星巴克的競爭力分析，和COSTA營銷差異介紹

2021-07-14 11:19:11 作者：X-iao 5292

1、星巴克的競爭力分析

星巴克競爭力主要有三大構建路徑，其分別是品牌力、產品力和渠道力等，詳細介紹如下分析：

(1)品牌力

先發優勢:星巴克1971年成立、1992年上市，1996年開拓海外市場、1999年進入中國大陸。進入新市場公司優先進駐最繁華的城市，后以輻射式的開店模式加密下沉到二三線城市。

傳輸新的體驗與生活方式:星巴克更注重咖啡文化培育和價值觀輸出，例女延伸出°第三空間的概念,創造商務接洽、朋友閑聊等場景布局，以差異化實現獨特的品牌價值。

打造豐富與友好的品牌形象:每年圣誕節限量版咖啡杯、牛年舞獅招財吸管杯和2021年推出的"貓咪探頭杯”及小蜜蜂咖啡杯"等;在新入駐城市通常會將開業當天的部分收入捐贈慈善機構，向公眾傳達了社會責任的好品牌形象。

構建高粘性的會員體系實現高市占率:公司2020財年總收入235億美元，星享卡使用達103.7億美元、占比44%，用戶粘性極高;星巴克現已成為人們追逐的永恒經典，在美國的市占率為35%+、在中國的市占率為25%+。

(2)產品力

產品創新:以手工濃咖啡起步，1995年推出星冰樂并推陳出新，2016年在中國大陸推出冰搖系列茶飲，2017年致力于氣致冷催咖啡，2019年在全球首推新品類“玩味冰調”系列;每進入一個新地區主動尋求咖啡文化與當地文化的融合點來推陳出新。

供應鏈保障:利用完整的評量系統和數據庫精準管理供應商并降低成本;建立9個咖啡種植者中心更多參與到上游產業鏈、確?？Х榷狗€定的高品質。

服務體驗提升:優化咖啡制作管理，門店現磨咖啡豆每30分鐘更換一次;出告非核心業務專注咖啡主業，注重對員工進行咖啡知識和服務水平培訓。

(3)渠道力

持續市場擴張:截至2020財年門店總數32660家、其中直營門店16637家;直營中國際市場從1996年至今有6528家，其中中國從1999年至今有4704家;中國地區1999-2003年授權經營、2003-2006年回收合資公司股權、2007年全面直營。

有利區位與低租金:重視有效人流、中高端客戶群、集中式開店、物業商圈穩定成熟等，選址多集中在核心商業區、區域商業中心、高端寫字樓住宅區及交通樞紐;“星巴克效應"給公司帶來較強的議價能力，包括長租期、低租金甚至排他條款等。

星巴克競爭力構建路徑

2、星巴克和COSTA營銷差異介紹

星巴克和COSTA營銷差異主要有四個方面，分別是產品品類、店面坪效、會員制度和用戶線上體驗等，其詳細介紹如下：

(1)星巴克

產品品類：產品創斷速度較快，幾乎每個季節都會推出新品爆款。為了迎合不同市場的口味，產品設計不局限于咖啡臭飲品，茶飲、創新型咖啡及各式各樣的點心均有,更有自創、聯名的各種品牌周邊產品，可以滿足消費者的多樣性需求。

店面坪效：無論堂食還是外帶、飲品還是甜品均用紙質包裝，方便顧客隨時攜帶,倡導一種拿到就走的消費形式，方便清理也提高坪效。

會員制度：星巴克無積分制度，有實體卡和電子卡兩種會員注冊形式，電子卡可通過手機APP登錄使用，清費者可在APP內直接下單白取或者配送。金卡福利:周年免費券，生日免費券，一次性買三杯送一張免費券，累計十次消費送一張免費券。

用戶線上體驗：星巴克的官方網站設計較為簡約美觀，風格更現代化，并且連接了會員系統，顧客可在其官網上注冊、登錄及管理自己的星享俱樂部會員賬戶，操作也比較簡單，使網站也可作為增加用戶粘性的另一途徑。

(2)COSTA

產品品類：COSTA萊單中主打傳統的咖啡，產品創新和季節限定單品也都是主要以咖啡為基底,雖然大多咖啡愛好者認為COSTA的咖啡飲品相較于星巴克更符合傳統咖啡的定義，品質和口感也更純正，但是因為其不夠本土化，萊單更新不頻繁，不能及時抓住消費者流行的口味。

店面坪效：為堂食的顧客提供陶瓷碗盤，咖啡飲品也通過陶瓷或玻璃杯作為容器。COSTA這一設定使其顧客的體驗感相較于星巴克更舒適和高級，但降低了坪效,清理更加繁瑣。

會員制度：COSTA只有實體會員卡，在中國市場沒有開發手機會員APP，有積分制度:消費1決錢積1分，20積分抵1塊錢店內消費，但必須全積分消費，按30塊錢一杯算，買20杯可以送一杯。金卡福利是:生日免費券，軍計買八杯送一杯免費券。

用戶線上體驗：COSTA的官方網站頁面設計和風格比校傳統,網站的功能主要偏向于像顧客介紹公司、產品、新聞、店面位置和招聘，互動性較少,顧客在上面停留操作的時間不多。

星巴克和COSTA營銷差異介紹

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