 3 個原型高出 25%-50%。 這個群體還能夠更有效地支持平臺和生態系統， 包括設立目標、 衡量績效、 提高利潤以及開發新的產品、 服務和體驗。20 | 戰略重點要取得成功， 就必須關注于重點 這意味著 CFO 需要從相互競爭的優先任務中脫身， 例如負責企業數字化轉型工作。 CFO 提供的洞察有助于加速控制成本， 引導資本投入新的機遇領域， 創造新的收入來源， 并持續調整和引領企業的戰略方向。這 4 種原型在決策支持活動的有效性方

32、面有所不同 （見圖 7） 。 我們的數據充分表明， 有效性與這些決策支持領域的 AI 實施水平密切相關。 與緊隨其后的原型相比， 實施 AI 來評估有機增長機遇的戰略顧問的比例要高出 30%。圖 7更好的支持， 更好的決策 = 更好的結果有效的決策支持可幫助企業掌握戰略方向， 實現收入增長和有效管控風險評估有機增長機遇發現企業降本機遇應對戰略/業務模式 的變化管理企業風險評估并購機會24%54%40%84%36%61%50%84%19%53%41%83%28%51%49%71%24%49%32%64%決策支持方面的財務有效性戰略顧問慎重決策者行動設計師受約束運營者戰略重點 | 21最高管理層合

33、作財務職能與最高管理層密切合作， 創造競爭優勢， 增強適應能力。隨著戰略計劃的實施以及投資產生回報， CFO 與其他最高管理層成員一起評估是否以及如何實現預期的回報， 解讀細微差別， 并進行適當的調整。 要能夠快速進行調整， 就必須與最高管理層同事持續進行開放的協作。 CFO 協作必須覆蓋 IT 和業務領域。 戰略顧問是在決策支持方面表現最出色的 CFO 原型， 與其他幾種原型相比， 他們與其他高管同事的合作水平更高， 特別強調與 CEO、 COO 和首席風險官 (CRO) 的協作 （見圖 8） 。 圖 8合作優勢合作程度與合作對象決定效果問題： 貴組織的財務職能在多大程度上與以下最高管理層成

34、員在企業戰略制定和執行方面開展合作？ 最高管理層 成員戰略 顧問慎重 決策者行動 設計師受約束 運營者首席執行官81%63%65%54%首席運營官80%71%67%57%首席風險官78%65%66%45%首席數字官71%58%66%54%首席戰略官69%65%65%47%首席數據官66%63%55%44%首席技術官63%56%60%47%首席可持續發展官61%54%59%44%首席營銷官60%45%60%48%首席信息官60%54%60%51%首席創新官59%40%51%39%首席人力資源官58%47%46%36%首席轉型官51%48%48%40%首席供應鏈官47%45%54%40%合作程度高

35、22 | 戰略重點制定和執行戰略 圖 9制定企業戰略 方面的有效性決策能力幫助戰略顧問確定企業的發展方向戰略顧問慎重決策者行動設計師受約束運營者大中華區受訪者85%50%53%29%84%50%41%22%執行企業戰略 方面的有效性令人驚訝的是， 其他 3 個原型報告的最緊密的合作對象是 COO， 而不是 CEO。 與其他幾種原型相比， 受約束運營者與 CRO 的協作程度要低得多， 這影響到他們對與企業戰略相關的全部風險的理解。數據、 AI 和 KPI財務職能可以幫助企業在制定和執行戰略方面做出艱難的選擇， 包括支持受 AI 影響的 KPI。 企業的戰略執行受到 KPI 的指引。 AI 可以幫

36、助確定需要衡量的結果、 衡量方法以及結果的優先順序。 這些 KPI 為企業戰略的執行建立問責機制。 由 AI 優化的戰略 KPI 通過分析增強監督。3 超過 80% 的戰略顧問已出于該目的采用 AI，慎重決策者為 61%， 行動設計師為 57%， 受約束運營者為 33%。戰略重點旨在產生影響。 與受約束運營者相比， 戰略顧問制定企業戰略的有效性要高出近 4 倍， 執行企業戰略的有效性要高出近 3 倍（見圖 9） 。 而慎重決策者和行動設計師擅長做出出色的決策， 在制定和執行戰略方面的有效性處于中等水平。 戰略重點 | 2356%63%通過在內部和外部 （包括合作伙伴關系、 網絡和生態系統） 提

37、供基于數據的洞察、 針對價值創造的衡量以及績效管理， CFO 及其財務團隊可以成為支持企業戰略的核心。第 3 章 CFO 需要思考的 3 個關鍵問題財務職能應優先采取哪些主要行動， 以便最有效地支持企業戰略的制定和執行？在不直接負責的情況下， 財務職能如何給組織的數字化轉型帶來最有意義的影響？財務職能如何以不同的方式管理數據， 以便更好地推動可預測的績效？ 超過 80% 的戰略顧問已經采用 AI 來優化 KPI， 通過分析增強監督。 24 | 戰略重點作為家集飼料研發、 生產、 銷售、 與技術咨詢為體的大型飼料企業，該企業希望打造個統高效的、 目標導向的、 流程驅動的、 全面集成管控的信息化智

38、能運營與管理平臺， 以滿足集團不斷豐厚的信息化需求和運營管理需求， 推動企業現代化管理和國際化發展， 實現跨越式發展的核心目標。IBM幫助該集團整體規劃了業務架構和系統架構， 應用SAP S/4 HANA解決方案， 按照集團核心業務流程主線進行設計， 從采購到付款、 銷售到收款、 生產與庫存、 財務一體化管理和基礎數據管理， 全面涵蓋企業的核心業務需求。該項目以業務為驅動、 以目標為導向， 規范優化并固化業務流程， 提升精細化管理水平， 實現了公司層面的業務、 財務、 數據和系統全面融合。 建立了全方位管理的核心業務執行系統與ERP的集成， 實現了系統指導生產領配料、 線邊庫存可視化、 財務業

39、務一體化、 業務板塊運作一體化。國內某大型飼料企業： 數字化智能運營與管理平臺，助力實現跨越式發展戰略目標案例研究戰略重點 | 25財務職能通過實現組織敏捷性， 高效地管理資源、 決策和績效， 從而成為穩定和轉型的真正守護者。 這是一種更扁平、 更快速、 更靈活的結構， 為決策建立問責機制， 并實現規模經濟。 “我們希望打破長期存在的孤島式結構， 在敏捷環境中以更高的協作水平開展工作。 ” Banco de Brasil 的 CFO Fagonde Forni 這樣表示。 “我們希望更快地分配資源， 推動各項計劃有序實施。 ”這種敏捷的環境優先考慮超越組織層級結構的協作， 旨在提高靈活性， 并

40、實現高效的實時決策。 財務人員通過加入流動的員工隊伍， 靈活地參與各個計劃和優先任務。大約半數的慎重決策者和行動設計師已經創建了專門從事決策支持的跨職能團隊， 而做到這一點的戰略顧問有 70%， 大中華區有57%， 受約束運營者則只有 38%。 此外， 為了快速形成洞察， 戰略顧問采用敏捷方法的比例要比 CFO 的平均水平高出 65%。 他們為員工隊伍進行的敏捷和設計思維技能的投資要比其他原型多出 58%。 慎重決策者、 行動設計師和受約束運營者往往會錯過在成本、 質量和周期時間方面提升績效的敏捷能力。26 第 4 章成功因素 2： 組織敏捷性敏捷決策的清晰度、 速度和責任感通過將敏捷方法應用

41、于特定財務領域， 有助于提高決策的清晰度和速度 （見圖 10） 。 更多的工作可以自動完成。 消除工作交接。 用于分析和行動的時間增加。 “我們以敏捷方式運行月末財務流程。 ” 南非標準銀行集團的 CFO Berrington 解釋道，“我們還組建了專門從事規劃和分析的團隊。 我們將每一天都看作月末， 目標是降低復雜性， 簡化工作， 創造機會將工作轉變為增值活動。 ”決策治理有助于提高決策的速度。 “在疫情期間， 我們組織的決策速度明顯提高。 ” Dalmia Cement 的 CFO Tuteja 表示。 “我們通過構建方案和執行預測， 縮短了反饋循環， 從而能夠快速調整方向。 ” 3/4

42、的戰略顧問、 65% 的行動設計師、 58% 的慎重決策者和 48% 的受約束運營者建立了決策評判標準。 通過加強決策問責機制，使工作人員能夠及時應對出現的機遇和風險。 在過去兩年中， 74% 的戰略顧問實施了更完善的問責機制， 而其他原型的 CFO 只有半數到 2/3 做到了這一點。 敏捷性的實際運用 圖 10在財務職能中 應用敏捷方法戰略顧問慎重決策者行動設計師受約束運營者76%56%48%47%資本投資規劃、 預算 和預測68%60%56%51%51%42%38%31%問題： 在貴組織的財務部門中， 敏捷方法在哪些領域得到應用？ 資源分配敏捷方法的應用組織敏捷性 | 27通過為特定領域匯

43、集技能 （例如， 通過共享服務或卓越中心） ， 使服務可擴展。 這叫做 “技能經濟”， 也就是人們在人工智能和其他技術的幫助下在共享服務中合作實現的規模經濟， 這有助于確定業務驅動因素和關鍵指標， 提供統一的規劃， 激發奇思妙想， 并支持整個組織的協作。 近 2/3 的戰略顧問建立了 AI、 分析和自動化， 這個比例要比其他 CFO 群體高出 50% 以上。第 4 章 CFO 需要思考的 3 個關鍵問題財務職能如何打造更靈活的員工隊伍？不斷發展的決策治理如何在不影響決策質量的情況下提高決策速度？基于小組的方法或其他系統在哪些方面發揮作用， 支持更好、 更快地做出決策？28 | 組織敏捷性為有效

44、支撐長期戰略發展目標的實現，國內某領先乳制品集團與 IBM 合作，于 2015 年啟動了財務管理轉型之旅。由于各事業部的業務及運營相對獨立，該集團原來的財務管理也是相對獨立的，導致財務管理的標準化程度和效率較低，也很難開展管理分析和管理支持。經過五年的持續轉型，該集團實現了從變革財務、效益財務、向智慧財務的轉型。該集團的財務轉型分為三個階段：首先是財務共享建設與卓越運營。該項目梳理了核算相關端到端的現狀流程，設計了財務共享中心的組織模式、流程體系、運營體系，通過建設全面、高質量的財務支撐能力，推動企業的財務管理轉型。其次是業務財務組織一體化。該項目通過業務財務與共享財務之間的職責界面厘清和協同

45、，推動了財務組織整體轉型以及業務和財務的融合。最后是管理會計平臺建設。通過該平臺助力財務能力全面提升，向價值創造轉變。經過五年的建設和運營，該集團顯著提高了財務標準、數據透明、財務效率及集團管控力度，實現了 200 多個流程的優化、流程標準化和管控系統固化，財務流程效率累計提升了 286%，月結工作效率提升 1.5 個工作日，削減了 500+ 會計人員的新招聘需求，支撐了企業營業收入從 600 億到 900 億的增長。國內某領先乳制品集團： 財務管理轉型升級，從 “創變” 、“創效” 到 “創智”案例研究組織敏捷性 | 29更輕松地訪問、 集成和評估數據有助于做出明智決策， 明確在何處以及如何

46、推進價值創造。 “我們需要分析數據， 快速做出判斷， 并在緊迫的時間范圍內開展特定場景的模擬。 ” Dai-Ichi Life 的 Shoji 這樣說。 第 5 章成功因素 3： 以數據為中心3073% 的戰略顧問表示實施了云核心 ERP，比排名第二的原型 (52%) 高出 40% 以上。 通過實現財務 IT 和數據能力的現代化， 讓這些目標成為可能 （見圖 11） 。 云核心企業資源規劃 (ERP) 支持財務職能遠程訪問并存儲海量數據。 73% 的戰略顧問表示實施了云核心 ERP， 比排名第二的原型 慎重決策者 (52%) 高出 40% 以上。 獲得技術支持的財務人員可以使用數據可視化工具深

47、入挖掘數據， 更快地處理信息， 并利用洞察提高績效。 圖 11實現財務 IT 現代化更輕松地訪問、 集成和評估數據云核心 ERP數據可視化/ 探索工具標準化數據架構ERP 和財務應用 實例的合理化企業數據倉庫基于云的企業績效管理/ 財務規劃與分析 （ERP 以外）問題： 貴組織在多大程度上實施了以下計劃？ （百分比顯示 5 分制中選擇 4 分和 5 分的回答， 其中 1 = 一點沒有， 5 = 在很大程度上） 。34%52%48%73%28%56%47%72%21%51%46%71%34%58%42%68%31%55%50%65%戰略顧問慎重決策者行動設計師受約束運營者大中華區受訪者33%54

48、%48%63%實施程度以數據為中心 | 3166%59%52%55%59%52%圖 12實現財務數據能力現代化戰略顧問遙遙領先標準財務 會計科目表通用財務數據 定義和治理企業范圍報告的 合理化與標準化企業范圍的 信息標準通用的非財務數據 定義和數據治理問題： 貴組織的財務職能在多大程度上實施了以下數據管理計劃？ （百分比顯示 5 分制中選擇 4 分和 5 分的回答， 其中 1 = 一點沒有， 5 = 在很大程度上） 。37%59%58%80%35%57%55%79%32%57%52%72%37%67%63%70%30%51%44%64%戰略顧問慎重決策者行動設計師受約束運營者實施數據管理計劃標

49、準化的數據架構確保了數據的透明度， 使大規模將 AI 應用于數據集變得更加容易。 財務職能并不討論數據是否正確， 而是使用它們做出決策。碎片化系統提供相互沖突的數據， 導致決策支持團隊頻繁返工。通過對 ERP 和財務應用實例進行合理化改造， 通常有助于簡化流程， 降低成本， 最重要的是， 提高效率和有效性。 企業數據倉庫支持財務職能將不同來源的數據轉化為分析洞察， 將經過整理的數據應用于決策， 并從熟悉的數據集產生新的聯系以創建新的智能。這些舉措與一系列數據管理工作相對應 （見圖 12） 。 32 | 以數據為中心重要經驗 | 33案例研究三一集團： 構建數字化審計平臺，邁進智慧監審時代作為中

50、國最大、全球第五的工程機械制造商，伴隨業務的快速發展及疫情帶來的對傳統審計的挑戰，三一集團亟需實現審計智慧升級。IBM 幫助三一集團構建了數字化審計平臺，包括審計管理、審計數據分析模型、風險點庫、線索及綜合管理等子系統。同時，構建風險數據模型速贏，喚醒沉睡的業務數據，實現智慧經營風險洞察及識別，為風控工作奠定數據基礎。項目助力該集團邁進以風險為導向，以流程為紐帶，以數據為支撐的數字智慧監審時代，促進經營管理健康提升。在第三屆“鼎革獎”中國數字化轉型先鋒榜中，三一集團斬獲年度企業內控轉型典范獎。以數據為中心 | 33 重要經驗 | 34案例研究香港忠意保險香港忠意保險是意大利金融公司 Assic