貝恩&阿里：擁抱中國新零售報告(24頁)（附免費下載鏈接）

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阿里巴巴創始人馬云所設想的“新零售”時代已經開始在中國嶄露頭角，這種方式可以為那些果斷而系統地采取行動，同時使其他人落后的消費品公司帶來巨大收益。在2016年，馬云預測將在一個充滿活力的新型零售世界中實現離線，在線和物流的無縫合并?，F在，他的愿景可以在全中國數百萬的母嬰店中看到，它們正在為電子商務的訂購和交付站點帶來新的生機。在赫馬這樣的蓬勃發展的食品交付平臺上，它實現了超過一半的在線訂單。你可以在中國無處不在的移動支付中看到它。中國消費者使用手機的支付比美國消費者多60倍。（原文來自皮匠網，關注“三個皮匠”微信公眾號，回復“中國新零售”獲取下載鏈接）

通過領先的技術，新零售為品牌創造了必要條件。阿里巴巴首席執行官張丹在致投資者的一封信中總結了這一挑戰，他表示企業必須使用大數據分析重新定義傳統的零售業核心要素 - 消費者，商品和商店 - 以及這些要素之間的關系以升級當前格式并創建新的零售場合。

事實上，以天貓為代表的中國電子商務平臺正在不斷發展，以建立新的零售基礎設施，從而為品牌提供數據支持。領先的品牌正在利用新零售的興起來構建新的以消費者為中心的模式，同時創造更高效的運營。Mondelez，Friso，EstéeLauder和Bestseller等多個品牌正引領著塑造未來零售業的領導地位?？紤]開拓者如何重新構想這些核心元素及其中的關系。

對于初學者來說，人們不再僅僅被視為消費者。最具前瞻性的品牌也將他們視為合作社的角色。過去，消費者洞察力相對有限，品牌確定目標消費者并確定其需求就足夠了?，F在，擁有全面和動態的品牌，品牌有了新的使命，比如尋找刺激消費者需求的方法，識別相似的消費者，并將消費者轉化為有效共享品牌的品牌大使。

此外，產品正在從商品推進，成為消費過程的一部分，以及綜合消費者體驗。隨著舊的企業對消費者模式從滿足大眾需求的簡單目標演變為消費者數據激發的個性化產品和交付的世界，最好的品牌正在決定如何將產品集成到整體的客戶體驗中 - 其中不包括只有購物，但了解產品，使用它并推薦它。

此外，商店已經從僅在線或僅離線擴展到完全集成的無縫全渠道消費者體驗。人們可以在享受內容的同時購物，或者花時間在社交網絡上購物，例如商店或電子商務平臺。品牌正在創造超越時間和地點限制的場合。

獲獎品牌正在采取六個步驟重塑未來，充分利用新零售。

第1步：確定以客戶為中心模式的新治理原則

最好的品牌將客戶置于業務的核心地位，充分考慮從意識到采購到推介的端到端客戶體驗。此外，他們承諾將數據和智能技術嵌入其運營中，打破組織內部的數據孤島，實現跨功能互連，并擴大與更廣泛的生態系統的聯系。

第二步：在研發和供應鏈上開發新的靈活性和效率

我們看到最好的公司正在改變他們的業務，以便利用零售業的新現實，并在這個過程中提高這些業務的效率。這些品牌使用真實，全面和及時的消費者理解來優化研發和供應鏈。在研發方面，他們適應更短的周期，同時在產品開發過程中直接與消費者接觸 - 盡早且經常。這些品牌使供應鏈具有足夠的靈活性，以適應實時一線銷售業績以及人工智能，物聯網，區塊鏈和其他新興技術帶來的更準確的估算。在中國銷售的公司處于使用智能技術這一運動的最前沿。

第3步：重新設計新零售的營銷和消費者管理

包含購買，支付，交付和所有其他客戶接觸點的數字生態系統提供了隨時隨地接觸消費者的機會。在線成為與消費者互動，收集數據并獲得洞察力的閉環，可幫助品牌在適當的客戶接觸點開發和提供個性化的營銷信息，不斷完善他們學習的內容以及他們的市場營銷方式。這是哲學的轉變，將營銷從品牌費用變為品牌資產。

步驟4：現代化路線到市場和零售業態

在“老零售”中，多層分銷網絡包含許多痛點。成本很高，品牌對銷售的控制或透明度有限?，F在，領先品牌正在使用簡化的電子上市路線模型替換那些舊網絡，這些模型可幫助他們以更少的等級降低成本，擴大覆蓋范圍，實時查看庫存和銷售數據，同時改進銷售點和渠道關系。分銷的變化也使得品牌能夠引入有針對性的零售業態，從而降低通信成本，同時提高SKU的生產力。他們可以為類似的商店定制消息傳遞，并依靠銷售數據中產生的消費者洞察來優化零售店內的產品組合。商店新的主要角色：收集消費者數據。

第5步：轉變數字化的組織和運營模式

如果不重新設計組織以充分利用新零售的能力，這些運營變化將不會產生足夠的結果。獲獎者明白需要組織數據。例如，組織結構需要允許功能之間以及離線和在線平臺之間的無縫協調。數字時代的成功需要跨職能的市場營銷，銷售，消費者參與和數據分析工作。另一個重要考慮：協調不同品牌之間的資源。

第6步：投資于新技術開發

新技術讓品牌有機會提升運營效率，因為它們提供更好的客戶體驗。但是，企業需要采取系統化的方法來選擇不斷發展的改進決策和連接業務運營的選項。作為在這個新的零售世界中領先競爭對手的第一大舉措，品牌應評估其當前的數字化狀態（他們的“出發點”），為其數字化轉型（“到達點”）和拼寫設定明確的目標制定清晰的路線圖和實施計劃。

隨著新零售業的扎根，那些蓬勃發展的品牌將承認，他們今天所做的改變 - 他們開發的新功能和他們設計的運營模式 - 將在一年之后幫助他們。新零售業務正在進行中，要求品牌不斷改進和重塑自己的新場合，新格局以及明確定義明天零售業的新思路。

介紹新零售

自從阿里巴巴創始人馬云引入“新零售”這個詞來描述未來，在線，離線和物流將合并創造一個充滿活力的新零售時代，感覺就像是十年。

現實情況是，他最近在2016年創造了這個名字。他預測的變化如此迅速而如此戲劇性地到來，以至于每個月似乎都會帶來一個關于零售業到處都會是什么樣的大新預覽，因為中國將其余的步伐放在了其他地方世界的。事實上，數百萬的母嬰店現在已經成為電子商務的訂購和交付站點，像赫馬這樣的食品交付平臺在線訂購了一半以上的訂單，移動支付也增加到了超過60倍于美國的水平，無論零售走向何方，中國已經在那里（見圖1）。

對于希望在中國銷售的品牌來說，生存意味著在競爭對手之前同時迅速地占領這個未來，無論是在位的還是數位精明的新貴。僅僅跟上就不夠了。即使他們徹底改變了參與規則，品牌也必須走在前面并幫助塑造巨大的變化。在致投資者的一封信中，阿里巴巴首席執行官張丹丹總結了這一挑戰，他呼吁使用大數據分析重新定義零售業的傳統核心元素 - 消費者，商品和商店 - 以及這些元素之間的關系以升級當前格式并創建新的零售場合。

以天貓為代表的中國電子商務平臺正在發展，以建立新的零售基礎設施，為品牌提供數據支持。領先的品牌正在利用新零售的興起來構建新的以消費者為中心的模式，同時創造更高效的運營。

考慮最好的品牌響應的基本變化和方式（參見圖2）。

消費者。人們不再僅僅被視為消費者。最具前瞻性的品牌也將他們視為合作社的角色。過去，消費者洞察力相對有限，品牌確定目標消費者并確定其需求就足夠了?，F在，擁有全面和動態的品牌，品牌有了新的使命，比如尋找刺激消費者需求的方式，識別相似的消費者，并將消費者轉變為有效共享品牌的品牌大使。歡迎來到C2B（消費者對企業）時代。

商品。產品從商品推進到成為消費過程和綜合消費體驗的一部分。隨著舊的企業對消費者模式從滿足大眾需求的簡單目標演變為消費者數據激發的個性化產品和交付世界，最好的品牌正在決定如何將產品集成到整體的客戶體驗中：不僅是購物還要學習產品，使用它，在社交媒體上討論并推薦它。

商店。商店已經從僅在線或僅離線擴展到完全集成的無縫全渠道消費者體驗。人們可以在享受內容的同時購物，或者花時間在社交網絡上購物，例如商店或電子商務平臺。創造超越時間和地點限制的場合是獲獎品牌取得進展的新舉措。

品牌應該如何改變以充分利用新零售？

根據我們的經驗，一些品牌在新零售業贏得更強的競爭地位。這些公司采取系統的方法，涵蓋了六個明確定義的步驟。

第1步：確定以客戶為中心模式的新治理原則

最好的品牌重新定義了消費者，商品和門店之間的關系，這種方式充分利用了他們的經營，同時加強了經營模式和開發新技術的能力等基本要素（見圖3和圖4）。這首先是承認并采取新零售業務的兩項原則。他們將客戶置于經營的中心，充分考慮從意識到購買到推介的端到端客戶體驗。此外，他們承諾將數據和智能技術嵌入到其運營中，打破組織內部的數據孤島，進行跨功能互聯，并擴大與更廣泛的生態系統的聯系。過去，他們可能使用內部CRM數據來為研發和生產，市場營銷和銷售等領域的業務決策提供信息?，F在，他們通過外部合作伙伴不斷完善數據并擴展數據源，參與測試和學習練習，以開發更廣泛，更深入，不斷變化的消費者見解并采取行動。他們建立了一個雙向閉環，以連接內部和外部數據，以實現更明智的業務決策。

第二步：在研發和供應鏈上開發新的靈活性和效率

新零售對品牌運營的每個角落都產生了重大影響。隨著消費者需求變得更加多元化，如果現有的研發和供應鏈戰略保持不變，潛在的消費群體將會縮小。我們看到最好的公司正在改變這些業務，以利用零售業的新現實，并在這個過程中提高效率。這些品牌使用真實，全面和及時的消費者理解來優化研發和供應鏈（見圖5和圖6）。例如，當他們提供個性化的產品和服務時，他們會適應更短的研發周期。開創性公司還采取交互式方法進行研發，以便根據實時消費者行為及時更改設計和規劃。重要的是，他們將消費者視為R＆品牌的定制模式要求其研發能力和供應鏈具有不同程度的復雜性。例如，有可能創建一個產品組合，在現有供應鏈中幾乎不需要改變。在允許顧客為其左右腳選擇稍微不同的鞋子尺寸時，或者為生日或婚禮提供個性化的葡萄酒標簽時，情況就是如此。然而，當一家公司將消費者想法融入生產過程中時，供應鏈變得更加復雜 - 例如，使他們能夠個性化外包裝的顏色。當企業根據消費者需求制造產品時，復雜程度最高的是依賴消費者參與整個過程，從構思，研發到營銷和銷售。

第3步：重新設計新零售的營銷和消費者管理

新零售也改變了營銷和消費者管理的游戲。包含購買，支付，交付和所有其他客戶接觸點的數字生態系統提供了隨時隨地接觸消費者的機會。這就是為什么贏得品牌擴大了數字營銷的視野。對他們來說，在線并不僅限于銷售渠道; 相反，它將成為以消費者為中心的解鎖業務潛力的閉環（參見圖9）。當消費者使用應用程序來哄抬出租車或處理付款時，這些公司收集數據。他們整合了在線和離線數據，將客戶在線瀏覽的類別，對數字營銷的反應，以及實體店鋪的訪問頻率以及他們通常在該網站上花費的金額等所有內容進行整合。從這些交易組合中，品牌獲得洞察力，幫助他們在適當的客戶接觸點開發和提供個性化的營銷信息，不斷改進他們學習的內容以及他們的市場營銷方式。這是哲學上的一次重大轉變，將營銷從品牌費用變為品牌資產。

第4步：現代化路線到市場和零售業態

新零售店正在重新分配分銷和零售業態。

讓我們從分配開始。在古老而痛苦的多層次網絡下，商店 - 特別是傳統貿易 - 控制力和透明度有限; 缺乏有意義的數據，并且由于有限的渠道滲透，分銷成本很高?？紤]傳統的分銷路徑：一個品牌銷售給省，市，縣一級的多個級別的批發商和分銷商，而這些批發商和分銷商則提供當地的母子店。除了所需的許多換手，每個階段的加價以及消費者行為缺乏透明度之外，任何一家分銷商可能只向這些小商店提供有限的SKU（以及大多數本地品牌）。近年來，這個陳舊的體系開始感受到中國增長放緩的壓力，許多分銷商退出了這個行業。

第5步：轉變數字化的組織和運營模式

圍繞客戶和數據構建框架和運營對希望掌握新零售業的品牌至關重要。然而，如果不重新設計組織以充分利用新零售的力量，那么這些重大舉措就不會產生足夠的結果。許多品牌進入新零售時代，不僅因為獲取和分析數據的能力有限，而且因為組織結構和運營模式，使得難以分享數據并從中獲取洞察力。獲獎者理解需要專注于組織數據。

其中最重要的考慮因素是：組織結構必須允許功能之間的無縫協調，這是傳統組織很少適應的?？紤]到目前許多模型對營銷和電子商務使用不同的關鍵績效指標，而報告線不支持關于營銷，銷售，消費者參與和數據分析的跨職能工作。線下渠道和電子商務平臺之間往往協調不足，導致潛在的權衡和沖突。此外，通常很少關注跨不同品牌的資源協調問題。

第6步：投資于新技術開發

新技術為品牌提供了提升運營效率的機會，因為它們提供了更好的客戶體驗（參見圖17）。今天和明天，當企業制定新技術的游戲計劃時，企業面臨著許多挑戰，他們選擇不斷發展的改進決策和連接業務運營的選項。例如，一家打算提升其研發和供應鏈能力的品牌可以通過AI來獲得更準確的需求，生產和供應預測。它可以依靠物聯網來識別和跟蹤貨物的實時狀態或遠程管理設備。它可以部署增強現實或虛擬現實來與消費者一起進行樣品測試，以基于實時反饋來升級產品。它可以使用機器人執行手動工廠任務，或開創使用無人機進行交付和取件。

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