德勤：從大離職潮到重新構想工作（2023）（30頁）.pdf

1、從大離職潮 到重新構想工作02從“大離職潮”到“重新構想”工作|簡介簡介：疫情期間，員工比以往更容易為新的工作機會離職，企業只能努力用更少的人力成本維持經營狀況，迫使企業領導重新構想勞動力、工作場所和工作方式。這篇文章是德勤關于“大離職潮”的最新研究報告，我們將探討員工離職的原因以及如何重新構建工作方式，重新塑造勞動力，并重新構想工作場所。這些洞察可以幫助組織更好地運用科技賦能員工，創造更好的員工體驗，為客戶和股東帶來更多價值。了解組織如何應對當前的勞動力挑戰，重構、重塑和重建員工的工作方式03簡介漢儀細等線簡體，漢儀細等線簡體漢儀細等線簡體。漢儀細等線簡體漢儀細等線簡體，漢儀細等線簡體漢儀細

2、等線簡體。漢儀細等線簡體，漢儀細等線簡體，漢儀細等線簡體漢儀細等線簡體。漢儀細等線簡體，漢儀細等線簡體漢儀細等線簡體。漢儀細等線簡體漢儀細等線簡體，漢儀細等線簡體漢儀細等線簡體。漢儀細等線簡體，漢儀細等線簡體，漢儀細等線簡體漢儀細等線簡體。漢儀細等線簡體，漢儀細等線簡體漢儀細等線簡體。漢儀細等線簡體漢儀細等線簡體，漢儀細等線簡體漢儀細等線簡體。漢儀細等線簡體，漢儀細等線簡體，漢儀細等線簡體漢儀細等線簡體。漢儀細等線簡體，漢儀細等線簡體漢儀細等線簡體。漢儀細等線簡體漢儀細等線簡體，漢儀細等線簡體漢儀細等線簡體。漢儀細等線簡體，漢儀細等線簡體，漢儀細等線簡體漢儀細等線簡體。漢儀細等線簡體，漢儀細等

3、線簡體漢儀細等線簡體。漢儀細等線簡體漢儀細等線簡體，漢儀細等線簡體漢儀細等線簡體。漢儀細等線簡體，漢儀細等線簡體漢儀細等線簡體。從“大離職潮”到“重新構想”工作|簡介04從“大離職潮”到“重新構想”工作|一次重振旗鼓的機會？一次重振旗鼓的機會？歷經兩年多的疫情動蕩正在消退：最近財富雜志與德勤合作對首席執行官（CEO）進行調查，60%的企業CEO預計：到2022年底，新冠疫情將成為過去式。但是，領導者們對于解決勞動力短缺問題卻沒有那么樂觀。近四分之三接受采訪的首席執行官將勞動力和技能短缺視為未來12個月內最可能擾亂企業戰略的外部因素。隨著辭職人數的持續增加，領導者們感到擔憂。2021年初對全球3

4、1個市場的研究表明，超過40%的勞動者正在考慮辭職，事實上，辭職的勞動力人數達到了前所未有的水平。在美國，2021年有7,530萬勞動者被雇傭，同時有6,890萬人離職，其中主動辭職人數達4,740萬。我們在不同地區的研究發現，這種現象不僅僅發生美國，根據2021年德勤全球（Deloitte Global）對千禧一代的調查：在全球范圍內，36%的千禧一代（生于19811996）和53%的Z世代（生于1997-2012）受訪者計劃在兩年內離開當前的組織；此外，53%的法國勞動者、55%的德國和日本勞動者表示計劃在下一年尋找新的工作；這一數字在澳大利亞（64%）和英國（60%）甚至更高。此外，領英

5、（LinkedIn）對約9,000名勞動者的調查發現，58%的歐洲人表示他們正考慮在2022年換工作。05從“大離職潮”到“重新構想”工作|一次重振旗鼓的機會？正如許多經濟學家所建議的那樣，與其說勞動力轉移是一場革命，不如說是經濟復蘇的征兆，全球各地的組織需要做好準備并積極應對。圖1描述了幾個國家的勞動力參與度，為了引導公司更好發展，本文探討了勞動力離職的原因和公司的應對策略，這些策略不僅是為了吸引新員工（或者前員工回流），而且能將勞動力轉移作為企業重整旗鼓的機會。領導者們需要全面反思運營模式，以確保所做的工作能達到預期的結果。我們的目標是幫助領導者創造新的機會和愿景，重新構建工作，重新塑造勞

6、動力，并重新構想工作場所。這場勞動力革命可以促進組織發展，運用科技不僅能為所有員工創造更好的工作體驗，還能為客戶以及利益相關者帶來更多價值。圖1：7個國家的勞動力參與度勞動力參與度（NSA，%）來源：國家統計機構，通過Haver Analytics訪問。858075706560Q1-2017Q2-2017Q3-2017Q1-2018Q2-2018Q3-2018Q1-2019Q2-2019Q3-2019Q4-2019Q4-2017Q4-2018Q4-2020Q4-2021Q1-2020Q2-2020Q3-2020Q1-2021Q2-2021Q3-2021國家加拿大英國日本德國美國法國意大利06勞

7、動力 挑戰這些挑戰是全球性的，但因地區、行業和人口結構的不同而有所區分地區因素：2019年至2020年期間，全球勞動力參與度下降了近2個百分點，預計2022年能回升1個百分點。經濟學家預測，至少到2023年，全球失業率和失業人數才能恢復到2019年的水平。每個國家和地區都經歷著不同的勞動力發展趨勢和挑戰，但是各地的勞動者都愿意嘗試其他工作方式（圖2）。例如，美國一項調查報告稱，如果公司不提供長期遠程工作選項，42%的員工會辭職。圖3展示了按月份和行業劃分的美國勞動者的辭職率。此外，68%的受訪印度勞動者一直在考慮轉行（圖2）。在歐洲，許多勞動者正式考慮換工作之前都在等待漲薪；英國和愛爾蘭的調查

8、進一步證明了這一點，該調查發現38%的員工計劃在未來6個月到1年內離職。從“大離職潮”到“重新構想”工作|勞動力挑戰圖2：亞太地區的工作趨勢從“大離職潮”到“重新構想”工作|勞動力挑戰68%的印度勞動力正在考慮換行業，到2021年，員工流失率從10%上升到20%25%的中國勞動力是零工/自由職業者，這一數字從2016年的3千萬增加到了2億73%的日本失業人口是女性員工，在新冠流行期間無法遠程工作的工人數翻了一番40%的越南勞動力無法就業，農民工離開城市返回農村，導致2021年第三季度GDP下降了6.2%60%的菲律賓雇主表示，如果員工符合招聘要求，他們愿意從其他行業招聘85%的馬來西亞公司更注

9、重內部流動，而不是外部招聘，重點是軟技能，包括解決問題、溝通和戰略思維能力64%的新西蘭工廠工人、55%的醫療和服務行業從業人員以及52%的銷售和客服行業從業人員計劃離開當前的公司，這一人數在2021年增加了50%60%的澳大利亞知識型員工計劃今年離職。澳大利亞的員工是遠程工作效率最高的（85%），但也是最疲憊的46%的新加坡Z世代不考慮傳統的工作方式，新加坡的千禧一代正在經歷就業期限大幅縮短，減少了3.05年80%的曼谷工人在現場工作，因為數字基礎設施落后泰國政府正在利用YouTube向其公民傳授數字化技能07080.0%1.0%2.0%3.0%6.0%5.0%4.0%圖3：美國工人辭職率每

10、月平均辭職人數（2021年8月-2021年12月）美國勞工統計局（千人）（美國）各行業平均辭職率（2021年8月-2021年12月）（勞工統計局數據）貿易、運輸和公共事業專業及商業服務制造業建筑業金融活動休閑和酒店業教育及健康服務政府其他服務信息技術采礦和測井11.20.9%521.5%1311.7%1461.8%196.22.5%203.22.5%307.22.5%607.82.6%745.23.5%920.23.6%1,005.25.9%休閑娛樂和酒店業專業及商務服務教育及健康服務制造業采礦和測井貿易、運輸和公共事業建筑業其他服務信息技術金融活動政府來源：勞工統計局，通過Haver Ana

11、lytics訪問02004006001,2001,000800從“大離職潮”到“重新構想”工作|勞動力挑戰09疫情對旅游、餐飲酒店和娛樂等相關的行業影響最為嚴重，導致了大規模裁員。行業因素：正如我們在地區性的“大離職潮”報告中所強調的那樣，新冠疫情會影響行業發展對于旅游、餐飲酒店和娛樂行業的影響最為顯著，政府為應對新冠疫情而采取管控措施，在全球范圍內暫停旅行、室內餐飲和娛樂等服務，導致企業大規模裁員。當這些員工重返工作崗位時便會重新考慮辭職，離職率就會達到頂峰。從“大離職潮”到“重新構想”工作|勞動力挑戰10人口結構因素：新冠疫情對女性的影響格外嚴重最近的研究還表明，女性、非白人雇員和藍領工人

12、換工作的可能性最大。德勤全球職場女性研究和經濟學家最近的研究結果都支持這一觀點：在全球范圍內，新冠疫情對女性產生了不同程度的負面影響。2020年，在所調查的7個國家中婦女的勞動力參與度大幅下降（圖4）。在新冠疫情流行之前，女性占美國勞動力的50%以上，但自疫情以來，有300萬女性退出職場，其中160萬女性表示不會返回職場。超過一半的Z世代和千禧一代可能會在2022年跳槽，這一比例同比上升了3%。勞動參與度還受到外部因素的影響，如農民工遷徙、城市人口外流、缺乏數字化基礎設施或遠程工作機會。從“大離職潮”到“重新構想”工作|勞動力挑戰11圖4：G7國家女性勞動力參與度國家加拿大英國日本德國美國法國

13、意大利757371696765Q1-2018Q2-2018Q3-2018Q1-2019Q2-2019Q3-2019Q4-2019Q4-2018Q4-2020Q1-2020Q2-2020Q3-2020來源：國家統計機構，通過Haver Analytics訪問。從“大離職潮”到“重新構想”工作|勞動力挑戰12員工為什么離職?無論是受到離職浪潮、新的機會或正常就業變動影響，各地的工人都在離職（正在考慮離開目前的職位或退出勞動力市場）。原因如下:跳槽加薪對于千禧一代，可能離職就單純是因為薪水。甚至在疫情爆發前，全球近一半的千禧一代把對薪酬的不滿作為離職的原因。2022年我們關于千禧一代的調查顯示：薪酬

14、是千禧一代在過去兩年內離開雇主的首要原因。用工市場的緊張為工人提供了跳槽到高薪職位的機會。領導者們應該認識到，金錢不僅是作為工資報酬，還能發揮激勵和獎賞的作用，比如各種工作津貼、通勤報銷和福利，這些都有助于留住或吸引優秀人才。職場文化和 社會影響力美國的食品、住宿、運輸、倉儲和公用事業行業受到工人流失的打擊最為嚴重。企業以大幅加薪來應對員工流失，但收效甚微。長期以來，年輕員工一直對民意調查機構表示，金錢只是他們做出就業決定的因素之一，用工市場的緊張使他們更加堅定自己的想法。德勤的全球千禧一代調查顯示，對職場文化和企業社會影響力的不滿也是離職的重要原因。從“大離職潮”到“重新構想”工作|員工為什

15、么離職?13新的發展機會有吸引力的企業文化和薪酬無法滿足員工的個性化需求。單一準則顯然無法適用所有人，特別是在含有多代勞動者的組織中。因此，雇主必須適應不同類型的員工需求。員工希望在自己的崗位上獲得學習和成長，并且在重要領域中做出貢獻，這就需要組織提供更寬廣的發展機會。這不僅是創造內部就業機會，還需要鼓勵內部人員轉崗。靈活的工作模式，既能吸引想要放慢節奏的員工，也能吸引追求忙碌的人，一些組織甚至給予員工更多的工作自主權。為了改善工作環境，組織面臨轉型機遇，充分利用內部人才、穩定員工就業和建立員工忠誠度，根據優先級和市場動向進行變革管理。甚至在疫情爆發前，全球近一半的千禧一代就把對薪酬的不滿作為

16、離開當前雇主的原因。從“大離職潮”到“重新構想”工作|員工為什么離職?14工作與生活的平衡疫情和隔離期給許多人一個放慢腳步的機會，重新評估自己的時間分配情況。去年德勤關于全球千禧一代的調查中，要求受訪者選擇領導者在為公司創造利潤之外應該優先考慮的事項，他們選擇了更好地平衡工作和生活、保護員工的身心健康、以及通過培訓和導師支持員工發展?，F有研究表明，超過一半的印度員工在新冠疫情后愈發重視健康和幸福而不是工作。不同地區的不同群體正改變他們對于工作的觀點：在美國，高收入者（52%）比低收入者（34%）更希望減少工作時間；在新加坡，千禧一代跳槽更加頻繁，46%的Z世代員工選擇非傳統的就業道路?？释`活

17、性勞動者關心的不僅是工作時長，還有在哪里、如何工作以及和誰一起工作。全球近六成的勞動者表示如果目前的工作無法進行遠程辦公，肯定會尋找新的機會。美國員工十分贊成這種觀點，超過70%的美國人表示，他們希望保持工作靈活性和遠程工作模式。正如在那些被迫放棄線下工作的公司所說，“工作場所”正在急速發展，混合辦公和遠程工作模式將繼續存在。正如我們在之前的文章中提到，員工追求工作的靈活性?？傊?，上述原因表明，員工希望在工作體驗和工作形式上有更多選擇權，比如更符合他們的價值觀、更靈活、以及獲得更多新的工作體驗。勞動者和雇主之間的關系確實發生了變化，勞動者擁有了更大的話語權。從“大離職潮”到“重新構想”工作|員

18、工為什么離職?從“大離職潮”到“重新構想”工作|員工為什么離職?亞太地區重新 評估工作與生活澳大利亞的員工可能是遠程工作效率最高的，但也是最疲憊的（圖2）。在中國，自由職業的蓬勃發展和躺平浪潮表明，許多年輕人被就業壓力所累，既要找到工作又要工作出色，高強度工作卻只能掙得微薄的薪水。在越南，大城市的封鎖迫使許多農民工回到農村并且不會再返回城市，這表明家鄉能為許多亞洲貧困勞動者提供社會安全網。與此同時，印度工人們正在尋找新的職業道路，并嘗試轉行進入新的領域。在日本，盡管有大量工人考慮離職，但在多種因素（包括傳統終身雇傭制解除、公司無法加薪以及行業普遍凍薪）共同作用下，人們產生了風險規避意識，缺乏換

19、工作的動力。如圖2所示，在亞太地區，不同國家的社會、政治、教育和工業結構影響工人們的決策。因此他們需要重新評估生活中對他們來說重要的事情、工作對人生的意義、以及期望從工作中得到的收獲。1516從“大離職潮”到“重新構想”工作|重新構想工作方式 重新構想 工作方式勞動者經歷了重大的思想轉變，企業領導人們也應該駐足反思，對勞動力和工作場所進行重新構想，他們不僅是考慮如何吸引、留住和賦能員工，而是重新審視工作本身。組織應當反思、審視和重塑工作，高效地利用技術和勞動力以促進組織發展。領導者們可以通過精簡工作和堅定目標，增強工作的回報率和吸引力。正如我們研究所示，未來工作不僅在于改進現有流程，還在于重新

20、審視流程是否必要、是否會帶來預期的結果、是否為最佳路徑以及是否有效地利用設備和人力。重新聚焦于工作：結果 VS.產出改進現有流程只能提高核心工作的質量即給客戶的交付物，還需要重新評估現有業務和系統，確保它們能達到預期結果。疫情開始以來，雖然企業有能力將數百萬員工從線下辦公切換到遠程辦公模式，但花在電子郵件和會議上的時間增加，導致員工效率降低且感到精疲力竭。許多員工認為他們所使用的技術工具效率低下，43%的受訪者說切換工具浪費過多時間，影響了工作效率。62%的受訪者認為在分散式的遠程辦公不利于團隊合作。17從“大離職潮”到“重新構想”工作|重新構想工作方式研究顯示，每周花費在會議上的時間增加了1

21、48%，平均會議時間從35分鐘增加到45分鐘。2021年2月發送的電子郵件同比增加了406億封。在全球范圍內，Teams軟件的會議時間增長了2.5倍，平均每個用戶每周發送的聊天消息增加了45%，聊天人數增加了42%。新西蘭懲教署（New Zealands Department of Corrections）的總體目標是維護國家安全、改善生活水平和指引人民發展方向。領導們致力于釋放核心人才的時間，將他們從低價值的工作中剝離出來，使之有更多的時間與人互動，從事善后工作。荷蘭國際集團（ING Nether-lands）以團隊成果而非個人成果來定義工作，以此吸引員工。它的組織“構建模塊”是由營銷專家、

22、產品和商業專家、用戶體驗設計師、數據分析師和IT工程師組成的多學科團隊，所有人都為共同的目標而努力。重新思考工作：減少不必要的工作面臨員工流失時，許多公司會直接讓剩余員工用更少的錢做更多的事。一個經歷了連續8次視頻會議的人，無法保證工作效率和工作質量。這可能是因為很多公司的日常工作并非必要，或不是至關重要。領導者們應該重新審視各項工作活動，區分輕重緩急，并設法減少不必要的工作。18將工作重點轉移到高價值工作上可以讓員工更投入。為實現這一目標，企業正在加大AI和ML軟件和技術的使用力度。根據我們的調查，在過去18個月內，超過四分之一的受訪者已經在他們的組織中全面部署了五種以上的AI應用程序。根據

23、2021年的一項研究，62%的金融從業者正使用數字勞動力（軟件機器人）執行數據分類、數據輸入、標記和任務管理等事務。新冠疫情迫使企業提升應變能力。80%的受訪者認為，疫情加速了他們的組織從傳統IT向“一切即服務（Every-as-a-service）（XaaS）”轉變。2021年初，德勤(Deloitte)和財富(Fortune)對首席執行官們（CEO）進行了調查，了解他們在疫情期間的領導力，85%的人表示，他們的組織在危機期間顯著加快了數字化轉型。美國聯合包裹運送服務公司（UPS）已將季度招聘流程從兩周縮短至30分鐘，讓求職者在線提交申請文件，并省略面試環節。求職者可能在申請后的一兩天內就能

24、收到錄用通知。在過去的三年里，約有三分之一從事季節性包裹處理工作的人后來被安排在固定職位上。日本最大的銀行三菱日聯金融集團（Mitsubishi UFJ Financial Group）安裝了機器人掃描儀，數字化存儲數百萬份文件，以便快速驗證客戶的身份。這些機器通過AI控制臂讀取文件內容，提高文件備份效率。從“大離職潮”到“重新構想”工作|重新構想工作方式 19重新架構工作：以不同的方式利用技術增強人的能力組織在利用技術來賦能員工（如保險承保人或理賠員）方面取得了很大進展。技術帶來新的機會：公司可以進一步利用技術來開拓新業務，為客戶提供更大的價值，并且為員工賦予工作的意義。這意味著提升人的工作

25、方式，讓人機協作真正釋放員工的潛力。蘇黎世保險集團（The Zurich Insurance Group）利用智能眼鏡協助現場理算師，實時記錄工作進度、并協助遠程專家會議和現場規劃。近80%的高管表示，他們的公司已經實施了部分機械流程自動化。Farmers Insurance使用數字機器人來協助現場巨災索賠處理和非巨災財產檢查，提高了工作安全性和效率。雪佛龍（Chevron）工廠的工人使用高科技眼鏡作為全息計算機，遠程員工們可以視頻通話，不去現場也能實時評估工廠現狀。從“大離職潮”到“重新構想”工作|重新構想工作方式20重新塑造 勞動力從“大離職潮”到“重新構想”工作|重新塑造勞動力如今，激勵

26、現有員工是每個領導者的首要任務，這意味著重新思考和設計現有人才模式，支持員工新的職業發展路徑。在勞動力市場緊缺的情況下，企業可能需要通過廣撒網、降低準入門檻來擴大人才庫。從非對口市場 挖掘人才若是線上招聘渠道無法帶來人才流入，那就探索其他的人才來源。三家香港保險代理公司聘用了前空乘人員和航空公司地勤人員，因為他們具有與客戶打交道的經驗，這使得人壽保險銷售增長了25%。關注神經多元化人群。據估計，每六個人中就有一個人具有某種神經多元化癥狀，這一人群的失業率高達80%。一家領先的全球金融服務機構開展了一項名為“工作中的自閉癥”項目，在不同的崗位角色上，具有某種神經多元特征的員工比正常同事多完成了4

27、8%140%的工作。波音公司（Boeing）與梅薩社區學院（Mesa Community College）合作，指導學生如何組裝和測試制造飛機中的“核心部件”。21充分利用勞動力群體中各年齡層的勞動力，以確保合適的人做合適的事企業重新思考工作模式，意味著重新考慮勞動力構成和人才引進模式。企業采納更廣泛的用工模式例如按需引進合同工或臨時工。領導者們應該重新審視招聘流程，利用新的招聘工具，如人工智能篩選或點擊招聘（click-to-hire）。并非所有的全職崗位都需要由全職員工擔任，組織應該考慮用其他員工擔任高級職位和更具戰略性的職位。在聯合利華（Unilever），截至2020年底，內部釋放了5

28、0萬小時的勞動力工作時長。美體小鋪（The Body Shop）采取公開招聘方式為物流中心招聘臨時工，這提高了員工留存率，并減少使用外部招聘機構。從“大離職潮”到“重新構想”工作|重新塑造勞動力22為現有工人創造 新的機會當領導者招聘新員工時，也不能忽視仍在組織中的人，這些人需要兼任離職員工的工作，承受著雙重壓力。在工作職能不斷變化的情況下，需要給予員工時間、資源和支持。企業可以通過擴大內部晉升和流動機會、提供新的學習以及輪崗機會來滿足員工需求?；萜眨℉ewlett Packard）旗下的MphasiS 推出了名為“回家（Homecoming）”的項目，雇用近期離職的員工。該項目旨在是召回有經

29、驗的老員工，他們能更快適應工作并創造價值。凱悅（Hyatt）客房部員工的平均工作年限超過12年。因為該公司實行內部晉升，從現有員工中選拔領導候選人。從“大離職潮”到“重新構想”工作|重新塑造勞動力23提升勞動力的 技能水平組織必須解決遠程和混合辦公模式給員工學習帶來的障礙。公司應該認識到代際、地點和技術對員工的學習方式起著重要作用。關鍵是要發現學習過程的不足，并為培養員工提供針對性的解決方案。重視學習的價值。事實上，德勤對工作方式調查發現，68%的人認為在工作中的學習能力對于創造最佳工作環境至關重要。但是，企業在培養員工的技能提升方面做得足夠好嗎?55%的勞動者認為他們的組織有明確的項目來培養

30、員工，幫助其適應遠程和混合辦公模式；但是只有35%的首席高管們同意這一觀點，兩者在工作效率上存在差距。萬事達卡（Mastercard）充分利用內部人才資源，根據員工能力和想法配置導師，而非單純根據資歷配對，成功創造協作平臺，促進員工發展。谷歌（Google）為其內部員工、專業人員以及外部組織提供了多種多樣的培訓機會。技能提升和再培訓計劃由“谷歌人對谷歌人（g2g）”志愿者社區負責，志愿者設計培訓課程指導并監督學員。星巴克大學成長計劃（Starbucks College Achievement Plan）為員工提供了100%的學費覆蓋。他們設計專有課程和電子學習項目，如星巴克體驗和輪班監督，從而

31、提高了勞動力的能力。從“大離職潮”到“重新構想”工作|重新塑造勞動力24重新構想工作場所工作場所不只是人們工作的環境。它體現了組織決策流程、企業文化和團隊合作。事實證明，給予員工更多的決策權是實施新技術、建立信任感和組織賦能的有效手段。遠程和混合工作模式在疫情前就已經普及。經過兩年多的發展，線下工作場所的意義不復當初，但它仍然是企業的重要資產。革新并共同創造 辦公空間組織需要與員工合作，共同創造新的“虛擬”工作場所，有效影響企業策略和文化，并提高員工積極性和客戶體驗。值得注意的是，66%的決策者正在考慮重新設計辦公場所，以便適應混合式工作環境的需求。谷歌在辦公室重新設計中涵蓋了“Team Po

32、ds”而非辦公桌椅、“篝火（Campfire）”會議室，以及一個以草地和原木地板構成的“Charleston”戶外工作區。英國石油公司（British Petrole-um）已經將全球2.5萬名員工轉向混合辦公模式，辦公室和居家辦公的比例為60：40。隨著時間的推移，該公司將會“改變和重新配置”辦公室來支持員工，為會議和討論創造靈活的環境。2022年，微軟（Microsoft）推出了一項名為“Mesh for Microsoft Teams”的混合現實方案，允許不同地點的用戶合作和共享全息體驗。從“大離職潮”到“重新構想”工作|重新構想工作場所25改進數字化工作場所遠程工作模式將持續進行，領導

33、者需要考慮員工在數字化工作場景中需要什么樣的工具和資源來提高工作效率、投入度和積極性。目的在于建立一個團結的、有凝聚力的數字化工作空間，以人為本進行設計并不斷更新迭代。如今，大量遠程工作的員工（43%）和混合辦公的員工（44%）表示合作不暢，線上溝通的參與感降低。然而，只有27%的組織開發了遠程協作會議工具。領導者應該明確線下工作的目的，制定線下會議的指導方針，確定線上線下混合會議的規范，并思考如何推動會議成功。我們的研究表明，員工數字化經驗排名前四分之一和后四分之一的公司，盈利能力相差25%。研究顯示，52%的員工愿意在元宇宙中使用數字沉浸式空間進行會議或團隊合作，47%的員工愿意在下一年的

34、會議中以虛擬形象展示自己。Meta公司計劃在歐洲雇傭1萬人來建立元宇宙。澳大利亞的礦業公司正在轉向使用AR/VR游戲化的模擬技術來培訓學生。明年，超過57所澳大利亞中小學將嘗試新的網絡游戲，讓人們意識到澳大利亞礦業中的技術發展趨勢。從“大離職潮”到“重新構想”工作|重新構想工作場所26加倍重視文化與合作雖然大部分工作都可以遠程完成，但員工們仍然需要線下見面和交流。根據我們的調查，60%的受訪者（首席高管、經理和個人工作者）表示人際關系有所下降。62%的個人工作者表示在虛擬/混合的環境中工作，同事們的參與感降低。43%的領導者表示，在遠程和混合的工作中，建立連接感是最大的挑戰。組織在認同和包容員

35、工的個人品質、愛好和需求方面取得了進展。當所有人都適應混合的工作環境后，就有機會把人們集中在一起（無論是線上或者線下）進行團隊合作。如果實施順利，工作場所可以為員工與同事和客戶的合作提供便利。美國銀行（Bank of America）是第一家推出虛擬培訓的金融服務公司，鼓勵員工培養多項技能：包括模擬客戶互動來響應客戶的需求。這家公司使用技術來吸引和聯系員工。ServiceNow公司以其“友情文化”而聞名，并在有意培養包容性。比如為新員工舉辦卡拉OK、保齡球和棒球比賽等團建活動，為新客戶烘焙蛋糕等，ServiceNow堅信需要圍繞員工和客戶的個人興趣來塑造文化。從“大離職潮”到“重新構想”工作|

36、重新構想工作場所27結論：歡迎回家 合理重構工作場所，將危機轉化成發展機遇。正如某些學者所說：當前大離職潮只是暫時的商業周期波動，可能很快就會結束。組織可以順其自然，在局勢穩定前，用更少的投入做更多的事。但疫情給予我們所有人反思和回顧的機會，每個人都在重振旗鼓，朝著新的目標前進。我們相信，領導者們能抓住機會對勞動力和工作場所進行改革，重新審視和反思工作是如何完成、在哪里完成、由誰（或機器）完成以及為什么要完成。從長遠來看，利用這段時間重新構想勞動力、工作場所和工作本身的組織，未來將迎來更長遠的發展。從“大離職潮”到“重新構想”工作|結論28顏蓉德勤管理咨詢中國人力資本事業群總裁電子郵箱： 劉斌

37、德勤管理咨詢中國 合伙人電子郵箱：花磊德勤管理咨詢中國 合伙人電子郵箱：劉云婷德勤管理咨詢中國 副總監電子郵箱：呼健德勤管理咨詢中國 總監電子郵箱：中國聯系人從“大離職潮”到“重新構想”工作|中國聯系人29辦事處地址合肥安徽省合肥市蜀山區潛山路111號華潤大廈A座1506單元郵政編碼：230022電話：+86 551 6585 5927傳真：+86 551 6585 5687香港香港金鐘道88號太古廣場一座35樓電話：+852 2852 1600傳真：+852 2541 1911濟南濟南市市中區二環南路6636號中海廣場28層2802-2804單元郵政編碼：250000電話：+86 531 8

38、973 5800傳真：+86 531 8973 5811澳門澳門殷皇子大馬路43-53A號澳門廣場19樓H-L座電話：+853 2871 2998傳真：+853 2871 3033南昌南昌市紅谷灘區綠茵路129號聯發廣場寫字樓41層08-09室郵政編碼：330038電話：+86 791 8387 1177南京南京市建鄴區江東中路347號國金中心辦公樓一期40層郵政編碼：210019電話：+86 25 5790 8880傳真：+86 25 8691 8776寧波寧波市海曙區和義路168號萬豪中心1702室郵政編碼:315000電話：+86 574 8768 3928傳真：+86 574 8707

39、 4131三亞海南省三亞市吉陽區新風街279號藍海華庭（三亞華夏保險中心）16層 郵政編碼：572099電話：+86 898 8861 5558傳真：+86 898 8861 0723上海上海市延安東路222號外灘中心30樓郵政編碼：200002電話：+86 21 6141 8888傳真：+86 21 6335 0003沈陽沈陽市沈河區青年大街1-1號沈陽市府恒隆廣場辦公樓1座3605-3606單元郵政編碼：110063電話：+86 24 6785 4068傳真：+86 24 6785 4067深圳深圳市深南東路5001號華潤大廈9樓郵政編碼：518010電話：+86 755 8246 325

40、5傳真：+86 755 8246 3186蘇州蘇州市工業園區蘇繡路58號 蘇州中心廣場58幢A座24層郵政編碼：215021電話:+86 512 6289 1238傳真:+86 512 6762 3338/3318天津天津市和平區南京路183號天津世紀都會商廈45層郵政編碼：300051電話：+86 22 2320 6688傳真：+86 22 8312 6099武漢武漢市江漢區建設大道568號新世界國貿大廈49層01室郵政編碼：430000電話：+86 27 8538 2222傳真：+86 27 8526 7032廈門廈門市思明區鷺江道8號國際銀行大廈26樓E單元郵政編碼：361001電話：+

41、86 592 2107 298傳真：+86 592 2107 259西安西安市高新區唐延路11號西安國壽金融中心3003單元郵政編碼：710075電話：+86 29 8114 0201傳真：+86 29 8114 0205鄭州鄭州市金水東路51號楷林中心8座5A10 郵政編碼：450018電話：+86 371 8897 3700傳真：+86 371 8897 3710北京北京市朝陽區針織路23號樓國壽金融中心12層郵政編碼：100026電話：+86 10 8520 7788傳真：+86 10 6508 8781長沙長沙市開福區芙蓉北路一段109號華創國際廣場3號棟20樓郵政編碼：410008電

42、話：+86 731 8522 8790傳真：+86 731 8522 8230成都成都市高新區交子大道365號中海國際中心F座17層郵政編碼：610041電話：+86 28 6789 8188傳真：+86 28 6317 3500重慶重慶市渝中區民族路188號環球金融中心43層郵政編碼：400010電話：+86 23 8823 1888傳真：+86 23 8857 0978大連大連市中山路147號申貿大廈15樓郵政編碼：116011電話：+86 411 8371 2888傳真：+86 411 8360 3297廣州廣州市珠江東路28號越秀金融大廈26樓郵政編碼：510623電話：+86 20

43、8396 9228傳真：+86 20 3888 0121杭州杭州市上城區飛云江路9號贊成中心東樓1206室郵政編碼：310008電話：+86 571 8972 7688傳真：+86 571 8779 7915哈爾濱哈爾濱市南崗區長江路368號開發區管理大廈1618室郵政編碼：150090電話：+86 451 8586 0060傳真：+86 451 8586 0056關于德勤德勤中國是一家立足本土、連接全球的綜合性專業服務機構，由德勤中國的合伙人共同擁有，始終服務于中國改革開放和經濟建設的前沿。我們的辦公室遍布中國30個城市，現有超過2萬名專業人才，向客戶提供審計及鑒證、管理咨詢、財務咨詢、風險

44、咨詢、稅務與商務咨詢等全球領先的一站式專業服務。我們誠信為本，堅守質量，勇于創新，以卓越的專業能力、豐富的行業洞察和智慧的技術解決方案，助力各行各業的客戶與合作伙伴把握機遇，應對挑戰，實現世界一流的高質量發展目標。德勤品牌始于1845年，其中文名稱“德勤于1978年起用，寓意“敬德修業，業精于勤。德勤專業網絡的成員機構遍布150多個國家或地區，以“因我不同，成就不凡為宗旨，為資本市場增強公眾信任，為客戶轉型升級賦能，為人才激活迎接未來的能力，為更繁榮的經濟、更公平的社會和可持續的世界而開拓前行。Deloitte（“德勤）泛指一家或多家德勤有限公司，以及其全球成員所網絡和它們的關聯機構（統稱為“德勤組織）。德勤有限公司（又稱“德勤全球）及其每一家成員所和它們的關聯機構均為具有獨立法律地位的法律實體，相互之間不因第三方而承擔任何責任或約束對方。德勤有限公司及其每一家成員所和它們的關聯機構僅對自身行為承擔責任，而對相互的行為不承擔任何法律責任。德勤有限公司并不向客戶提供服務。德勤亞太有限公司（即一家擔保有限公司）是德勤有限公司的成員所。德勤亞太有限公司的每一家成員及其關聯機構均為具有獨立法律地位的法律實體，在亞太地區超過100座城市提供專業服務。請參閱http:/