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1、21世紀CEO的成功法則波士頓咨詢公司（BCG）是一家全球性管理咨詢公司，是世界領先的商業戰略咨詢機構，客戶遍及所有地區的私人機構、公共機構和非營利機構。BCG與客戶密切合作，幫助他們辨別最具價值的發展機會， 應對至關重要的挑戰并協助他們進行企業轉型。在為客戶度身訂制的解決方案中，BCG融入對公司和市場態勢的深刻洞察，并與客戶組織的各個層面緊密協作，從而確保我們的客戶能夠獲得可持續的競爭優勢，成長為更具能力的組織并保證成果持續有效。波士頓咨詢公司成立于1963年，目前在全球50個國家90多個城市設有辦公室。歡迎訪問我們的網站：了解更多資訊。李瑞麒（Rich Lesser）、Gerry Hans

2、ell、Katharina Rick 和Roselinde Torres 2019年4月21世紀CEO的成功法則2 21世紀CEO的成功法則內容概覽21世紀的CEO身處前所未有的大變革時代，成功比以往任何時候都更加難以預測。不過，BCG的研究揭示了CEO成功任期內的五個要素，有助于他們提升領導力。通過將這些要素靈活地整合成一種戰略性“法則” ，CEO可以提高任期成功的概率。成功的衡量標準這項研究從三個方面對數百名CEO進行了評估：優秀的企業（與增強企業的競爭地位和業務表現相關） 、 優質的股票 （與實現強勁的股東總回報相關） 、 優良的傳承 （與企業的未來前景， 而不是個人贊譽相關） 。 只有

3、18%的CEO任期可以被評為 “非常成功” 。驚人的新洞察研究揭示了許多重要的發現。例如，接手一家欣欣向榮的企業并不比接手一家處境艱難的企業更容易獲得成功。CEO們不再把他們的任期視為獨立的階段，而是將其視為復雜重疊的周期。成功的CEO強調“生物學”而不是“機械”的信息和方法。波士頓咨詢公司 3在制定發展方向時，21世紀的CEO可以利用千禧年前的同行們無法想象的資源：數字化技術、人工智能、龐大的數據集、大眾化的信息流、智能新算法等。他們將算法作為業務分析的工具，并在做出戰略決策時應用算法思維。然而，是否存在某種更高層次的法則，能夠提高當今CEO任期的成功概率？BCG近期的一項研究從各個方面審視

4、CEO的任期，致力于找到這種法則。該項目對美國和加拿大450多名在2009年到2011年間任職的CEO展開了跟蹤調研（從他們剛入職時開始），并引入人工智能方法分析，并包含了對14位杰出CEO和董事的深入訪談。通過識別最成功的CEO，然后篩選和分析他們與眾不同的特征，我們現在了解了21世紀CEO成功法則中最主要的組成部分。衡量CEO成功的標準對于CEO來說，成功不僅僅是斬獲令人印象深刻的短期成果（因為任何人都可以降低標準，然后超越預期），更是要充分獲取價值并長期保持下去。這似乎是顯而易見的事情，然而令人擔憂的是CEO們往往未能貫徹到底。許多CEO從第二年開始陷入低潮，最終到任期結束時仍在苦苦掙扎

5、。1就我們的目的而言，成功的標準可分為三個方面（參閱圖1） 。前兩個標準，優秀的企業和優質的股票，可通過客觀指標來評估概括地說就是提高企業的競爭地位和業務表現（優秀的企業）以及長期的股東總回報（優質的股票） 。在這兩項標準上均位列前三的CEO被認為擁有一個“非常成功”的任期。第三個衡量成功的標準是“優良的傳承” ，它不是用同樣的方法來衡量，而是在采訪中經鞏固企業的競爭地位，提升業務表現提供持久、優厚的股東回報為企業留下持久的正面形象優質的股票優良的傳承優秀的企業圖1 | 21世紀CEO任期的成功標準來源：BCG分析。4 21世紀CEO的成功法則過廣泛討論得出（欲了解更多關于研究方法的細節，請參

6、閱附錄“方法論概述”） 。在我們嚴格的評估體系下，很少有人達到“非常成功”的任職水平：在接受全面評估的252位CEO中，只有18%能夠獲此殊榮；47%的人成敗參半；剩下的35%一般來說不太成功。不管企業在最初交接時表現如何，這些成功率都普遍適用：對于一位新CEO來說，接手欣欣向榮的企業不見得是好事，接手處境艱難的企業也不一定是壞事。畢竟，保持高水平的業績和提升低水平的業績一樣困難。成功的要素新CEO的成功與其任期內的企業業績之間存在著明顯的聯系，因此我們的研究聚焦于一些與成功任期直接相關的因素。它們可以被歸結為五點：務實且令人信服的戰略表述、具有競爭優勢的行動、與利益相關者的互動、組織的參與，

7、以及長期的正面形象（參閱圖2） 。成功法則正是基于這五點。真正讓明星CEO脫穎而出的是他們在這五點獨特要素上的能力和整合。以下論述得到人工智能分析的支持，輔以受訪的CEO和董事們引用的經驗和技術進行補充。確立并傳達清晰務實的戰略成功的CEO們對最佳的推進方式抱有信心。他們自信地肯定企業的潛力，并為實現這一目標規劃路線圖。他們密切關注外部的大趨勢和內部的信號，然后確立一種清晰的戰略表述，提煉為“幾個關鍵的必要事項” 。他們根據客戶的痛點、競爭現實以及互競方案的經濟性來制定議程，并密切關注企業真正的價值驅動力，包括資本配置戰略。此外，他們還要向企業內部其他成員傳達其中的必要性，讓其他員工也保持這種

8、關注。在這方面，CEO的溝通方式很能說明問題。不太成功的CEO在溝通中通常會傳達出戰略愿景的某些方面，但他們往往會忽視一些有利于增強愿景合理性、激發員工信確立并傳達清晰務實的戰略循序漸進擴展，避免操之過急積極協調利益相關者的生態系統企業動員將善于自我激活的企業移交給下一代來源：BCG分析。圖2 | 21世紀CEO的成功法則包含五大要素波士頓咨詢公司 5心的因素。例如，他們可能會講述一個符合大趨勢的精彩故事，但卻沒有展現出與企業價值驅動力的任何聯系?；蛘?，他們可能會設計出一個時尚的企業宗旨，但卻沒有制定合理的實踐方案。成功的CEO會把戰略表述的各個方面聯系起來?！按_保你有一個明確的、基于大趨勢的

9、戰略方向，然后謹慎地進行戰略決策。確保你具備落實這些決策所需的能力，并進行必需的金融投資?！盜ndra Nooyi（百事公司總裁兼CEO）“到最后其實沒有那么多價值杠桿。人們以為會有很多，但實際上卻很少。為了在增長的同時提高回報率，你應該在投資回報率、利潤增長和現金流等基礎價值杠桿上采取行動?！盇ndrew Silvernail（藝達思公司總裁兼CEO）我們從自然語言處理（NLP）分析中發現了一個有趣的現象，即成功的CEO們，特別是在他們上任的最初幾年中，傾向于“生物學思維” ，而不是“機械思維” ，顯示出他們對環境變化更加敏感，具有更強的敏捷性，也更愿意做出適當的調整（詳細信息參閱圖3和附錄

10、） 。2循序漸進擴展，避免操之過急成功的CEO能夠以適當的速度和順序采取戰略行動、挑戰組織、避免自滿。他們那些不太成功的CEO們忽視了一些因素，而這些因素恰恰能增強他們愿景的合理性。嘗試計劃開放未來流程團隊資產能力系統關系團隊流程系統開放測試學習合作伙伴嘗試能力成功的CEO在最初幾年使用的口語詞匯表明了他們的“生物學思維”不太成功的CEO最初幾年使用的口語詞匯表明了更多的“機械思維”生物學思維接受商業環境的不確定性和復雜性，通過不斷調整，靈活應對機械思維通過設計各種流程和控制員工的行為來追求預期的結果來源：Company 10-Ks；BCG GAMMA分析。注：詞語的大小反映了該詞語（以及相關

11、概念）在CEO演講中出現的相對頻率。圖表內容基于10位任期更成功的CEO與10位任期不太成功的CEO的財報電話會議記錄。圖3 | 越成功的CEO表達出的“生物”信息越多6 21世紀CEO的成功法則通過準確地評估外部的機遇和內部的變革能力來實現這一目標?！拔覀儽仨氉屓藗兠靼邹D型的各個部分是相互配合的，而不是一系列獨立的舉措。我們的行動有順序和邏輯可循。你不可能同時嘗試太多的事情，但如果你不斷努力，就會獲得更多的動力?！盫incent Forlenza（BD總裁兼CEO）“有太多的組織試圖用一種讓每個人都滿意的速度進行變革。了解是否正在進行有效變革的一個好方法就是看看大家是否都感到有壓力?！盕ra

12、nk Blake（達美航空公司非執行董事長； 梅西百貨和寶潔公司董事；家得寶公司前主席兼CEO）我們的研究表明，CEO的成功與他所采取的行動數量和類型密切相關。成功的CEO會在變革的“最佳點”重新調整投資組合用公開披露的條款進行重大的資產剝離和收購，這足以刺激企業，但不至于傷筋動骨。換言之，他們在迫切與克制之間找到了平衡點，改進了投資組合，而不是原地踏步或者一次性追求大變（比如每年采取一次以上的行動）（參閱圖4） 。如果我們將“戰略行動”的定義擴大到變更投資組合以外，將資本配置方案和其他各種影響企業業績的重大或實質性變革包括進來，就會出現一個類似的模式。圖5是基于廣泛意義上的戰略行動，其中不僅

13、包括資產剝離和收購，還包括公開宣布的轉型計劃、財政政策的重大變革、實質性的重組計劃，以及重新設定的研發支出概況。成功的CEO似乎再一次找到了一個有利的中間點。在采取戰略行動時， CEO和董事們強調了一些有利因素： 預測行業趨勢、 把握時機、在采取更大膽的行動之前增強能力，并將這些行動與更廣泛的資本配置戰略掛鉤。0%50%50%25%25%75%49% 2.04%1.02.069%0.51.0 0.515%成功的CEO進行資產剝離或收購的可能性增大或減少的百分比（%）#CEO每年進行的資產剝離或收購行動來源：BoardEx數據庫；S&P Capital IQ數據庫；Thomson One數據庫；

14、BCG GAMMA分析；BCG價值科學中心。注：一位CEO如果在六年內進行了三次收購或資產剝離，則視為每年采取了0.5次行動。圖4 | 成功的CEO會進行適度的資產剝離或收購波士頓咨詢公司 7“我們周圍的世界正在不斷融合。因此，我們必須通過收購來發展我們投資組合中的一個支柱農業或營養品， 但我們不能兩項都發展。我們選擇了農業，因為我們認為出售健康和營養品業務更容易，而且鑒于大環境，有公司會出售農業業務，便于我們收購?！盤ierre Brondeau（富美實公司總裁兼CEO）“我們推行了一個10億美元的成本削減計劃，并在計劃的第一年完成了與陶氏的合并。我們要消化的東西太多了。然而，如果我們不這樣

15、做，我們就會錯失這個機遇?！盓dward Breen（陶氏杜邦公司總裁兼CEO）“我們從小規模做起，一開始只進行了幾筆風險很低的交易，然后不斷發展。我們要循序漸進?！盩om Giacomini（JBT總裁兼CEO）最后需要注意的一點是：CEO的行動模式是不規則的。CEO傾向于同時采取多項行動，其中一些行動貫穿CEO的整個任期，而另一些則隨著情況的變化被推翻或取代。不同的行動需要花費不同的時間。因此，CEO任期的最佳特征是一系列重疊的周 期，而不是一系列獨立的“行動”啟動、開展和收尾。我們采訪的CEO和董事中除了一人以外，其他都認為，CEO任期中的獨立行為模式已經不再適用于21世紀?！坝幸患苊?/p>

16、確的事就是行業的變革步伐確實加快了，技術正在影響著每一個人。因此，你不能想著如果有8到10年的任期，每3到5年將實施一個戰略 ,只能說是時候轉變了 ?！?Raj Gupta（Aptiv and Avantor Performance Materials總裁； 奧科寧克公司董事；羅門哈斯公司前總裁兼CEO）# CEO每年做出的重大戰略行動變革延展過小變革覆蓋過大40%20%20%40%0成功的CEO任期內展開重大戰略行動的可能性增大或減少的百分比（%） 414%變革速度的“最佳點”來源：BoardEx數據庫；S&P Capital IQ數據庫；Thomson One數據庫；BCG GAMMA分析

17、；BCG價值科學中心。注：戰略行動的完整定義詳見附錄。圖5 | 成功的CEO可以平衡他們引入變革的速度和數量8 21世紀CEO的成功法則“這不是一章接著一章的劇本。很多章節是并行的，有些花費的時間長些，有些只需要很短的時間；有些會成功，有些則會失敗。這些章節不再是第一幕、第二幕、第三幕，而是齊頭并進，是一系列相互重疊的行動?！睗h斯-保羅博克納（波士頓咨詢公司全球主席）“它們是互有重疊的周期。每次當你身處一個周期的中間階段，下一個周期就開始了。每一次中斷都是一個新周期的開始?！盜ndra Nooyi（百事公司總裁兼CEO）積極協調利益相關者的生態系統所有CEO都知道，不同利益相關者（董事會、投資

18、者、組織、政府和監管機構，以及廣大民眾）的態度和行為可以推動或阻礙改革進程。成功的CEO會盡力了解這些群體的期望，這些期望之間往往存在沖突，但是在適當的情況下，他們會通過質疑過時的設想、向董事會成員灌輸新理念（大趨勢和行動是CEO洞見的一部分）的方式重塑這些期望。成功的CEO往往會通過及時與所有的利益相關者群體直接共事，來贏得他們的信任。這些群體可能包括一些知名度不高但影響力驚人的利益相關者，比如企業的退休人員或一個特殊的客戶群體。鑒于在21世紀幾乎所有事情都是公開的，這些關系也應該盡可能地透明。CEO再也不能在溝通中區別對待內部和外部的利益相關者，更不用說利用一方去對付另一方了?！翱梢哉f，C

19、EO的一個重要職責是獲得投資者、監管者和董事會的信任和支持。如果你沒有獲得董事會的信任，你就根本不可能成功。股東們要求透明：我相信，如果我們坦誠布公地描述企業當前的狀況，如果我們對自己承諾的目標負責，那么我們將贏得他們的信任，并獲得他們的支持。監管者也是如此：我們需要在相互信任和相互尊重的基礎上建立一種融洽和諧的關系；創造透明度；實現重要的共同 目標?！盝ay Forbes（Element Fleet Management總裁； BellMTS前總裁兼CEO）“杜邦公司在特拉華州有一個大規模的利益相關者群體，都是退休人員。 我和Nick Fanandakis （Fanandakis是陶氏杜邦公

20、司的執行副總裁）與他們共進午餐，制定戰略?！盓dward Breen（陶氏杜邦企業總裁兼CEO）成功的CEO似乎能夠準確評估利益相關者與企業戰略愿景之間的一致程度，并做出相應的反應。數據表明，成功的CEO在很大程度上依賴于一套特定的、富有成效的溝通戰略，比如預測并減輕激進投資者的憂慮?！澳阈枰私馔顿Y者的預期是否與企業的戰略相一致。他們的期望是相似還是截然不同？這方面的討論很重要。也許有一些大投資者與你結盟，但也有一些中等投資者對發展感到不滿。你必須做好準備應對潛在的激進投資者?！睗h斯-保羅博克納（波士頓咨詢公司全球主席）成功的CEO會質疑過時的設想，并重新培訓利益相關者。波士頓咨詢公司 9一

21、位CEO聘請外部顧問，根據公告信息給董事會寫了一封信，以了解如果有激進投資者感興趣的話，我們將面臨什么。這封信在董事會中引發了很多不同的反應。這是CEO管理董事會的方式?！盙ary Reiner（花旗集團和惠普公司董事）企業動員CEO可以在雇傭和激勵員工方面發揮重要作用。通過這種方式，CEO的計劃可以在整個企業中得到傳播和擴大?！癈EO帶著傳教士般的熱情，滿懷激情地招聘員工。當你外出與員工交談時，仔細考慮你與他們交談的方式。你的目標是在他們的腦海中勾勒出一幅不可磨滅的畫面，那就是我們作為一個整體將共同實現的愿景。你應該特別關注高潛力人才。作為CEO，你的目標是從情感上把他們納入企業。他們應該像

22、是企業靈魂的守護者。我在小組討論中問他們：如果你是百事公司170位靈魂人物之一，你會怎么做？這能幫他們建立歸屬感和自豪感，讓他們覺得自己的努力付出不僅僅是為了薪水，還為了一個更崇高的目標?！盜ndra Nooyi（百事企業總裁兼CEO）“在最初的6到9個月里，CEO必須對企業有一手的了解不光是對高管們，還要深入企業內部。要卷起袖子，投身基層。即使是內部候選人，也不意味著了解整個企業。重要的是自己去感悟，而不是通過首席人力資源官或首席財務官?！盨andy Moose（威瑞森通信公司前首席董事）大多數CEO在選擇和調整直接領導的執行團隊以及為他們設定工作節奏時非常謹慎。成功CEO的獨到之處在于，他

23、們往往走得更遠，會有意尋求其他高層領導團隊的有力支持。成功的CEO通常不會委派執行團隊成員來重整人馬，而是與企業中許多領導者直接聯系，增強他們的忠誠度，并激發他們的正能量。如此可以將企業的目標和價值觀逐級傳遞，并增強跨部門合作，這比CEO授權或官方管理規則要有效得多?！罢嬲屓藗儓F結起來的是BD的宗旨和價值觀。我們堅持奉行為全球患者服務的宗旨。當人們為一家企業的目標而激動時，他們會發現可以在個人和企業層面上做出改變，許多潛在的問題因此會很快消失。當你建立一種目標導向型文化時，要確保走出領導團隊、深入基層?！盫incent Forlenza（BD總裁兼首席執行官）將善于自我激活的企業移交給下一代

24、衡量CEO成功的真正標準，不僅在于他們任職期間，還在于他們離職后，也就是交托給下一代領導者保持企業活力和競爭優勢的方式。3因此，當CEO承認對自己的傳承感到擔憂時，這并不是為了獲得個人認可或成為眾人矚目的焦點。他們關心的是，自己所做的改進應該延續下去，并最終幫助繼任者們取得成功。理想情況下，他們所展現出的企業初心和價值觀將會得到傳承。他們培養的人才將保持這種勢頭（但如果需要的話，他們也可以隨時調整企業的發展方向，以適應不斷變化的環境） 。這一套機制將繼續吸引更多的人才，使企業能夠無限期地重煥自身活力。成功的CEO通常會與企業中的許多領導者直接聯系，增強他們的忠誠度，并激發他們的正能量。10 2

25、1世紀CEO的成功法則“CEO留下的另一個寶貴特質就是企業培養未來人才的再生能力。一個強大的企業有能力挖掘企業內部對業務有深刻了解、最符合企業文化的多樣化人才，填補領導職位的空缺?！盝ay Forbes（Element Fleet Management總裁； BellMTS前總裁兼CEO）“首先，當你離開時，企業擁有許多令人振奮的發展前景，就像你剛來時一樣。CEO創造了增長機會。其次，要做到這一點，你必須每天問自己， 我能改進這個團隊嗎？我能建立最好的團隊嗎？”Gary Reiner（花旗集團和惠普公司董事）“讓企業呈現比以前更好的狀態，然后帶著微笑離開?！盓dward Breen（陶氏杜邦公

26、司總裁兼首席執行官）最后，CEO的傳承還可以包括更廣泛的社會影響。無論他們是有意還是無意，企業都會在當地或全球范圍內對社會產生影響。 成功的CEO似乎更能意識到這種影響力，并通過引導企業的資源來創造積極的社會效益，讓世界變得更加美好?！澳阌幸环螽嫴?，可以做出積極的改變，并積極地影響很多人的生活。我希望他們記住秉持初心的績效 ，記住長期和短期目標之間的平衡，確保大公司在實現業績的同時，也要牢記服務社會和社區?！盜ndra Nooyi（百事公司總裁兼首席執行官）領導力的成功法則并不是一套固定不變的決策規則。制定和運用法則需要不斷的預測，監控有效的實踐方法，迭代學習，并調整優先事項以適應不斷變化的

27、環境。在我們的研究中，成功的CEO能夠從不斷變化的環境中準確地讀取信號，并迅速、靈活地糾正錯誤。通過建立和不斷微調法則的五點要素，CEO們可以有更大的把握創造優秀的企業、優質的股票和優良的傳承?！癈EO如同一場持久的接力賽，你只是企業一段時間內的管理者。任職期間，你要跑得盡可能地快、盡可能地遠，然后把接力棒交給其 他人?！盋arl Stern（全球CEO顧問）注：1. Roselinde Torres, Judy Johnson, James Citrin, Susan Hart.BCG與史賓沙管理顧問公司（Spencer Stu-art）共同開展的領導力研究，研究題目為Surviving t

28、he Sophomore Slump: The Moves That Matter Most，2014年3月10日。https:/ ing-the-sophomore-slump.aspx2. Martin Reeves, Simon Levin（普林斯頓大學） ， Daichi Ueda. Think Biologically: Messy Management for a Complex World，BCG亨德森智庫，2017年7月18日。https:/ biologically-messy-management-for-complex-world.aspx3. Martin Reeves

29、, Gerry Hansell, Rodolphe Charme di Carlo. How Vital Companies Think, Act, and Thrive，BCG亨德森智庫，2018年2月12日。https:/ 11附錄：方法論概述最初的CEO樣本集包含來自北美大型企業的459位CEO，他們任期始于2009年，到2011年卸任。最終參與全面分析的有252人，其中包括那些任期在六年以上的CEO和因業績或行為而提前結束任期的CEO（另外207人由于其他原因提前結束了任期，比如退休） 。此外，BCG資深合伙人還對知名企業的現任或前任CEO或董事進行了14次深度訪談。本文的分析基于兩個

30、客觀指標，分別對應衡量杰出企業和優質股票的成功標準： 托賓Q值（Tobins Q）的變化。在任期開始和結束時（或六年任期結束時）計算企業每一美元資產重置成本（企業有形投資）的市場價值。 相對的股東總回報（rTSR） 。企業股票在CEO任期內的表現，相對于行業平均6年以上的任期。252名CEO的任期經過全面分析，最終被分為三組： 非常成功（18%） 。兩項指標都排在前三分之一的CEO。 成敗參半（47%） 。兩項指標都排在中間三分之一的CEO。 不太成功（35%） 。分兩種情況：兩項指標排在最后三分之一（18%），以及在任期滿6年之前被免職（17%） 。第三個衡量成功的標準優良的傳統是在采訪中探

31、索出來的，但這不是一個可以用經驗來衡量的東西，或者至少要等到CEO任期結束后很多年才能衡量。為確定成功CEO的部分特征，我們的研究團隊分析了CEO和投資者之間關于企業收益問題的討論記錄。該分析使用人工智能驅動的自然語言處理（NLP）方法，對6403條記錄（超過100萬個句子，總計2130萬個單詞）進行了分析。NLP研究通過篩選CEO們的措辭，揭示了他們看待工作的方式。正文圖3中的“詞云”是基于那些記錄的一個子集，10位任期比較成功的CEO的和10位任期不太成功的CEO的財報電話記錄對比。單詞的大小反映了它們出現的相對頻率。分析中考慮的詞語和概念可以反映出是“生物學”思維還是“機械”思維。成功的

32、CEO在任職初期使用的詞匯表明，他們具有高度的“生物學思維” ，這種思維傾向于使用具有適應性和實用性的方法，而不那么成功的CEO則具有“機械思維” ，傾向于用更為僵化的方法實現目標。根據廣義的定義，正文圖5中的“戰略行動”是指與資本配置相關且作為企業業績指標的重大和實質性變革；具體來說，包括有公開條款的資產剝離和收購、公開宣布的轉型計劃、財務政策的變更（杠桿率的變化：債務/資產比率比去年同期增長或下降10%或以上）,重置研發支出概況（研發支出或無形資產與上年同期相比增加10%或以上）,重組計劃（資產比上年同期增長或減少10%或以上）,以及員工人數的重大變化（增加或減少10%或以上） 。來源：B

33、oardEx數據庫；S&P Capital IQ數據庫；Thomson One數據庫；公司10-K年度報；BCG Gamma分析； BCG ValueScience中心。12 21世紀CEO的成功法則關于作者：李瑞麒（Rich Lesser）是波士頓咨詢公司（BCG）總裁兼首席執行官。如需聯絡，請致信。Gerry Hansell是波士頓咨詢公司（BCG）資深合伙人兼董事總經理，BCG企業發展與戰略專項資深成員，常駐芝加哥辦公室。如需聯絡，請致信。Katharina Rick是波士頓咨詢公司（BCG）合伙人兼董事總經理，BCG Gamma北美地區領導團隊的核心成員，常駐舊金山辦公室。如需聯絡，請

34、致信。Roselinde Torres是波士頓咨詢公司（BCG）資深合伙人兼董事總經理，BCG北美地區CEO咨詢團隊負責人，BCG領導力專題首位全球負責人，常駐紐約辦公室。如需聯絡，請致信。致謝：作者在此感謝參與本研究的CEO和董事：Frank Blake（達美航空公司非執行總裁；梅西百貨和寶潔公司董事；家得寶公司前總裁兼CEO）、Edward Breen（陶氏杜邦公司總裁兼CEO）、Pierre Brondeau（富美實公司總裁兼CEO）、漢斯-保羅博克納（波士頓咨詢公司全球主席）、Jay Forbes（Element Fleet Management元素車隊管理公司總裁；BellMTS前總

35、裁兼首席執行官CEO）、Vincent Forlenza（BD總裁兼CEO）、Tom Giacomini（JBT總裁兼CEO）、Raj Gupta（Aptiv and Avantor Performance Materials艾力拓公司總裁；奧科寧克公司董事；羅門哈斯公司前總裁兼CEO）、Sandy Moose（威瑞森通訊電訊公司前首席董事）、Indra Nooyi（百事公司總裁兼CEO）、Gary Reiner（花旗集團和惠普公司董事）、Irene Rosenfeld（Mondelz International前總裁兼CEO）、Andy Silvernail（藝達思公司總裁兼CEO）和Car

36、l Stern（全球CEO顧問） 。作者還要感謝范樂思（Lars Fste）、Grant Freeland、Dinesh Khanna、Massimo Portin-caso、Martin Reeves、Peter Tollman和Miki Tsusaka為本報告提供的洞察和貢獻。感謝項目經理Phillip Cook和董事經理Laura Sturrus對本報告研究項目的管理，以及下列人員對本報告的分析支持： CEO顧問：Kelsey Clark、Erica Demond、Ariel Goldberg、Antony Mirie、Amritashu Sharma 和Victor Sosa。 BCG Gamma：Guangying Hua、John Keezell、Vincent Faber和Vishwa Kolla。 BCG ValueScience中心：David Kim和David Taube。此外，作者非常感謝Katherine Andrews、Gary Callahan、Catherine Cuddihee、Kim Fried-man、Abby Garland、Sean Hourihan和Shannon Nardi為本報告的編輯、設計和制作提供支持以及June Limberis提供的行政協助。